1、某高速地产集团有限公司 全面预算管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条 为推行某高速地产集团有限公司（以下简称“地 产 集团”）全面预算管理工作，建立健全全面预算管理体系，实现 资源优化配置，完善内部控制机制，提升经营管理水平，根据安 徽省省属企业全面预算管理暂行办法和安徽省高速公路控股集 团有限公司（以下简称“集团公司”）预算管理办法相关规定，结 合地产集团实际，特制定本办法。 第二条 本办法适用于地产集团及其控股子公司。地产集团 参股公司可参照执行（以下统称“下属企业” ） 。 第三条 全面预算是按照地产集团发展规划和战略目标， 在 对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反2、 映 预算期内生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。 第四条 全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、 调整、考核及监督等管理活动的总称。全面预算管理作为一种全 方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，是对各种资源 和经营行为进行全面控制的综合管理系统。 第五条 全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由 此 编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算也称年度预 算， 是指预算期为每个会计年度月日至月日的预 算，年 度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算。长期预算也称 项目整体预算，是指开发的房地产项目在整个项目运营周期内的 规 划性预算，长期预算是制订短期预算的重要3、依据，长期预算需 要分 解落实到年度预算，通过年度预算的执行实现项目整体的预 算目 标。 第六条 地产集团实施全面预算管理应遵循以下原则： （一） “现金为王，效益为重”原则； （二）以地产集团发展战略为导向，围绕经营目标实施； （三）全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； （四）统筹安排，科学合理，效率效益，综合平衡； （五）量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效； （六）细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第七条 各下属企业应建立健全全面预算管理工作组织， 制 定符合本企业特点的全面预算管理制度，确保对全面预算各个环 节 的有效管理和监控。 第八条 地产集团本部及下属企业各4、职能部门应当加强预 算 管理各项基础工作，建立和完善定额、价格、计量等各项基础资 料 数据库，细化控制标准和控制程序，实现对业务数据的有效采 集和 规范处理。 第九条 地产集团依据本办法对下属企业全面预算编制、 报 告及执行工作进行监督管理，指导、督促、检查、考核下属企业 全 面预算管理工作。 第二章第二章 预算管理组织机构预算管理组织机构 第十条 全面预算管理的组织机构包括董事会、预算领导 小 组、预算管理办公室及预算执行单位。 第十一条 地产集团董事会是全面预算管理的最高决策机 构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环 境、 经营计划等因素审议、批准房地产项目整体预算草案、5、年度 预算草 案及其调整草案。 第十二条 地产集团预算管理工作领导小组是实施公司全 面 预算的最高管理机构。 预算管理工作领导小组在董事会领导和授权下，决定和处理 全 面预算管理的重大事宜，主要履行以下职责： （一）制定颁布地产集团全面预算管理制度； （二）根据地产集团战略规划和年度经营目标，研究拟定预 算 目标； （三）审核地产集团全面预算方案和全面预算调整方案； （四）协调解决地产集团全面预算编制和执行中的重大问题； （五）根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。 第十三条 地产集团预算管理办公室是预算管理领导小组 的 执行机构，预算管理办公室设在地产集团财务部，成员主要包含 本 部各部门6、主要负责人、下属企业各部门主要负责人，预算管理 办公 室在预算领导小组领导下履行以下职责： （一）拟定地产集团全面预算管理制度，并负责检查落实预 算管理制度执行情况； （二）组织地产集团全面预算的布置、编制、审核、汇总及 报 送工作； （三）负责下达经批准的全面预算指标并组织实施； （四）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，提出改进 措 施和建议，向预算管理工作领导小组报告预算执行情况； （五）根据预算执行情况，审核编制地产集团全面预算调整 方 案，报预算管理工作领导小组审议； （六）根据业绩考核领导小组要求，开展相关预算执行情况 考 评。 第十四条 结合地产集团实际，集团本部各职能部门既是7、预 算具体执行单位，需要对本部门预算执行结果承担责任，又是下 属 企业相关预算指标审核和过程监控的责任主体。各职能部门要 积极 配合预算管理办公室做好下属企业预算指标的综合平衡、协 调、分 析、监控等工作，各职能部门负责人对预算管控工作承担 相应责任。 各职能部门具体审核及监督管理职责见下述第二十二 条、第二十 五条相关规定。 第十五条 预算具体执行单位包括集团本部及下属企业，负 责具体开展全面预算执行工作。集团本部及下属企业各职能部门 要具体负责预算编制及预算执行、预算分析工作。预算管理涉及 面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、 充分沟通、密切配合。 第三章第三章 预算8、管理体系预算管理体系 第十六条 全面预算管理体系包括预算的编制、审核、上报、 审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。地产集团对 预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。 第十七条 统一计划是指地产集团的预算目标实行集中统 一 的计划管理，由地产集团统一向本部、下属企业分解、下达。 分 级管理是指各项已经下达的预算指标由各预算执行单位负责 落 实。 第十八条 地产集团本部、下属企业要将预算作为控制日常 经营活动和进行财务管理的依据，通过行之有效的措施保证各项 预 算指标的完成。 地产集团通过周督查、月生产经营调度会、节点目标考核、 年终业绩考核等形式督促、检查预算执行和控制情况。 第四9、章第四章 全面预算编制全面预算编制 第十九条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编 制 质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算领导 小组 制定的编制依据下进行。预算编制依据包括： （一）公司发展战略规划、年度计划； （二）项目详细规划及分期开发时序； 等） 。 （三）开发经营体量与周期标准； （四）项目开发计划、项目营销推广全案； （五）资本运营计划、土地储备计划； （六）部门费用预算编制标准； （七）以前年度预算实际执行情况； （八）其他原则（利息费用分摊原则、集团管理费分摊原则 第二十条 预算编制内容 （一）长期预算编制内容 长期预算是指项目整体性预算，主 要内容为围绕项目开10、发计 划编制的总体节点计划指标，分为：销售计划、工程投资计划、 成 本费用计划、现金流计划、目标利润计划。 （二）年度预算编制内容 年度预算围绕长期预算目标进行编 制，具体包括业务预算、 资本预算、资金预算、财务预算等。 1、业务预算是反映企业预 算期内的生产经营活动的预算。包 括销售预算、生产预算、费用预算等。 销售预算主要依据年度目标利润、预测的市场销量或服务 需 求及提供的产品结构以及市场价格编制，具体包含：合同签约 额、 销售回款额、交房收入、物业服务收入、持有物业营业收入 等。 生产预算根据预算期内所要达到的生产规模及其产品结构 的预算，在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各11、项 材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行编制， 具 体包含：土地费用、前期工程费、基础设施费、配套设施费、 建安 工程费预算、资本化利息、开发间接费用等。 费用预算区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费 用 的性质，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，由 各预 算责任单位进行编制，具体包含：人工成本预算、行政经费 预算、 营销费用预算等。 2、资本预算是预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固 定资产投资预算、权益性资本投资预算等。 固定资产投资预算是公司购建、更新固定资产进行资本投 资的预算，应依据年度固定资产投资计划编制。 权益性资本投资预算是企业在预算期内新设立12、企业、向权 属 企业追加投资、为获得其他企业股权及收益分配权而进行资本 投资 的预算，应依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计 划编 制。 3、资金预算包括日常资金收支预算和筹资预算。 日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金 收 入预算和资金支出预算，应结合企业业务预算、资本预算和收 付款 政策，与业务预算和资本预算同步编制。 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、以 及 对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策 资料、期初借款余额及利率等编制。 4、财务预算是企业在预算期内汇总反映有关预计现金收支、 财 务状况和经营成果的预算，主要以预计利润表、预计现13、金流量 表、 预计资产负债表、营业（销售）成本预算、期间费用预算以 及其 他业务和营业外支出预算等形式反映。 第二十一条 预算编制流程 预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进 行， 具体又分为项目整体预算编制及年度预算编制流程。 （一）长期预算编制流程 1、编制原则：项目建设要加快开 发进度和周转速度，促进现 金流平衡和自我循环。原则上，开发（建设）周期为：总建筑面 积 25 万平方米以下项目 24 个月，25 至 30 万平方米项目 30 个月， 30 至 35 万平方米项目 36 个月，35 至 40 万平方米项目 48 个月， 40 万平方米以上的项目周期在 48 个月基础14、上，根据项目情况酌 情增加。 2、编制流程： 项目公司在项目拿地后根据上述开发周期原则完成总体节 点计划指标的编制工作，于 15 日提交监察审计部审核，监察审计 部及时组织相关专业部门进行集中会审,会审通过后上报预算领 导小组审议，审议通过后下达新项目公司执行。 项目公司在具体规划指标批复后，在下达的总体指标基础 上 进行具体指标的详细推演测算，具体指标包含内容由预算管理 办公室下发统一格式文本，并于 30 日内提交预算管理办公室审 核，预算管理办公室及时组织相关专业部门进行集中会审，会审 通过后上报预算领导小组审议，审议通过后下达新项目公司执行。 项目长期预算需要每年度根据开发节点情况进行动15、态修 正，每年 9 月下旬由预算管理办公室启动长期预算修正工作。 （二）年度预算编制流程 1、 第一阶段：预算 准备阶段 每年 9 月下旬启动年度预算指标初步评审工作，各项目公 司要在项目长期预算基础上，根据预算年度对市场、资源、风险 统 筹分析的基础上，动态修正项目长期预算，提出预算年度开发 经营 计划和各项主要经营指标。 集团本部、营销和物业公司进行相应的服务（成本）费用、 收 入或费用分摊测算；安高酒店开展酒店经营收入与成本费用测 算。 各下属企业于 10 月中旬上报相关材料。 地产集团预算管理办公室收集、整理修正的项目长期预算 并汇总编制地产集团总体预算，并组织各专业职能部门进行初审，16、 于 11 月上旬提出初审意见，报请预算管理领导小组审议。 预算管理领导小组根据公司整体战略目标，审核、平衡各 项目开发计划、推盘节点、利润目标，并于 11 月中旬部署下属企 业预算目标对接工作。根据实际需要，可由预算领导小组对接确 定各单位的长期预算及年度预算目标，11 月底完成目标对接工 作。 2、第二阶段：预算目标下达阶段 根据预算目 标对接结果，由地产集团预算领导小组根据公司 的发展战略规划下达本部、下属企业年度经营目标。 3、 第三阶段：预算草案上报阶段 下属企业按照下 达的预算目标，结合市场环境和实际情况， 提出本单位详细的预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负 责人签字后于 117、2 月中旬上报预算管理办公室。预算草案中各预算 指标要附详细编制说明并制定完成预算的主要工作措施。 4、第四阶段：预算草案汇总、初审、修 改阶段 地产集团预算管理办公室负责将下属企业的预算草案进行汇 总，形成地产集团的总体预算草案，组织地产集团预算办公室成 员进行初审形成地产集团年度预算草案，经预算领导小组批准后， 上 报董事会及集团公司审议。 5、第五阶段：预算草案批复、修正、正 式上报阶段 地产集团预算办公室依照董事会及集团公司审定的预算，进 行 指标的修正和完善，按程序形成正式预算报告上报集团公司。 6、第六阶段：预算指标下达、分解、存 档阶段 预算管理办公室根据董事会和集团公司正式下达18、的年度总预 算 分解成一系列指标体系，以正式文件下发下属企业。地产集团 以签 订经营目标责任书的形式与下属企业明确预算目标权责关 系。 下属企业根据地产集团下达的预算指标，结合本单位实际情 况逐级分解，并将预算分解情况及时上报地产集团预算管理办公 室 存档。 第二十二条 预算的审核 预算审核采取召开预算质询会的方式进行集中会审。预算管 理办公室会提前 2 周下达会议议程和材料要求，归口审核部门提 前准备好各自部门的审核办法、审核意见。地产集团各部门预算 审 核职责具体分工如下（下述内容包含长期预算及年度预算）： （一）行政部：负责审核下属企业行政经费、固定资产购置 预算； （二）人力资源部：负19、责审核下属企业人工成本预算； （三）监察审计部：负责审核开元酒店编制的预算； （四）财务部：负责审核下属企业财务预算，负责汇总编制 地 产集团总体预算，汇总各部门预算审核意见呈报预算领导小组 审批； （五）投资发展部：负责审核年度投资计划与地产集团发展 战略规划的适应性； （六）设计部：根据设计类相关管理办法组织审核项目规划 设计方案；（七）成本部：负责审核下属企业编制的工程招投标计 划、工程成本、配合财务部审核竣工商品房成本等； （八）工程部：负责审核下属企业编制的项目工程进度节点 计划； （九）营销物业部：负责审核下属企业编制的项目营销全案、 合同签约额、回款额、营销费用、物业收入、佣金收20、入、物业运 营 成本等； （十）商管中心：负责审核下属企业编制的项目商业租售全 案、 商业定位包装及推广方案、招商政策、租赁政策，指导子公 司商业 定位、运营管理及子公司与专业商管公司的业务合作等； 第五章第五章 预算的执行与控制预算的执行与控制 第二十三条 各预算执行单位长期预算和年度预算目标一 经 批准下达，即具有严肃性，各执行单位必须按照预算方案的要求， 认真组织实施，以确保预算目标的实现。 第二十四条 全面预算执行单位包含地产集团本部及各下 属 单位，各预算执行单位要严格按照预算目标（计划）开展各 项生 产经营活动、组织日常财务收支。 （一）地产集团本部各职能部门负责人对本部门费用执行21、情 况 负责，并根据预算目标负责对下属单位具体经营活动实施过程 监控， 每月定期汇报工作执行情况，并不定期采取专项检查等方 式有效监 控预算执行情况，及时向预算管理领导小组报告预算执 行情况并 进行风险提示，提出解决问题的措施建议。 （二）各下属单位主要负责人为预算管理工作第一责任人， 负 责将预算目标分解落实到具体生产经营活动中，通过有效地组 织生 产经营活动、合理安排资金及费用的支出，完成地产集团下 达的预算目标。 第二十五条 全面预算监控体系 地产集团本部各归口管控 部门要切实担负起相应监控职责， 主要职责为： （一）行政部：每月对行政经费执行情况进行汇总分析； （二）人力资源部：每月对22、人工成本执行情况进行汇总分析； （三）监察审计部：每周汇总审核下属单位上报的周计划（工 程 计划、营销计划、资金计划等）、每周对上周计划执行进行督察 通报、每月对各项节点计划进行总体评比、分析、通报； （四）财务部：每周审核下属单位上报的资金收支计划，按 照 资金集中管理办法按周对下属单位资金进行管理，每月通过各 项管 理业务报表提交经营预算分析报告，每季度开展会计稽核对 下属 企业预算执行情况进行监督检查，并进行评比、分析； （五）投资发展部：定期分析市场情况，编制年度投资计划， 根据年度计划提供新项目拓展情报；及时与财务部对接新项目投 资预算，确保资金有效使用； （六）设计部：审核子公司上23、报的设计节点进度计划，对地 产 集团管辖范围内的项目规划建筑方案进行管理，审定设计任务 书， 并及时进行预警、分析； （七）成本部：建立项目产品的目标成本，并对各项目动态 成本进行跟踪、及时预警； （八）工程部：每周审核子公司上报的工程节点计划，每月 对项目工程节点进度、安全质量进行检查、评比、通报； （九）营销物业部：每周审核子公司上报的销售节点计划， 每月对项目销售（签约、大定、回款）、营销策划活动进行检查、 评比、通报； （十）商管中心：每周审核子公司上报的商管类节点计划， 定 期分析剩余商业体量，整合各类资源指导项目开展商业销售、 招商、 运营工作。 第六章第六章 预算的分析预算的分析24、 第二十六条 预算执行过程中，各预算执行单位要及时检查、 追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告 等形式，全面、系统地报告预算执行的进度和结果。 第二十七条 在全面预算执行过程中，预算管理办公室及 各 预算执行单位都要对预算执行差异情况进行分析，发现问题， 找 出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。 （一）预算管理办公室：分析全面预算执行情况，组织预算 管 理办公室成员进行会审，确认导致差异的原因及应对差异负责 的部 门，提出处理建议，形成总的全面预算差异分析报告，并上 报预 算领导小组。 （二）各预算执行单位：记录本单位全面预算执行情况，分 析 本单位差异产生的原25、因，找出问题、提出改进建议，并出具全 面预 算执差异分析报告，上报预算管理办公室。 第二十八条 全面预算差异分析程序 全面预算执行过程中，地产集团本部及下属单位要及时检查、 追 踪全面预算的执行情况： （一）各下属单位，每月 5 日前经本单位负责人审批后于将 上月全面预算分析报告提交预算管理办公室。 （二）地产集团本部，每月 3 日前由财务部将上月预算执行 数据反馈给相关归口部门，归口部门于每月 5 日前对预算执行情 况进行差异分析，提交给预算管理办公室。 （三）预算管理办公室根据集团本部、下属单位提交的预算 执 行分析报告，综合分析差异产生的原因、落实责任部门，并提 出不 利差异的改进措施以26、及有利差异今后进行巩固、推广的措施 建议， 于每月 8 日前，形成上月总的全面预算分析报告，提交预 算管 理领导小组审查。 （四）预算管理办公室根据预算领导小组审查后意见，组织 相 关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异进行 巩固、 推广的措施。 第二十九条 建立预算执行情况会计稽查和审计制度。地产 集团财务部和监察审计部，通过定期的会计稽查和审计，实施监 督检查，查找预算管理各个环节可能存在的问题与不足，定期提 交专项检查分析报告，及时纠正预算执行过程中出现的各类偏差。 第三十条 预算年度终了，各预算执行单位应对年度预算执 行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告；地27、 产集团各归口职能部门应对各子公司的预算执行情况进行总结分 析，形成部门年度监控督查总结。 地产集团预算管理办公室根据 预算执行单位提交的年度预算 执行情况报告和各部门提交的年度监控督查总结，综合形成地产 集 团年度预算执行情况报告，并向预算管理工作领导小组和董事 会报 告。 第七章第七章 预算的调整预算的调整 第三十条 全面预算一经批准，具有严格的约束力，不得 随 意更改与调整。集团公司预算调整一般每年进行一次，各预 算执 行单位必须严格按照集团公司预算调整要求及预算调整程 序进行 预算调整申请。 第八章第八章 预算考核预算考核 第三十一条 预算考核是预算管理的重要环节，分为预算 目 标考核28、和预算管理工作考评两部分。 预算目标考核主要通过预算执行结果与预算指标进行对比， 确 定差异及分析差异形成的原因，为评价各预算执行单位的工作 业绩 和年度综合评价提供依据。考核结果与各单位绩效挂钩。 预算管理工作考评是指对预算执行单位的预算管理工作质量 进 行综合评估，对执行责任单位的预算编制水平、执行效果、预 算管 理进行评价，促进全面预算管理水平的提高。考核结果作为 预算管理先进评比依据及各单位业绩考核的参考。 第三十二条 预算目标考核按业绩考核管理部门要求进行， 具体考核指标、考核方法及考核程序由业绩考核管理部门确定。 第三十三条 预算管理工作考评包括：（一）预算管理机构的 设置情况；（二）预算管理规章制度的建设与执行情况；（三）收 入、利润、现金流等主要指标的预算执行符合率；（四）日常预算 执行情况分析报告的质量；（五）预算管理办公室安排的其他有关 预算工作执行情况。 第九章第九章 附则附则 第三十四条 本办法由地产集团预算管理办公室负责解释 和 修订，自印发之日起施行。