1、白睿原创，仅限交流组织设计：OD总监教你如何获得高阶高薪OD技能第二章 组织诊断Organizational Development&OrganizationDesign 白睿原创，仅限交流组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用问卷调查结论访谈结论 标杆企业借鉴法组织诊断报告目录案例：组织诊断报告组织结构诊断白睿原创，仅限交流组织诊断工具（14）：组织能力杨三角愿不愿意？允不允许？会不会？能不能？员工思维员工能力员工治理组织能力1、需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？胜任力模型2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？盘点3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和2、淘汰不合适的人才？build、buy、bounce、bind、borrow1、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？真正关心的、追求的、重视的事情2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？工具1、支持战略的组织架构2、集权和分权以整合资源3、关键业务流程的标准化和简洁化4、建立支持战略的信息系统和沟通交流渠道白睿原创，仅限交流组织诊断工具（14）：组织能力工具流程再造跨部门合作项目/项目管理重要客户管理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定新的核心价值观新绩效标准客户满意度调查变动性工资激励计3、划/季奖金股票选择权股票颁赠晋升标准末位淘汰 配套（工具）+聚焦（组织能力）员工思维员工能力员工治理领导/员工能力模型人才盘点人员调动培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺测评中心360度反馈结盟白睿原创，仅限交流技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能正确的动机什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有科学性道德保障、统合综效、全面维护以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。求4、真务实，坚实有力的领导经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）有力的系统经济单元组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性明确的责任分工组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的组织诊断工具（24）：麦肯锡“七步成诗”战略技能系统员工价值观结构风格白睿原创，仅限交流 目的/目标 Box 1 Box 2 关系/流程 Box 3 回报/激励组织/结构支持&帮助 Box 4 领导/管理 Box 5 Box 6 输出 环境我们为谁创造什么价值？我们是如何分工的？谁应该和谁一起做什么？有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？领导团5、队能否保持盒子平衡？组织诊断工具（34）：六个盒子白睿原创，仅限交流q 营销问卷调查基本情况(82份)样本性别分布图男72%女28%样本年龄分布图611612002040608030岁以下3040岁4050岁5060岁60岁以上样本学历分布图高中以下大专本科硕士以上样本年限分布图0102030401年以下12年25年5年以上样本部门分布图121264162190510152025珠江区域华北区域华东区域华西区域深圳区域东莞区域闽汕区域组织诊断工具（44）：组织健康问卷三大要素12345样 本白睿原创，仅限交流q 组织健康问卷统计结果维度、要素综合得分维维 度度要要 素素综综 合合 得得 分分维6、维 度度要要 素素综综 合合 得得 分分战 略 目 标3.3 9 7 6领 导 方 式3.0 9 4 4理 解 认 同3.3 2 2 3决 策 过 程3.0 2 4 4核 心 能 力3.5 3 3 1指 挥 协 调3.1 0 3 4组 织 体 制3.0 1 2控 制2.9 6 3 9机 构 与 职 位 设 置3.1 4 4 6促 进 变 革3.1 3 8 6职 责3.1 1 2 4决 策 结 果3.3 7 3 5权 限 与 授 权2.9 7 5 9计 划 与 目 标 管 理3.3 3 4 3业 务 流 程2.8 6 3 5规 章 制 度3.2 2 1 7部 门 协 作3.1 0 8 4价 值 7、评 价3.0 2 4 1H R 价 值 理 念3.3 2 2 3薪 酬 分 配2.5 3 8 2组 织 认 同3.4 4 5 8机 会 分 配3.2 8 9 2工 作 积 极 性3.2 2 2 9发 挥 专 长3.3 2 3 3工 作 氛 围3.1 5 6 6成 长 发 展2.8 6 5 9创 新 意 识3.2 1 3 9对 学 习 的 领 导3.2 8 4 3冲 突 容 忍 度2.7 2 8 9学 习 气 氛2.9 2 7 7危 机 意 识3.2 7 7 1鼓 励 学 习 的 措 施3.0 5 4 2沟 通 渠 道3.0 6 8 1产 品3.3 7 3 5资 源3.2 3 1 3企 业 家38、.3 5 9 8沟 通3.1 0 1 0反 馈3.1 8 0 7领 导3.0 8 6 5组 织 体 系3.0 2 9 8管 理 制 度3.0 6 8 4文 化3.2 1 9 7组 织 的 学习 性3.1 4 7 1战 略3.4 1 1 5分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。组织诊断工具（44）：组织健康问卷三大要素白睿原创，仅限交流q 组织、制度、管理效率低：主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题解决、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供应商服务）等；断货与配送：经常断货，由此影响销售额达20%（机制问题：承担责任的分配不合理）；配送成本9、高、配送效率低；职能部门官僚化：职能部门缺少服务意识，多为监督、考核与管理，缺少服务、支持与系统总结；q 产品与服务价格问题：偏离市场竞争的要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；品种问题：新品推出慢，现有产品虽被市场接纳，但差异性小，价格透明；新品推出不利，常常表现为：有样品，无货品，有样品，无价格，有价格，无订货；品种少，无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；渠道冲突：缺少分销商管理的基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；组织诊断工具（44）：组织健康问卷三大要素白睿原创，仅限交流10组织职能诊断四维度职能缺失职能错位职能弱化职能交叉组织职能诊断四维度原创制图：白睿，10、转载请注明出处诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门白睿原创，仅限交流品控部生产中心人力行政中心组织发展与薪酬绩效部培训发展部招聘与配置部IT部后勤部质量控制部工程办企业文化部职能弱化职能错位职能缺失原创制图：白睿，转载请注明出处案例：组织职能诊断四维度白睿原创，仅限交流12组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。组织行为是一种重要的组织现象。组织诊断的本质白睿原创，仅11、限交流13类别常用行为动词举例职能操作知识了解说出、背诵、辨认、回忆、选出、举例、列举、复述、描述、识别、再认等。理解解释、说明、阐明、比较、分类、归纳、概述、概括、判断、区别、提供、猜测、预测、估计、推断、检索、收集、整理等。应用应用、使用、质疑、辩护、设计、解决、撰写、拟定、检验、计划、总结、推广、证明，评价等。会写、读准、认识、学习、学会、把握、了解、写下、熟记、理解、展示、扩展、使用、分析、区分、判断、获得、表现、扩大、扩展、评价、掌握、运用、懂得、读、写、会用、认识、说出、识别、了解、辨认、描述、知道、表示、会画、确定、找出、获得、读懂技能技能模拟、重复、再现、例证、临摹、扩展、缩写12、等。独立操作完成、表现、制定、解决、拟订、安装、绘制、测量、尝试、试验等。迁移联系、转换、灵活运用、举一反三、触类旁通等。讲述、表达、阅读、复述、诵读、写出、倾听、观察、朗读、推想、揣摩、想象、转述、选择、扩写、续写、改写、发现、借助、捕捉、提取、收集、修改口算、计算、测量、观察、操作、实验、调查过程与方法经历、感受、参加、参与、尝试、寻找、讨论、交流、合作、分享、参观、访问、考察、接触、体验等。感受、尝试、体会、参加、发表意见、提出问题、讨论、积累、体验、策划、交流、制订计划、收藏、分享、合作、探讨、沟通、组织体验、感受、交流、解决问题、经历、发现、探索、感知、交换意见情感态度与价值观反应遵13、守、拒绝、认可、认同、承认、接受、同意、反对、愿意、欣赏、称赞、喜欢、讨厌、感兴趣、关心、关注、重视、采用、采纳、支持、尊重、爱护、珍惜、蔑视、怀疑、摒弃、抵制、克服、拥护、帮助等。领悟形成、养成、具有、热爱、树立、建立、坚持、保持、确立、追求 喜欢、有的愿望、体会、乐于、敢于、抵制、有兴趣、欣赏、感受、愿意、尊重、理解(别人)、抵制、辨别（是非）、品味、关心、养成、领悟体会、欣赏、感受、养成、树立白睿原创，仅限交流组织诊断模型战略意图：我们希望达成什么目标 战略：意图、计划、聚焦点、驱动力 外部环境：法规、经济 客户：细分市场、价值创造 核心能力：技术 财务：称量指标、投资回报、价值增加 组14、织能力：我们需要哪些组织能力？共享心智：我们希望客户如何看待我们？维度1：胜任力维度2：绩效维度3：治理维度4：变革能力为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？为了实现战略，我们需要怎么的组织？为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？人员配置：什么样的人被组织雇用了？什么样的人被组织晋升了？什么样的人被组织解雇了？培养发展：在现有商业环境和战略下，我们应该提供什么样的培训？在现有的商业环境和业务战略下，我们应该提供哪些可选的人员培养发展方案评估组织内部对部门、小组和个人的绩效标准是什么？员工绩效反馈的机制是怎样的？确保评估准确、有价值、有效的15、流程有哪些？报酬达成业绩标准后的经济性和非经济性回报是什么？报酬体系如何确保激励个人向正确的努力组织设计组织形式是怎样的（如层级、角色、汇报关系、分工等）？我们是如何做出适当的决策？政策我们有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？沟通组织内部什么样的信息应该与谁共享？谁应该分享或接收信息？我们应该使用什么样的机制来促进信息共享？工作流程优化我们应该采取哪些行动方案以确保管理流程运作得当（如质量控制、工程化等）？变革流程什么样的关键流程能够支持变革发生？通过学习推动变革我们如何超越组织界限分享观点并学习？领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质白睿原创，仅限交流组织有效性评价组织匹配性评价组织诊16、断工具终极2种方式白睿原创，仅限交流组织有效性评价工具方法汇总组织内部活动及过程资源投入产品和服务产出外部环境系统资源评价法内部过程评价法目标评价法231利益相关者评价法4白睿原创，仅限交流组织有效性评价工具目标评价法 方法解释目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况。衡量指标需要考虑的重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。目标公司(%)盈利89成长82市场份额66社会责任65雇员福利62产品质量与服务60研究与开发17、54多样性51效率50财务稳定49资源保护39管理开发35一个多重目标的例子是对某商用公司的调查报告（见下表）。作为这些公司的重要目标共有12项，这12项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。应用举例白睿原创，仅限交流组织有效性评价工具资源评价法方法解释资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。衡量指标获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，资源有效性的指标包括18、以下四个方面：1.讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。2.系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。3.维持组织内部日常活动的组织运营能力。4.组织对环境变化作出反应的组织应变能力。白睿原创，仅限交流组织有效性评价工具内部过程评价法方法解释在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。衡量指标组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，最近对近200所中学的研究结果表明，19、人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。从组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量：1.浓厚的公司文化和积极的工作氛围。2.团队精神、群体、忠诚度与团队工作。3.工人与管理者之间的信心、信任和沟通。4.决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。5.非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。6.管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。7.组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量：1.第一步，确定投入的财务成本(I)、交易(T)、产出20、(O)；2.第二步，用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是O/I。3.对一家汽车制造商而言，O/I可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言，O/I就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言，O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。白睿原创，仅限交流组织有效性评价工具利益相关者评价法方法解释利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团21、都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。衡量指标利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。衡量所有7个方面利益相关者（所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。应用举例利益相关者效果评价标准1.所有者财务回报2.员工工作满足感、薪金、监督3.顾客产品和服务质量4.债权人信用的可靠性5.社区对社区事务的贡献6.供应商满意的交易7.政府部门遵守法律和条例白睿原创，仅限交流组织匹配性评价工具组织结构因素22、特 征 评 分机械性12345有机性整个组织系统组织的重点以绩效为重以解决问题为重行动的预知性相当确定相当不确定决策程序化决策非程序化决策目标与价值目标的设置自上而下为主高度的参与（包括高层及基层人员）目标的重点短期、偏重效率长期，偏重发展绩效、适应力价值标准效率、预知性、安全避免风险反应性，冒一定风险结构系统结构类型正规化结构弹性结构规章和程序甚多，常为正式的书面形态甚少，常为非正式及非书面的形态组织的层级多少职权的威信与来源来自在组织中的地位与职务来自当事人的知识与能力责任与地位有关由个人自行担当白睿原创，仅限交流“2”“4”“2”“4”1、组织能力杨三角2、麦肯锡7S3、六个盒子4、组织健康问卷1、组织有效性评价2、组织匹配性评价1、内容、目的2、建模、应用1、职能缺失2、职能错位3、职能弱化4、职能交叉诊断报告2大部分本章学习总结诊断4个工具组织职能4维度组织诊断终极2方法