1、某高速地产集团有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条 为推行某高速地产集团有限公司（以下简称“地 产集团”）全面预算管理工作，建立健全全面预算管理体系，实现 资源优化配置，完善内部控制机制，提升经营管理水平，根据安 徽省省属企业全面预算管理暂行办法和安徽省高速公路控股集 团有限公司（以下简称“集团公司”）预算管理办法相关规定，结 合地产集团实际，特制定本办法。第二条 本办法适用于地产集团及其控股子公司。地产集团参股公司可参照执行（以下统称“下属企业”）。第三条 全面预算是按照地产集团发展规划和战略目标，在 对未来经营环境分析预测的基础上，以货币或其他计量形式反映 预算期内生产经营、投资管理、2、资本运营等活动的具体计划安排。第四条 全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、 调整、考核及监督等管理活动的总称。全面预算管理作为一种全 方位、全过程、全员参与编制与实施的管理模式，是对各种资源 和经营行为进行全面控制的综合管理系统。第五条 全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此 编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算也称年度预算， 是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，年 21 度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算。长期预算也称项目整体预算，是指开发的房地产项目在整个项目运营周期内的 规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据，长期预算需 要分解落实到年度预算，通3、过年度预算的执行实现项目整体的预 算目标。第六条 地产集团实施全面预算管理应遵循以下原则：（一）“现金为王，效益为重”原则；（二）以地产集团发展战略为导向，围绕经营目标实施；（三）全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；（四）统筹安排，科学合理，效率效益，综合平衡；（五）量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；（六）细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第七条 各下属企业应建立健全全面预算管理工作组织，制定符合本企业特点的全面预算管理制度，确保对全面预算各个环 节的有效管理和监控。第八条 地产集团本部及下属企业各职能部门应当加强预算管理各项基础工作，建立和完善定额、价格、计量等各项4、基础资 料数据库，细化控制标准和控制程序，实现对业务数据的有效采 集和规范处理。第九条 地产集团依据本办法对下属企业全面预算编制、报告及执行工作进行监督管理，指导、督促、检查、考核下属企业 全面预算管理工作。第二章预算管理组织机构第十条 全面预算管理的组织机构包括董事会、预算领导小 组、预算管理办公室及预算执行单位。第十一条 地产集团董事会是全面预算管理的最高决策机 构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环 境、经营计划等因素审议、批准房地产项目整体预算草案、年度 预算草案及其调整草案。第十二条 地产集团预算管理工作领导小组是实施公司全面 预算的最高管理机构。预算管理工作领导小5、组在董事会领导和授权下，决定和处理 全面预算管理的重大事宜，主要履行以下职责：（一）制定颁布地产集团全面预算管理制度；（二）根据地产集团战略规划和年度经营目标，研究拟定预 算目标；（三）审核地产集团全面预算方案和全面预算调整方案；（四）协调解决地产集团全面预算编制和执行中的重大问题；（五）根据全面预算执行结果提出考核和奖励意见。 第十三条 地产集团预算管理办公室是预算管理领导小组的执行机构，预算管理办公室设在地产集团财务部，成员主要包含 本部各部门主要负责人、下属企业各部门主要负责人，预算管理 办公室在预算领导小组领导下履行以下职责：（一）拟定地产集团全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制6、度执行情况；（二）组织地产集团全面预算的布置、编制、审核、汇总及 报送工作；（三）负责下达经批准的全面预算指标并组织实施；（四）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，提出改进 措施和建议，向预算管理工作领导小组报告预算执行情况；（五）根据预算执行情况，审核编制地产集团全面预算调整 方案，报预算管理工作领导小组审议；（六）根据业绩考核领导小组要求，开展相关预算执行情况 考评。第十四条 结合地产集团实际，集团本部各职能部门既是预算具体执行单位，需要对本部门预算执行结果承担责任，又是下 属企业相关预算指标审核和过程监控的责任主体。各职能部门要 积极配合预算管理办公室做好下属企业预算指标的综合平衡、协7、 调、分析、监控等工作，各职能部门负责人对预算管控工作承担 相应责任。各职能部门具体审核及监督管理职责见下述第二十二 条、第二十五条相关规定。第十五条 预算具体执行单位包括集团本部及下属企业，负责具体开展全面预算执行工作。集团本部及下属企业各职能部门 要具体负责预算编制及预算执行、预算分析工作。预算管理涉及 面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。第三章预算管理体系第十六条 全面预算管理体系包括预算的编制、审核、上报、 审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。地产集团对 预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十七条 统一计划是指地产集团的预算目8、标实行集中统一 的计划管理，由地产集团统一向本部、下属企业分解、下达。分 级管理是指各项已经下达的预算指标由各预算执行单位负责落 实。第十八条 地产集团本部、下属企业要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，通过行之有效的措施保证各项 预算指标的完成。地产集团通过周督查、月生产经营调度会、节点目标考核、 年终业绩考核等形式督促、检查预算执行和控制情况。第四章全面预算编制第十九条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制 质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算领导小组 制定的编制依据下进行。预算编制依据包括：（一）公司发展战略规划、年度计划；（二）项目详细规划及分期开发时序；9、等）。（三）开发经营体量与周期标准；（四）项目开发计划、项目营销推广全案；（五）资本运营计划、土地储备计划；（六）部门费用预算编制标准；（七）以前年度预算实际执行情况；（八）其他原则（利息费用分摊原则、集团管理费分摊原则第二十条 预算编制内容（一）长期预算编制内容 长期预算是指项目整体性预算，主要内容为围绕项目开发计划编制的总体节点计划指标，分为：销售计划、工程投资计划、 成本费用计划、现金流计划、目标利润计划。（二）年度预算编制内容 年度预算围绕长期预算目标进行编制，具体包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等。 1、业务预算是反映企业预算期内的生产经营活动的预算。包括销售预算、生产预算10、费用预算等。销售预算主要依据年度目标利润、预测的市场销量或服务 需求及提供的产品结构以及市场价格编制，具体包含：合同签约 额、销售回款额、交房收入、物业服务收入、持有物业营业收入 等。生产预算根据预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行编制， 具体包含：土地费用、前期工程费、基础设施费、配套设施费、 建安工程费预算、资本化利息、开发间接费用等。费用预算区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费 用的性质，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，由 各预算责任单位进行编制，具体包含：人工11、成本预算、行政经费 预算、营销费用预算等。2、资本预算是预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固 定资产投资预算、权益性资本投资预算等。固定资产投资预算是公司购建、更新固定资产进行资本投 资的预算，应依据年度固定资产投资计划编制。权益性资本投资预算是企业在预算期内新设立企业、向权 属企业追加投资、为获得其他企业股权及收益分配权而进行资本 投资的预算，应依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计 划编制。3、资金预算包括日常资金收支预算和筹资预算。日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金 收入预算和资金支出预算，应结合企业业务预算、资本预算和收 付款政策，与业务预算和资本预算同步编制。12、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、以 及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。4、财务预算是企业在预算期内汇总反映有关预计现金收支、 财务状况和经营成果的预算，主要以预计利润表、预计现金流量 表、预计资产负债表、营业（销售）成本预算、期间费用预算以 及其他业务和营业外支出预算等形式反映。第二十一条 预算编制流程预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进 行，具体又分为项目整体预算编制及年度预算编制流程。（一）长期预算编制流程 1、编制原则：项目建设要加快开发进度和周转速度，促进现金流平衡和自我循环。原则上，开发（建设）周期13、为：总建筑面 积 25 万平方米以下项目 24 个月，25 至 30 万平方米项目 30 个月，30 至 35 万平方米项目 36 个月，35 至 40 万平方米项目 48 个月，40 万平方米以上的项目周期在 48 个月基础上，根据项目情况酌 情增加。2、编制流程：项目公司在项目拿地后根据上述开发周期原则完成总体节 点计划指标的编制工作，于 15 日提交监察审计部审核，监察审计 部及时组织相关专业部门进行集中会审,会审通过后上报预算领 导小组审议，审议通过后下达新项目公司执行。项目公司在具体规划指标批复后，在下达的总体指标基础 上进行具体指标的详细推演测算，具体指标包含内容由预算管理办公室下14、发统一格式文本，并于 30 日内提交预算管理办公室审核，预算管理办公室及时组织相关专业部门进行集中会审，会审 通过后上报预算领导小组审议，审议通过后下达新项目公司执行。项目长期预算需要每年度根据开发节点情况进行动态修 正，每年 9 月下旬由预算管理办公室启动长期预算修正工作。（二）年度预算编制流程 1、第一阶段：预算准备阶段每年 9 月下旬启动年度预算指标初步评审工作，各项目公 司要在项目长期预算基础上，根据预算年度对市场、资源、风险 统筹分析的基础上，动态修正项目长期预算，提出预算年度开发 经营计划和各项主要经营指标。集团本部、营销和物业公司进行相应的服务（成本）费用、 收入或费用分摊测算；15、安高酒店开展酒店经营收入与成本费用测 算。各下属企业于 10 月中旬上报相关材料。地产集团预算管理办公室收集、整理修正的项目长期预算 并汇总编制地产集团总体预算，并组织各专业职能部门进行初审， 于 11 月上旬提出初审意见，报请预算管理领导小组审议。预算管理领导小组根据公司整体战略目标，审核、平衡各 项目开发计划、推盘节点、利润目标，并于 11 月中旬部署下属企 业预算目标对接工作。根据实际需要，可由预算领导小组对接确 定各单位的长期预算及年度预算目标，11 月底完成目标对接工作。2、第二阶段：预算目标下达阶段 根据预算目标对接结果，由地产集团预算领导小组根据公司的发展战略规划下达本部、下属企16、业年度经营目标。 3、第三阶段：预算草案上报阶段 下属企业按照下达的预算目标，结合市场环境和实际情况，提出本单位详细的预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负 责人签字后于 12 月中旬上报预算管理办公室。预算草案中各预算 指标要附详细编制说明并制定完成预算的主要工作措施。4、第四阶段：预算草案汇总、初审、修改阶段地产集团预算管理办公室负责将下属企业的预算草案进行汇 总，形成地产集团的总体预算草案，组织地产集团预算办公室成 员进行初审形成地产集团年度预算草案，经预算领导小组批准后， 上报董事会及集团公司审议。5、第五阶段：预算草案批复、修正、正式上报阶段地产集团预算办公室依照董事会及集团公司审17、定的预算，进 行指标的修正和完善，按程序形成正式预算报告上报集团公司。6、第六阶段：预算指标下达、分解、存档阶段预算管理办公室根据董事会和集团公司正式下达的年度总预 算分解成一系列指标体系，以正式文件下发下属企业。地产集团 以签订经营目标责任书的形式与下属企业明确预算目标权责关 系。下属企业根据地产集团下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级分解，并将预算分解情况及时上报地产集团预算管理办公 室存档。第二十二条 预算的审核预算审核采取召开预算质询会的方式进行集中会审。预算管 理办公室会提前 2 周下达会议议程和材料要求，归口审核部门提 前准备好各自部门的审核办法、审核意见。地产集团各部门预算 审18、核职责具体分工如下（下述内容包含长期预算及年度预算）：（一）行政部：负责审核下属企业行政经费、固定资产购置 预算；（二）人力资源部：负责审核下属企业人工成本预算；（三）监察审计部：负责审核开元酒店编制的预算；（四）财务部：负责审核下属企业财务预算，负责汇总编制 地产集团总体预算，汇总各部门预算审核意见呈报预算领导小组 审批；（五）投资发展部：负责审核年度投资计划与地产集团发展 战略规划的适应性；（六）设计部：根据设计类相关管理办法组织审核项目规划 设计方案；（七）成本部：负责审核下属企业编制的工程招投标计 划、工程成本、配合财务部审核竣工商品房成本等；（八）工程部：负责审核下属企业编制的项目工19、程进度节点 计划；（九）营销物业部：负责审核下属企业编制的项目营销全案、合同签约额、回款额、营销费用、物业收入、佣金收入、物业运 营成本等；（十）商管中心：负责审核下属企业编制的项目商业租售全 案、商业定位包装及推广方案、招商政策、租赁政策，指导子公 司商业定位、运营管理及子公司与专业商管公司的业务合作等；第五章预算的执行与控制第二十三条 各预算执行单位长期预算和年度预算目标一经 批准下达，即具有严肃性，各执行单位必须按照预算方案的要求， 认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十四条 全面预算执行单位包含地产集团本部及各下属 单位，各预算执行单位要严格按照预算目标（计划）开展各项生 产经营活20、动、组织日常财务收支。（一）地产集团本部各职能部门负责人对本部门费用执行情 况负责，并根据预算目标负责对下属单位具体经营活动实施过程 监控，每月定期汇报工作执行情况，并不定期采取专项检查等方 式有效监控预算执行情况，及时向预算管理领导小组报告预算执 行情况并进行风险提示，提出解决问题的措施建议。（二）各下属单位主要负责人为预算管理工作第一责任人， 负责将预算目标分解落实到具体生产经营活动中，通过有效地组 织生产经营活动、合理安排资金及费用的支出，完成地产集团下达的预算目标。第二十五条 全面预算监控体系 地产集团本部各归口管控部门要切实担负起相应监控职责，主要职责为：（一）行政部：每月对行政经费21、执行情况进行汇总分析；（二）人力资源部：每月对人工成本执行情况进行汇总分析；（三）监察审计部：每周汇总审核下属单位上报的周计划（工 程计划、营销计划、资金计划等）、每周对上周计划执行进行督察 通报、每月对各项节点计划进行总体评比、分析、通报；（四）财务部：每周审核下属单位上报的资金收支计划，按 照资金集中管理办法按周对下属单位资金进行管理，每月通过各 项管理业务报表提交经营预算分析报告，每季度开展会计稽核对 下属企业预算执行情况进行监督检查，并进行评比、分析；（五）投资发展部：定期分析市场情况，编制年度投资计划， 根据年度计划提供新项目拓展情报；及时与财务部对接新项目投 资预算，确保资金有效使22、用；（六）设计部：审核子公司上报的设计节点进度计划，对地 产集团管辖范围内的项目规划建筑方案进行管理，审定设计任务 书，并及时进行预警、分析；（七）成本部：建立项目产品的目标成本，并对各项目动态 成本进行跟踪、及时预警；（八）工程部：每周审核子公司上报的工程节点计划，每月对项目工程节点进度、安全质量进行检查、评比、通报；（九）营销物业部：每周审核子公司上报的销售节点计划， 每月对项目销售（签约、大定、回款）、营销策划活动进行检查、 评比、通报；（十）商管中心：每周审核子公司上报的商管类节点计划， 定期分析剩余商业体量，整合各类资源指导项目开展商业销售、 招商、运营工作。第六章预算的分析第二十六23、条 预算执行过程中，各预算执行单位要及时检查、 追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告 等形式，全面、系统地报告预算执行的进度和结果。第二十七条 在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各 预算执行单位都要对预算执行差异情况进行分析，发现问题，找 出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（一）预算管理办公室：分析全面预算执行情况，组织预算 管理办公室成员进行会审，确认导致差异的原因及应对差异负责 的部门，提出处理建议，形成总的全面预算差异分析报告，并上 报预算领导小组。（二）各预算执行单位：记录本单位全面预算执行情况，分 析本单位差异产生的原因，找出问题、提出改进建议，24、并出具全 面预算执差异分析报告，上报预算管理办公室。第二十八条 全面预算差异分析程序全面预算执行过程中，地产集团本部及下属单位要及时检查、 追踪全面预算的执行情况：（一）各下属单位，每月 5 日前经本单位负责人审批后于将 上月全面预算分析报告提交预算管理办公室。（二）地产集团本部，每月 3 日前由财务部将上月预算执行数据反馈给相关归口部门，归口部门于每月 5 日前对预算执行情 况进行差异分析，提交给预算管理办公室。（三）预算管理办公室根据集团本部、下属单位提交的预算 执行分析报告，综合分析差异产生的原因、落实责任部门，并提 出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施 建议，于每月25、 8 日前，形成上月总的全面预算分析报告，提交预 算管理领导小组审查。（四）预算管理办公室根据预算领导小组审查后意见，组织 相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异进行 巩固、推广的措施。第二十九条 建立预算执行情况会计稽查和审计制度。地产集团财务部和监察审计部，通过定期的会计稽查和审计，实施监 督检查，查找预算管理各个环节可能存在的问题与不足，定期提 交专项检查分析报告，及时纠正预算执行过程中出现的各类偏差。第三十条 预算年度终了，各预算执行单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告；地产集团各归口职能部门应对各子公司的预算执行情况进行总结分析，形成部26、门年度监控督查总结。 地产集团预算管理办公室根据预算执行单位提交的年度预算执行情况报告和各部门提交的年度监控督查总结，综合形成地产 集团年度预算执行情况报告，并向预算管理工作领导小组和董事 会报告。第七章预算的调整第三十条 全面预算一经批准，具有严格的约束力，不得随 意更改与调整。集团公司预算调整一般每年进行一次，各预算执 行单位必须严格按照集团公司预算调整要求及预算调整程序进行 预算调整申请。第八章预算考核第三十一条 预算考核是预算管理的重要环节，分为预算目 标考核和预算管理工作考评两部分。预算目标考核主要通过预算执行结果与预算指标进行对比， 确定差异及分析差异形成的原因，为评价各预算执行单27、位的工作 业绩和年度综合评价提供依据。考核结果与各单位绩效挂钩。预算管理工作考评是指对预算执行单位的预算管理工作质量 进行综合评估，对执行责任单位的预算编制水平、执行效果、预 算管理进行评价，促进全面预算管理水平的提高。考核结果作为预算管理先进评比依据及各单位业绩考核的参考。第三十二条 预算目标考核按业绩考核管理部门要求进行， 具体考核指标、考核方法及考核程序由业绩考核管理部门确定。 第三十三条 预算管理工作考评包括：（一）预算管理机构的 设置情况；（二）预算管理规章制度的建设与执行情况；（三）收 入、利润、现金流等主要指标的预算执行符合率；（四）日常预算 执行情况分析报告的质量；（五）预算管理办公室安排的其他有关预算工作执行情况。第九章附则第三十四条 本办法由地产集团预算管理办公室负责解释和 修订，自印发之日起施行。