1、 机密机密xx母子公司管控咨询项目母子公司管控咨询项目管理诊断报告管理诊断报告2前言前言p首先，本次诊断是对集团的管理诊断，而并非并非仅仅是是针对母子公司管控方面的母子公司管控方面的诊断断；p本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到广厦置业目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；p本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不事不对人人的原则，力求全面揭示广厦置业内部管理问题；p诊断是为了通过发现问题，帮助广厦置业领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现广厦置业的使命和战略目标；p华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提2、出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助广厦置业更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。注：由于天一创投暂未组建，因此，对集团概念的理解基本上是针对广厦置业出发的3目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 3、5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想4高层管理者经营管理经营管理总体运营诊断支持职能系统诊断物业、销售、拆迁等子公司诊断省安诊断省机施诊断外部环境外部环境内部环境内部环境问题梳理提出问题梳理提出咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据分析，理性研讨三个维度三个维度问卷分析：问卷分析：内部诊断调研问卷，其中广厦置业（包括物业、销售、拆迁等下属公司）实收86份；省机施实收26份；省安实收20份；全面访谈：全面访谈：董事长、总经理、副总经理23位部门经理省安12位中高层管理人员省机施14位中高层管理人员根据上4、述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示广厦置业的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路问题解决思路逻辑结构广厦置业诊断地图广厦置业诊断地图56月月17日日6月月17日日-29日日6月月17日日-29日日7月月2日日-6日日7月月9日日项目项目启动启动调研调研访谈访谈资料分资料分析整理析整理整合整合汇报汇报华彩咨询天一创投母子公司管控咨询项目诊断阶段：访谈共54人次，包括广厦置业全部中高层、下属子公司的全部高层及部分中层人员，因此，本报告结论具有足够的代表性。对调研取得的资料进行汇总和分析；发现表象问题对表象问题进行深入剖析将发现的个别问题联5、系起来研究，发掘问发掘问题间的联系题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些最重要最重要的、最根源性的、最根源性的和最有迫切的和最有迫切性性的问题形成诊断报告，进行报告的内部演练向广厦置业进行诊断汇报广厦置业5位高层23位部门经理省安12位中高层管理人员省机施14位中高层管理人员收集问卷132份（广厦86、省机施26、省安20）签订合作协议项目启动诊断工作概述与进度诊断工作概述与进度6对象对象人数人数时间时间高层领导52小时/人中层及下属子公司高层231小时/人问卷调查问卷调查发出份数发出份数回收份数回收份数回收率回收率有效率有效率广厦置业管理诊断调查问卷8686100%92%省机施管理诊断调6、查问卷742635%83%省安管理诊断调查问卷802025%76%本次诊断得到广厦置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢本次诊断得到广厦置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢!本次诊断的工作回顾本次诊断的工作回顾对象对象人数人数时间时间高层领导102小时/人中层经理41小时/人对象对象人数人数时间时间高层领导92小时/人中层经理31小时/人广厦置业（包括物业、销售、广厦置业（包括物业、销售、拆迁等子公司）访谈拆迁等子公司）访谈省机施访谈省机施访谈省安装访谈省安装访谈7在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面在访谈的同时，华彩项目组7、还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础准确地把握问题奠定了基础示例示例8沈董事长作为一个有很很强的的责任感，宅心仁厚，任感，宅心仁厚，领导力力强的开拓者的开拓者，以崇高的个人魅力凝聚着一批核心团队，以社会责任、企业责任带领企业朝前发展。与一般的房地产企业不同，广厦讲求求稳步步扩张，踏，踏实前前进，不盲目追求不盲目追求规模的模的扩张，崇尚企业自然发展趋势，练好内功。以感恩的心以感恩的心态做企做企业，回报社会，讲求“人聚财散，财聚人散”。房地房地产行行业的快速的快速发展展促使广厦在稳步发展的基础上做大。购并两家国企，实现房产向建向建设的的产业链扩张。p广厦成功的广厦成功的8、经验总结：政府资源整合型发展机会捕捉型发展社会责任型发展高管的个人能力整合对广厦过去的理解对广厦过去的理解9p房地房地产板板块：目前广厦的核心产业，主要的利润中心，但是在发展过程中也存在一些问题：准金融的行业特点对资金要求非常高金要求非常高，广厦很多业务是政府政府资源型源型的机会主义，勾勾兑成本成本过高高，难以促成现金的高速周转；房地产行业属于典型的精典型的精细化、运作高深度、高跨度、高化、运作高深度、高跨度、高难度度的行业，需要高度的企业成熟度，专业的人才的人才团队，很强的资源整合能力源整合能力，目前广厦的专业人才，尤其是专业技技术人才人才还需要有效整合；在南京当地知名度还有限，开开发量、土9、地量、土地储备、档次均有差距、档次均有差距，同时，在项目策划、定位、目策划、定位、设计上差距也比上差距也比较明明显，整体竞争力不具优势；按广厦现实，沿房地产纵深化发展，必须要有清晰的定位有清晰的定位，做为中小房地产企业，必须清楚自己的细分市分市场、利、利润增增长点点在哪里？p建建设及其它板及其它板块 具备了一定的基础，但还需要有效整合收购了省安、省机施、建设产业链基本具备，如果再整合土建，具备特一级资质，则发展形势非常明朗；目前对收购的两家公司还缺乏有效整合，还没有形成竞争的合力；“三产”基本上处于顺势发展阶段。对广厦现状的分析对广厦现状的分析10对广厦现状的总结对广厦现状的总结p从现状来看，10、广厦虽具备一定的竞争力但并不太强，广厦的广厦的竞争力争力说到底就是老板到底就是老板；p广厦领导人在长期拼搏、苦心经营过程中所形成的哲学思想与企企业家的家的宽容大容大度，一方面极大的推动了广厦的速度与规模，凝聚了一批核心团队；但另一方面也成为各方架空各方架空总部管理部管理层与与职能部能部门，破坏制度，被组织中很多人利用的根源；p老板宅心仁厚，讲求社会奉献与社会求社会奉献与社会责任任，以稳步代速度，但房地产行业的超常超常规竞争争必须使广厦认清自己的定位，以战略来指导发展；p在收购省安省机以后，多元化多元化产业布局布局初步成形，集团价值如何创造？在此关键时刻，广厦必须彻头彻尾改变。11目目 录录一、11、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想12随着快速化与收购兼并的产业化运作，广厦的事实总部已经出现随着快速化与收购兼并的产业化运作，广厦的事实总部已经出现事实上的总部事实上的总部南京新联广房产经纪广12、厦置业广厦置业金纽带投资南京广厦房屋拆迁江苏省安江苏省机13在管控机制上，广厦正用单体公司的管控手法在管控着分子公司在管控机制上，广厦正用单体公司的管控手法在管控着分子公司南京新联广房产经纪广厦置业广厦置业金纽带投资南京广厦房屋拆迁江苏省安江苏省机单体公司的管控手法单体公司的管控手法单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制重视对子公司的监管和控制14这使得管控职能捉襟见肘这使得管控职能捉襟见肘集团管控集团管控的制度平台的制度平台（战略、财务、人力资源）集团管控集团管控的作战系统的作战系统（供应链13、，研发，品牌，营销）广厦还未形成一套行之有广厦还未形成一套行之有效的母子公司管控体系效的母子公司管控体系15在内部管理诊断上，华彩得出以下结论（）在内部管理诊断上，华彩得出以下结论（）1.广厦领导层有自己的发展战略思路，但没有明确化、制度化没有明确化、制度化，战略缺乏层次战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系2.法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持专业委员会支持3.广厦置业本身的组织架构设置不尽科学组织架构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效承担事实总部的功能4.14、对子公司的管理：除了对子公司进行传统的承包或实现财务经理的外派管理传统的承包或实现财务经理的外派管理，缺少其他有效的管控措施和手段16在内部管理诊断上，华彩得出以下结论（）在内部管理诊断上，华彩得出以下结论（）5.人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且针对性不强；绩效考核指标的制定并不是很科学考核指标的制定并不是很科学；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱挂钩力度较弱6.财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制缺乏成本与15、预算控制缺乏，财务管控质量财务管控质量有待提高7.文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度17目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资16、源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想18目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想19企业发展战略应根据不同战略层17、次和战略内容加以分别考虑和规划企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展业务发展战略战略“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“产品产品/服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场细分，各子公司应如何操作？功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”20在战略制定上，一般包括四个核心要素在战略制定上，一般包括四个核心要素战略远景战略远景外部分析外部分析内部分析内部分析分析分析评估评估/综合综合外部环境中机会和风险的描述希望成为什么样的公司公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着18、向战略制定的过渡21广厦战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系广厦战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。虽然总部确定以房产建筑为主业，但在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。整体集团的产业组合不明，省安、省机、三产的一些子公司如何定位，整体战略统筹与布局不明确。战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。广厦现状：广厦现状：但目前广厦领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理19、成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性22战略管理战略管理基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略朴素战略战略思考过程中，缺少系系统和科学的分析统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战战略略思思考考的的宏宏观观性性和穿透性和穿透性是资资源源导导向向性性自自发发的的成成功功，而非自觉的成功非自觉的成功战略思考战略思考战略规划战略规划规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决决策策体体系系和决策流程领领导导者者以以其其经经营营智智慧慧和和悟悟性性替代了对产业的系统研究替20、代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化无细化配套子战略配套子战略尚未有战略管理与控制战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导战略意图宣导不够影响约束导致影响影 响 战 略的有效性无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否中国企业在战略上常犯的错误应该引起广厦集团高层对战略的重视和深入中国企业在战略上常犯的错误应该引起广厦集团高层对战略的重视和深入的思考的思考23图3-1-员工对企业战略的了解数据来源：问卷调研，该项实填人数86人注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多，故该项选择并未将其纳入统计。21、图3-1-2 员工对目前企业将经营计划等同于战略的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数86人注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多，故该项选择并未将其纳入统计。调查数据显示，只有调查数据显示，只有26的员工能描述广厦战略，但描述结果五花八门；的员工能描述广厦战略，但描述结果五花八门；同时绝大部分员工认为目前企业将经营计划等同于战略同时绝大部分员工认为目前企业将经营计划等同于战略能够描述战略的只占能够描述战略的只占26%26%，而且描述各一，而且描述各一高达高达63%63%的员工认为的员工认为企业将经营计划等同企业将经营计划等同于战略，于战略，13%13%的人不的人不清楚清楚人数人数2422、目标管理和实施在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出集团公司集团公司战略规划战略规划子公司战子公司战略规划略规划集团公司和子公司战略上脱节在各子公司战略如何匹配集团战略上，广厦也没有做出详细的规划，造成在23、各子公司战略如何匹配集团战略上，广厦也没有做出详细的规划，造成母、子公司的战略脱节母、子公司的战略脱节25图3-1-3 员工对母、子公司各有各的战略的看法 数据来源：问卷调研，该项实填人数132人图3-1-4 员工对未来公司前景的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数132人调研显示：在母、子公司战略上，只有调研显示：在母、子公司战略上，只有18%的员工认为目前母子公司战略统的员工认为目前母子公司战略统一，这充分说明目前母子在战略协同上效果欠佳；但令人欣慰的是，绝大部一，这充分说明目前母子在战略协同上效果欠佳；但令人欣慰的是，绝大部分员工对企业发展充满信心。分员工对企业发展充满信心。人数人数只有24、只有24人（占比人（占比18%）认为母子）认为母子公司战略是统一公司战略是统一的，这一比例可的，这一比例可以说是相当低以说是相当低26广厦置业作为单体房地产公司，没有专门的战略部门可以理解，但收购省安省机后，广厦置业作为单体房地产公司，没有专门的战略部门可以理解，但收购省安省机后，作为集团的战略规划必须提上日程，目前集团的整体战略规划仅限于投资部的有限作为集团的战略规划必须提上日程，目前集团的整体战略规划仅限于投资部的有限思考思考股东会经营层董事会监事会办公室人力资源部财务管理部前期工程部技术研发部工程管理部资产管理部投投资资部部成本管理部结算中心南京新联广房产经纪南京广厦房屋拆迁南京广厦物业25、管理南京王府名殿商业南京广厦汽车服务高淳置业万杰置业连云港天工置业金纽带投资北京鑫联万邦江苏省工业设备安装公司江苏省机械施工公司根据广厦的实际情况，投资部目前承担少量集团的战略思考功能，而这种战略思考更多是因人而并非职责使然南京广厦装饰工程27房地产销售及商管机械施工工业设备安装消防吊装钢结构其它投资利润利润核心产业核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长产业成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排在现实中，集团各个产业怎么定位并未明确在现实中，集团各个产业怎么定位并未明确28广厦战略性人才的缺乏、高效智囊团的馈乏、26、决策体系本身的缺陷是广厦战略规划广厦战略性人才的缺乏、高效智囊团的馈乏、决策体系本身的缺陷是广厦战略规划弱化的最主要原因弱化的最主要原因决策体系决策体系决策支持体系决策支持体系主要问题主要问题1 1、决策团队结构单一，决策者的选拔机制相对简单，影响了决策团队整体决策能力3 3、缺少行之有效的中高层奖惩机制，决策对了无奖励，决策错了更没有惩罚措施，这使得所有的决策及责任都最后都是老板负责，其他高管勇于承担决策责的愿望不强烈，影响了决策的速度和正确性2 2、决策机制不完善，过程决策的科学化问题4 4、缺少高效的管理信息系统，决策的依据性不足，影响了决策的速度和正确性次要问题次要问题5 5、决策团队27、在国有企业的管理模式下任职时间过长，思想活跃程度相对较低，危机和变革意识不强，缺少对自身的反思和自省，阻碍了对新的经营管理观念的理解和接受6 6、决策者的系统在职培训不多，决策者知识相对陈旧，新的经营管理知识严重不足其他问题其他问题7 7、决策方法的科学性问题华彩认为广厦在决策方面存在的七大主要问题：华彩认为广厦在决策方面存在的七大主要问题：29决策团队选拔渠道单一决策团队选拔渠道单一决策人的选择主要来自内部提升很少对外招聘高层管理人员后备梯队规划不够后备梯队规划不够 决策团队组成先决策团队组成先天不足天不足招收的大学毕业生很少对外招聘的中层管理人员和专业技术人员很少内部管理人员专业知识相对老28、化、现代管理知识更新不足中高层管理人员在位时间相对较长，后备人员提升空间小选拔渠道单一和后备梯队规划不够，导致了广厦决策团队组成的先天不足选拔渠道单一和后备梯队规划不够，导致了广厦决策团队组成的先天不足30企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析递交广厦置业高层进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生相关人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策当前广厦置业的决策方式没有采用系统科学的战略规划方29、法也是广厦战略规划弱化的原因之一没有采用系统科学的战略规划方法也是广厦战略规划弱化的原因之一31最为重要的是广厦整体战略实施缺少明确的战略举措最为重要的是广厦整体战略实施缺少明确的战略举措1.针对公司的发展战略，集团的年度经营计划怎么定，各子针对公司的发展战略，集团的年度经营计划怎么定，各子公司的年度经营计划怎么定？公司的年度经营计划怎么定？2.按照战略实施规划，针对集团实际情况，我们该设计什么按照战略实施规划，针对集团实际情况，我们该设计什么样的战略举措（如样的战略举措（如07年要做哪十大工程，年要做哪十大工程，08年要做哪八件年要做哪八件大事？）大事？）3.配合集团的十大工程，各子公司该做30、哪几件大事，哪些事配合集团的十大工程，各子公司该做哪几件大事，哪些事件由件由A子公司完成，哪项工程由子公司完成，哪项工程由B子公司完成？子公司完成？4.尤其是对省安、省机收购之后，省安、省机怎么整合？怎尤其是对省安、省机收购之后，省安、省机怎么整合？怎么发挥集团的协同优势与价值创造？么发挥集团的协同优势与价值创造？32华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划31、备选方案要素分析要素分析制定战略制定战略计划计划/预算预算战略实施战略实施1234反馈特色不断地反馈过程以利于保证对战略的充分理解并便于以后的实施33目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步32、设想34公公司司治治理理结结构构定义定义实质实质公司治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。公公司司治治理理定义定义实质实质公司治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念35构成部分构成部分主要职责主要职责 人员组成人员组成 董事会董事会管理层管理层代表股33、东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接但要避免直接干涉日常管理干涉日常管理）协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层负责公司的日常运作和管理内、外部招聘内、外部董事股东大会股东大会决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜；审核年度财务预算、决算等重要方案选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩全体股东 公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四大部分组成公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四大部分组成监事会监事会对公司的财务和董事、管理层的行为发挥监督作用股东代表和职工代表，分别代表股东的利益和劳动者的利益36董事会董事34、会高管层高管层目标管理和考目标管理和考核核年薪制年薪制决定董事人选决定董事人选经营目标经营目标股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系股东大会股东大会公司治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激公司治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设励约束机制建设371.1.员工经常将股东与员工角色相混淆，从而造成权责不清，许多员工既以企业主人自居，员工经常将股东与员工角色相混淆，从而造成权责不清，许多员工既以35、企业主人自居，又缺乏工作积极性；又缺乏工作积极性；2.2.董事会基本都是执行董事，缺少外部独立董事的参与，同时也缺乏专业委员会的高效董事会基本都是执行董事，缺少外部独立董事的参与，同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策；运作以辅助进行决策；3.3.大股东大股东既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用；身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用；4.所有权和经营权的统一造成集团经营高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展；所有权和经营权的统一造成集团经营36、高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展；5.监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能，增大了企业经营的风险；其应有的监督和制衡功能，增大了企业经营的风险；6.对收购的省安省机公司，虽然集团想通过完善公司治理结构来实施对该类公司的管理，对收购的省安省机公司，虽然集团想通过完善公司治理结构来实施对该类公司的管理，但事实上治理运作机制不到位，通过治理来实现间接管理的效果没法达成，而子公司但事实上治理运作机制不到位，通过治理来实现间接管理的效果没法达成，而子公司高管的定期述职37、与集团的监管、审计更没跟上，效果很不理想。高管的定期述职与集团的监管、审计更没跟上，效果很不理想。广厦置业目前的公司治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位广厦置业目前的公司治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位38目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文38、化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想39通过访谈调查，我们初步判断广厦的组织现状处于聚合向规范化过渡的时通过访谈调查，我们初步判断广厦的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效期，该阶段主要的危机来自控制失效成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定40在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适39、应广厦快速成长的管理的要求方法已逐渐不能适应广厦快速成长的管理的要求权威型管理风格权威型管理风格和和控制型管理方法控制型管理方法初创期初创期快速成长期快速成长期l符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模l在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力l决策对日常经营指导性强l在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力l过度依赖领导人个人的决策和经营能力l不利于系统的由上至下的决策体系的建立l容易产生越级汇报或越级管理等行为l容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式l企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作l下属无法及时处理经营问题优优点点缺缺点点440、1在天一创投成立之前，广厦置业虽然承担着集团总部的功能，但实际控制在天一创投成立之前，广厦置业虽然承担着集团总部的功能，但实际控制却不到位却不到位股东会经营层董事会监事会办公室人力资源部财务管理部前期工程部技术研发部工程管理部资产管理部投资部成本管理部结算中心南京新联广房产经纪南京广厦房屋拆迁南京广厦物业管理南京王府名殿商业南京广厦汽车服务高淳置业万杰置业连云港天工置业金纽带投资北京鑫联万邦江苏省工业设备安装公司江苏省机械施工公司广厦置业的组织架构，主要是做房地产，从产业上看比较单一南京广厦目前数量较多的子公司是以房产为核心组成的集团，对于安装和机施的业务涉及很少总部对人、财、物的控制分散在各41、部门并且单一，没有形成辐射房产、建筑的整个控制系统收购省安省机后，相关职能部门的支持无从谈起对各类子公司的运营协调没有专门的职能部门进行承担42虚设人员不齐如集团总部的部门人员专业搭界问题，战略、预算、审计等职能弱化或缺如集团总部的部门人员专业搭界问题，战略、预算、审计等职能弱化或缺失问题失问题股东会经营层董事会监事会办公室人力资源部财务管理部前期工程部技术研发部工程管理部资产管理部投资部成本管理部结算中心投资委员会薪酬委员会审计委员会缺失战略部审计部43目前的组织架构已成为集团进一步发展的主要障碍之一目前的组织架构已成为集团进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划总部职能不到位，缺少强42、有力的控制中央缺少强有力的控制中央，总部在人才储备、财务控制、技术革新人才储备、财务控制、技术革新方面力量较弱，各子公司各自为战各自为战的运作模式非常明显广厦仍然有比较浓烈的国营企业的国营企业的痕迹痕迹：层级较多、计划和用人的随意性、制度体系不健全、缺乏稳定高效的沟通渠道现有组织结构的三个层次现有组织结构的三个层次评评 价价战略层(总公司)职能层(二级公司领导层)操作层(业务部门)扭曲的信息反馈不到位不到位图3-3-1员工对现行集团对各子公司控制有效的看法？资料来源：有效调研问卷132份调查显示：调查显示：只有25%左右的人认为目前总部对各子公司控制严格有效44而且，就集团本身来说，内部管理也43、不理想，各部门推诿扯皮现象明显而且，就集团本身来说，内部管理也不理想，各部门推诿扯皮现象明显只有很少的员工对部门间的只有很少的员工对部门间的工作配合觉得满意工作配合觉得满意图3-3-2 员工对企业内部管理有序的看法数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份图3-3-3 员工对目前各部门工作推诿现象的看法数据来源：问卷调研，该项实填人数132份员工对内部管理的员工对内部管理的满意度非常低满意度非常低45责任承担、能力问题、越级汇报、事必躬亲等各类问题的存在使得高管在责任承担、能力问题、越级汇报、事必躬亲等各类问题的存在使得高管在具体事务上分散太多的精力具体事务上分散太多的精力经常扮演救火的角色以及44、被经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的各种事务性工作牵扯过多的精力，战略思考时间太少精力，战略思考时间太少总经理助理资料来源：访谈副总经理公司高层亲自负责桌凳摆放拆迁涉及的重大事宜董事长亲自过问有时竟然董事长亲自做设计董事长总经理46而且多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱而且多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统正常的指挥系统目前的指挥系统目前的指挥系统总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报重要原则重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的45、整体形象汇报指挥基层管理者基层管理者造成后果造成后果47调研显示：只有调研显示：只有25%（34人）的员工认为不存在越级指挥，人）的员工认为不存在越级指挥，8%（11人）的员人）的员工没有发生多个领导向其分派任务的行为，这说明内部职责必须进一步理顺工没有发生多个领导向其分派任务的行为，这说明内部职责必须进一步理顺图3-3-4 员工对企业内部越级指挥的看法数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份图3-3-5 员工对企业是否有多个领导向其分派任务的看法数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份只有只有25%的员工认为的员工认为不存在越级指挥行为，不存在越级指挥行为，这一比例应当说非常这一比例应当说非46、常低低只有只有8%的员工认为没有发的员工认为没有发生多个领导向其分派任务生多个领导向其分派任务的行为，这也充分说明了的行为，这也充分说明了内部管理的问题内部管理的问题48集团的成长有赖于规范化，而广厦目前日常管理中缺乏规范化和制度化集团的成长有赖于规范化，而广厦目前日常管理中缺乏规范化和制度化只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度控制计划执行结果子目标战略调整调整制度及流程制度及流程49另外，在人员配置上，一些部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的另外，在人员配置上，一些部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，因人设岗现象严重，47、或者责任部门缺乏相关专业的人员能力要求，因人设岗现象严重，或者责任部门缺乏相关专业的人员工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员部门职责和个人职责混淆正常的岗位正常的岗位设置和人员设置和人员安排安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适人选资料来源：调研访谈50总体说来，集团总部一般要具有四大基本功能总体说来，集团总部一般要具有四大基本功能战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并48、购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化51针对广厦现实，作为多元化发展的集团总部，这四大功能的支撑点到底在针对广厦现实，作为多元化发展的集团总部，这四大功能的支撑点到底在哪里？哪里？依据49、广厦置业目前的组依据广厦置业目前的组织结构，能有力代行集织结构，能有力代行集团总部的功能吗？团总部的功能吗？天一创投的出现天一创投的出现是集团领导人高是集团领导人高瞻远瞩顺应时势瞻远瞩顺应时势的结晶的结晶52广厦组织结构诊断要点广厦组织结构诊断要点1.广厦置业代行集团总部的功能代行集团总部的功能，但其本身的组织架构就不是很科学，代行集团总部功能后，相关的战略管理、风险控制与运营协调功能战略管理、风险控制与运营协调功能都不能得到有效发挥；2.置业本身的部门职能定位也不明确部门职能定位也不明确，虽然对各部门做了相关的职责的界定，但这种界定并不清晰，缺乏相应的制度流程予以保证，造成实际工作中往往会出50、现各自为政或推诿扯皮各自为政或推诿扯皮现象的发生；3.在收购省安省机之后，相关的产业组合与战略发展产业组合与战略发展更使得组织支撑组织支撑明显供血不足，无力支撑；4.从集团营运与管控的角度来看，目前缺少的是一个支撑整个集团发展支撑整个集团发展的组织平台的组织平台（天一）；53目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管控、对子公司的管控5 5、51、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想54形成建筑、房产、销售、物业、商管纵向产业链消防、吊装、钢结构及其它投资项目具备潜在发展优势跨地域分散分布是工程项目的一大特征集团公司今后发展的特点集团公司今后发展的特点可能面临的挑战可能面临的挑战q产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力q集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题q集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险q控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同q子公司管理基础薄弱q异地管理带来的管控难度跨行业跨行业跨地域跨地域高速度高速度尽管广厦置业一直52、是求稳发展，但资本运作将使得发展速度大幅提高纵深化纵深化通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模随着集团产业化、规模化、品牌化的快速拓展，集团将面临一系列的挑战随着集团产业化、规模化、品牌化的快速拓展，集团将面临一系列的挑战55广厦目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱，已不能适应集团公司的广厦目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱，已不能适应集团公司的发展发展1.1.广厦广厦对各子公司的管控除了各子公司的管控除了对子公司子公司财务进行行统一一结算（算（仅限于限于原先的控股子公司）、原先的控股子公司）、签订承包合同、高承包合同、高层人人员控制外，缺少其控制外，缺少其它有效的管控措施和53、手段；但事它有效的管控措施和手段；但事实上以承包合同代替管控的方式上以承包合同代替管控的方式并不可取；并不可取；2.2.由于在母子公司之由于在母子公司之间缺乏缺乏战略略协同和一套有效的管控模式，同和一套有效的管控模式，仅仅依靠依靠单一的、一的、职能缺失的能缺失的财务管控，并不能从根本上解决管控，并不能从根本上解决问题；3.3.集集团对各子公司的管控，各子公司的管控，该管哪些方面，管哪些方面，该放哪些方面，集放哪些方面，集团还没有做到没有做到“心中有数心中有数”；4.4.对各子公司的管控，集各子公司的管控，集团总部各部各职能部能部门也不能提供有力的也不能提供有力的职能能支持。支持。56图3-4-54、1 员工对于目前企业母子公司资源不共享、信息不对称性的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数127人人数人数调研显示，调研显示，61%（78人）的员工认为目前母子公司管控存在资源不共享、人）的员工认为目前母子公司管控存在资源不共享、信息不对称的问题，信息不对称的问题，49%（62人）认为子公司对母公司政策的执行力存在人）认为子公司对母公司政策的执行力存在问题问题图3-4-2 员工对于子公司对母公司政策的执行力存在问题的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数126人人数人数57由广厦置业代行集团总部职能，难以适应集团的进一步发展由广厦置业代行集团总部职能，难以适应集团的进一步发展广厦55、置业投资建筑、安装吊装、钢结构等房地产三产产业结构不清晰，股权关系亟待梳理产业结构不清晰，股权关系亟待梳理1集团总部组织架构不健全集团总部组织架构不健全2p尽管成立了物业、销售等子公司，广厦置业仍然基本沿用单体公司的管理模式；p部门设置不合理，人员配置不到位；p职能缺失现象较为普遍；母子公司协调不畅，难以实现战略协同母子公司协调不畅，难以实现战略协同3p由于总部职能缺失，对子公司的管控更多依赖个人；p还未建立起一套切实可行的母子管控机制p缺乏完善的信息获取和汇报机制，母子公司沟通不顺畅；58母子公司管控母子公司管控财务财务*战略战略人力资源人力资源负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位56、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估确保集团公司对外形象的一致性负责集团公司战略预算的编制、实施与监控通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金统一调配集团及各子公司资金审计管理投资管理集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定集团人才培养和梯队建设广厦置业目前对子公司的管控主要集中在财务这条线的职能管控上，但实广厦置业目前对子公司的管控主要集中在财务这条线的职能管控上，但实际情况并未管控到位际情况并未管控到位预算、审计、资金、57、预算、审计、资金、投融资等职能都不到投融资等职能都不到位位59制定发展计划能力不足制定发展计划能力不足难以制定明确的公司总体战难以制定明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略以及对各项业务的发展战略略“先完成子公司的业绩目标再说”、子公司短期利益与总公司长期利益的冲突一般员工基本不了解公司的发展战略，不利于战略实施不能根据本身的具体情况进行不能根据本身的具体情况进行战略分解，制定可操作的发展战略分解，制定可操作的发展计划计划各公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析没有编制预算，协调资金的使用，保证目标的实现；也不利于计划控制集团总部制定发展计划的能力不足58、，难以为下属公司确定明确的发展方向集团总部制定发展计划的能力不足，难以为下属公司确定明确的发展方向60财务上广厦并没有建立起完善的财务管理体系财务上广厦并没有建立起完善的财务管理体系财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管控模式预算与业绩评价体系财务职能定位最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个总部在业务和管理上规范运作，规避风59、险61尤其是最重要的资金管理上，集团内部资金拆借，调剂余缺的功能没有得到尤其是最重要的资金管理上，集团内部资金拆借，调剂余缺的功能没有得到充分发挥，子公司对总部抽调资金采取消极抵抗的策略充分发挥，子公司对总部抽调资金采取消极抵抗的策略通过子公司财务部银行集团总部结算中心（或财务公司）三个层次来实施资金的结算和集中。资金集中的组织结构图如图所示：A公司存款行各总行B公司存款行C公司存款行统一计划统一结算统一筹措统一调度统一考核各总公司结算中心（财务公司）62集团的审计工作很大程度上也有名无实集团的审计工作很大程度上也有名无实稽核审计p稽核一般由集团审计部门进行。审计分为常规审计和非常规审计常规审60、计和非常规审计，常规审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常规审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。p集团必须构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。p审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计财务报告进行审计，还包括对重要制度的重要制度的审计审计和子公司的内部控制制度内部控制制度的建立和运行情况进行审查。1 12 23 34 45 5发现问题稽核通知工作实施稽核报告执行报告根据分子公司各方面的报表、报告和举报信等资料来分析分子公司存在的问题 根据所发现的问题，对分子公司高管层发出稽核通知，提出稽核的范围，要求其提供61、资料的清单 查询资料、走访分子公司相关人员，根据资料进行测评 提出发现的问题，根据走访和调查等得出的结论，所提出的有针对性的建议或行动方案，并且要附上原始资料 督促被稽核单位实施，并对其进行考核，一般半年一次 稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合；稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。63人力资源职责人力资源职责存在问题存在问题对下属公司提供人力资源管理的指导；下属公司董事资格认定、提名与考核；下属公司高管人员、财务负责人考核；在人力资源上，集团总部人力资源部门处于初始阶段，许多相关职能缺失在人力资源上，集团总部人力资源部门处于初始阶段，许多相关职能缺62、失公司总部人力资源的管理；制定公司整体人力资源规划；制定公司统一的人力资源政策；总公司对人力资源需求没有统一规划只是档案关系/人事关系/劳动合同等简单的事务性工作，对于人力资源管理效果无明确责任，缺乏相关专业人才，不能给决策者提供有价值的参谋建议下属公司人力资源管理自主性很强，总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属公司重要管理人员的考核职能64总部职能部门需要下属公司协作时往往得不到支持下属公司之间沟通交流少，相互协作差规模效应不能充分发挥横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，63、或不愿意与其他部门妥协利益保障：通过实行内部转移价格方式制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度企业文化统一：通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力缺乏导致表现结果而且母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效的沟通协调机制而且母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效的沟通协调机制65最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权过于分权会导致：过于分权会导致：代理成本加大代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价64、值最大化按照经营层人员价值最大化做出决策增加协调成本增加协调成本：两个组织各自独立做出决策独立做出决策，有可能导致资源重复浪费信息资源共享信息资源共享的缺失：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享不利于实现信息共享控制难度加大，控制控制难度加大，控制成本增加成本增加对子公司的分权状况：对子公司的分权状况：财务：通过对子公司实行统一结算统一结算实现管控（还不包括省安等）人事：除了子公司总经理、财务经理子公司总经理、财务经理由总部任免，其他全由子公司总经理来任免（同上）信息：对经营层充分信任充分信任，公司董事会基本没有履行监督职能广厦现实里对子公司的分权导致控制难度加大广厦现实里对子公司的分权导致65、控制难度加大66现在对子公司的管理方式现在对子公司的管理方式更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任既要明确责任，还要规定相应利用人、财、物以及信息等资源的权力既要明确责任，还要规定相应利用人、财、物以及信息等资源的权力。如果权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；如果权力过大权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致导致不负责任的滥用不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行危及整个系统的运行理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理66、念通过感情好、自觉、合作意识强、具有奉献精神进行管理通过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致责权一责权一致致分权但没有明确责任，自我约束能持续多久？分权但没有明确责任，自我约束能持续多久？67同时，对子公司、孙公司的监控机制到底怎么体现？同时，对子公司、孙公司的监控机制到底怎么体现？集团董事长分管副总子公司董事长/总经理有些子公司集团派出副总p多重汇报，且多为口头，降低沟通效率；p跨层级汇报对正常管理流程形成干扰；p未形成常规管理报告机制；模式一模式一子公司总经理分管副总孙公司总经理财务、劳资等模式二模式二p采用承包合同，考核指标偏向财务，不全面；p经营上过度放权，容易造成失控；p职能派67、出未有效解决，管控力度难以加强；承包合同68收购省安、省机后，已产业多元化的广厦就母子公司管控问题提出更大挑战收购省安、省机后，已产业多元化的广厦就母子公司管控问题提出更大挑战p与广厦置业以往设立的子公司不同，省安、省机施的产业特征与房产开发差别较大；p省安在规模、管理基础上不弱于甚至稍强于广厦；p两家企业作为建筑、安装板块的主力，将成为未来集团战略布局的重要力量；既要将两家企业做大做做大做强强，使建筑板块与房产板块相得益彰，提升产业链创造价值能力又要使两家企业服从集团总体规划总体规划，即在集团多元化大旗下，子公司专业化发展有必要进行产业梳理产业梳理，将两家企业尤其是省安与主业相关性不大的产业68、分离出来，纳入集团统一布局同时给予两家企业充分的自主经营权，使其接受市场竞争的洗礼既激活相关产业，又减少了管控层级消防、吊装、钢结构等进行例外管理通过挖掘关联价值，提供内部支持，发挥集团的协同效应管控挑战管控挑战降低管降低管控难度控难度69制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系投资前的相关分析流程，决策流程还不到位，相关的投资风险分析？管理制度管理制度在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面还很薄弱在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面还很薄弱70产业筛选标准产业筛选标准产业容量产业生命周期成长速度竞争格局盈利性具体指标具体指标行业产值行业产值年增长69、率国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级行业成长速度行业所处生命周期地方政策保护力度等级优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定政府管制力度净资产收益率高垄断净资产收益率高 100 亿20%p.a.发展期 10%15%量量化化值值至少为中等至少为中等至多为中等至多为中等由此加大了公司投资决策的难度，同时也没有建立一套产业筛选的具体标准由此加大了公司投资决策的难度，同时也没有建立一套产业筛选的具体标准示例示例71没有形成统一的公司形象没有形成统一的公司形象天一创投天一创投另外，由于历史原因，集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行另外，由于历史原因，集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统70、一的规划，这将导致集团整体对外形象的混乱统一的规划，这将导致集团整体对外形象的混乱新联广新联广房产经纪房产经纪广厦置业广厦置业王府名殿王府名殿商业管理商业管理省工业设省工业设备安装备安装通旺通旺联盛联盛华威华威72总之，在管控体系上，管控制度不健全，管控流程不清晰，导致诸侯经总之，在管控体系上，管控制度不健全，管控流程不清晰，导致诸侯经济弱化了总部的权威性济弱化了总部的权威性母公司母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司管控组织上管控组织上管控内容上管控内容上管控制度和流程上管控制度和流程上考核重点上考核重点上管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容缺位，对战略等71、缺乏实质有效的管控。管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。考核重点不明确，对子公司多以财务为考核重点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评价。73目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解72、决问题的初步设想74华彩对广厦人力资源管理的总体判断华彩对广厦人力资源管理的总体判断人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理；人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响；绩效管理工作有一定基础，但有待进一步完善。人力资源规划人力资源规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考核绩效考核严重缺失，员工升迁完全靠严重缺失，员工升迁完全靠职位等级的上升职位等级的上升现在，主要以事务性工作为现在，主要以事务性工作为主导主导相对比较薄弱相对比较薄弱工资管理工资管理人事档案人事档案劳动合同管理劳动合同管理75人力资源体系薄弱，不仅影响公司人才的引进，还对公司73、的持续发展人力资源体系薄弱，不仅影响公司人才的引进，还对公司的持续发展产生负面影响产生负面影响不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才人员与市场脱节，待遇没有市场化，招聘依靠关系，难以吸引到优秀人才对于公司发展起到重要支撑的管理人才和技术人才严重缺乏，员工职涯发展通道缺乏公司安排了学习会，但培训比较务虚并且不成系统，涉及公司制度宣传等内容却没有目前实行品绩考核，考核主观性强，考核对员工切身利益影响较小，员工积极性不高公司组织变化大，部门职责不清，岗位职、责、权、利不对等，员工怨气大招聘招聘岗位设计岗位设计人员配置人员配置考核激励考核激励人员培74、训人员培训76集团尚无系统地根据发展规划制定相应的人力资源规划，目前高素质的集团尚无系统地根据发展规划制定相应的人力资源规划，目前高素质的技术人才和管理人才欠缺技术人才和管理人才欠缺人力资源规划：人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划考虑的因素人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化资料来源：访谈资料整理考虑不足：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答不能回答：是否有足够的员工？75、是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？“要问公司的问题在哪里，关键就是缺人，缺管理人员，缺技术人员”。“现在一个人一两个项目做下来水平怎么样大家都能看得见，你能给2000，人家能给3000，尤其是一些年轻工作才几年的大学生，现在社会压力这么大，他能不走吗？”。“公司进行改制后，人员跳槽的少，但是目前随着形势的发展有部分人员不是不想跳，实在是跳出去没法混，要找到比广厦更能混日子的单位太难了”。“作为从国企改制过的企业，一个决定往往要顾及很多人的利益，改制也不彻底。现在只要有一个能干的人出来什么问题都解决了”。77人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果人力资源76、规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果人员业务素质有待提高，缺少发展动力依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员教育培训规划教育培训规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充人员补充规划人员补充规划人员没有合理配置，存在人才浪费人力分配规划人力分配规划岗位职责界定不清，具有潜在富余人员解决公司定岗定编问题岗位职务规划岗位职务规划现状现状作用作用组成部分组成部分依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员没有形成人才梯队，后备人才不足人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动77、等于没有管理的管理活动等于没有管理78由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础作缺乏基础岗位分析岗位分析招聘招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展79广厦目前的招聘现状不容乐观，华彩建议拓宽招聘渠道，尤其是针广厦目前的招聘现状不容乐观，华彩建议拓宽招聘渠道，尤其是针对一些中高层岗位，加快猎头招聘步伐对一些中高层岗位，加快猎头招聘步伐招聘78、现状招聘现状由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没有计划性，基本是用人部门有需要，再通过经管会的来确定缺乏系统的招聘工作流程,人力资源部基本靠口头或职业敏感性了解招聘需求人员引进没有实现市场化运作，而是因为合作或各种关系的了解引进到公司来招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，人才进来以后能留下来的不多下属省安公司目前骨干人才流失率逐渐严重，而省机公司严重缺乏管理人才和技术人才公司高层越来越认识到人才对公司未来发展的重要性，已在积极作引进人才的准备人力资源部已初步建立了网上招聘、人才市场招聘和猎头公司招聘的服务渠道招聘中值得肯定的部分招聘中值得肯定的部分80目前公司的培训在内79、容和频率方面不能充分满足员工的需求，培训目前公司的培训在内容和频率方面不能充分满足员工的需求，培训重点和方向还有待调整重点和方向还有待调整技术培训、管理培训目前公司开展的比例相对较多管理培训和技术培训与员工实际需求存在较大差距，有待加强v培训是一种重要的正式沟通手段培训是一种重要的正式沟通手段v为员工提供有针对性的教育机会，既有利于员工的个人成长，又有利于企业的发展壮大为员工提供有针对性的教育机会，既有利于员工的个人成长，又有利于企业的发展壮大“作为我们这个行业，没有技术人员就没有意思了，偏偏现在最缺乏的是技术人员”“技术培训和管理培训是今后公司发展的两个重要节点”图3-5-1 员工目前培训内80、容数据来源：调查有效问卷132份资料来源：调研访谈81集团目前的培训从数量上来看远远不够，但从培训效果上来看，超过一集团目前的培训从数量上来看远远不够，但从培训效果上来看，超过一半的员工认为培训对自己很有帮助半的员工认为培训对自己很有帮助图3-5-2 员工对自己才能在目前岗位上发挥的看法数据来源：该项数据包括有效问卷132份从目前的岗位设置上来看，有将近一半参加调研的人员认为自己的能力没有得到充分发挥，在现有人力资本稀缺的情况下，如何将合适的人放到合适的岗位，做到“人尽其用”？员工潜能的发挥将成为人力资源部的一个重要职责图3-5-3 员工就培训对自己工作帮助的看法数据来源：该项数据包括有效问卷81、132份82 员工感员工感受不到公受不到公司对个人司对个人发展的关发展的关心和指引心和指引现实中员工能力开发和职业发展生涯的缺失，不能有效引导员工将个人现实中员工能力开发和职业发展生涯的缺失，不能有效引导员工将个人目标与组织目标协调一致，也无法建立起对公司的忠诚目标与组织目标协调一致，也无法建立起对公司的忠诚 录用时无明确的职业发展和能力开发指导公司的培训不能满足需要，员工凭感觉提高自己上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工分析自身工作情况，考核绩效未成为引导发展的标准 激励不足，难以鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励组织对员工的外在驱动组82、织对员工的外在驱动高高低低低低高高目前目前状况状况理想状态理想状态失落失落靠自靠自发的发的责任责任感能感能维持维持多久多久？更？更多的多的员工员工可能可能离开离开公司公司引导方向可能的退变员工的工作动力员工的工作动力83考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满足感手段使员工产生满足感人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努力员工努力个人能力素质个人能力素质工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏满意感满意感对绩效结果有效的激励手段是促进满83、意度的另一重要因素感觉到的公感觉到的公平奖赏平奖赏84目前广厦的考核不是很科学，不能使员工的努力与企业目标有效结合目前广厦的考核不是很科学，不能使员工的努力与企业目标有效结合集团高层愿望集团高层愿望企业战略目标和方向企业战略目标和方向部门和员工努力的目标和方向部门和员工努力的目标和方向“公司实行品绩考核，但是考核的依据是什么难以确定，最后基本上都凭领导的主观判断？”“考核对两头的人有点作用，但对中间的人起不到作用，只要你不是最后，奖金不受影响，考核有什么用”“说实在的我不是很关心考核，反正就是那么多钱，多不了也少不了，该怎么地还是怎么地吧”资料来源：调研访谈85对中高层管理人员缺乏科学有效的考84、核约束机制，不利于其能力的提高对中高层管理人员缺乏科学有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈代谢，也容易导致一些重要管理岗位出现断层和新陈代谢，也容易导致一些重要管理岗位出现断层对高层领导的考核达不到理想效果，考核结果对其影响不大，而且相应的约束机制不健全中层管理人员是管理的核心枢纽，目前对中层的考核主要是上级领导按工作计划考核，没有提出客观的、科学的要求和考核指标，考核结果与提升、降级、奖金相关度不强中层高层人员的更换依靠自然更新，新陈代谢机制还未建立，缺乏有效考核和动态选拔依据考核结果的退出机制还未有效运行p对高层管理者的激励和约束都不到位，导致管理风险p中高层领导缺乏决策的动力和依85、据，也不敢决策p人才培养容易出现断层，尤其是中高层领导者的培养方面很容易出现没有接班人的现象p中高层领导自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成，严重阻碍人才选拔和企业发展。可能导致的后果可能导致的后果 广厦现状分析广厦现状分析86考核体系需要和人力资源其他模块紧密联系，如员工的薪酬、培训发展、考核体系需要和人力资源其他模块紧密联系，如员工的薪酬、培训发展、晋升等，否则考核将失去意义晋升等，否则考核将失去意义绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利员工培训员工培训员工职业发展员工职业发展选拔和晋升选拔和晋升87现实中广厦考核在压力传导机制上并没有达到相应的作用，员工工作努力现实中广厦考核在压力传导机制上并没86、有达到相应的作用，员工工作努力或松懈一点对自己的收入影响不大或松懈一点对自己的收入影响不大图3-5-4 员工工作努力、松懈对自己的收入的影响 数据来源：该项数据包括有效问卷86份，省安省机未计入该题统计范围考核不能传导压力机制，考核不能传导压力机制，考核的意义在哪里？考核的意义在哪里？88在薪资体系上，一般说来要遵循内外部公平的两维准则在薪资体系上，一般说来要遵循内外部公平的两维准则确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则外部竞争性弱强低高内部公平性通过市场调查使薪资水平在市场上具有竞争力通过岗位考评度量出不同岗位的相对价值，以岗定薪合理的薪资体系合理的薪资体系广厦薪资体系需重点考虑的问题87、：虽改制但国企体制的残余影响广厦所在地区的消费水平89集团目前本身的薪酬满意度并不高，超过半数的员工对薪酬并不满意集团目前本身的薪酬满意度并不高，超过半数的员工对薪酬并不满意图3-5-5 针对自己的工作付出，员工的薪酬满意度数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数132人90在与集团内部员工相比较时，近四成的员工对薪酬并不满意在与集团内部员工相比较时，近四成的员工对薪酬并不满意图3-5-5 针对自己的工作付出，员工的薪酬满意度数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数132人91与市场外部相比较，仍有超过半数的员工对薪酬并不满意，而且持很满意与市场外部相比较，仍有超过半数的员工对薪酬并不满意，而88、且持很满意倾向的员工比例非常低，仅为倾向的员工比例非常低，仅为2%图3-5-5 与外面的同学朋友比，员工的薪酬满意度数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数132人92广厦员工觉得物质是很好的激励手段，而且觉得合理拉开差距也理所当然，广厦员工觉得物质是很好的激励手段，而且觉得合理拉开差距也理所当然，这对广厦将来的薪资改革奠定了很好的基础这对广厦将来的薪资改革奠定了很好的基础图3-5-6 员工对物质奖励是否起到充分激励的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数132人图3-5-7 员工对企业合理拉开收入差距的看法数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数132人A：有多大价值，拿多少报酬，理所89、当然 B：收入差距太大是剥削 C：要想大发展必须拉开收入差距 D：我们机制是民企没法相比 E：其它93目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想94事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制90、事后控制成本费用控制成本费用控制1缺乏预算环节4缺乏阶段性目标的分析控制2基础管理较差5缺乏例外管理控制程序3缺乏合理性分析6未建立相应的约束、激励机制资产保全控制资产保全控制1缺乏投资分析评价体系4缺乏风险预警体系2缺乏风险控制体系5缺乏投资效率评价体系3缺乏投资效果评价体系6未建立相应的约束、激励机制现金流现金流控制控制1.尚未建立完善的信用管理体制2现金预算控制不完备3.缺乏现金使用情况的分析、反馈4缺乏信用记录的不断完善财务控制是一个综合的管理控制过程，但广厦尚未建立起完善的财务控制财务控制是一个综合的管理控制过程，但广厦尚未建立起完善的财务控制体系体系95成本与费用决策决策层决策层财91、务控制层财务控制层业务层业务层审定批准成本费用归集分配形成报告直接成本归集分配形成成本计算单间接成本初步审核缺乏预算控制缺乏阶段性目标分析控制成本费用基础管理较差例外管理缺乏合理性分析未建立相应的约束激励机制未形成推动作用未形成支撑作用未通过目标分解实施控制未提供足够的决策资料财务部门财务部门项目部门项目部门职能部门职能部门成本与费用控制贯穿于企业日常运作全过程，成本费用的降低需要广厦全成本与费用控制贯穿于企业日常运作全过程，成本费用的降低需要广厦全员的参与。员的参与。对采购、施工提出成本降低建议并负责执行各职部门明确费用控制的管理责任，降低成本费用961.1.编制预算编制预算2.2.预算执行92、预算执行3.3.预算调整预算调整4.4.预算考评预算考评企业目标企业目标考核体系考核体系预算管理是财务管理中非常重要的一环，预算管理以目标考核体系为核心，预算管理是财务管理中非常重要的一环，预算管理以目标考核体系为核心，实施全过程预算循环。实施全过程预算循环。97明确战略重点、公司目明确战略重点、公司目标调整、制定考核体系标调整、制定考核体系核心业务预算管理以核心业务预算管理以利润考核为重点利润考核为重点发发展展空空间间预算侧重面的演变预算侧重面的演变产业延伸层面1延伸和维护核心业务层面2发展新兴业务层面3创造具有未来意义的方案时间新兴业务预算管理以市新兴业务预算管理以市场占有率为考核重点场占93、有率为考核重点未来业务预算管理以未来业务预算管理以筹融资及研发控制为筹融资及研发控制为考核重点考核重点不同业务层面其预算管理的侧重点不同不同业务层面其预算管理的侧重点不同98预算准算准备预算编制预算编制预算监控预算监控预算标准化系统评估通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算，通过损益平衡表监控现金流检查预算过程，编制主预算监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验编制预算基本模式编制预算基本模式明确公司目标分析实际情况与预算的差异收集收入和支出信息，准备初步的预算预测991.1.财务管理财务管理体系、体系、制度和流程有待于进一步规范和完94、善制度和流程有待于进一步规范和完善2.缺乏先进、有效的财务管理手段和技术缺乏先进、有效的财务管理手段和技术3.3.对子公司的财务管理仅是通过统一结算的方式，缺少其他有效的管控措施和手段对子公司的财务管理仅是通过统一结算的方式，缺少其他有效的管控措施和手段4.4.基本没有预算管理，成本核算发挥的效用也有限基本没有预算管理，成本核算发挥的效用也有限5.5.审计目前在项目结束后请外部审计事务所进行，过程审计仅一年一次，对总部、审计目前在项目结束后请外部审计事务所进行，过程审计仅一年一次，对总部、非工程项目子公司的审计也亟待加强非工程项目子公司的审计也亟待加强6.6.专业财务管理人员严重匮乏，总部财务95、人员配置甚至不如省安雄厚专业财务管理人员严重匮乏，总部财务人员配置甚至不如省安雄厚7.7.最为重要的一点，集团的整个资金管理没有发挥相应的作用最为重要的一点，集团的整个资金管理没有发挥相应的作用广厦置业财务管理诊断要点广厦置业财务管理诊断要点100目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理696、 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想101企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次v精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础精神层精神层物质层物质层制度层制度层v制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设v企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体三个层次紧密联系，相互作97、用三个层次紧密联系，相互作用102文化管理是企业管理发展的必然趋势文化管理是企业管理发展的必然趋势经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理个人经验直觉指挥有形的体力劳动 理性管理严格的规章制度严厉的监督过分重奖重罚复杂的、无形的脑力劳动理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观广厦现在的管理现状，处在由科学管理向文化管理过渡的阶段手工业经济时代手工业经济时代工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代103文化管理也是市场竞争方式不断演进的结果文化管理也是市场竞争方式不断演进的结果文化力文化力商品力销售力形象力四、五十年代：商品力时代商品只要品质优良、价格便宜就会非常畅销六、七十年98、代：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩八、九十年代：形象力时代（CI时代）市场竞争不仅要依靠商品力、销售力，还须依靠形象力新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心104企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化在企业的日常经营活动中发挥巨大作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业99、宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足导向作用凝聚作用激励作用约束作用美化作用协调作用105企业文化同企业形象设计（企业文化同企业形象设计（CI）具有密切联系）具有密切联系精神层精神层物质层物质层制度层制度层MIMIBIBIVIVI（理念识别）（行100、为识别）（视觉识别）形象识别系统形象识别系统企业文化系统企业文化系统结构与内结构与内涵的相似涵的相似性性内含战略内含战略因素因素形象战略文化战略系统性系统性二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作106企业文化同企业形象设计（企业文化同企业形象设计（CI）又各有侧重）又各有侧重工作重点工作重点稍有区别稍有区别主要是做人的工作，确定价值观虽有理念识别的内容，但本意是突出视觉识别内容工作目的工作目的不尽相同不尽相同为了提高企业整体经营管理水平，提高企业综合素质刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以扩大社会影响，增强市场竞争力工作方法工作方法不同不同通过培育的方式来建立企业价值观，进而影响企业各方面工作101、创造自己独特的形象，并借助宣传媒体进行工作关注重点关注重点不同不同主要关注企业的价值观问题，员工的价值观和行为方式是否同企业目标一致主要关注企业形象识别问题，企业形象是否独特、鲜明、统一企业形象设计（企业形象设计（CICI）企业文化企业文化107广厦企业文化的现状是由多种因素凝积而成广厦企业文化的现状是由多种因素凝积而成广广厦厦发发展展战战略略的的要要求求传传统统国国营营企企业业改改制制后后的的经经营营特特色色广广厦厦领领导导的的风风格格江浙地域文化的江浙地域文化的影响影响广厦本身的广厦本身的发展历史发展历史中国传统文化的中国传统文化的影响影响企业文化企业文化亚亚文文化化亚亚文文化化亚亚文文化102、化核心核心文化文化108企业文化在精神层面的积累不够，企业的基本价值理念体系还没有完全建立企业文化在精神层面的积累不够，企业的基本价值理念体系还没有完全建立起来起来企业文化中精神层的有无是衡量一个企业是否形成自己的强势组织文化的主要标志和标准竞争的激化，技术的飞跃，观念的更新，产业结构调整对广厦企业文化的精神层面提出了新的要求？企业精神企业精神企业目标企业目标经营理念经营理念统一价值观统一价值观致真、致精、致远致真、致精、致远 创造人居时尚，奉献人文关怀创造人居时尚，奉献人文关怀 工作作风工作作风?广厦目前还没有形成良好的工作作风广厦目前还没有形成良好的工作作风企业口号企业口号对内对内:沟通是103、桥，协作是路，学习是本，品牌是金沟通是桥，协作是路，学习是本，品牌是金;对外对外:天人合天人合一，广厦万千一，广厦万千 109存在一 些“盲点盲点”和“死区死区”，例如缺乏明晰的预算管理制、人力资源规划、职业生涯、后备人才培养与接班人计划等；当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期制度真空期”，如收购省安、省机后，相关对子公司的管控制度没有出台；偏重“物物”的管理，而对“人人”的管理不太重视，“人本管理”抓得不够（没有真正理解什么叫做人力资本）工作制度简单而且不全面，配套性差，如薪酬的合理性、品绩考核、晋升等；对普通员工管理多，对相关管理人员尤其是中高层的约束少；对各项工104、作的职责体系不到位问题；制度制订与制度执行配合不够，往往出现“两张皮两张皮”现象有制度，但执行力度不够执行力度不够，随意性大，“有法不依”现象较为突出制度更新慢，管理部门推出的管理制度迟迟得不到公司的认可，工作的开展依靠个人的工作意愿推动制度体系制度体系覆盖面覆盖面制度体系制度体系的内容的内容制度执行制度执行与修订、与修订、调整调整在企业文化的制度层面，做了部分基础工作，但不规范、不充分、不在企业文化的制度层面，做了部分基础工作，但不规范、不充分、不系统系统110目目 录录一、诊断过程回顾与初步判断一、诊断过程回顾与初步判断二、对广厦的诊断结论二、对广厦的诊断结论三、广厦置业内部管理诊断三、广105、厦置业内部管理诊断目目 录录1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理四、华彩解决问题的初步设想四、华彩解决问题的初步设想111在外部竞争环境渐趋规范的体制下，广厦面临的关键问题是管理的规范与提升；在外部竞争环境渐趋规范的体制下，广厦面临的关键问题是管理的规范与提升；华彩认为，本次管理变革最终要达到两个目的：一是华彩认为，本次管理变革最终要达到两个目的：一是共赢增长；二是风险控制共赢增长；二是风险106、控制。设计组织结构，明确部门和岗设计组织结构，明确部门和岗位职责位职责基于管控模式，设计管控动态基于管控模式，设计管控动态运作体系运作体系四个主要步骤四个主要步骤达成目标达成目标要求支持建立管理制度和流程建立管理制度和流程要求支持理顺治理结构，明确战略定位理顺治理结构，明确战略定位与职能定位；与职能定位；要求支持建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制理顺管理关系，提高管理效率为战略和管控模式的实施服务，明确权责分工，确保管控模式的实施到位，促使公司价值创造最大化构造一个严密而有效的管控动态实施系统，保证总部制定的任何战略性举措都可以转化为实际行动 112广厦的发展107、规划与管控战略理念广厦的发展规划与管控战略理念“十一五十一五”发展规划：发展规划：做精做强房地产与建筑做精做强房地产与建筑稳步发展稳步发展“三产三产”，选取一两个前景看好的进行培育，选取一两个前景看好的进行培育搭建一个投资平台搭建一个投资平台管控的战略理念：一个圈带动两个方向管控的战略理念：一个圈带动两个方向一个圈：广厦的战略多元化是有限多元化投资；有限多元化投资；两个方向：集团总部运作的重心是在两个方向，即横向协同化管控，纵向专业化经营。横向协同化管控，纵向专业化经营。集团对下属成员的管理追求横向协同，共享互利，齐头发展；各产业板块必须专业化经营和整合，追求行业市场的高速和高效发展；房地产是108、下金蛋的老母鸡房地产是下金蛋的老母鸡，建筑是高飞的金凤凰建筑是高飞的金凤凰用总部的资源调度与控制，创造更多的价值113产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有传统领域的企业，也要有新兴领域的企业产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系1234广广厦厦的的产产业业布布局局积极在每个产业培养至少一个融资平台5广厦的广厦的有限多元化投资，必须考虑自己的产业布局有限多元化投资，必须考虑自己的产业布局114广厦的四大战略举措战略目标战略目标建立集团公司组织保障建立奖罚机制，吸引培养专业人才管理制度规范与创新建立母子公司管控体系建立集团整套体系的标准规范、管理制109、度意义重大，实现人治到法治必然要重新建章立制。依据集团总部功能定位，设立相应的职能中心，形成总部-产业集团-成员企业发展的组织保障。“治理+管控”：明确母子公司管控内容和管控界面，充分发挥总部-产业集团-成员企业协同效应，提高公司整体竞争实力建立集团人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，通过明确严格的奖罚机制，强化内部执行力。115一、集团总部组织结构调整应实现四个方面的管理功能一、集团总部组织结构调整应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行控股发展战略及业务组合战略n参与区域集团的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、110、重组、并购及不良资产处理n制定项目投资的政策和标准n培育区域集团、业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培育核解决发展问题，培育核心竞争能力心竞争能力解决发展的可持续性问解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质题，提高集团的生存质量量解决集团的有效运转问解决集团的有效运转问题，提高效率题，提高效率解决协同性问题，实现解决协同性问题，实现价值的最大化价值的最大化116调查得知，广厦的管理制度并不缺，关键问题是经常不不能得到严格执行能得到严格执行；另外制度的建设又流于形式，不符合广厦的实际，各111、个部门间存在较严重的扯皮和推诿现象；广厦控股在管理机制和秩序上表现为人治大于法治人治大于法治，造成了无法难依、有法不依、违法不纠现象，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的严肃性；国内民营企业的执行力分析示例国内民营企业的执行力分析示例二、强化制度建设，打造一个优势资源与专业能力集中的撮合平台，将总部二、强化制度建设，打造一个优势资源与专业能力集中的撮合平台，将总部的优势资源与能力堆高并放大，同时搭建内部坚强的的优势资源与能力堆高并放大，同时搭建内部坚强的“风险网风险网”117三、为配合人才战略的有效实施，需要全面提升集团的人力资源系统，特三、为配合人才战略的有效实施112、，需要全面提升集团的人力资源系统，特别是集团中高管人员的培养与挖掘别是集团中高管人员的培养与挖掘组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评118天一创投战略投资决策委员会各产业集团/成员企业参股公司多元化横向发展专业化纵向发展战略投资组合各职能中心/发展规划中心人力资源组合总经理型人才专业技术型人才项目管理型人才金融投资型人才信息管理型人才整合管理型人才子集团控股公司综合素质的人才从战略角度出发形成合理的人力资源结构，尤其强调集团的人才梯队113、建设从战略角度出发形成合理的人力资源结构，尤其强调集团的人才梯队建设119四、设计广厦的母公司管控模式：针对在总部集中的集团功能可以形成四、设计广厦的母公司管控模式：针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式三种不同的母子公司管控模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼114、并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+总部组织机构的管理120不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响总部的角色总部的角色财务型财务型BUBUBU战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落115、实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘121母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产经营低低本地高商品经营高122一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不一般来说，集团公司并不116、是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向117、转向战略导向集集团团公公司司管管理理总总部部应应建建立立全全面面的的管管控控能能力力123通过建立母子公司管控体系，实现整个集团的突破增长，提高整体协同效通过建立母子公司管控体系，实现整个集团的突破增长，提高整体协同效率，并有效防范与控制风险率，并有效防范与控制风险天一总裁财务管理中心产业监控中心审计监察中心投资中心总裁办产业集团成员企业产业集团成员企业产业集团成员企业人力资源中心通过管控系统来达到通过管控系统来达到产业间的战略协同从产业间的战略协同从而控制多元化的风险而控制多元化的风险资金结算中心示例示例124华彩对广厦变革的建议华彩对广厦变革的建议 广厦的过去是成功的，过去的成功建立在高层118、领导敢于突破现状，勇于否定既有模式的基础上。我们希望，广厦高层今后能继续“自我否定”的精神，突破过去的行为模式和思维模式，利用但不依赖过去的成功经验。改制后国企的运作效率和现代企业的决策机制是我们华彩希望看到的广厦的未来。“敢于自我否定，积极推动变革。敢于自我否定，积极推动变革。”企业高、中、基层各层部分人员在思想上可以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是利益影响较大的岗位和人员高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变对管理创新的理解认识与磨合需要有个过程管理创新会对管理人员的素质与技能有新的要求管理变革会暴露出广厦公司的一些深层次的历史遗留问题，并会在一定程度上将其激化为矛盾缺乏足够的符合广厦变革需要的综合管理人才广厦变革可能遇到的阻力广厦变革可能遇到的阻力对广厦变革建议对广厦变革建议 机密机密强强携手强强携手共创双赢共创双赢