1、白睿原创，仅限交流组织设计：OD总监教你如何获得高阶高薪OD技能第三章 岗位设置Organizational Development&OrganizationDesign 白睿原创，仅限交流岗位设置核心成果：组织架构与岗位设置指引白睿原创，仅限交流岗位设置工作说明书岗位设置的依据是工作分析工作说明书是工作分析的结果。完成系统思考，岗位设置存在的逻辑工作程序设计/优化权限分配部门职责定位组织结构设计战略n岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出规范岗位名称一览表，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。人岗匹配岗2、位评估白睿原创，仅限交流组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设置岗位设置以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设置的关系白睿原创，仅限交流案例：销售部门初期岗位设置销售定位：配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现区域范围内所有产品的销售目标。期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）123通过为所有员工准3、备和进行信息技术培训制定信息服务计划提供硬件设备提供软件解决方案最大限度使用信息技术提高生产率销售定位通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。销售计划岗硬件销售岗软件销售岗督导岗白睿原创，仅限交流1、企业发展总体要求。2、高层管理岗位任务复杂程度、职责大小、权限大小等。3、高层管理岗位相关的技术状态，即任职者从事工作所使用的设备工具的影响。4、每个高层管理岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分地利用。5、高层管理岗位承担风险的能力及解决问题能力等。6、为战略服4、务。高层管理职位设置白睿原创，仅限交流1、企业发展总体要求进一步分解。2、与其对应的高层管理岗位的工作任务、职责等相衔接。3、中层管理岗位相关的技术状态，即任职者从事工作所使用的设备工具的影响。4、每个中层管理岗位的业务工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分地利用。5、中层管理岗位承担团队管理能力及解决专业问题能力等。6、为战术服务。中层管理职位设置白睿原创，仅限交流1、企业发展总体要求的最小管理执行层面。2、与其相对应的中层管理岗位的工作任务、职责等相衔接。3、基层管理岗位相关的技术状态，即任职者从事工作所使用的设备工具的影响。4、每个基层管理岗位的操作工作量应当饱满，有限的劳动时间应当5、得到充分地利用。5、基层管理岗位承担一线的客户管理能力及一线即时解决问题能力等。6、为执行服务。基层管理职位设置白睿原创，仅限交流9管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数管理幅度（横向）：管理层次（纵向）：合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础高耸型组织是指管理幅度窄管理层次多的高而瘦的组织形式。扁平型组织是指管理幅度宽管理层次少的扁而平组织形式。白睿原创，仅限交流管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层分散经营与管理的6、企业基本层次经营决策层专业管理层作业管理层集中经营与管理的企业基本层次 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。白睿原创，仅限交流管理层次的设计案例管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表 白睿原创，仅限交流管理幅度的设计7、 理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。白睿原创，仅限交流案例：地产部门岗位设置项目管理部经理现场主任0资料管理兼内勤1前期手续办理8、0工程主管2现场工程主管成本主管材料主管1001经理资料管理兼内勤工程手续办理1工程主管n1材料主管11白睿原创，仅限交流案例：生产型企业岗位设置（制造、加工等）董事长总经理副总经理国际销售部财务部售后服务部人力资源部技术开发部自动化工程部质量部工艺部制造部生管部精品部公关销售部董事长特别助理事业部总工程师电气总工程师销售总监财务总监总质量师总调度总工艺师白睿原创，仅限交流案例：服务型企业岗位设置（软件、零售、产品销售等）董事会总经理副总经理副总经理财务部零售部产品部企划部行政部市场部会计店长产品主管推广专员行政专员销售经理销售经理销售经理销售经理品管专员采购专员仓管专员销售专员销售专员销售专9、员销售专员白睿原创，仅限交流董事会CEOCOO技术总监网站总监产品开发部商务拓展部技术开发部运营技术部电子商务部网站管理部客户服务总监Call Center资源拓展总监财务总监政府关系总监市场部销售部财务部人力资源部行政部案例：运营型企业岗位设置（互联网、信息、技术研发等）白睿原创，仅限交流因事设岗原则整分合原则最少岗位数原则一般性原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设置的一般原则岗位是指组织为完成某些任务而设立的工作位置。它所要解决的主要问题是本组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位是组织机构的基本单位，岗位存在的目的是因为他们是落实组织目标的具体承担者，在“事”与“人”之间架设了桥梁。