1、1xxxx集集团母子公司管控培母子公司管控培训2目录目录母子公司管控的模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，母子管控的冲突母子管控的冲突母子管控的冲突母子管控的冲突管控有哪些模式管控有哪些模式管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特点模式各有何特点模式各有何特点模式各有何特点案例案例案例案例3广义的母子公司管控广义的母子公司管控母子公司有2、核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。母子公司管控对子公司和协作企业进行的管理与控制4各种特点不同的母子公司各种特点不同的母子公司以专业化为特点的以专业化为特点的万科，台积电，万科，台积电，SAP相关多元化和协同的相关多元化和协同的顺驰、迪斯尼顺驰、迪斯尼,新奥新奥离散多元化离散多元化复星、长实，日韩商社复星、长实，日韩商社行业强势地位为枢纽的行业强势地位为枢纽的宝洁，路易威登，宝洁，路易威登，以控制资源而具有强势地位的以控制资源而具有强势地位的可口可乐，丰田可口可乐，丰田多品牌为特点的多品牌为特点的欧莱雅欧莱雅产融混合型的三菱，招商局集团产融混合型的三菱，招商局集团简化，可复制的母子公司管3、控简化，可复制的母子公司管控5集团公司管控之难集团公司管控之难 跨越集团公司管控的八道难关跨越集团公司管控的八道难关 系统之难系统之难 集分之难集分之难 整合之难整合之难 机制之难机制之难 复制之难复制之难 结构之难结构之难 驱动之难驱动之难 审势之难审势之难管控点管控点纷繁复纷繁复杂。千杂。千变万化，变万化，若隐若若隐若现，如现，如何统揽何统揽全局？全局？掌控关掌控关键？不键？不遣琐碎遣琐碎？集权制之弊在于集权制之弊在于无法调动下属单无法调动下属单位经营者的积极位经营者的积极性。使业务单位性。使业务单位管理总有不受信管理总有不受信任和掣肘之感，任和掣肘之感，而分权制之弊则而分权制之弊则是使得4、总部对下是使得总部对下属单位没有有效属单位没有有效管控，在整体战管控，在整体战略上有分道扬镳略上有分道扬镳的风险，不利于的风险，不利于长期的集团公司长期的集团公司整体发展。如何整体发展。如何适时而动？分寸适时而动？分寸如何掌握？如何掌握？如何用总如何用总部的资源部的资源云浮活化云浮活化众多分部众多分部的大资源的大资源？如何用？如何用总部的优总部的优势去放大势去放大分部的经分部的经营绩效？营绩效？如何打造如何打造一种既不一种既不能直接插能直接插手日常经手日常经营又能把营又能把偏差和风偏差和风险控制住险控制住的机制？的机制？如何有效如何有效分工，各分工，各得其所？得其所？集团如何集团如何把一套简把5、一套简化实用的化实用的管控体制，管控体制，无缝地复无缝地复制到各个制到各个业务单位，业务单位，在不失主在不失主旨的前提旨的前提下同时又下同时又能因地制能因地制宜、因时宜、因时制宜？制宜？总部与分总部与分部的权利部的权利边界如何边界如何划分？何划分？何种治理架种治理架构和组织构和组织架构能适架构能适应管控的应管控的需要？其需要？其它的一些它的一些支持系统支持系统应如何配应如何配合设置？合设置？如何才能如何才能驱动下属驱动下属单位积极单位积极地完成集地完成集团总体的团总体的预算目标预算目标？如何对？如何对业务层实业务层实现有效的现有效的激励与约激励与约束？束？突发情况突发情况下的管控下的管控措施如6、何措施如何与日常的与日常的管控措施管控措施相组合，相组合，做到收发做到收发自如？自如？6管控体系管控体系 成员忠诚度是集团公司管控的成员忠诚度是集团公司管控的目标，是集团公司管控成败与目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准；否的衡量标准；集团边界明确了集团公司管控集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边的最大范围，以及影响这一边界的关键因素；界的关键因素；集团功能定位界定了在管控景集团功能定位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位、框中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作；功能、职责分工和相互合作；管控模式是集团公司管控的纲管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的7、管理要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。模式，把管控策略具体化。成员忠诚度成员忠诚度管控模式管控模式集团功能集团功能定位定位集团边界集团边界管控休系管控休系7成员企业忠诚的成员企业忠诚的 四种状态四种状态8创建成员企业忠诚的原则创建成员企业忠诚的原则面向成员企业，以管控服务为中心持续改进，追求卓越与完善全过程控制、改善与提高定期测定成员企业忠诚度发挥团队协作精神创建成员企业忠诚重视集团与成员企业接触点由高管层为主导，直接参与9母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题10母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高8、速度是当今母子公司管控问题的关键难题11公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业12母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题13竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险9、货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡10、量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期跨地域风险放大，整合效应困难，管理损耗大跨地域风险放大，整合效应困难，管理损耗大14管控跨地域的解决之道，必须进行分级分层管理管控跨地域的解决之道，必须进行分级分层管理集团集团事业部事业部业务单元业务单元机制机制共性共性专业化专业化协同化协同化集中管理集11、中管理差异化的产品差异化的产品个性化的竞争策略个性化的竞争策略15企业的跨区域成长带来的整合效应企业的跨区域成长带来的整合效应总部总部地区中心地区中心产品中心产品中心职能中心职能中心16母子公司管控本质的难题来源母子公司管控本质的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题17漩涡效应漩涡效应机遇机遇头口水头口水政策空政策空间间资金资金,人才人才,特殊关系特殊关系等等等等高速发展意味高速发展意味着机遇放大着机遇放大高速使头口水高速使头口水迅速变现迅速变现高速使得特高速使得特殊事项发生殊事项发生发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么那么12、,我们管控高速成长的手段是什么我们管控高速成长的手段是什么?18企业管理模式问题又放大了这个难题！企业管理模式问题又放大了这个难题！缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式又放大了这个难题！19管理问题的解决之道！管理问题的解决之道！缺乏机制缺乏机制组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄跨管理模式跨管理模式管理模式管理模式及制度及制度界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管理系统理系统管控平台管控平台20母子公司管控体系框架母子公司管控体系框架母公司母公司治理治理结构结构职能职能定位定位控制控制系统系统业务业务管理管理评估评估激励激励子公司子公司跨行业跨行业跨地域跨地域高速13、度高速度组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄缺乏机制缺乏机制跨管理模式跨管理模式投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理管理模式管理模式及制度及制度内部控制内部控制界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管理系统理系统管控平台管控平台21三种管理模式类型三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型审查、备案下属企审查、备案下属企业战略计划业战略计划审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时14、进行指导指导为下属企业制定战为下属企业制定战略计划略计划集权集权分权分权战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HR计划计划为下属企业制定详为下属企业制定详细的人力资源规细的人力资源规划，并监督执行划，并监督执行不参与下属企业的不参与下属企业的投资决策，提供投资决策，提供资金支持，关注资金支持，关注投资回报率投资回报率审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用为为下属企业制定投下属企业制定投资计划，并控制资计划，并控制资金使用资金使用为下属企业制定财为下属企业制定财务目标，不参与务目标，不参与经营管理经营管理为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大15、经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核制定详尽的财务目制定详尽的财务目标和重经营目标，标和重经营目标，并对其考核，参并对其考核，参与经营与经营只对下属企业的一只对下属企业的一把手进行管理和把手进行管理和考核考核对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核22母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理业务领域管理与总部的关联性程度与总部的关联性程度集团的资源整合要16、求集团的资源整合要求财务管理控股财务管理控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务纯财务保留操作保留操作高高全球全球低低资产资产经营经营低低低低本地本地高高商品商品经营经营高高23 春兰集团春兰集团全资子公司（全资子公司（1010）控股子公司（控股子公司（9 9家）家）参股子公司（参股子公司（2 2）春春兰兰空空调调器器厂厂 维维修修服服务务公公司司春春兰兰压压缩缩机机厂厂 进进出出口口公公司司春春兰兰特特种种空空调调器器厂厂春春兰兰摩摩托托车车厂厂春春兰兰销销售售公公司司春春兰兰制制冷冷设设备备股股份份有有限限公公司司春春兰兰动动力力制制造造有17、有限限公公司司春春兰兰电电子子有有限限公公司司春春兰兰摩摩托托车车有有限限公公司司春春兰兰机机械械制制造造有有限限公公司司春春兰兰冷冷冻冻设设备备有有限限公公司司春春兰兰空空调调器器有有限限公公司司春春兰兰除除湿湿设设备备有有限限公公司司乐乐金金春春兰兰家家用用电电器器有有限限公公司司24春兰集团公司（母公司）春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、管18、理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。对外经贸合作、对外投资。子公司子公司（管理职责与实施职责）（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权25 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；价格统一收购，计划外产品可由19、各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间20、往来均执行集团制定的内部转移价格各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格26为什么是管控？为什么是管控？单纯的管理解决不了母子公司单纯的管理解决不了母子公司的跨层次问题的跨层次问题管理必须配合控制进行管理必须配合控制进行27管控的概念管控的概念管管 理理控制控制 对应的范围对应的范围战略战略流程流程绩效绩效决策，组织决策，组织程序，权限程序，权限人员，财务人员，财务发生时间发生时间事中事中事前、事后事前、事后实现手段实现手段职能部门职能部门管理会议体系管理会议体系体系设计体系设计审计与稽核审计与稽核28集团公司管控托起集团化集团公司管控托起集团化 业务资金再循环庇护效应外部交易内21、部化价值链优势通过战略、组通过战略、组织、营运、流织、营运、流程、业务等途程、业务等途径提升价值，径提升价值，经营业务单位经营业务单位业绩的改善和业绩的改善和提高，对经营提高，对经营资源的充分运资源的充分运用和共享，降用和共享，降低管理运作成低管理运作成本、分散经营本、分散经营风险等。风险等。独立企业往往独立企业往往需要直接面对需要直接面对产品市场和资产品市场和资本市场；而在本市场；而在集团公司中，集团公司中，子公司往往无子公司往往无须直接面对资须直接面对资本市场，有时本市场，有时甚至连产品市甚至连产品市场也只须部分场也只须部分面对。面对。子公司可借助子公司可借助集团总部的实集团总部的实力超常22、规发展力超常规发展业务，还可在业务，还可在母公司的母公司的“保保护伞护伞”下有效下有效抵御敌意收购。抵御敌意收购。集团集中的权力使集团集中的权力使在投资超出下属业在投资超出下属业务单位实力的项目、务单位实力的项目、避免低效再投资、避免低效再投资、集中管理资金等方集中管理资金等方面，具有单体公司面，具有单体公司无法比拟的优势。无法比拟的优势。产生业务融资放大产生业务融资放大效应，一方面母公效应，一方面母公司可以赁借合并财司可以赁借合并财务报表的实力承揽务报表的实力承揽业务或融资；另一业务或融资；另一方面子公司能获得方面子公司能获得母公司再分配的业母公司再分配的业务或资金。务或资金。29管控核心原23、则的建立管控核心原则的建立抓两头，带中间抓两头，带中间战略，计划，预算战略，计划，预算过程下放过程下放审计，稽核审计，稽核更好的产业分析更好的产业分析更好的管控手法更好的管控手法更好的投资，产业更好的投资，产业组合组合更好的预测更好的预测更好的管控与激励更好的管控与激励评级评级公布统计数字公布统计数字设计标竿设计标竿多种调查手段多种调查手段中介机构的设立中介机构的设立制度化制度化流程化流程化专业化专业化30集团管理模式一：财务管理型的特点集团管理模式一：财务管理型的特点管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控24、制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业三菱、三井等母子公司关系母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例举例经营目标经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化31财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管25、理，对所投资企业的具财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型管理体业务一般不进行直接管理，属于分权型管理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力下属公司投资规划与监控部门32财务管理型集团管理模式的优点和缺点财务管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得26、好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，母子公司之间矛盾减少缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势33三菱商事的组织机构三菱商事的组织机构图图董事会董事会总经理总经理总经理办公室总经理办公室总括担当役员会议总括担当役员会议基本问题委员会基本问题委员会总经理室办公室总经理室办公室监查部监查部综合企划委员会综合企划委员会人事委员会人事委员会投融资委员会投融资委员会职能部门A职能部门B情报产27、业部门燃料部门金属部门机械部门化学品部门生活产业部门广报部 总务部法务部人事部业务部企划部运输、保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部主计部SAP项目室财务部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部钢铁第一本部钢铁第二本部钢铁原料本部非铁金属本部重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部粮食本部食品本部纤维本部资材本部各地区事务所(办事处)说明：事业部制(产业部28、门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人)职能部室并不精炼举例举例34集团管理模式二：战略管理型的特点集团管理模式二：战略管理型的特点管理手段管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置，与控股子公司的关系通过战略协调、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公29、司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展丰田、松下、奔驰等母子公司关系母子公司关系以战略规划进行管理举例举例经营目标经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应35战略管理模式的管理重点一般集中于战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控战略管理模式的管理重点一般集中于战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务职能上制与服务职能上行政人事财务市场经营部研发生产组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理规划发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、30、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务等职能公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权业务部门36战略管理型集团管理模式的优点和缺点战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复31、制式的规模扩张这种管理模式一般用于管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用37中国强势管控的典范中国强势管控的典范招商局集团有限公司招商局集团有限公司招商局轮船股份有限公司招商局轮船股份有限公司招商局集团（香港）有限公司招商局集团（香港）有限公司招商局国际有限公司香港明华船务有限公司招商局工业集团有限公司招商局金融集团有限公司香港海通有限公司招商局蛇口工业区有限公司华32、建交通经济开发中心中国交通进出口总公司重庆交通科研设计院招商局漳州开发区有限公司中国招商国际旅游管理总公司北京办事处上海办事处广州办事处38集团管理模式三：操作管理型的特点集团管理模式三：操作管理型的特点管理手段管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期ATT、沃尔玛等母子公司关系母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举33、例举例经营目标经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业39操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司34、可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划40操作管理型集团管理模式的优点和缺点操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 由于管理部门重叠设置，管理线路35、多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益41操作管理型实例：操作管理型实例：seveneleven便利店组织结构便利店组织结构社长社长资金部证券部会计部人事部培训部广告部各地管理部及分店地区综合部食品部杂货部销售促进部设备部建筑管理部建筑部会计管理部事物管理部会计支持部法律部行政部涉外部经营委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品质管理部会计管理本部总务本部业务本部招聘本部运作本部物流管理本部商品本部信息系统本部建36、筑设施本部财务本部预算部营业企划部对外关系部经营企划部企划室监察室系统企划部营业系统部订货会计系统部42三种管理模式的混合运用三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体三种管理模式三种管理模式多层混合运用多层混合运用总部总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元运营单元 运营单元运营单元三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用两层运用43目录目录母子公司管控的37、模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，界面如何划分？界面如何划分？界面如何划分？界面如何划分？管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建对子公司管些什么对子公司管些什么对子公司管些什么对子公司管些什么44中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题1，母38、公司的干预是否有法理依据？2，子公司是否具有完整的决策权？3，对子公司干预的实际困难何在？一股就灵，一包就灵的神话！45 总部（母公司）总部（母公司）子子 公公 司司全全 资资子子公公 司司控控股股公公司司参参 股股 子子 公公 司司 资资本本关关系系出资人出资人经营层经营层首先，总部（母公司）就是股东、出资人！首先，总部（母公司）就是股东、出资人！46其次母公司是战略运筹和宏观调控者其次母公司是战略运筹和宏观调控者股东会股东会董事会董事会经理层经理层委托委托委托委托执行董事长执行董事长（CEO)非执行董事长非执行董事长CEO执行总经理（常务）执行总经理（常务）股东会股东会集团集团子公司子公司39、委委托托委委托托执行战略，营运执行战略，营运非执行财务管控非执行财务管控战略执行单元战略执行单元战略制定单元战略制定单元47第三，战略管理构成多层次利润模式第三，战略管理构成多层次利润模式产品利润，企业利润和集团利润产品利润，企业利润和集团利润产品利润差价，企业利润产品组合，周转，管理集团利润多种产业，商业模式的组合48例如例如wal-mart利润结构设计利润结构设计第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为40、进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘49集团总部的核心职能集团总部的核心职能定位定位核心职能核心职能集团集团总部总部上层宏观调控中上层宏观调控中心心战略管控中心战略管控中心投融资决策中心投融资决策中心战略投资战略投资制定战略规划，决定公司发展方向制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROEROE）管理投资者关系管理投资者关系/法41、律法律/税务税务/审计审计/公关公关财务管理财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作作人力资源人力资源明确人力资源管理框架制度明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免对事业部高层人员进行考核和任免信息信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型统和技术进行统一选型50事业部的核心职能事业部的核心职能定位42、定位核心职能核心职能事业部事业部资源配置中心资源配置中心业务决策中心业务决策中心业务管理中心业务管理中心利润中心利润中心连接总部和的纽下属公司纽带连接总部和的纽下属公司纽带公司利益在本事业部的代表公司利益在本事业部的代表业务决策业务决策分析本事业部业务经营情况，确定业务组合分析本事业部业务经营情况，确定业务组合汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划业部的年度经营计划汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划计划负责本事业部市场拓展负责本事业部市场拓展本事业部资源的规划和获取，人财物的调配本事业43、部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理业务管理制定具体财务目标，执行总部的财务制度制定具体财务目标，执行总部的财务制度分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行跟踪和考核预算执行进行事业部财务分析进行事业部财务分析制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划划检查监督下属单位的执行情况检查监督下属单位的执行情况重大事项报批重大事项报批信息信息明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统明确事业部独有的系统需求，进行相应的44、系统选型选型51下属公司的核心职能下属公司的核心职能定位定位核心职能核心职能下属下属公司公司业务运作层业务运作层利润分解指标利润分解指标考核考核成本中心成本中心/考核考核业务运作业务运作执行本公司经营计划执行本公司经营计划落实日常运营落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管进行日常的信息系统运行维护、管理和支持理和支持优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本确保运营安全确保运营安全保证员工队伍的稳定保证员工队伍的稳定52目录目录母子公司管控的模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财45、务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，战略怎么管战略怎么管战略怎么管战略怎么管人力资源怎么管人力资源怎么管人力资源怎么管人力资源怎么管财务怎么管财务怎么管财务怎么管财务怎么管53母子公司管控财务管控财务管控战略管控战略管控人力资源管控人力资源管控54母公司战略母公司战略事业部战略事业部战略子公司战略子公司战略三者之间的关系是什么？三者之间的关系是什么？战略管控55各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司事业部事业部业务单元业务单元远景目标远景目标长46、期长期/财务目标财务目标事业部组合事业部组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争市场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇56公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业57和记黄埔七个产业之间的互补和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年47、99年2001年2002年20032004年能源业务能源业务电讯业务电讯业务财务与投资财务与投资物业发展与控股物业发展与控股整体表现整体表现零售及其他产业零售及其他产业港口业务港口业务基建业务基建业务58中信泰富的产业投资周期中信泰富的产业投资周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务住宅业务基建业务基建业务电讯业务电讯业务59交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部公司将分48、解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层资料来源：华彩公司事业部事业部由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元60高层领导以事实及数据为基础，对业务单高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询元的战略规划的各个方面提出质询XX49、XX业务单元元战略略规划划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！61财务管控财务政策与制度财务政策与制度全面预算管理全面预算管理核算网路核算网路管理会计管理会计偏差分析与审计偏差分析与审计6250、财务报告财务报告与分析与分析资金管资金管理模式理模式内部控内部控制体系制体系集团财务管控模式预算与业绩预算与业绩评价体系评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键确立正确的财务管51、理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现财务管控模式财务管控模式63一，集团公司集权式财务管理体制的框架设计一，集团公司集权式财务管理体制的框架设计1,1,集集团母公司的母公司的财权配置配置a,a,分割分割财权的主体是董事会（或的主体是董事会（或经理理办公会）公会）总经理理财务副副总经理理财务经理（理（财务部）及部）及财务职能能处室，四个室，四个层级行使行使财权董事会享有的董事会享有的财权是是对重大重大财务事事项，如重大投，如重大投资、筹、筹资、资本及本及资产变动、利、利润分配等行使最分配等行使最终决策决策权和和52、监督督权等。等。b,b,总经理享有理享有执行董事会所授予的行董事会所授予的财权，即作，即作为公司行政公司行政总负责人人的的财务管理管理权限。限。c,c,总经理把理把专职财务管理管理权授予授予财务副副总经理，同理，同时把部分把部分财权授授予其他副予其他副总经理。理。d,d,财务副副总经理行使部分日常理行使部分日常财务决策决策权、指、指挥权和控制和控制权，并授，并授权财务经理行使日常理行使日常财务管理管理权。e,e,总经理理对财务副副总经理、理、财务副副总经理理对财务经理依法理依法进行行财权的制衡和的制衡和监督督 f,f,财务副副总经理和理和财务经理理对其他其他领域如生域如生产、销售、人事、研究售53、人事、研究与开与开发等以及下属子公司的主管等以及下属子公司的主管领导进行行专职财务约束和束和监督。督。g,g,另外，另外，监事会享有事会享有对董事会和董事会和经营班子的班子的财务监督督权。64在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司：（1）母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策54、权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。（2）投资决策权。全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能55、再投资。（3）资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。2.2.集团母子公司间的财权分割集团母子公司间的财权分割65（4）资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。（5）资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来56、说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。（6）成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段（下达预算检查进度考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。（7）收益分57、配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。66二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。1.投资管理中心2.融资管理中心 3.资金结算中心4.资本运营监控中心5.税费管理中心 6.财务预算控制中心7.财务会计管理中心67三、集团公司集权式财务管58、理体制的运行保证三、集团公司集权式财务管理体制的运行保证为确保集确保集权式式财务管理体制能管理体制能够有效运行，集有效运行，集团公司必公司必须从从财务组织机构、机构、财务机制、机制、财务制度等方面制度等方面进行改革和行改革和创新，制定并新，制定并实施相关的保施相关的保证措施。措施。1.1.尽快完善集尽快完善集团财务组织机构机构 2.2.全面全面实行行财务人人员委派制委派制3.3.建立健全集建立健全集团财务监控机制控机制 4.4.建建设集集团统一一财务会会计制度制度5.5.母公司母公司对子公司的各子公司的各类财权配置配置应具灵活性具灵活性 6,6,缩短短财务管理的管理的链条。条。7,7,完善完善59、对下属企下属企业的激励方式。的激励方式。8,8,努力努力协调财务集集权与生与生产经营分分权。68人力资源管控总部和分子公司高层的胜任与尽职总部和分子公司高层的胜任与尽职总部与分子公司高层绩效管理总部与分子公司高层绩效管理人才梯队的建设，继任计划人才梯队的建设，继任计划人力资本的管理人力资本的管理69选选选选育育育育用用用用留留留留人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升忠诚度提升招聘管理接班人管理晋升管理考核管理培训管理薪酬管理人力资源规划（年度计划）1.分析未来人力资源供需关系2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系：1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2.提出战略性改善60、路径职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级2.建立各类各级晋升标准3.建立岗位说明书薪酬体系1.制定价值分配基本原则和工资政策2.确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系：1.确立各中心、各部门关键业绩指标2.制定进行考核制度（方式、方法及应用）培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系2.结合职业发展制定员工培训计划人力资源管理体系设计将重点围绕人力资源管理体系设计将重点围绕“选、用、育、留选、用、育、留”四个方面展开四个方面展开70集团本部人力资源管理的功能定位集团本部人力资源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服务中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力61、资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求71集团人力资源管理与控股公司的关系集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排应符合控股公司治理结构的制度安排XX集团集团控股公司董事会集团控股公司总经理控股公司人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能集团对控股公司人62、力资源管理的职能管理管理中心中心政策政策中心中心服务服务中心中心n集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义n由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持n为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持n控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见n控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决n集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见n集团对控股公司的人力资63、源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见n服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值u政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持u共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导u指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设72建立公司人才发展规划建立公司人才发展规划公司人员发展规划公司人员发展规划个人发展计划个人发展计划重点人才培养重点人才培养业务培训业务培训指导员工本人制定个人指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位向。年末评估衡量每位干部干部/员工的能力员工的能力/技64、技能；能；生涯计划让专业员工了生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发解和拓宽自己的发 展展方向，同时可以为企业方向，同时可以为企业保留人才保留人才针对员工需求所设计的培训，针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业让员工获得更多专业/管理管理知识知识企业文化与战略培训企业文化与战略培训管理技能培训管理技能培训职业技能培训职业技能培训专业培训专业培训岗位后备计划以加强对关键岗位后备计划以加强对关键职位管理，进职位管理，进 一步促进人一步促进人员发展员发展重点培养人才，为各级人才重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道73管理的组织和人力管理的组织和人力总部执委各专业战略/投资管理65、部非SBU多元化横向发展专业化纵向发展战略投资组合各专业战略/投资管理部总经理人力资源组合总经理型人才专业技术型人才财务会计型人才金融投资型人才信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU综合素质的人才74CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后合格后备人选备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备后备人选人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任现任1-2年后合年后合格者格者职66、称级别名称现任现任继任计划表继任计划表管理框架推行精要管理框架推行精要75目录目录母子公司管控的模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，管控如何实现？管控如何实现？管控如何实现？管控如何实现？管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建管理的平台如何搭建如何管理子公司如何管理子公司如何管理子公司如何管理子公司76母子公司管控操作模67、型母子公司管控操作模型1144211442模型模型母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网四条线四条线四条线四条线四个组织四个组织四个组织四个组织两个管理两个管理两个管理两个管理总部功能总部功能事业部功能事业部功能子公司功能子公司功能玻璃墙玻璃墙风险网风险网管理模式接轨管理模式接轨信息通畅信息通畅权限决策，权限决策，汇报，报备汇报，报备风险显形化风险显形化风险管控机制风险管控机制公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线四个组织四个组织两个管理两个管理管理中心管理中心推模小组推模小68、组绩效管理绩效管理预警管理预警管理审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻集团型战略集团型战略集团型战略集团型战略77管控平台的价值管控平台的价值第一第一层次次 获得更高的回得更高的回报或或烫平周期波平周期波动和和风险第二第二层次次 积累独特的适合集累独特的适合集团公司管理的公司管理的资源源第三第三层次次 获得得长远的的战略略优势第四第四层次次 获得得战略控制力略控制力第五第五层次次 获得制度和流程的得制度和流程的优势78玻璃墙玻璃墙 基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过信息管理与报告体系建立信息流通过69、流程管理控制点通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称通过信息日报建立信息对称79风险网风险网 80竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力70、领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报71、告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期母子公司管控中的风险管理体系母子公司管控中的风险管理体系81四条线四条线公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线82AA集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集一、集团年度工作会年度工作会议：各：各职能中心能中心汇报自己的年度工作自己的年72、度工作总结和明年工作和明年工作计划；划；讨论集集团年度工作年度工作总结，和明年工作，和明年工作计划草案，以向董事会划草案，以向董事会汇报。二、集二、集团总裁裁办公会：公会：这是是AAAA集集团级别仅次于董事会的重要会次于董事会的重要会议，主要是，主要是讨论处理集理集团内部日常事内部日常事务，每月，每月1 1次，一年次，一年1212次。主要次。主要议题有：有：1.1.子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；2.2.财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；财务、委派人员工作汇报，73、及问题研讨；3.3.集团下月工作计划研讨下达；集团下月工作计划研讨下达；4.4.董事会下达工作的落实等。董事会下达工作的落实等。三、季度述三、季度述职规定：子公司董事定：子公司董事长、总经理、理、财务委派人委派人员、审计委派人委派人员每季末向集每季末向集团总裁述裁述职（集（集团总裁兼集裁兼集团董事董事长，所以不必分，所以不必分别再向董事再向董事长述述职）四、四、书面面报告制度：子公司每月根据集告制度：子公司每月根据集团制度制度规定，向集定，向集团总部上部上报各各类报表和表和报告。告。五、子公司五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期裁可不定期或定74、期组织专人或人或专门工作小工作小组到各子公司到各子公司调研，研，实地了解一地了解一线工作情况，和集工作情况，和集团布置布置工作的工作的执行落行落实情况。情况。83四个组织四个组织管理中心管理中心推模小组推模小组审计与稽核小组审计与稽核小组职能派能派驻84目录目录母子公司管控的模式母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控界面母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织母子公司管理的实现一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境战略绩效与预警管理，两个管理一个环境战略绩效与预警管理，运行控制运行控制运行控制运75、行控制的重心的重心的重心的重心85绩效的三个层次绩效的三个层次管理重点管理重点战战略略是是否否达达成成,为为什什么么,下下一一步步怎怎么么办办?怎怎么么评价高中层在其中的贡献评价高中层在其中的贡献?战略绩效战略绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效各各个个部部门门的的服服务务能能力力,行行政政能能力力,培培养养能能力力,优化流程的能力提升没有优化流程的能力提升没有?个个人人在在公公司司达达成成绩绩效效的的过过程程中中,有有那那些些贡贡献献,如何评价如何评价,如何对他进行激励如何对他进行激励?86通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分通过战略模板产生的子公司的目标体系由四个组成部分关键业76、绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 销售额（或利润额）投资资本回报率 资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标关键业绩指标权重权重2006年下达指标年下达指标50新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率2010 各种增长率人力资源类指标 员工满意度 继任计划（梯队培养）10示例示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。87风险与收益自控的目标风险与收益自控的目标时间乐观估计基本估计悲观估计利润88每季第一个月审阅会议的内容安排每季第一个月审阅会议的内容安排 一一 举例举例目的77、 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间 评估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶 段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟89每季第二个月进程汇报及指导会的内容安排每季第二个月进程汇报及指导会的内容安排目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间 二十分钟78、二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措 根据业绩合同衡量目前的达成情况 综合考虑历史业绩并对是否达到关 键业绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题十分钟90季度末季度末/年度末业绩考核会年度末业绩考核会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属79、业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时91预警系统：针对不同偏离程度的管理措施预警系统：针对不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。预警管理预警管理92问题与解答问题与解答