1、 机密机密xx管控动态运作体系管控动态运作体系管理报告系统管理报告系统2集团型企业对于信息报告系统有着很强的现实需求集团型企业对于信息报告系统有着很强的现实需求管理管理报告报告系统系统p行业分析p行业标杆比较p战略实施分析p企业经营状况p在建项目状况p企业投资状况p企业例外事项p预算执行状况p企业资金状况p企业融资分析p人力资本状况p企业无形资产p企业运营风险p子公司运营状况p子公司高管状况决策层决策层了解现状了解现状决策决策预测预测修正修正3管理报告是集团决策层处理重大事项的重要基础管理报告是集团决策层处理重大事项的重要基础集团信息报告集团信息报告集团管理层集团管理层下属企业管理层下属企业管2、理层集团战略决策集团战略决策下属企业经营决策下属企业经营决策下属企业下属企业财务报告财务报告下属企业下属企业管理报告管理报告信息数据库信息数据库集团下属企业会计集团下属企业会计报表报表/帐簿帐簿/凭证凭证董事会董事会战略决策战略决策投资决策投资决策融资决策融资决策经营决策经营决策利润分配利润分配税务筹划税务筹划资本运作资本运作4对企业决策层而言，单一的财务报告存在很大的局限性对企业决策层而言，单一的财务报告存在很大的局限性p财务信息可靠性和相关性反映不信息可靠性和相关性反映不够我国会计信息失真的现象比较严重，尚未解决会计信息的可靠性问题。以历史成本模式所生成的财务信息，虽然具有较高的可信度，但3、无法满足决策有用性的要求，在整个财务报告体系中，历史信息仍占绝大的比重，使许多能反映企业未来前景、对使用者非常有用的现金流量预测性信息被排除在财务报表甚至财务报告之外；相关性较低体现在两个方面：一般相关，企业的财务状况、经营业绩、财务状况变动信息等与使用者经济决策有关的信息；决策相关，财务报告使用者在一些共同的信息需求外，还需要的一些特定的决策信息。p不能客不能客观地反映知地反映知识经济时代的新代的新业务知识经济时代所出现的一些新的资产形式、经营方式、前瞻性信息、不确定性信息以及潜力巨大的无形资产等无法在现行财务报告中得到反映，无法满足信息使用者预测的需要，也势必会使投资者转而寻求其他的信息来4、源，从而增加了信息搜寻成本和信息风险，进而影响到社会经济资源的有效配置。现行的财务报告模式仅将重心放在硬性资产上，对一些前瞻性、不确定性的信息，因为不符合历史成本原则、实现原则和可靠性原则等而无法包括在财务报告内。由于现行财务报表反映的经营事项必须以货币计量为基础，所以对于如企业的人力资源状况、各种软资产如知识产权和职工智力等一些非货币计量的经济事项，无法在财务报告体系中得到充分的揭示。p披露方式披露方式较为单一，不能一，不能满足多足多层次用次用户的需求的需求现行财务报告体系主要借助标准的、通用的、固定格式的财务报告模式，通过提供数据形式的报表、对一些重要项目进行附注说明的形式将企业的财务信息5、传递给使用者。这种通用式的报告不可避免地忽略了各种不同使用者之间对企业信息需求上和使用上的差别性，不能满足信息使用者的个性化需求。5因而月度财务统计报表仅仅是管理报告系统的基础因而月度财务统计报表仅仅是管理报告系统的基础损益表益表计划 实际差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润 资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表差距%月度管理报告汇报、汇总程序月度管理报告汇报、汇总程序工作工作截止日截止日期期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距6、，季度经营管理会逐一质询点评经营统计报表经营统计报表专题报告专题报告。6除财务类报告外，管理报告还包括业务、经济分析、例外事项等几种类型除财务类报告外，管理报告还包括业务、经济分析、例外事项等几种类型管理报告管理报告财务信息报告财务信息报告例外事项报告例外事项报告业务报告业务报告经济分析报告经济分析报告标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期经常性经常性非标准非标准非定期非定期标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期作业管理的基础作业管理的基础综合性综合性指导性指导性标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期p财务报告系统p财务经营信息p计划与预算p控制报告p重大/偶然/非常事项p特殊问题和困难7、p管理层报告p部门报告p开发项目报告p宏观经济导向分析p风险监控分析p企业现状及发展分析p资本运作决策分析p融资决策分析7各子集团针对经营计划及其细化计划定期进行经营、偏差分析及总结，天各子集团针对经营计划及其细化计划定期进行经营、偏差分析及总结，天一创投进行集团经营分析，这是经营监控的重要手段之一一创投进行集团经营分析，这是经营监控的重要手段之一子集团年度子集团年度经营计划经营计划子集团月度子集团月度细化计划细化计划子集团月度经营子集团月度经营统计分析报表统计分析报表战略目标行业分析在集团中所处战略地位年度经营目标部门年度经营计划实现目标所需相关资源本年度十件大事与上年度比较和总结月度经营目8、标月度详细经营计划实现目标所需相关资源经营指标完成情况偏差指标说明本月经营及管理情况概述下月经营管理工作计划按需要可增加季度经营计划子集团季度子集团季度总结报告总结报告经营指标完成情况工作总体评价主要工作内容回顾工作中存在的主要问题下季度工作计划及十件大事集团经营集团经营分析报告分析报告子集团季度子集团季度偏差分析报告偏差分析报告主要指标完成情况非正常指标其它需要进一步说明的指标指标差异的原因分析及解决方案集团总体经营情况说明下期指标完成情况预测集团月度重点工作回顾下一步行动计划主要偏差概述出现偏差的原因采取的纠偏措施子集团采用同样方法对下属成员企业进行经营监控子集团采用同样方法对下属成员企业9、进行经营监控子集团季度子集团季度业绩报告业绩报告8经营计划管理制度经营计划管理制度是经营计划管控体系中的主要制度是经营计划管控体系中的主要制度第一章总 则第二章经营计划管理组织体系第三章经营计划编制第四章计划指标管理第五章经营监控与偏差分析第六章附 则附件一：年度经营计划编制流程附件二：经营计划模版附件三：主要计划管理会议汇总表附件四：经营分析报告模版附件五：子公司月度经营统计分析报表示例9经营计划管理制度经营计划管理制度条文示意条文示意经营计划管理组织体系经营计划管理组织体系天一创投设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整年度10、季度经营计划会由天一创投总裁、副总裁、下属子集团总经理、总部各职能中心总监组成；月度经营计划由天一创投总裁、副总裁、财务中心总监和经营计划管理部门（岗位）组成经营计划编制经营计划编制根据天一创投战略要求，以及上年度经营计划的执行情况，战略投资中心组织编制公司年度经营计划 战略投资中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制天一创投季度经营计划天一创投各子集团、职能中心根据天一创投季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。天一创投季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。经营监控与偏差分析经营监控与偏差分析天一创投11、的经营计划监控由总和运营中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子集团提供数据输入和专业分析子集团每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求示例10子公司财务分析制度子公司财务分析制度是财务管控体系的重要组成部分是财务管控体系的重要组成部分第一章总则第二章财务分析的组织管理体系第三章财务分析的内容及主要指标第四章财务分析方法第五章财务分析程序第六章财务分析例会第七章财务分析报告第八章附则示例1112、财务分析制度财务分析制度条文示意条文示意财务分析的组织管理体系财务分析的组织管理体系财务分析工作由股份公司财务管理中心统一领导财务管理中心统一领导，由子公司总经理主持召开财务分析会。由财务负责人负责分析。各指标归口管理部门按月向财务部门提供本部门所管辖指标的完成情况财务分析的内容及主要指标财务分析的内容及主要指标获利能力分析指标、营运能力分析指标、偿付能力分析指标、成长性分析指标财务分析方法财务分析方法统一采用对比分析法（与计划、与上年同期实际比）财务分析程序财务分析程序子公司财务部门应于年度终了年度终了、季度终了季度终了、月度终了月度终了、编制年、季、月财务会计报表财务会计报表，收集其他部门13、提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议；按季形成书面财务分析报告，包括公司生产经营基本情况，各项指标完成情况及对公司财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项财务分析例会财务分析例会子公司必须定期召开财务分析例会财务分析例会，每季一次每季一次，于季末次月中旬召开，会议由总经理主持。分析以财务部为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施财务分析报告财务分析报告财务分析报告是财务分析的书面文件，包括：公司概况；分析的内容；公司在经营活动过程中存在的问题和关键环节；针对问题和关键14、环节采取的措施；加强经营管理工作的建议和意见。财务分析报告要求内容真实、数字确凿、信息可靠示例12偏差分析是管理报告的重点，也是母子公司决策对话的窗口偏差分析是管理报告的重点，也是母子公司决策对话的窗口不利差异有利差异偏差描述客观原因主观原因下期工作计划调整四大分析着眼点1、理想与现实2、历史与当前3、同业与我们4、标竿在哪里四大分析着眼点1、能扭转吗？2、能规避吗？3、能抵消吗？4、能止损吗？四大分析着眼点1、能把握利用吗？2、能延展挖掘吗？3、能传递推广吗？4、能再次出现吗？四大分析着眼点1、值得调整资源配置吗？2、值得调整原定计划吗？3、值得调整绩效指标吗？4、值得调整执行力度吗？13集15、团按层级编制财务预算，并进行逐级审批集团按层级编制财务预算，并进行逐级审批天一创投天一创投子集团子集团三级成员企业三级成员企业p财务部门为财务预算管理部门，其它职能部门负责本部门财务预算的编制、执行、分析、控制等p年度财务预算遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的原则天一创投董事会负责审批子集团年度预算报告子集团总经理负责审批下属企业年度预算报告召开月度财务预召开月度财务预算执行分析会议算执行分析会议上报月度财务预上报月度财务预算执行反馈表算执行反馈表预算指标与实际结果有重大差异要作出书面说明年度财务预算一般不予调整，除非发生重大变化预算执行参照子集团14财务预算报告是战略规划的财务16、分解财务预算报告是战略规划的财务分解p主要预算指标p利润表p销售表p现金流量预算表（仅年度）p销售预算表p管理费用预算表p工资福利预算表（仅年度）效益类指标资产类指标资金类指标成本费用指标p预算报告是反映预算期内企业经营情况的综合财务报告p年度预算报告的编制应客观分析上一年度财务预算执行情况并结合下一年度生产经营计划编制，以追求效益最大化p预算报告包括年度预算报告和季度预算报告15预算管理制度预算管理制度涉及的内容涉及的内容示例第一章总则第二章管理机构及职责第三章预算责任中心的划分第四章预算的原则、分类第五章年度预算第六章季度预算第七章预算的执行、控制与调整第八章预算的考核第九章 附则16预算17、管理制度预算管理制度总则总则为使集团的预算管理规范化、程序化、制度化，全面提升集团的经营管理水平、高效率地配置集团资源从而提高经营效益特制定本管理制度管理机构及职责管理机构及职责预算管理机构包括董事会和财务中心。预算由财务中心牵头、所有职能部门和子公司参与编制，报董事会批准后执行预算责任中心的划分预算责任中心的划分集团是最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对集团的重大经营活动的决策权和重大投资的决策权，凡涉及到此类活动的预算由财务中心负责编制预算的原则、分类预算的原则、分类预算编制遵循的原则：1)一致性原则；预算方案要根据集团的中长期战略规划及年度计划进行编制，服从集团的中长期发展目标18、，并符合集团总体的经营方针；2)积极稳健原则；确保以收定支，加强财务风险控制；3)权责对等原则；确保切实可行，预算指标必须纳入集团绩效考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现年度预算年度预算下达目标：每年11月15日董事会决定集团的年度经营目标和预算政策，集团财务中心根据在年度经营目标确定后3日内将预算政策的目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算编制要求，下达各预算单位进行预算编制预算的执行、控制与调整预算的执行、控制与调整预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，集团财务中心负责预算执行过程中的控制和管理示例17内部审计是天19、一创投对各子集团甚至三级成员企业进行管控的重要手段，内部审计是天一创投对各子集团甚至三级成员企业进行管控的重要手段，而审计报告是内审的重要成果而审计报告是内审的重要成果p常态审计：常态审计：每半年或每季度举行的定期审计p非常态审计：非常态审计：特殊情况下随时举行，如接到举报p主要内容：主要内容：财务收支审计、管理审计、经济责任审计、离任审计等内部审计内部审计审计工作底稿审计工作底稿相关资料相关资料审计报告初稿审计报告初稿审计报告定稿审计报告定稿审计组内部集体讨论审计组内部集体讨论审计报告终稿审计报告终稿天一创投法务审计中心天一创投法务审计中心审核，交主管领导审定审核，交主管领导审定审计意见书审20、计意见书审计决定审计决定审计报告审计报告一、工作职责审查二、财务审查三、管理规范化审查四、经济效益审查五、财经法纪责任审查六、社会经济责任审查18内部审计管理制度内部审计管理制度涉及的内容涉及的内容第一章总则第二章审计准备第三章审计实施第四章审计终结第五章审计意见和决定第六章审计档案第七章审计人员的职业道德、纪律与法律保护第八章对内部审计人员的考核与评价第九章 附则示例19内部审计管理制度内部审计管理制度条文示意条文示意总则总则审计的功能不仅限于对子公司的财务报告财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控内部控制体系的建立和运行情况制体系的建立和运行情况进行审查审计准备审计准备审21、计组在实施审计之前，应当根据项目审计的要求和被审单位情况，确定审计目标和审计重点确定审计目标和审计重点，编制总体审计方案和具体审计计划审计实施审计实施审计人员根据审计工作方案确定分工，按照具体审计计划，可运用详查、内控测评，抽样审计、计算、分析性复核、观察、询证、监盘以及计算机辅助审计等方法，审查被审计单位银行帐户、会计凭证、帐表；检查现金、实物、有价证券；向有关人员询问调查；检查内部控制制度审计终结审计终结审计组在实施审计后，应将查出问题进行汇总整理，在组内统一认识后向集团总部领导、法务审计中心负责人及有关人员口头交换意见，并在口头交换意见结束之日起十五日内提出审计报告提出审计报告审计意见和22、决定审计意见和决定审计部门应当自收到审计报告之日起30日内，以天一创投名义出具审计意见书出具审计意见书和作出审计决定，送达子公司对内部审计人员的考核与评价对内部审计人员的考核与评价天一创投法务审计中心每年对所属专职和兼职内部审计人员进行考核，考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四档，考核结果作为对内审人员奖罚的依据示例20天一创投通过年度经营责任合同规定各子集团的经营责任目标和总经理的天一创投通过年度经营责任合同规定各子集团的经营责任目标和总经理的主要职责，作为对子集团总经理考核的依据主要职责，作为对子集团总经理考核的依据示例p子集团经营责任目标子集团经营责任目标财务量化指标，占比75%非财务23、评议指标，占比15%重大专项工作评议指标，占比10%通用调节指标，为附加项p子集团总经理主要职责子集团总经理主要职责民主管理管好财产接受集团总部监察和考核接受内部审计p奖罚规定奖罚规定经营责任合同主要内容经营责任合同主要内容21子集团经营责任合同管理办法子集团经营责任合同管理办法主要内容主要内容第一章总 则第二章经营责任合同的制定第三章经营责任合同的签订第四章经营责任合同过程控制第五章绩效评定办法第六章绩效考核后续管理工作第七章附 则附件一：经营责任合同制订流程示例22根据子公司业务性质的不同来确定财务量化指标考核表的内容，根据子公司业务性质的不同来确定财务量化指标考核表的内容，财务指标占财务24、指标占75%的权重的权重指标编号指标编号指标名称指标名称指标定义指标定义计量单位计量单位目标值目标值实际值实际值权重权重（%）得分得分评分说明评分说明1 1销售额万元2 2利润总额万元3 3净资产收益率%4 4应收帐款日平均余额万元示意示意23非财务评议指标考核表包括策略思考及工作计划等七个方面的内容，其占非财务评议指标考核表包括策略思考及工作计划等七个方面的内容，其占15%的权重的权重指指标标编编号号评议指标名称评议指标名称评价标准评价标准评价等评价等级级具体考核意具体考核意见与问题说见与问题说明明重点改重点改进建议进建议指标权指标权重（重（%)%)得分得分1 1策略思考及工策略思考及工作计25、划作计划A级B级C级2 2内部规范管理内部规范管理A级B级C级针对评价等级,要求有理有据,便于对被考核对象的工作指导针对前述问题,针对性提出相关改进建议示意示意对指标每个层次的表现用文字详细地描述出来，确保可操作性24重大专项工作评议指标考核表对考核年度特有任务的完成情况进行评价，重大专项工作评议指标考核表对考核年度特有任务的完成情况进行评价，占占10%的权重的权重D D级级基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。C C级级规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。B B级级比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。A A级级比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局26、面。E E级级没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。重大专项工作评价分为5级考核人要针对重大专项工作的完成情况提出具体的评价意见及改进建议示意示意25通用调节指标考核表通用调节指标考核表 主要考察总体绩效的加分项和扣分项主要考察总体绩效的加分项和扣分项考评内容考评内容股份公司总经股份公司总经理考核评分理考核评分股份公司总经理具体评分股份公司总经理具体评分说明与指导意见说明与指导意见附加通用调节指标考核部分附加通用调节指标考核部分年度考核周期加年度考核周期加分项分项 （10分）分）创新或增长本年度实现2项重大创新或工作改进合理化建议本年度提出2条以上的合理化建议并被采纳年度考核周期扣年27、度考核周期扣分项分项 （10分）分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成经济损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行，重大事故造成 元以上损失，或工伤造成 元以上损失（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）年度考核周期否年度考核周期否决项决项公司发生恶性责任事故，严重工伤 因工作严重差错造成公司品牌、经济损失、内部团结而产生严重后果（含人身、设备、交通、火灾、媒体曝光、“六害”事件等），受到集团或上级通报，重大事故造成 元以上损失，或工伤造成 元以上损失（此项扣分无上限）示意示意26通过述职报告，天一创投可以实现对子集团高管的有效监管通过述职报28、告，天一创投可以实现对子集团高管的有效监管p述职对象：述职对象：天一创投董事会、总裁p述职人员：述职人员：天一创投总裁、副总裁、财务管理中心总监天一创投董事会审议天一创投董事会审议p述职对象：述职对象：天一创投总裁办公会p述职人员：述职人员：各子集团总经理p列席人员：列席人员：天一创投人力资源中心总监天一创投总裁办公会审议天一创投总裁办公会审议p述职对象：述职对象：天一创投总裁办公会成员、财务管理中心总监、各子集团总经理p述职人员：述职人员：各子集团财务管理部经理p列席人员：列席人员：天一创投人力资源中心总监、各子集团人力资源负责人天一创投财务管理中心审议天一创投财务管理中心审议定期述职：定期29、述职：一般为每季度一次，天一创投总裁、副总裁、财务管理中心总监可半年一次调职述职：调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标临时述职：临时述职：必要时直接上级也可要求述职者临时述职述职报告主要内容：述职报告主要内容：任职概况、自我总评、工作业绩、存在问题、工作规划在两次述职之间，可召开月度进程汇报会，并形成相应报告，以加强过程控制在两次述职之间，可召开月度进程汇报会，并形成相应报告，以加强过程控制27通过信息周报、月报及重大信息报告建立高效的信息沟通机制通过信息周报、月报及重大信息报告建立高效的信息沟通机制天一创投30、综合运营中心天一创投其他职能中心子集团综合事务部三级成员企业总经理办公室信息周报信息周报集团信息周报集团信息周报子集团信息周报子集团信息周报企业信息周报企业信息周报子集团其他职能部门信息周报信息周报三级成员企业其他职能部门信息周报信息周报子集团子集团管理层管理层三级成员企业三级成员企业管理层管理层集团总部集团总部管理层管理层上报上报下发下发总裁负责审批总裁负责审批信息周报每周五编制、发放信息周报每周五编制、发放集团信息月报集团信息月报p报告责任人必须以最快速度及时汇报，不能延迟到信息周报中；p集团总部相关高层领导对重大事项报告要在3个工作日内要作出处理批复，对突发重大事件和事故等应急报告要特事31、特办p相关责任人及时将处理情况汇报反馈给天一创投综合运营中心总监，并由该总监汇总上报集团总裁重大信息报告重大信息报告28通过通过信息简报管理制度信息简报管理制度来实现对子公司的信息管控来实现对子公司的信息管控第一章 总则第二章 职责第三章 工作细则第四章 附则附件：信息周报示例29信息简报管理制度信息简报管理制度条文示意条文示意职责职责天一创投综合运营中心定期收集各部门以及子集团的工作动态和重要信息，并将信息进行汇总和整理子集团各部门每周填写信息周报，上报所在公司综合事务部；天一创投各部门每周填写信息周报，上报天一创投综合运营中心工作细则工作细则天一创投综合运营中心负责制定信息简报管理制度，连32、同信息周报表模板（见附表）一起下发给子集团综合事务部天一创投综合运营中心每周三周三将股份信息周报报送报送天一创投各高层领导、各职能中心、各子集团综合事务部，同时将周报信息上传至内部局域网子集团综合事务部对本子集团各部门的信息简报具有核实责任核实责任，天一创投综合运营中心对各部门和子集团综合事务部上报的信息简报也具有核实责任示例30通过管理报告能够形成天一创投信息集成的统一平台通过管理报告能够形成天一创投信息集成的统一平台年度经营计划年度经营计划季度总结报告季度总结报告月度经营月度经营细化计划细化计划季度偏差季度偏差分析报告分析报告月度经营统计月度经营统计分析报表分析报表经营分析报告经营分析报告年度年度季度季度月度月度经营监控经营监控年度预算报告年度预算报告季度预算报告季度预算报告月度财务月度财务统计报表统计报表财务监控财务监控半年度审计报告半年度审计报告季度审计报告季度审计报告非常态审计报告非常态审计报告内部审计内部审计年度经营年度经营责任合同责任合同季度述职报告季度述职报告月度进程汇报月度进程汇报高管监管高管监管信息月报信息月报/信息信息周报周报信息管控信息管控季度业绩报告季度业绩报告强强携手强强携手共创双赢共创双赢