1、xx母子公司管控推模机制母子公司管控推模机制2目目 录录12母子公司管控推模组织架构母子公司管控推模组织架构管控推模实施计划制定3管控推模过程中员工心理波动和应对策略3集团公司总裁直接领导，并列入公司重要议事程序集团公司总裁直接领导，并列入公司重要议事程序宣布改革宣布改革成功成功列入总裁个列入总裁个人工作计划人工作计划按计划展开按计划展开工作，监督工作，监督实施进程实施进程每月召开总每月召开总裁办公会检裁办公会检查具体工作查具体工作的进展的进展定期召开重要定期召开重要会议，听取推会议，听取推模小组汇报，模小组汇报，作出推动决策作出推动决策行动计划行动计划4天一创投管理推模成功的关键是建立一个从2、上到下的三级管理体系，天一创投管理推模成功的关键是建立一个从上到下的三级管理体系，从组织上保证管理方案的实施从组织上保证管理方案的实施项目角色和责任项目角色和责任指导和监督 重要决策日常项目组织协调有关会议项目进度管理和效果跟踪决策委员会决策委员会项目管理项目管理（推模小组）（推模小组）人力资源人力资源战略投资战略投资综合管理综合管理顾问支持小组顾问支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议实施进度和效果跟踪财务管理财务管理 制定详细的行动计划负责项目的具体实施推进 汇报项目进展及效果各部门抽调建议集团公司高管建议职能中心总监建议华彩咨询公司各部门抽调各部门抽调各部门抽调5关于集团管控推模3、小组人事任命的通知关于集团管控推模小组人事任命的通知 根据天一创投母子公司管控体系实施的工作需要，由咨询公司提议，经集团总裁办公会研究，在集团公司成立管控推模小组，并对推模小组的人事任命如下（华彩咨询建议）：集团管控推模小组组长：集团管控推模小组执行副组长：集团管控推模小组组员：上述人员的聘期自二七年十月起至二八年五月止。有关集团推模小组的工作细则及各子公司的配合事宜，详见集团母子管控推模小组工作指引。特此通知。集团母子管控项目工作组二七年九 月 日正式出具管控推模小组成立通知，将其日常工作化，并纳入相关正式出具管控推模小组成立通知，将其日常工作化，并纳入相关人员的绩效考核人员的绩效考核6推模4、小组成员应明确各自的职责，平衡日常工作与推模工作的时推模小组成员应明确各自的职责，平衡日常工作与推模工作的时间安排间安排根据集团公司管控方案，制定管控推模计划和各子公司的推模时间进程表，并负责分配小组内的工作任务和查核方案推进效果根据管控推模计划，实施具体工作。负责对下属子公司中层干部进行管理培训和讲解，并负责推模工作中的解惑答疑工作根据既定的管理方案培训下属子公司相关操作人员，定期检审其工作效果，并负责编写推模分析报告7推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少推进过程中的阻力推进过程中的阻力推模小组组长推模小组组长子公司5、高管层子公司高管层建议集团公司副总推模小组执行副组推模小组执行副组长长子公司中层子公司中层建议集团公司中心总监推模小组组员推模小组组员子公司基层员工子公司基层员工建议集团公司各部门抽调员工8实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问题予以解决题予以解决小组工作计划总结小组工作计划总结日期：2007年10 月 日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯红灯绿灯绿灯黄灯黄灯总体进度指示总体进度指示各小组进度指示各小组进度指示项目小组项目小组 -组织变革 -业绩合同 -进度进度 问题问题人员安排需上级批准有些员工不愿签 6、-完成情况完成情况小组：小组：业绩合同进度指示：进度指示：工作工作设计确定格式签约 从上至下，逐名员工签约 -下一步下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同 -问题问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 -9在推模计划实施过程中，必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措在推模计划实施过程中，必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项目推进进度和质量施，才能保证项目推进进度和质量企业推模企业推模总体实施总体实施计划计划各分项目各分项目行动计划行动计划和里程碑和里程碑各分项目各分项目实施推进实施推进定期里程碑定期里程碑检讨检讨调整行动方调整行动方案案决策委员会决策7、委员会(协调管理，资源配置协调管理，资源配置)批准进度和效果跟踪汇报批准汇报反馈改革改革效果效果奖惩措施10目目 录录12母子公司管控推模组织架构管控推模实施计划制定与实施要点管控推模实施计划制定与实施要点3管控推模过程中员工心理波动和应对策略11天一创投的推模分为四个阶段，每一个阶段的完成也是下阶天一创投的推模分为四个阶段，每一个阶段的完成也是下阶段启动的保证段启动的保证成立天一创投，将原有广厦置业相应职能转移至集团，并消化吸收天一创投成立专项工作组，对各子公司进行内部管理改进整合集团公司和各子公司之间的管理接口现有广厦置业内部管理整合12第一阶段是整个管控推模的关键，在天一创投内部的职能演8、第一阶段是整个管控推模的关键，在天一创投内部的职能演练的成功可以大大增强公司对管理变革的信心练的成功可以大大增强公司对管理变革的信心现有广厦置业内部管理整合时间项目主体结束后四个月内完成。华彩咨询公司主导方案实施，总经理和副总助理协调各自主管部门积极配合。负责人华彩咨询辅导小组以每月一个业务部门和一个职能部门的进度，分部门指导业务流程、报表编写、数据库建立。工作方法及内容里程碑天一创投公司内部各职能部门熟悉并逐渐实施新的部门职能、业务流程；对新设定的管理表单和报告可以独立操作；开始着手建立各种基础数据库13第二阶段建立集团公司内部构架形成集团化管理的核心第二阶段建立集团公司内部构架形成集团化管9、理的核心时间集团公司成立后1个月以内完成职能转移和人员调整集团公司各部门经理负责职能的日程运作，华彩辅导小组针对突出问题答疑解惑负责人华彩咨询辅导小组处于旁观者角度对集团公司各部工作进行检查，出现问题及时帮助解决；各部门以主导者身份担负工作职责工作方法及内容里程碑天一创投各新建立的职能部门可以独立完成集团公司赋予的新职能，同时新进人员熟练掌握整个公司业务流程、管理表单和报告，为下阶段指导子公司管理改革做充分的准备。成立天一创投，将原有南京广厦相应职能转移至集团，并消化吸收14第三阶段为全面建立集团公司高效运作体系，形成母公司与第三阶段为全面建立集团公司高效运作体系，形成母公司与子公司之间规范的10、管控模式子公司之间规范的管控模式时间集团公司成立后并运作1个月后开始子公司推模，每家子公司历时46周集团公司成立专业推模小组主导管理推模，华彩咨询小组配合实施负责人以集团公司运作为管理顶端，在子公司建立与之衔接有序的管控模式。集团公司运作流程的起点向各家子公司延伸。初步建立管理汇报系统和子公司监控系统，并着手整合子公司资源工作方法及内容里程碑形成以天一创投为核心，以资源整合和转移为统筹点，以统一的管理流程为链接线，加之管理报告和监控系统为展开面的立体管理体系。天一创投成立专项工作组，对各子公司进行内部管理改进15第四阶段查漏补缺阶段：在全面实施集团公司管控期间必然第四阶段查漏补缺阶段：在全面实11、施集团公司管控期间必然会出现运作难点，在此阶段进行管理持续改进会出现运作难点，在此阶段进行管理持续改进时间长期运作天一创投公司专业的内部职能管理中心负责人以出现问题，分析问题，解决问题，出具报告，具体实施为工作流程，并采用具体负责制专人专项专题来解决内部管理矛盾，在集团内形成管理改进的长期机制工作方法及内容里程碑形成天一创投动态自主管理改进机制，形成以改进为荣，停滞不前为耻的企业管理文化，达到平滑螺旋向上的良性循环整合集团公司和各子公司之间的管理接口16根据不同阶段推模计划要求，必须落实到具体的负责人和部门根据不同阶段推模计划要求，必须落实到具体的负责人和部门负责人负责人主要成员主要成员综合运12、营中心财务管理中心职能职能部门部门对接，对接，制度制度修改修改衔接衔接人力资源中心高层挂帅，理念宣贯供应链管理控制业务业务流程流程改进改进人力资源项目开发信息管理部门参与部门参与部门17管控推模过程中，根据不同阶段华彩将进行针对不同主体管控推模过程中，根据不同阶段华彩将进行针对不同主体的培训，以便于子公司能够充分理解认同管控体系方案内的培训，以便于子公司能够充分理解认同管控体系方案内容，并具备实施操作能力容，并具备实施操作能力理念培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻方案培训方案培训变革方案实施解决方案前推模小组、业务骨干变革方案的知识转移投入、主动操作培训操作培训变13、革方案实施解决方案后操作者传帮带、人才梯队18沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用沟通目的收集反馈,建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计推进方案设计实施计划实施计划推动实施推动实施完成变革完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总经理实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果19在管控推模过程中还应注意以下要点在管控推14、模过程中还应注意以下要点1.1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.2.很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与3.3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措4.4.经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报汇报5.5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要沟通非常重要6.6.可以建立相关的可以建立相关的ITIT信息系统，以提供检查业绩所需的信15、息信息系统，以提供检查业绩所需的信息20目目 录录12母子公司管控推模组织架构管控推模实施计划制定3管控推模过程中员工心理波动和应对策略管控推模过程中员工心理波动和应对策略21管控推模通常会引发的异常管理波动，这是管理变革带来的管控推模通常会引发的异常管理波动，这是管理变革带来的正常起伏正常起伏不确定不确定怀疑怀疑认同认同结束旧模式结束旧模式探索新模式探索新模式开始实行新模式开始实行新模式 积极反应积极反应消极反应消极反应22不确定不确定兴奋兴奋 责备责备 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否定否定通常的心理反应管控推模初期管控推模初期-结束旧模式结束旧模式23通常的行为反应离职率提高离职率提高公开或16、私下回避变革公开或私下回避变革降低对母公司活动的参与感降低对母公司活动的参与感公开或私下的抱怨公开或私下的抱怨经营活动出现波动经营活动出现波动原有工作习惯受到影响原有工作习惯受到影响员工的质疑增加员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息更迫切了解各类消息和信息 不确定不确定兴奋兴奋 责备责备 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否定否定管控推模初期管控推模初期-结束旧模式结束旧模式24管控推模初期管控推模初期-结束旧模式结束旧模式主要对策主要对策 将信息通知子公司所有员工将信息通知子公司所有员工解释期望目标解释期望目标以尊重的态度对待过去以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工特别是中高层心理变化能够预期并17、接受员工特别是中高层心理变化公开地承认并理解员工心理公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通沟通再沟通母公司和子公司领导层的一致支持母公司和子公司领导层的一致支持提供实际帮助提供实际帮助脱离困惑脱离困惑不确定不确定兴奋兴奋 责备责备 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否认否认25管控推模中期管控推模中期 探索新模式探索新模式不确定不确定怀疑怀疑创造力 改革焦虑 抵制 迷惑常见的心理反应26管控推模中期管控推模中期 探索新模式探索新模式怀疑怀疑消极行为消极行为积极行为积极行为可能不清楚未来的方向可能不清楚未来的方向决策失误延误、离职率提高决策失误延误、离职率18、提高多种形式的抵制行为多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解信息被错误地理解/交流；谣言增加交流；谣言增加创造力 改革 迷惑焦虑 抵制 基于对新事务的新奇，导致效率提高基于对新事务的新奇，导致效率提高员工中出现少数改革先锋派员工中出现少数改革先锋派27管控推模中期管控推模中期 探索新模式探索新模式提供指导和方向，母公司领导的支持随处可见子公司高层从思想上到行动上与母公司保持一致建立过渡性的决策机制和组织分工制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立推模小组之间的桥梁对于暂时持抵制19、态度的员工，允许其回避主要对策主要对策28管控推模后期管控推模后期 开始实施新模式开始实施新模式不确定不确定怀疑怀疑认同认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪通常的心理反应29管控推模后期管控推模后期 开始实施新模式开始实施新模式通常的积极行为反应团队工作与合作增加团队工作与合作增加开始站在母公司立场考虑整体利益开始站在母公司立场考虑整体利益员工集中精力，效率提高员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加投入与创造性建议增加学习增加，技能提高学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋对变革持积极态度甚至感到兴奋认同认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪30管控推模后期管控推模后期 开始实施新模式开始实施新模式认同认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪主要对策主要对策建立母子公司对话机制，鼓励交流宗旨建立母子公司对话机制，鼓励交流宗旨/战略战略同子公司一起制定他们的绩效目标同子公司一起制定他们的绩效目标设计快速成功的机会设计快速成功的机会(Quick Win)Quick Win)对个人或部门进行新的价值观，技能与行为的培训对个人或部门进行新的价值观，技能与行为的培训实施转变时，公开通知个人与团体实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情