1、 机密机密xx管控界面划分设计方案管控界面划分设计方案权责对等、各司其职权责对等、各司其职2目目 录录1.母子公司管控模式分析母子公司管控模式分析2.天一创投管控模式的选择3.天一创投对子集团的管控界面划分3按照集分权程度的大小，母子公司管控分为财务、战略和操作三种基本管按照集分权程度的大小，母子公司管控分为财务、战略和操作三种基本管控模式控模式集团总部的角色集团总部的角色财务型财务型BUBUBU战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层2、进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与子公司总经理的招聘4核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务型财务型战略型战略型操作型操作型管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分3、权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理三种基本管控模式在集团总部功能上有不同体现三种基本管控模式在集团总部功能上有不同体现5不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量p管控类型管控类型财务导向财务导向(财务管理控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务集集团团部部门门结构结构目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作4、控制、功能和业务领域优化市场份额增长不同的管控模式有着不同的结构和目标不同的管控模式有着不同的结构和目标6财务管控财务管控型型战略管控战略管控型型操作管控操作管控型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？母公司与子公司的关系如何？发展目标：发展目标：主要的发展目标是什么？主要的发展目标是什么？管理手段：管理手段：主要通过何种方式进行管理？主要通过何种方式进行管理？应用方式：应用方式：适用于何种形式的企业？适用于何种形式的企业？权责分配：权责分配：权责的集中程度？权责的集中程度？1 12 23 34 45 56 5、6三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着三种管控模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点各自的特点7财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型分权分权集权集权发展目标发展目标l投资回报l投资业务组合的结构优化l追求公司价值最大化l公司组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l各业务单元经营行为的统一与优化l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系母子公司关系l以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门l以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门l通过总部职能管理部门对下属业6、务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能l资产管理l资产管理l战略协调l资产管理l经营管理管理手段管理手段l财务控制l法律l企业并购l财务控制l战略规划与计划控制l人力资源l财务控制l技术、采购l人力资源l营销/销售l项目策划应用方式应用方式l多种不相关产业的投资运作l相关型或单一产业领域内的发展l单一产业领域内的运作三种不同管控模式的综合对比三种不同管控模式的综合对比8战略财务型战略财务型战略操作型战略操作型经营目标经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同和尝试目标之间的7、关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险母子公司关母子公司关系系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力既放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事8、具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化拓展尝试的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营、大力拓展的企业财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型针对许多企业的情况，又派生出两种管控模式针对许多企业的情况，又派生出两种管控模式财务管控型财务管控型战略战略9、管控型管控型战略战略管控型管控型操作操作管控型管控型一般而言，集团的管控模式是混一般而言，集团的管控模式是混合模式合模式控股的子公司有多种控股比例子公司在集团战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体某个子在一定的条件下，对具体某个子公司的管控模式会发生变化公司的管控模式会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向提升管控提升管控能力能力一般来说，集团采取的不是单一的管控模式，而是混合模式，同时对于不一般来说，集团采取的不是单一的管控模式，而是混合模式，同时对于不同的10、产业板块会有所不同，并且这种管控模式也不是一成不变的同的产业板块会有所不同，并且这种管控模式也不是一成不变的财务管控型财务管控型战略战略管控型管控型操作操作管控型管控型10集团总部集团总部子公司子公司集团总部集团总部子集团子集团/事业事业部部子公司子公司集团总部集团总部事业部事业部子集团子集团子公司子公司简单层级简单层级多层级多层级复杂层级复杂层级管控模式还与集团管理层级密切相关，管控的权责界面也应作相应调整管控模式还与集团管理层级密切相关，管控的权责界面也应作相应调整11目目 录录1.母子公司管控模式分析2.天一创投管控模式的选择天一创投管控模式的选择3.天一创投对子集团的管控界面划分12在11、集团三层级总体架构中，天一创投对三个子集团的管控具有共性，集团在集团三层级总体架构中，天一创投对三个子集团的管控具有共性，集团总部定位已然明确，各子集团的定位也是一致的总部定位已然明确，各子集团的定位也是一致的天一创投广厦置业建安集团天际集团成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业13天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务支持中心支持中心进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化投融资中心投融资中心加强集团12、范围内各运作层次的审计监察工作对下属公司的经营指标的监控，确保实现对下属公司进行业绩考核业务监控中心业务监控中心进行集团预算管理建立内部银行，优化集团范围内资金运作面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系建立集团信息系统，负责总部行政服务支持中心服务支持中心制定战略规划，决定公司发展方向制定集团发展战略及业务组合战略指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核培育集团核心竞争能力变革管理战略管理中心战略管理中心14各子集团定位于集团的利润中心、业务管理中心和资产管理中心各子集团定位于集团的利润中心、业务管理中心和资产管理中心业务管理中心业务管理中13、心利润中心利润中心在经营管理上具有相对的独立性对集团的损益负责在集团总部的总体战略指导下，形成本产业的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理配合集团总部，培养综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理资产管理中心资产管理中心现有资产、新增资产管理对各成员企业委托管理的资产定期核查资产保值增值15多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常经营管理事务比重日常经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团的资源整合要求集团的资源整合要求财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模14、式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权在此基础上，需要根据诸多影响因素选择各产业板块的管控模式在此基础上，需要根据诸多影响因素选择各产业板块的管控模式业务领域与总部的关联程度业务领域与总部的关联程度低高16管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型母公司作决策母公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直理来进行控制，但不作直接影响接影响15、各自制定预算，经总部批各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担准后即生效，下属将承担更多职责更多职责子公司作决策子公司作决策同时，企业文化和管理风格也直接影响管控模式的选择和应用同时，企业文化和管理风格也直接影响管控模式的选择和应用17各产业板块的战略地位、发展阶段与资源相关度是我们选择管控模式的最各产业板块的战略地位、发展阶段与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素核心因素选择管控模式选择管控模式的三大影响因的三大影响因素素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程16、度现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段18财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操作型管控管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管控模式从属从属核心核心战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管控模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管控模式根据对天一创投各子集团发展情况的综合分析，选择相应的管控模式根据对天一创投各子集团发展情况的综合分析，选择相应的管控模式根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对天一创投17、的管控模式作根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对天一创投的管控模式作出合理选择出合理选择19同时这三个维度又不是孤立的，应加以综合考虑，并且当发生冲突时，按同时这三个维度又不是孤立的，应加以综合考虑，并且当发生冲突时，按优先度进行选择优先度进行选择优优先先度度战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度从属从属核心核心重点重点成熟成熟起步起步成长成长低低高高中中这类产业多为试探性，发展好升级为重点或核心，发展不好则抛弃，初期为避免投入过多增加风险，一般不会采用操作型管控这类产业一般是过去的主力产业，随着战略调整逐渐被边缘化，如果再采用操作型管控会占用集团总部过多资源，得不偿失这18、类产业情况较为复杂，如果是过去的主力产业，尽管战略地位有所下降，但集团拥有充足的知识积淀和资源配置，仍然可以采用操作型；如果是刚刚收购，那么采用战略型较为合适这类产业处于起步阶段需要扶持，但较低的资源相关度使得操作型难以实施，这时必须考虑战略地位才能决定管控类型20广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持广厦置业高淳置业万杰置业连云港天工置业项目部p房地产开发是集团过去、目前和未来的主业，集团对行业有较深的认知度，对19、广厦置业也有较强的控制力，因而能够也必须提供专业支持p在房地产板块专业化运作的指导思想下，广厦置业在职能设置上也应体现出精简高效，而总部也有能力提供强有力的职能支撑p尽管公司涉足房地产开发时间不短，但从整体发展看，仍然与标杆企业有差距，如何将其做成下金蛋的老母鸡还需集团总部进一步运筹汤山置业蚌埠置业明光置业21根据三维度分析，华彩建议天一创投对广厦置业采用战略操作型管控模式根据三维度分析，华彩建议天一创投对广厦置业采用战略操作型管控模式从属重点核心成熟成长起步低中高战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操作型管控战略操作型战略操作20、型22土建省安装建安集团建安集团定位于专业的建设企业，实现与房地产板块的协同发展，但还需建安集团定位于专业的建设企业，实现与房地产板块的协同发展，但还需要有效整合要有效整合p建筑对于天一创投而言是非成熟行业，还缺乏相关的知识积淀和人员配置，总部管控目前并不通畅p省安拥有不错的综合实力及经营状况，自身也属于多元化发展，如何融合天一资源，创造更大的发展平台是天一战略布局需考虑的重大问题p集团对省安、省机完成收购时间不长，企业整合刚刚起步，而且搭建建安平台还缺乏土建公司，如何整合土建是集团总部不得不考虑的一大问题省机施23根据三维度分析，华彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式根据三维度分析，华21、彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式从属重点核心成熟成长起步低中高战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操作型管控24天际集团的作用在于为房地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新天际集团的作用在于为房地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性p该板块与房地产开发处于同一产业链，可为集团主业提供重要支持，因而要充分挖掘关联价值，更大发挥产业协同效应p该子集团应逐步转型，采用市场化的运作方式，在经营管理上有较强的自主性，大力拓展外部市22、场，成为房地产企业的大型服务商p该子集团除承担房地产服务商的角色之外，还应将关注重点放在分摊投资风险上，以获取投资组合的最大产出前期前期策划策划设计设计施工施工装饰装饰拆迁拆迁商业商业管理管理物业物业管理管理房地产产业链房地产产业链天际集团南京新联广房产经纪南京广厦房屋拆迁南京广厦物业管理南京王府名殿商业管理汽车服务南京广厦装饰工程25根据三维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式根据三维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式从属重点核心成熟成长起步低中高战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操23、作型管控战略财务型战略财务型26天一创投对下属子集团的管控模式全貌天一创投对下属子集团的管控模式全貌天一创投天一创投建安集团建安集团广厦置业广厦置业天际集团天际集团战略操作型战略操作型战略型战略型战略财务型战略财务型p核心产业p行业背景较深厚p未来核心产业p处于融合阶段p辅助产业、未来产业p重点在于分摊风险p战略管理中战略管理中心心p投融资中心投融资中心p业务监控中业务监控中心心p服务支持中服务支持中心心子集团定位：利润中心、业务管理中心、资产管理中心子集团定位：利润中心、业务管理中心、资产管理中心27在选定管控模式后，再根据企业的现实状况，通过职能管控的组合来实现在选定管控模式后，再根据企业24、的现实状况，通过职能管控的组合来实现不同的管控模式不同的管控模式子集团子集团/事业部事业部集团集团总部总部三级子公司三级子公司p战略、财务、人力资源管控p投资组合、产业组合、横向战略p文化、风险管控p研发、品牌、营销、供应链管控p预算、审计、流程、信息管控一级管控一级管控二级管控二级管控通过这些管控内容的组合，通过这些管控内容的组合，就形成不同的管控模式就形成不同的管控模式28治理线治理线发展规划发展规划管控管控天一创投对广厦置业的管控核心：八大管控治理线天一创投对广厦置业的管控核心：八大管控治理线投融资管控投融资管控财务管控财务管控审计管控审计管控人力资源人力资源管控管控信息、品牌、信息、品25、牌、资产管控资产管控业务管控业务管控天一创投天一创投天天际际集集团团建建安安集集团团广广厦厦置置业业战略操作型管控战略操作型管控29天一创投对建安集团的管控核心：七大管控治理线天一创投对建安集团的管控核心：七大管控治理线天一创投天一创投天天际际集集团团建建安安集集团团广广厦厦置置业业战略型管控战略型管控治理线治理线发展规划发展规划管控管控投融资管控投融资管控财务管控财务管控审计管控审计管控人力资源人力资源管控管控信息管控信息管控品牌、资产品牌、资产管控管控30天一创投对天际集团的管控核心：六大管控治理线天一创投对天际集团的管控核心：六大管控治理线天一创投天一创投天天际际集集团团建建安安集集团团26、广广厦厦置置业业战略财务型管控战略财务型管控发展规划发展规划管控管控投融资管控投融资管控财务管控财务管控审计管控审计管控人力资源人力资源管控管控信息、资信息、资产管控产管控治理线治理线31目目 录录1.母子公司管控模式分析2.天一创投管控模式的选择3.天一创投对子集团的管控界面划分天一创投对子集团的管控界面划分天一创投母子公司管控权责界面划分应遵循以下五项原则天一创投母子公司管控权责界面划分应遵循以下五项原则原则二：依据相关流程原则二：依据相关流程原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配原则三：27、实现权责匹配母子公司之间的权限划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权限划分权限划分要有权有责，责权对等，确保目标实现权限划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化权限划分应清晰、明确，以利于管理效率提高33核心管理职能核心管理职能集团三个层次的责权利划分集团三个层次的责权利划分管理层次管理层次集团总部集团总部子集团子集团三级子公司三级子公司 经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核投资项目的决策子集团的经营目标审核子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制28、集团战略规划的实施和控制下属企业运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点集团每个层次需要进行明确的责权利界定集团每个层次需要进行明确的责权利界定34集权有道集权有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源29、。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是天一创投未来成功运作的是天一创投未来成功运作的基本准则基本准则一、发展规划管控核心权责界面划分一、发展规划管控核心权责界面划分制定集团整体战略规划，审批子集团战略规划审批子集团总经理的年度目标经营责任合同审批子集团年度经营计划负责子集团经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估子集团计划实施情况，并辅导子集团进行偏差分析负责通过发现子集团业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子集团积极整改，以确保30、达成经营目标天一创投天一创投在集团总体战略的框架指导下，制定本子集团业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定本子集团总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析子集团子集团职能定位职能定位36二、投融资管控核心权责界面划分二、投融资管控核心权责界面划分负责集团产业投资政策的制定；子集团没有投资决策功能，所有投资项目的论证、筛选等活动都集中在集团总部汇总子集团提出的投资建议，负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控负责具体投资项目前期的整体经营运作，组织相关职能部门、子集团进行实施，并对投资项目的实施情况进行定期评估总部31、进行综合授信管理与协调，为成员企业提供融资支持，同时鼓励充分利用资源，分散性融资，但集团是融资业务的最终审批人天一创投天一创投子集团子集团根据子集团实际情况,对符合子集团发展的相关投资项目进行调研,并向集团总部提出投资建议根据集团总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施向集团总部提出投资建议，重点放在本产业板块内接受集团总部对于投资项目实施的监督管理和评估各子集团根据实际情况编制资金收支计划，提出资金需求上报集团总部各子集团可以充分利用资源分散融资，但严禁未经授权的单位或人员办理筹资业务 职能定位职能定位三、财务管控核心权责界面划分三、财务管控核心权责界面划分负责集团总体财务管理体系的32、建立、完善负责子集团财务负责人的业务管理和业绩考核建议负责审批子集团年度预算计划，编制集团年度财务总预算审批子集团的定期财务分析报告，并提供反馈意见对集团资金进行统一集中管理，确保结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率负责集团的总体税务筹划负责子集团限额以上资金支出的审批设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能依据集团总部的财务战略、财务政策、财务管理机制，建立本子集团的财务管理体系拥有限额以下预算内资金支出的自主权天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位四、审计管控核心权责界面划分四、审计管控核心权责界面划分通过内部审计队伍或外聘独立审计师33、对子集团进行常规审计和非常规审计，并对子集团审计的问题进行监控整改组织对下属子集团财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审计审核财务报表和各类统计数据，以分析掌握集团财务运行状况组织执行对重要流程和管理制度的执行以及经营业绩的审计，确保经营稳定健康负责子集团高管层的干部离任审计组织专项审计工作，对项目概（预）算的执行情况及决算进行审计接受集团总部审计机构的审计配合集团总部的审计，并在集团总部的监控下对问题进行整改天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位五、人力资源管控核心权责界面划分五、人力资源管控核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位建立集团的人力资34、源战略、人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施制定总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，经总裁审批后组织实施审批子集团人力资源制度和流程制定董事、总部高管人员，子集团高管选择标准和程序（目前将三级成员企业负责人也包括在内），并向董事会或总裁提出建议制定总部、子集团主要负责人的考核与薪酬方案，并经董事会审批后组织实施统一组织各子集团、三级成员企业的大型管理或技术培训向子集团、三级成员企业提供专业的人力资源职能支持在集团总体人力资源战略框架下，负责本子集团日常人力资源管理工作协助集团总部对本子集团高层管理人员进行考察、评估负责本子集团员工的考核、薪酬、劳动关系管理等人力资源管理事务，向集35、团总部人力资源中心寻求职能支持六、信息管控核心权责界面划分六、信息管控核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及各子集团所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份统一规划总部与子集团之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达负责统一组织处理总部与子集团对外法务公共关系、重大突发事件、危机公关等事务等根据集团总部的规定，按时、按要求向集团总部上报相关内部经营管理信息和报表协助集团总部进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理协助集团总部进行对外信息的发布或按集团总部规定对外进行信息发布七、品牌管控核心权责界面划分七、品牌管36、控核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位负责集团整体对外形象、外部信息公开的宣传和管理负责统一组织集团的大型公关、品牌推广等活动在集团总部的指导监控下，进行具体的对外品牌推广活动、公关活动的实施八、资产管控核心权责界面划分八、资产管控核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位负责集团整体资产的协调与管理根据集团自身发展的需要，对资产依时机提出相应的处理方案针对天一实际情况，所有资产目前对应于综合管理部进行管理，但时机成熟，集团可以另外成立相应的资产管理公司，实施资产经营实现资产的保值增值定期进行资产盘点，反映资产实际情况，在集团总部的指导下提高资产使用效37、率九、业务管控核心权责界面划分九、业务管控核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位通过集团副总裁和职能部门，对广厦置业经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制指导广厦置业进行房地产行业分析及项目可行性论证，拥有项目开发决策权对广厦置业房产开发项目的总体定位及规划设计进行最终审批对广厦置业开发的房产项目的营销策划进行最终审批负责具体的项目实施、日常运作、现场管理需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督向总部提供房产开发项目可行性论证，在总部监管下进行房产开发项目的具体实施负责房产项目的营销管理十、治理线核心权责界面划分十、治理线核心权责界面划分天一创投天一创投子集团子集团职能定位职能定位向子集团派出执行董事，履行对于子集团重大事项的管理和监控各职能部门接受子集团委托，对子集团相关职能条线实行监管通过公司治理和不同的管控组合，按不同模式实现集团总部对于子集团的管控委托集团总部职能部门对各职能条线实行监管