1、 机密机密xxxx国际集团国际集团母子管控管控体系培训母子管控管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线经营计划线、人力资源管理线)2经营计划管控体系核心权限界面划分经营计划管控体系核心权限界面划分xx控股集团总部控股集团总部审批子公司年度经营计划负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控与子公司总经理签订年度目标经营责任合同定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。子公司子公司在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施签定子公司总经理年度目标经营责任合同定2、期向母公司述职负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施归口部门：计划管理中心归口部门：财务部3计划管控制度计划管控制度:xx集团经营计划管理制度xx集团经营统计分析管理办法xx集团经营责任书管理办法经营计划管控体系的主要制度包括以下一些经营计划管控体系的主要制度包括以下一些4经营计划管理制度导读经营计划管理制度导读核心目的:通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性涉及的母公司部门:计划管理中心涉及的子公司部门:财务部（目前子公司没有对口的部门，建议由财务部承担这项职能）主要内容:主要涉及3、到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低5经营计划的类别经营计划的类别集团公司集团职能部门子公司子公司职能部门年度计划季度计划月度计划从层次上从时间上6集团公司年度经营计划编制流程集团公司年度经营计划编制流程汇总平衡子公司计划管理部门各部门计划管理中心召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NN执行Y审核YN子公司总经理下达计划目标：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行 审核审批YYNN组织分解计划审核4、编制计划NY备案Y总裁董事会审核审批7季度和月度经营计划的编制季度和月度经营计划的编制集团公司季度经营计划职能中心及子公司季度经营计划集团公司月度经营计划职能中心及子公司月度经营计划计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。计划管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划5、组织编制本部门月度计划并组织实施。集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论8经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制，制度中对计划指标的相关规定度中对计划指标的相关规定公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。指标的分解指标的管理部门指标的调整指标调整申请时间公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行6、分级归口管理。公司指标(总指标)由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。9经营计划的监控和偏差分析经营计划的监控和偏差分析集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩7、短报告周期的，由经营计划会决定。集团公司子公司集团公司经营分析报告模版子公司月度经营统计分析报表xx控股集团经营统计分析管理办法层面任务模版及制度要求经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善10针对各种偏差采取的相应措施针对各种偏差采取的相应措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改 偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改注8、：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。11经营计划管控的主要会议经营计划管控的主要会议1 1月下旬召开集月下旬召开集团公司年度业绩团公司年度业绩考核会考核会 4 4月中旬集团公月中旬集团公司季度业绩监司季度业绩监控控/考核会考核会 1月月4月月7月月10月月1 1季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 1212月中旬召开年月中旬召开年度经营计划与财度经营计划与财务预算质询会务预算质询会 12月月2月月3月月5月月6月月8月月9月月11月月7 7月中旬集团公月中旬集团公司季度业绩监司季度业绩监控控/考核会考核会 1010月中旬集团月中旬集团9、公司季度业绩公司季度业绩监控监控/考核会考核会 2 2季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 3 3季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 注：每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。12计划管控制度计划管控制度:xx集团经营计划管理制度xx集团经营统计分析管理办法xx集团经营责任书管理办法13经营统计分析管理办法导读经营统计分析管理办法导读核心目的:进一步规范集团公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平10、涉及的母公司部门:计划管理中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门（财务部）主要内容:主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低14子公司月度经营统计分析报表的格式子公司月度经营统计分析报表的格式一、经营指标完成情况一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指标说明二、偏差指标说明1、非正常指标 2、其他需要进一步说明的指标 3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面11、临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项五、其他需要说明的事项经营统计分析的重点15计划管控制度计划管控制度:xx集团经营计划管理制度xx集团经营统计分析管理办法xx集团经营责任书管理办法16经营责任书管理办法导读经营责任书管理办法导读核心目的:为保证战略及经营计划的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:计划12、管理中心、财务审计中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门（财务部）主要内容:主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低17经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗13、？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？成长类成长类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标客户类客户类客户如何看待公司内部运营类内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长类成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和远景目标和战略战略18经营责任书签订流程经营责任书签订流程计划管理中心计划管理中心集团财务集团财务中心中心子公司总子公司总经理经理绩效指标权重经营责任书初步样板经营责任书样板责任书初稿签订责任书经营预算反馈意见反馈意见签订责任书协商签署经营责任书 确定关键业绩指标的目标值制14、定经营责任书样板集团公司总裁集团公司总裁 审核十二月上旬一月份19经营责任书经营责任书 中的关键业绩指标中的关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标权重权重单位单位年度目标年度目标财务类财务类A%客户类客户类A%B%营运类营运类A%B%学习成长类学习成长类A%B%20经营责任书执行跟踪表经营责任书执行跟踪表关键业绩关键业绩指标指标权重权重单位单位目标目标实际实际期末期末得分得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类财务类%客户类客户类%营运类营运类%学习成长类学习成长类%总总 分（加权平均）分（加权平均）阶段业绩汇报的详细规定见xx控股集团公司述职报告制度。21目目 录录管控体系概15、况经营计划管控体系人力资源管控体系22人力资源管控体系核心权限界面划分人力资源管控体系核心权限界面划分集团总部集团总部负责拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施负责审批子公司总助以上人员的任命、考核以及薪酬管理负责组织外派人员的考核负责组织集团内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责面向集团总部及子公司，提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导子公司子公司在集团公司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对高层干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：人力资源中心16、人力资源管控体系归口部门：人力资源中心23人力资源管控体系的制度安排人力资源管控体系的制度安排xx集团高级管理人员任免制度集团高级管理人员任免制度xx集团薪酬考核管理权限划分说明集团薪酬考核管理权限划分说明xx集团绩效管理制度集团绩效管理制度xx集团薪酬管理制度集团薪酬管理制度xx集团述职报告制度集团述职报告制度xx集团外派董事管理制度集团外派董事管理制度xx集团培训管理制度集团培训管理制度xx集团内部讲师管理办法xx集团人才培养与人才梯队建设管理办法集团人才培养与人才梯队建设管理办法xx集团招聘管理制度集团招聘管理制度xx集团子公司总经理工作细则指引xx集团高级人才学院管理办法xx集团财务中17、心人事管理办法适用于操作型管控模式注：重点介绍红色字体的制度24高级管理人员任免制度导读高级管理人员任免制度导读核心目的:为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益涉及的母公司部门（岗位）:总裁、副总裁、财务负责人涉及的子公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人主要内容:主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低25集团公司及子公司高级管理人员的任用集团公司及子公司高级管理人员的任用营销部门总经理生产部门技术部门财务部门行政部门副总经理董事会-董事会秘书由董事长提名18、，董事会聘任集团公司-集团公司总裁由董事长提名，董事会聘任-集团公司副总裁和财务负责人由集团公司总裁提名，董事会聘任子公司总经理由集团公司总裁提名，董事会聘任子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总裁聘任，报董事会备案子公司财务负责人由集团公司财务负责人提名，子公司总经理审核，集团公司总裁聘任，报董事会备案注：子公司治理结构健全则参照集团公司的任用程序董事长监事会主席总裁专业委员会计划管理中心总监人力资源中心总监财务审计中心总监战略投资中心总监业务监控中心总监纪律检查委员会主任总裁办主任副总裁副总裁副总裁副总裁26薪酬考核管理权限划分说明导读薪酬考核管理权限划分说明导读核心目的:为了规范集19、团公司薪酬考核管理工作，结合集团公司总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部门（岗位）:人力资源管理中心涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门主要内容:主要涉及对操作型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低27集团公司与子公司在考核及薪酬管理上的具体安排集团公司与子公司在考核及薪酬管理上的具体安排操作型管控考核管理薪酬管理集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利1.监督监督各子公司制订绩效管理制度的权利。2.监督监督各子公司绩效考20、核过程的权利。3.子公司部门经理以上岗位部门经理以上岗位考核指标的备案权。集团公司总部人力资源部薪酬管理工作权利1.了解子公司组织结构及人员编制的权利。2.对子公司部门经理层岗位人事档案备案的权利。3.对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审薪酬制度及薪酬标准的审核权。核权。4.监督子公司日常薪酬管理工作执行情况监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利的权利。28绩效管理制度导读绩效管理制度导读核心目的:通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效涉及的母公司部门（岗位）:薪酬与绩效管理小组、人力资源管理21、中心以及其他部门和岗位涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门、其他部门和岗位主要内容:主要涉及集团公司及操作型管控子公司在绩效管理中关于考核组织、考核方法、考核实施等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低29子公司考核的组织管理子公司考核的组织管理子公司总经理的考核参见xx控股集团公司经营责任书管理办法。营销部门总经理生产部门质量控制中心财务部门行政部门副总经理作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：制定子公司副总经理及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案；对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对考核工作情况进行通报；对22、考核中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理本单位考核申诉的具体工作；统计汇总本子公司所有人员考核评分结果；分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。子公司人力资源管理部门职责30绩效指标设立的要求绩效指标设立的要求民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直23、接影响的关键指标；可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；31绩效合同的模版绩效合同的模版指标类别关键绩效指标权重（合计100%）实绩绩效评分等级绩效积分（权重评分等级）结果说明12345关键绩效指标评分要素实绩与绩效评分的对应关系1 分：2 分：3 分：4 分：5 分：1 分：2 分：3 分：4 分：5 分：附：绩效目标衡量标准 32考核结果的应用考核结果的应用培训职称聘任职务升降工资等级升降奖金分配33薪酬管理制度导读薪酬管理制度导读核心目的:薪酬作为分配价值形式之一，通过薪酬制度的设立，保证企业在价值分配的过程中遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则使24、员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来涉及的母公司部门（岗位）:薪酬与绩效管理小组、人力资源管理中心以及其他部门和岗位涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门、其他部门和岗位主要内容:主要涉及集团公司及操作型管控子公司在薪酬管理中关于薪酬组织、薪酬体系、薪酬结构、工资调整等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低34集团公司对子公司薪酬制度及薪酬标准有审核权集团公司对子公司薪酬制度及薪酬标准有审核权子公司人力资源管理部门负责编制本单位每月薪酬发放方案，报本单位总经理审核，再汇总到集团公司人力资源中心，由总裁审批通过后25、送达财务部门执行。对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团公司人力资源中心子公司人力资源管理部门35薪酬体系包括五种不同的类型，适用于不同的岗位薪酬体系包括五种不同的类型，适用于不同的岗位提成工资制提成工资制年薪制年薪制结构工资制结构工资制计时计时/计件工资制计件工资制固定工资制固定工资制12345与年度经营额有关对于高层管理人员采用年薪制。其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。适用于集团公司总裁、子公司总经理。与销售业绩相关 对于各子公司直接从事销售、营销的人员或团队实行销售提成工资制。与日常管理、科研开发、服务支持、生产操作等工作相关26、 对于中基层管理人员、职能人员、科研人员、营销辅助人员、生产管理人员、生产技术人员、后勤管理人员以及工作难以量化的生产操作工人采用结构工资与完成工作量直接相关对于工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人采用计时/计件工资制对于工作量均衡的生产操作工人、后勤服务工人采用固定工资制，包括司机、门卫、卫生工、勤杂工，其特征是每月支付固定工资 36薪酬结构主要包括三个部分薪酬结构主要包括三个部分岗位工资岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。绩效工资绩效工资，与工作业绩直接挂钩。奖金奖27、金，超出年度经营目标而给予的奖励。37工资调整工资调整个别调整整体调整个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整；工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整。整体调整是调整所有人员的工资，根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。调整周期与调整幅度由董事会根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上；工资增长率应低于公司劳动生产率的增长。38述职报告制度导读述职报告制28、度导读核心目的:为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证公司经营计划的实现涉及的母公司部门（岗位）:董事会、总裁以及其他高层管理岗位涉及的子公司部门（岗位）:总经理及其他高层管理岗位主要内容:主要涉及集团公司各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低39集团公司董事会审议的述职会议集团公司董事会审议的述职会议述职人述职人述职对象述职对象责任人责任人周期周期集团公司总裁集团公司董事会董事长季度集团公司副总裁集团公司董事会、总裁董事长季度集团公司财务负责人集团公司董事会、总裁董事长季度集团公29、司董事会秘书集团公司董事会董事长季度述职审议的程序：董事长宣布述职会议的目的和会议原则；述职人述职；述职对象评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。40操作型管控子公司高层的述职会议操作型管控子公司高层的述职会议述职人述职人述职对象述职对象责任人责任人周期周期操作型管控子公司总经理集团公司总裁办公会集团公司总裁季度操作型管控子公司副总经理集团公司总裁办公会、子公司总经理集团公司总裁季度操作型管控子公司财务负责人集团公司总裁办公会、财务负责人、子公司总经理集团公司财务负责人季度41外派董事管理制度导读外派董事管理制度导读核心目的:为规范和完善集团公司对所投资公司董事的管理行为，确保集团公30、司对子公司管理意图的实现涉及的母公司部门（岗位）:集团公司董事会涉及的子公司部门（岗位）:董事主要内容:主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告；考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低42董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作外派董事在出席所投资公司董事会之前，要做好充分的准备工作，包括：（1）主动向所投资公司其他董事、经营层和相关部门了解和获取董事会议题的相关信息；（2）对董事会拟审议的议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出31、初步的决策议案；（3）外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写所投资公司决策议案审核表，并及时地转交给集团总部相关职能部门；（4）外派董事应该大力配合集团总部职能部门和相关领导对拟审核的议题进行审议和决策，必要时列席集团总部总裁办公会和董事会会议。外派董事在所投资公司董事会闭会期间的主要工作内容包括：（1）研究所投资公司产业发展趋势，提交所投资公司产业发展建议报告；（2）了解所投资公司管理现状，向所投资公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到集团总部；（3）指导和监督所投资公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；（4）配合集团总部相关部门对所投资公司的各项管理。董事会之前董事会闭会43招32、聘管理制度导读招聘管理制度导读核心目的:满足集团公司持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制涉及的母公司部门（岗位）:人力资源中心涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门主要内容:主要涉及招聘的组织、招聘计划的制定、人员招募、选拔、录用、人才特区以及对招聘工作的评估等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低44招聘的流程招聘的流程人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预 审、发面试通知初试复试甄选资料核实、体 检安排试用正式录用招聘评估计 划招 募选 拔录 用评 估45集团公司与子公司在招聘工作上的权限划分集团公司与子公司在33、招聘工作上的权限划分组织组织初试初试复试复试审批审批备案备案子公司一般职子公司一般职员员/基层管理基层管理人员人员子公司人力资源管理部门人力资源管理部门经理用人部门经理总经理或其授权子公司中层管子公司中层管理人员（除财理人员（除财务部外）务部外）子公司人力资源管理部门主管副总或人力资源部经理组织测试总经理总经理集团公司人力资源中心子公司财务负子公司财务负责人责人集团公司人力资源中心集团公司财务负责人下属子公司总经理，集团公司总裁集团公司总裁集团公司人力资源中心子公司高层管子公司高层管理人员理人员详见人事任免制度人力资源中心负责本部除总裁外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务负责34、人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织46培训管理制度导读培训管理制度导读核心目的:为规范集团公司总部及下属子公司培训管理工作，使培训更有利于提升员工素质，形成公司在人才上的竞争力，实现公司与员工共同发展涉及的母公司部门（岗位）:人力资源中心涉及的子公司部门（岗位）:人力资源管理部门主要内容:主要涉及培训的组织管理、培训需求分析与计划的制定、培训项目的实施、成果转化以及培训效果评估等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低47培训的组织管理培训的组织管理公司人力资源部是公司培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单35、位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。公司各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。公司和下属各单位人力资源管理部门应建立单位和个人培训档案 48培训管理模式培训管理模式36、培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价后果评价反馈需求分析和目标设立 培训项目设计与实施培训实施和评价阶段49培训的主要内容培训的主要内容知识培训技能培训态度培训与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大50培训的形式培训的形式员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训员工员工新员工了解公司各部门工37、作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展51培训运作流程培训运作流程部门负责人受训员工人力资源部门主管副总/总经理提出培训需求分析汇总部门需求编制培训计划审批？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格注：各下属单位人力资源管理部门编制的年度培训计划在由本单位总经理办公会审批前要交总部人力资源部审核协调 52人才培养与人才梯队建设管理办法导读人才培养与人才梯队建设管理办法导读核心目的:建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划38、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持涉及的母公司部门（岗位）:人力资源中心、各职能中心涉及的子公司部门（岗位）:子公司、人力资源管理部门主要内容:主要涉及关键岗位继任者和后备人才的甄选、岗位轮换、内部兼职、人才调配、考核评价、淘汰与晋升等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低53首先是对关键岗位继任者和后备人才的甄选首先是对关键岗位继任者和后备人才的甄选 主要内容主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在39、职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。知识经验和工作业绩 关键资质 综合素质和潜质 54不同岗位的轮岗审批权限不同岗位的轮岗审批权限轮岗审批集团公司各单位内部轮岗：-由各单位自行审批报人力资源中心备案；跨单位轮岗：-由各单位提案人力资源中心审批；财务系统人员轮岗：-由部门提案子公司、财务中心审核人力资源中心审批；中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：-各单位提案人力资源中心审核报集团公司总裁审批。55内部兼职及人才调配内部兼职及人才调配兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参40、加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。调配目的：消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。调配原则：符合集团公司人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人能力和潜力的发挥；优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。内部兼职人才调配提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年七月二零零六年七月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制xxxx国际集团国际集团母子管控管控体系培训母子管41、控管控体系培训(战略投资管理线、信息管理线、业务监控线战略投资管理线、信息管理线、业务监控线)57 目目 录录管控体系概况战略投资管控体系信息管控体系业务管控体系58战略投资管控体系的制度构成战略投资管控体系的制度构成投资管控投资管控xx集团战略规划核心流程集团战略规划核心流程xx集团对外投资管理办法集团对外投资管理办法xx集团项目立项管理制度集团项目立项管理制度59战略规划核心流程战略规划核心流程导读导读核心目的核心目的:构建集团、子公司进行战略分析、战略设计和战略实施的规范化操作平台涉及的母公司部门涉及的母公司部门:战略投资中心为主要责任部门，其他职能中心辅助涉及的子公司部门涉及的子公司部42、门:子公司相关部门可以按照同样规范操作主要内容主要内容:战略规划总体流程框架内/外部信息收集流程战略制定/调整流程战略实施计划的制定流程战略实施计划的执行和改进流程在管控体系中的实施时间紧急性评级在管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低投资管控投资管控60信息收集战略分析战略设计战略实施计划战略执行控制战略调整战略投资中心：战略投资中心：1.组织信息收集、建立信息库2.进行战略分析，组织跨部门项目小组进行战略设计3.组织项目小组制定职能性战略实施计划4.评估战略实施偏差5.组织制定战略调整方案其他职能中心：其他职能中心：1.提供相关内部信息2.组成项目小组制定各自职能43、的战略执行计划3.提供各自职能的战略计划实施反馈信息战略管理委员会：战略管理委员会：1.评估信息价值2.评估战略设计方案3.评估战略实施计划4.召开偏差分析会议，确定战略调整方针董事会：董事会：1.审批战略设计方案2.审批战略实施计划3.审批调整后的战略实施计划61对外投资管理办法对外投资管理办法导读导读核心目的核心目的:规范xx及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进集团资源的整体优化配置涉及的母公司部门涉及的母公司部门:战略投资中心、总裁办、财务审计中心、人力资源中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合主要内容主要内容:对外投资方向和标准对外投资权限与审批决策程序44、股权处置的管理对外投资和股权处置管理职责考核与监督管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低投资管控投资管控62投资管控投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报（年平均净利润/投资资本）xx集团公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资不低于10或者不低于行业平均回报率与集团主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量45、资产的投资不低于8或者不低于行业平均回报率利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资不低于12或者不低于一年期银行贷款基准利率对投资的界定对投资的界定重要考核指标63投资管控投资管控投资决策权限投资决策权限投资主体投资金额子公司权限集团权限集团决策子公司超过100万元制定相关方案决策低于100万元决策备案相关职能部门集团总裁办：法律文件、法律手续和事务战略投资中心：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪财务审计中心：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察人力资源中心：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等）64项目立项管理制度项目立项管理制度导46、读导读核心目的核心目的:为规范xx集团项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益涉及的母公司部门涉及的母公司部门:战略投资中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:相关对口部门（如技术部门、工程部门等）主要内容主要内容:技术开发与技术改造项目立项管理基本建设与其他项目的立项管理附录一：项目可行性研究任务书附录二：项目可行性研究报告（范例）附录三：研制任务书（范例）附录四：技术项目立项管理流程附录五：基本建设与其他项目立项管理流程管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低投资管控投资管控65投资管控投资47、管控项目类型：技术改造、技术开发、基本建设或其他项目项目范围：集团立项、子公司立项项目金额标准：50万元；20万元可研任务书可研报告研制任务书评审立项归档/备案66 目目 录录管控体系概况战略投资管控体系信息管控体系业务管控体系67信息管控体系的制度构成信息管控体系的制度构成xx集团信息简报管理制度集团信息简报管理制度xx集团重大管控会议管理制度集团重大管控会议管理制度xx集团企业文化管理制度集团企业文化管理制度xx集团企业文化建设操作手册集团企业文化建设操作手册xx集团档案管理制度集团档案管理制度信息管控信息管控68信息简报管理制度信息简报管理制度导读导读核心目的核心目的:规范xx集团的内部48、信息沟通，形成高效的信息沟通机制，提高管理效率涉及的母公司部门涉及的母公司部门:总裁办，各职能中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:办公室，各部门主要内容主要内容:职责工作细则附录：信息周报模板管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低信息管控信息管控69信息管控信息管控总裁办职能中心办公室部门子公司领导集团领导信息周报质询简报信息周报质询周报汇总制度、模板、简报质询简报质询质询制度、模板、简报制度、模板、简报催收与核实重大事件详细说明从周报到月报70重大管控会议管理制度重大管控会议管理制度导读导读核心目的核心目的:加强xx集团对子公司在重要49、事项上的沟通和管理涉及的母公司部门涉及的母公司部门:副总裁；战略投资中心、财务审计中心、人力资源中心、总裁办涉及的子公司部门涉及的子公司部门:高管层；各部门主要内容:月度会议季度会议年度会议管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低信息管控信息管控71信息管控信息管控管控的相关重要会议管控的相关重要会议包括财务专题会：包括财务专题会：财务状况经营分析会：经营分析会：生产和销售状况部门工作总结会：部门工作总结会：当月工作计划完成子公司高管人员述职会：子公司高管人员述职会：业绩、财务与管理状况子公司业绩与预算偏差分析会：子公司业绩与预算偏差分析会50、：销售与预算子公司中高层述职会：子公司中高层述职会：本季工作述职月度季度年度集团会议子公司高层述职子公司高层述职子公司会议财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会注：子公司部门总结会无集团人员参加，会议纪要需要在总裁办备案72企业文化管理制度企业文化管理制度导读导读核心目的:加强集团公司企业文化管理，塑造推动xx集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工涉及的母公司部门（岗位）:总裁办涉及的子公司部门（岗位）:办公室主要内容:主要涉及企业文化的管理机构、理念管理、制度管理、器物管理以及实施管理等内容管控体系51、中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低信息管控信息管控73制度层制度层物质层物质层精神层精神层精神层精神层：企业管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础 制度层制度层：作为企业文化的中间层次，对企业和企业员工的行为进行规范、约束，规定了企业成员应当遵守的行为准则物质层物质层：是企业文化的表层和外显部分，反映企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识企业文化的三个层次企业文化的三个层次信息管控信息管控74档案管理制度档案管理制度导读导读核心目的核心目的:加强xx集团文书档案、声像档案资料的管理工作，保证其52、及时归档妥善保管涉及的母公司部门涉及的母公司部门:总裁办（档案室）、各职能中心（兼职档案员）涉及的子公司部门涉及的子公司部门:办公室（档案室）、各部门（兼职档案员）主要内容主要内容:文书档案立卷归档办法声像档案管理办法档案借阅管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低信息管控信息管控75信息管控信息管控分级管理归档范围：各类公文、会议资料、制度、报告、声像资料等档案借阅：密级划分，借阅审批集团子公司集团档案员职能中心档案员公司档案员部门兼职档案员归档督促归档督促重要文件归档制度督促制度制度职能中心经办人员部门经办人员归档督促归档督促总裁办办公53、室配合76品牌及重大事务管理办法品牌及重大事务管理办法导读导读核心目的核心目的:加强xx集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力涉及的母公司部门涉及的母公司部门:总裁办涉及的子公司部门涉及的子公司部门:办公室主要内容主要内容:职责品牌管理公共关系管理危机管理管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低品牌管控品牌管控77品牌管控品牌管控总裁办品牌中心办公室xx集团集团子公司子公司集团整体形象建设与维护本公司对外形象建设与维护重大公关事务统一品牌常规公关事务品牌建设指导监督品牌管理公共关系管理危机管理统一内涵品牌活动方54、案报批品牌标识借用外事关系集团公关活动子公司公关活动法律服务预警系统、报告及处理机制监事独立调查78 目目 录录管控体系概况战略投资管控体系信息管控体系业务管控体系79业务管控体系更是操作型管控最大的特点业务管控体系更是操作型管控最大的特点业务管控体系业务管控体系xx子公司采购监控制度xx子公司比价管理制度xx子公司销售监控制度80 xx子公司采购监控制度子公司采购监控制度的主要内容的主要内容第一章 总 则第二章 组织与职责第三章 采购操作规范第四章 供应商管理第五章 附则附录一：供应商基本资料表附录二：供应商调查表（范例）附录三：供应商评价表附录四：产品采购计划（以半年为例）附录五：定购单855、1xx子公司采购监控制度子公司采购监控制度条文示意条文示意组织与职责组织与职责 采购监控部门（人员）负责对各分子公司的采购过程进行监控，每季度重点检查各分子公司采购的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为。分子公司的月度产品采购计划应在每月的25日分别报送股份采购监控部门（人员）审核，然后经公司总经理审批后由分子公司实施采购。采购操作规范采购操作规范 询价与洽谈：（一）分子公司应向供应商详细说明品名、规格、质量要求（及其他特别要求）、数量、交货期、交货地点、付款方式；（二）分子公司应积极调研市场上是否存在价格涨跌的因素，并据此与供应商进行采购谈判；（三）分子公司应尽可能注意寻求需购物资的56、低价优质替代品，并与相关部门沟通确定；（四）对于同规格的产品采购，分子公司至少要选择三家供应商对交易条件（质量、价格、交货期、合作关系、信誉等）进行综合对比。在给各供应商的询价单上应详细注明质量、交货期、退换等条款；（五）在其他交易条件基本相同的时候，分子公司应首先根据统一的“采购比价系统”平台确定基本的价格，然后以此为基础根据报价高低选择最终的供应商。供应商管理供应商管理 供应商调查：（一）凡欲与公司建立供应关系而且符合相关条件的厂商都应填写供应商调查表，作为公司选择供应厂商的参考信息。供应商调查表由分子公司总经理审核；（二）分子公司应随时调查供应商的发展动态及产品质量，依据供应商调查表每季57、度或半年复查一次，依变动情况更新原有资料内容；82xx子公司销售监控制度子公司销售监控制度主要内容主要内容第一章 总则第二章 组织与职责第三章 销售操作规范第一节 销售预测与计划第二节 销售定价第三节 订单处理第四节 信用评估第五节 交货第六节 投诉处理第七节 售后服务第八节 差异分析第四章 附则83xx子公司销售监控制度子公司销售监控制度条文示意条文示意组织与职责组织与职责 各分子公司负责执行公司的销售流程，尤其是要严格执行公司对销售价格的要求：掌握市场价格信息并及时提出产品销售的价格建议，严格执行最低销售限价，在满足用户质量需求的前提下，争取较高价位销售，自觉接受销售价格监督，按程序开展工58、作，并做好售后服务工作。销售操作规范销售操作规范 销售预测与计划 分子公司总经理应该组织相关人员对未来的销售进行长、中、短期预测。销售预测要有可靠翔实的资料依据，不应全部以历史资料为判断依据，而应对宏观经济环境、市场态势和自身资源与能力进行综合分析，重新考虑各种变量，以求更符合实际状况，兼顾可实现性和挑战性在公司的销售预测过程中，公司销售监控部门（人员）应积极参与，进行指导和监督。提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年七月二零零六年七月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制xxxx控股集团控股集团母子管控管控59、体系培训母子管控管控体系培训(财务线、审计线财务线、审计线)85 目目 录录管控体系概况财务管控体系审计管控体系86财务管控体系核心权限界面划分财务管控体系核心权限界面划分集团总部集团总部制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策，负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司财务管理人员的聘任、委派、考核与业务指导；负责建立集团内部全面预算管理与财务内部控制体系，检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产管理等的贯彻实施情况；统一管理规划调剂集团内部资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率；具有对集团战略目标与控股权60、结构有重大影响的财务活动的决策权以及例外财务事项的处置权；负责建立集团内部的定期财务分析制度，审批子公司年度预算计划，审批子公司的定期财务分析报告、并提供反馈意见。子公司子公司设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制财务管控体系归口部门：财务审计中心财务管控体系归口部门：财务审计中心87财务管理相关管控制度财务管理相关管控制度:xx集团公司财务管理制度集团公司财务管理制度xx集团子公司资金计划管理制度集团子公司资金计划管理制度xx集团子公司财务分析制度与分析报告模板集团子公司财务分析制度与61、分析报告模板此外，华彩咨询也设计提交了xx集团集团全面预算管理体系全面预算管理体系与与内部控制体内部控制体系的相关制度系的相关制度，并建议待xx内部管理基础完善后，再分步骤推行，本次管控体系暂不考虑实施。88xx集团公司财务管理制度集团公司财务管理制度导读导读核心目的核心目的:通过该制度的设立，为了规范集团公司及各类子公司的经营行为与财务活动，切实保障股东合法权益。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务审计中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部主要内容主要内容:主要涉及到财务管理体制、职责和权限划分、资金管理、资产管理、成本控制和费用管理、税务管理、风险与信用管理、财务监督、预算管理等管62、控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低89xx集团子公司资金计划管理制度集团子公司资金计划管理制度导读导读核心目的核心目的:通过该制度的设立，统一管理规划调剂集团内部资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务审计中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部主要内容主要内容:主要涉及到资金计划的组织体系、管理内容、资金计划编制程序、资金计划的控制、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了各级单位的用款计划表的模版等附63、件管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低90 xx集团子公司财务分析制度集团子公司财务分析制度导读导读核心目的核心目的:为有效地控制经营过程，促进集团公司及下属企业围绕经营财务目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现，特制定本制度。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务审计中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部门（子公司其它职能提供必要的数据支持）主要内容主要内容:主要涉及到财务分析的组织管理体系、财务分析的内容及主要指标、财务分析方法程序、财务分析例会、财务分析报64、告制度中提供了财务分析报告模板等附件管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低91 目目 录录管控体系概况财务管控体系审计管控体系92审计管控体系核心权限界面划分审计管控体系核心权限界面划分集团总部集团总部负责审核子公司各项经营活动的合法性、合规性、真实性；对子公司进行各种专项审计和常规审计，并对子公司审计的问题进行监控整改；负责所有外派的子公司内审人员管理。子公司子公司接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计中心的审计积极配合总部的审计，并对问题积极整改；审计管控体系归口部门：审计管控体系归口部门：财65、务审计中心93审计管理相关管控制度审计管理相关管控制度:xx集团审计母子公司重大权责划分表集团审计母子公司重大权责划分表xx集团子公司内部审计管理制度集团子公司内部审计管理制度xx集团内部审计工作细则指导手册集团内部审计工作细则指导手册xx控股集团公司内部审计所需提供资料控股集团公司内部审计所需提供资料此外，华彩咨询也设计提交了xx集团集团全面预算管理体系全面预算管理体系与与内部控制体内部控制体系的相关制度系的相关制度，并建议待xx内部管理基础完善后，再分步骤推行，本次管控体系暂不考虑实施。94xx集团公司审计管理制度集团公司审计管理制度导读导读核核心目的心目的:为了实现审计工作法制化、制度化66、规范化，根据中华人民共和国审计法和审计署关于实施审计工作规程的若干规定，结合xx控股集团有限公司（以下简称xx集团公司）工作实践，制定本规程。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务审计中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:子公司所有部门、以及子公司财务内审人员、价格内审人员主要内容主要内容:本规程的内容包括审计人员在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低95审计条线的管理工作层次关系说明：审计条线的管理工作层次关系说明：67、1、总部审计中心对子公司的日常审计工作由审计经理与审计员组织，专项审计工作或其他必要情况时，由总部向其他子公司抽调财务人员组成总部临时审计工作组，对相关子公司进行审计。2、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。财务负责人、内审负责子公司日常票据的合法性、合理性、准确性、规范性；价格内审负责子公司日常采购业务的价格合理性、数量合理性。3、总部的审计经理（临时审计工作组）负责对子公司所有部门进行全面的审计，并同时包括对子公司财务内审、价格内审人员的工作质量与责任心进行审计。96财务条线的管理工作层次关系说明：财务条线的管理工作层次关系说明：1、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。2、总部财务中心的财务经理与资金经理主要负责对子公司的财务部门进行日常业务指导与监督。97财务审计中心总监财务经理资金经理审计经理审计员子公司价格内审子公司财务部门子公司财务人员子公司财务人员审计工作小组审计工作小组子公司采购部门子公司其他部门子公司财务内审财务审计条线的管理工作层次关系示意图：财务审计条线的管理工作层次关系示意图：98强强携手强强携手共创双赢共创双赢