1、集团管控咨询项目操作手册集团管控咨询项目操作手册 华彩咨询机构华彩咨询机构 二零零七年三月 管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）项目预备会 明确咨询需求，界定项目范畴，就整体操作思路达成共识 项目启动会 项目开展的标志，项目动员和组织机制展开运作，整体工作计划介绍 性格分析会 部门诉苦会 由顾问在访谈调研阶段组织开展，调动员工参与感，观点意见为诊断报告提供佐证 诊断报告汇报会 观点比较尖锐的报告先在小范围内征求意见，比较成熟的战略梳理管控模式和组织机构设计框架可同时汇报研讨 战略梳理研讨会 客户核心经营团队参加，明确各战略业务单元在集2、团整体的战略定位，厘清集团目标布局和实现途径 管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）管控十场会穿插于项目操作始终（根据项目需要增删）管控模式研讨会 介绍管控模式时淡化理论性，穿插实例，重点关注决策机制和权责分工，不同业务单元区别对应管控模式的理由表述充分 组织机构研讨会 管理专题培训会 由顾问在项目进展阶段组织开展，可供参考的主题：经营计划编制、预算管理、流程管理、内控体系、绩效管理、执行力、变革管理。注意培训内容与文案成果不能矛盾 项目结案会 推荐在封闭的环境里用至天将项目相关成果集中串讲，培训结束后以考试的形式强化结果运用 制度流程研讨会 建议与归口管理部门研讨成熟后，再书面征求3、其他部门和子公司的意见修订完善，无法达成共识的难点疑点列出意见供领导裁示 组织机构的调整需慎重，部门和岗位的裁并必须小心引起敌视反弹，小范围汇报听取反馈再作调整更为妥当 整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体战略再4、思考 集团管控集团管控体系体系 管控诊断操作要点管控诊断操作要点 明确管控诊断不同于管理诊断，管理客户期望值 管控诊断报告的整体架构推荐按以下主题推进：调研工作回顾-管控现状评价（问题描述为主）-深层问题剖析-解决思路途径 如有可能，在访谈阶段后期发放个性化调研问卷，在诊断报告中用数据说话，可增加客户认可度和满意度 管控诊断报告的问题描述采用总分式阐述结构，结论性观点用一两页着重说明 各职能条线不能平均对待，重点关注业务战略、组织体系、财务运作等核心内容 一些不在项目范围内的严重问题根据客户特点，可以在诊断报告中提及，但需强调不在本项目解决方案中涉及，为续单埋下伏笔 解决思路中注意回归项目操作5、总体工作计划，工作进度合理估算 若准备较为充分，可在诊断报告提交的同时，就管控模式、总部架构等内容提交框架稿，为文案一次性通过做铺垫 集团管控诊断地图集团管控诊断地图 高层管理者 管理机制管理机制 总体运营诊断 职责体系诊断 职能管理诊断 经营态势诊断 外部环境外部环境 内部环境内部环境 问题梳理提出问题梳理提出 咨询公司直觉判断 实地调研访谈 数据分析 理性研讨 四个维度四个维度 全面访谈：全面访谈：董事长；副书记、总工；职能部门经理；下属企业负责人；前置资料分析：前置资料分析：根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题 问题解剖分析问题解剖分析 综上所述，真正深刻揭示集团的核心本质6、问题，并提出解决思路 问题解决思路问题解决思路 逻辑结构 在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日 一 二 三 四 五 六 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 阶段1 阶段2 阶段3 项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告 资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性最重要的、最根7、源性的和最有迫切性的问题 报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善 诊断工作概述与进度回顾诊断工作概述与进度回顾 整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体8、战略再思考 集团管控集团管控体系体系 战略梳理操作要点战略梳理操作要点 明确向客户交待战略梳理不同于战略设计，管理客户期望值 战略梳理的核心目的是提炼领导层对下属业务板块的发展意图定位，为管控模式的确立提供决策依据 按照华彩四层级战略模型展开梳理，重点关注业务战略，各战略业务单元借助相关工具来说明在集团中的战略地位 职能战略在调研时主要考虑与职能管控条线相对应，报告中不必过多涉及 一般而言，集团的发展方向会从产品型、产业型、投资型逐渐过渡，集团总部会逐渐脱离业务层面，只保留核心经营管理部门，相关事权下放 集团总部的普适性观点：产业链整合、资本运作、战略联盟、业务监控，更多关注于协同效应的粘连和9、知识信息的共享 多元化经营的集团项目启动后要再次界定涵盖范围，重点关注核心主业，相关下属企业归类为产业集群或虚拟的子集团（事业部）来对待 本梳理报告是根据*集团决策层对*未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于*集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对*集团的了解 本报告的目的在于帮助*集团对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化 本报告对*集团下属各产业分别做出梳理报告，在此基础上做出*集团的整体战略布局 前言前言 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实10、现可能性 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 *的发展理念和战略的发展理念和战略 发展理念：发展理念：一个圈带动三个方向 一个圈：*控股的多元化是有限多元化投资，战略上有一个划定的扩展圈限制）三个方向：整个集团运作的重心是在三个方向，即横向协同化管控，纵向专业化经营，反向产业链整合。*控股对集团成员的管理追求横向协同，共享互利。而各个产业条线必须专业化经营和整合，同时，*控股必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，即用中国的制造能力去反向整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面11、的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国传统产业新价值的挖掘者和创造者 “十一五十一五”发展战略：发展战略：百亿211工程 百亿：百亿：2010年做到资产、销售过百亿 211211工程：工程：做大做强缝制设备和厨卫两个产业、做大一个物流产业、搭建一个金融平台 保持集团较高速度发展，集团宏观调控策略（促进行业整合）专业化聚焦（培养核心公司）多融资平台策略（提升整合能力）产业链国际化整合（增强国际竞争力）*的经营理念：的经营理念：四大策略四大策略六大举措六大举措*的经营理念：四大策略的经营理念：四大策略六大举措六大举措 建立*人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基12、础 树立*控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 建立集团公司组织保障 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接 通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力 依据集团公司功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障 明确母子公司的管控内容和管控界面，充分发挥集团公司协同效应，提高公司整体竞争实力 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企13、业 产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系 1 2 3 4*的产业布局的产业布局 积极在每个产业培养至少一个融资平台 5 有限多元化投资，必须考虑造就有限多元化投资，必须考虑造就*的产业布局优势的产业布局优势 起点（2006）过渡期（2008）远景期（2010）？大物流大物流 厨卫产业厨卫产业 缝纫装备缝纫装备 汽摩配产汽摩配产业业 发展模式 行业整合行业整合 专业化行业整合专业化行业整合 行业整合产业链延行业整合产业链延伸伸 行业整合产业链延伸行业整合产业链延伸 行业整合行业整合 与现有产业有协同与现有产业有协同的其他选择的其他选择 行业整合融资平台行业整合融资平台 行业整合多融资平行业14、整合多融资平台台 行业整合产业链整合行业整合产业链整合 与其他产业的协同与其他产业的协同？大物流大物流 厨卫产业厨卫产业 缝纫装备缝纫装备 汽摩配产汽摩配产业业 基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，基于以上的发展和经营理念，产业布局策略，*集团将在集团将在十一五期间内实现“百亿十一五期间内实现“百亿*”的宏伟目标”的宏伟目标*现有的几个核心产业有几个共同的特点：现有的几个核心产业有几个共同的特点：成熟的技术和过剩的生产能力；劳动力过剩且劳动素质不高；是中国经济增长的主要支撑；在世界范围内有充分的市场容量和增长空间 这些产业还有一个更一致的特征：这些产业还有一个更一致的特征：这些产业都属于市15、场巨大的分散行业。市场巨大，从业企业繁多，绝大多数企业的占有率低，行业内缺少大玩家，缺少制定游戏规则的企业。解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手解决这些分散行业的集中化问题需要从以下方面着手：规模化；控制外销通路；大规模建设内销网络；加盟连锁；合资合作；多层次控股：成为产业链链主；代理或经销大品牌；掌握原材料；技术领先优势。对对*发展理念的理解（发展理念的理解（1）:在分散的行业必须做集中在分散的行业必须做集中*是一个有限多元化投资主体，但对每一个行业则高度重视专业化，纵深化管理，系统培养该行业的核心竞争力（管理风险控制）*必须十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨16、慎性关注与调查（行业风险控制）*利用外部中介机构，完成诸如尽职调查，并购方案，高级人才猎头等工作，将大大降低对自身管理能力与素质的要求，同时也能把自身的长项发挥出来。对对*发展理念的理解（发展理念的理解（2 2）:怎样怎样控制行业整合中的风险控制行业整合中的风险 行业研究 战略规划 并购与整合 偏差分析 年度经营计划 行业现状与发展趋势 市场研究 竞争分析 建立行业数据库 定期偏差分析 跟踪关键因素 落实纠偏措施 财务预算 指导编制年度经营计划 指导战略实施 指导运营改善 配套激励计划 选择并购目标 整合方案 完成交易 整合实施 远景与使命 核心竞争力 评估和规划 确定发展战略*将明确各管理平17、台的分工，总部管什么，各个子集团，子公司管什么*控股对几个核心产业进行战略管控，对其余产业进行财务管控 战略管控板块将逐步形成战略管理方法“*战略管理流程”采用内部增长+并购增长的增长方式 对对*发展理念的理解（发展理念的理解（3 3）:怎样管理已形成的产业布局怎样管理已形成的产业布局 生产制造生产制造 国际市场国际市场 生产设施向外转移 国外投资设厂 自己开发市场 基于已有产业的经营基础，在国内收购与兼并进行资产重组，形成生产规模 建立国产化生产基地 通过战略联盟，建立国外的运做平台 利用国外成熟的品牌和销售网络 日韩模式日韩模式 *探索的探索的方式方式 国际化思路的比较国际化思路的比较 对18、对*发展理念的理解（发展理念的理解（4 4）：）：怎样选择传统产业国际化的怎样选择传统产业国际化的模式模式 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 宏观环境分析宏观环境分析 *核心优势核心优势 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 宏观经济对宏观经济对*的影响的解读的影响的解读 几年内，中国多个行业的整合随着股市的逐步复苏而进入高峰 国际上的各种劳动密集型产业的资本，技术，设备向中国的转移高峰会延续到2010年之后。将进一步刺激中国相关产业的整合。中国政府将逐步的放宽民19、营金融机构的审批，比如担保，典当，租赁，银行和保险等机构。中国民营经济将进一步受到城市化，国退民进和重工业的准入政策等因素的强大推动 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 宏观环境分析宏观环境分析 *集团核心优势集团核心优势 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 发展能力优势：发展能力优势：企业家个人决策能力与经理人群体的经营能力很强 产业优势：产业优势：相关产业在行业内或当地具有较强的实力和竞争力 专业优势：专业优势：技术和营销能力强；稳定的外销渠道 金融平台：金融20、平台：具有良好的资本经营平台 区域优势：区域优势：作为产业整合的典范，在当地有一定品牌影响力和良好的政府关系；台州也是相关产业的重要产业基地*集团的资源和能力可以支持战略目标的实现集团的资源和能力可以支持战略目标的实现 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业化经营 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路径新产业拓展次要路径新产业拓展 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 各产业的专业化经营需要做好以下工作各产业的专业21、化经营需要做好以下工作 组织整合 夯实管理基础 技术管创新与管理、品质管理、供应链管理 营销体系与品牌建设 人力资源支撑 现有产业的专业化经营，通过不断提升自身核心竞争力来逐现有产业的专业化经营，通过不断提升自身核心竞争力来逐渐做强渐做强 提升核心竞争力的五大策略提升核心竞争力的五大策略 建立巩固的风险管理机制和文化 通过合作伙伴策略发挥竞争优势 优化运营效率 强化组织和 公司治理结构 发展细化 服务能力 建立国际水准的公司治理结构和组织结构 有效地管理人力资源 明确制定人力资源的要求 强化资源招聘和配置 实施绩效管理 鼓励员工发展 建立成本管理和预算控制 协调它项目业务目标 优化分支机构网络22、的效率 重新构筑人力资源和营运流程 通过战略性的资源配置降低成本 改进业务流程和流程系统化 充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入 审慎选择和管理合作伙伴 有效地革新、开发和推广产品 清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品 合理运用定价策略 有效使用营销渠道 创建综合的风险管理机制 有效管理企业的资金链 培养员工对危机的快速反应 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业化经营 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路23、径新产业拓展次要路径新产业拓展 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 现有产业整合：现有产业整合：以*股份、*厨卫、环洲钢业和博胜机械为平台分别进行产业整合 成为缝纫行业龙头和一体化服装设备运营商 成为具有多系列产品的厨卫知名品牌 从钢材贸易到大物流产业，发展港口、海运和集装箱业务 成为具有多系列产品的综合汽车配套商 *的每个产业在通过专业化经营实现自然增长之外还需的每个产业在通过专业化经营实现自然增长之外还需要通过资本经营来进行产业整合以实现超常规增长要通过资本经营来进行产业整合以实现超常规增长 资产重组资产重组 通过改革所有制关系,改善所有制结构,建立起资本经营者的监督机制,24、提高资本运营的质量。同时通过改制,吸收社会闲散资金,促进资本运转 并购并购 以购买方式承担债权债务，兼并劣势企业，发展新产业群，促使低效益企业生产要素向高效益企业流动，实现产业结构和产品结构的调整与优化，提高资源利用率和规模资本效益，形成新的资本发展优势 投资参股投资参股 以企业的部分资本参入其它股份制企业,让企业已有的存量资产充分发挥作用 联合联合 通过资产转移、产权联合,促使分散资本向聚合资本聚集,进行优势互补,形成具有较强实力的企业集团 合资合作合资合作 企业与外商合资、合作，与大企业挂靠联营，借外力扩大资本存量,既运营国内资本又运营外商资本，通过引进外资提高企业和科学技术和经营管理水平25、，有利于企业走向国际市场，参与国际竞争 剥离与分剥离与分拆拆 剥离即将对企业未来战略意义不大的子公司、部门、生产线等变卖给其他企业以减轻母公司负担或获得必要的资金；分拆指企业通过将母公司在子公司所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的各个股东，从而法律上和组织上将子公司的经营处分离出去，形成一个与母公司有着相同股东的新公司 租赁转让租赁转让 通过出租或转让企业的闲散资本,使闲散资本的潜在价值发挥出来 运营无形运营无形资产资产 创建企业名牌,管好用活企业信誉、商标和品牌等无形资产 资本经营的形式资本经营的形式 *集团缝纫机产业的经营与整合策略集团缝纫机产业的经营与整合策略 专业化经营 产业链上下游26、延伸 进入服装纺织产业的服务领域 行业内横向并购与自身有着互补优势的同业企业 考虑打造第二个金融平台 业务全球化运作业务全球化运作能力能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能高品质低成本能力力 战略转型能力战略转型能力 中低端产品出口中低端产品出口能力能力 20062006 2007200720082008 2009200920102010 产业升级研制配套伺服电机和驱动控制系统 缝纫设备研发、制造、出口 产业升级进入其他自动化控制系统 。拥有*品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 跨国集团公跨国集团公司司 国际产业领国际27、产业领袖袖 国内产业领国内产业领袖袖 竞争地位竞争地位 产业升级研发、生产和销售高端电机、伺服驱动控制系统 。*股份各阶段的核心竞争能力股份各阶段的核心竞争能力*集团厨卫产业的经营与整合策略集团厨卫产业的经营与整合策略 专业化经营 产业上下游延伸 行业内的横向并购 与国际企业的合资合作 打造海外运作平台 打造金融平台 业务全球化运作业务全球化运作能力能力 国际终端品牌国际终端品牌 高品质低成本能高品质低成本能力力 战略转型能力战略转型能力 中低端产品出口中低端产品出口能力能力 20062006 2007200720082008 2009200920102010 水龙头、软管、水槽等配件的研发、28、制造、出口 产业升级全方位进入厨卫系列产品 。拥有*品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 国际战略平台+国内制造平台 国际业务管理团队 核心竞争力核心竞争力 国际产业领国际产业领袖袖 国内产业领国内产业领袖袖 OEMOEM供应商供应商 竞争地位竞争地位 产业升级进入其他卫浴产品 。*厨卫各阶段的核心竞争能力厨卫各阶段的核心竞争能力*集团物流产业的经营与整合策略集团物流产业的经营与整合策略 专业化经营 制度创新 产业链延伸 集成服务 人力资本化 区域拓展 全国业务运作能全国业务运作能力力 行业知名品牌行业知名品牌 高品质低成本能高品质低成本能力力 战略转型能力战略转型能力 供应链管理能力供应链管理29、能力 20062006 2007200720082008 2009200920102010 钢材采购、初加工与销售 产业升级进入社会第三方物流服务领域 。拥有*品牌、销售渠道、研发及售后服务体系 核心竞争力核心竞争力 国内产业领国内产业领袖袖 区域产业领区域产业领袖袖 区域竞争者区域竞争者 竞争地位竞争地位 产业升级进入钢材行业物流服务领域 。*物流各阶段的核心竞争能力物流各阶段的核心竞争能力*进行产业整合的步骤进行产业整合的步骤 获取国际终端市场 不断创新，可持续发展 高速增长，提升企业整体价值 达到国际一流的企业运营效率 行业研究行业研究 确定目标确定目标 形成产业形成产业 经营平台经营平30、台 取得行业取得行业 领先地位领先地位 成为国际成为国际 一流企业一流企业 行业研究，发现价值 制订行业战略 选择目标企业 兼并、收购 结成战略联盟 制定战略规划 产业整合，发挥协同效应 拓宽业务规模和范围 引进新科技和新的管理资源 提升品牌价值 强化核心竞争能力，取得优势地位 行业、战略行业、战略 目标企业调研目标企业调研 尽职调查尽职调查 合作谈判合作谈判 整合计划整合计划 整整 合合 交交 易易 初步调研报告讨论通过 并购立项 交易方案 交易合同 交易实施 整合方案 百天计划 审计报告 评估报告 人力资源评估 战略评估 投资计划书 法律报告 签定合作意向框架协议 签定保密协议 目标 考核31、体系 激励机制 治理结构 整合计划实施 并购是最常用的资本经营方式，并购是最常用的资本经营方式，*的每个产业在进行并的每个产业在进行并购时应该遵循严格的程序购时应该遵循严格的程序 价值被低估的企业 优秀企业：符合公司战略方向；产品有竞争力和市场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀；净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模和成本竞争力 注：并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向 在并购交易前必须完成整合计划，确保该并购案能产生足够的战略协同效益*通过建立通过建立 “并购指导委员会并购指导委员会”来推进并购工作来推进并购工作 指导委员会一般由24人组成，全部由公司高层管理人士或资深战略专32、家组成。指导委员会的工作重点是给扩张和整合工作提供战略与政策方面的指导，保证使并购及整合的目标与公司的战略保持一致。指导委员会的成员并不将全部时间都用于并购与整合工作所以应当定期开会，以审批并购及整合计划和检查进展情况。“推模小组推模小组”的成立的成立 “推模小组推模小组”的组成的组成 “推模小组推模小组”的工作方式的工作方式 为了使扩张工作能更够顺利地开展，使新并购的子公司与母公司在战略方向和政策上保持一致，产生战略协同、管理协同效应，在并购签约后，总公司抽调各职能部门专家组成“推模小组”。“推模小组”一般由5-10人组成，含财务、市场、技术、生产等方面人才。“推模小组”不是长设机构，而是一33、个临时机构。其上级机构为指导委员会。在扩张签约期间成立，一般工作时间三个月左右，完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行文化融合和管理融合的过程中，推模小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。“推模小组推模小组”的任务的任务 “推模小组”负责向新子公司输出推广母公司的管理政策、管理模式。同时，建立同时，建立“推模小组推模小组”来执行并购后的整合来执行并购后的整合 注入机制：注入机制：在购并重组过程中，将*形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；注入资本：注入资本：通过增资扩股34、等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力；注入市场：注入市场：注入市场渠道，使被购并企业能够依托*的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享；注入技术：注入技术：推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲 总体上，总体上，*的产业整合需要从四个方面展开工作的产业整合需要从四个方面展开工作 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 核心路径各产业专业化经营核心路径各产业专业35、化经营 核心路径现有产业整合核心路径现有产业整合 次要路径新产业拓展次要路径新产业拓展 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 强化行业研究能力 发现价值点 制定进入战略 投资与进入 观察与加大投入 与原有产业组合的配合 在做好专业化经营与行业整合的同时，在做好专业化经营与行业整合的同时，*集团应当利用一集团应当利用一定的精力关注新的业务领域，并伺机进入定的精力关注新的业务领域，并伺机进入 在产业进入方面，*集团最初可以同时采用自行投资与兼并重组两种方式，随着资本工具的逐步完善和运用成熟，应把购并方式作为*进入一个新产业的主选模式。发现被低估了价值的产业或企业发现被低估了价值的产业36、或企业 寻找最优秀的企业或最有前景的产业寻找最优秀的企业或最有前景的产业 发现最优秀的企业和最有前景的产业。在大举进入一个行业之前，*应重视对其未来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上，以进入行业前三名为目标，积极寻求该领域掌握商业真理的团队。*选择购并对象的主要标准一般为：符合公司战略方向；产品有竞争力和市场领先度；企业无重大潜在风险；经营团队优秀；净资产收益率符合标准；企业具有行业领先的规模和成本竞争力。*进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企进入有前景的新产业的主要方式是并购行业内的优秀企业或者价值被低估了的企业业或者价值被低估了的企业 在行业37、低潮期果断进入，然后在行业高峰期收获。*应避免在一个行业出现投资过热的时候进入，把握的是行业的赢利和整合的空间，收购的时机显得很重要 示例 对对*来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目来说，形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要更为重要 目录目录*集团的发展理念与战略集团的发展理念与战略 *集团战略目标的实现可能性集团战略目标的实现可能性 *集团战略目标的实现路径集团战略目标的实现路径 *集团的战略举措与战略管理集团的战略举措与战略管理 *控股集团通过建立集团公司组织保障、形成投资及产业控股集团通过建立集团公司组织保障、形成投资及产业管理能力等战略举措，经由战略实施路径，达成38、“百亿管理能力等战略举措，经由战略实施路径，达成“百亿*”的战略目标的战略目标 建立*人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础 树立*控股集团的品牌簇，借助品牌的力量做大做强 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 建立集团公司组织保障 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 通过信息系统的导入，建立母子公司信息流转的通道，实现个体之间的无缝联接 通过构建积极向上的企业文化，为企业战略的落地扫除障碍，并获得相应的社会影响力 依据集团公司功能定位，设立相应的职能中心，形成企业发展的组织保障 明确母子公司的管控内容和管控界面，充分发挥集团公39、司协同效应，提高公司整体竞争实力 战略举措之一：建立集团公司组织保障战略举措之一：建立集团公司组织保障 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 建立集团公司组织保障 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营40、风险控制 政策风险控制 资金协调 品牌协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力 解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量 解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率 解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化 项目组认为目前五大中心一个办公室的组织构成能够满足集项目组认为目前五大中心一个办公室的组织构成能够满足集团公司现阶段的发展需要团公司现阶段的发展需要*缝纫机股份公司 环洲钢业*厨卫股份公司*工业城开发公司 博胜机械制造公司 森鼎园林绿41、化公司 星海广告有限公司*集团股东大会 监事会*集团董事局 董事局秘书处 委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁 副总裁 特点特点 资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。在这种框架下，各中心有着各自明确的定位在这种框架下，各中心有着各自明确的定位*集团股东大会42、 监事会*集团董事局 董事局秘书处 委员会 集团总裁 总裁办 战略发展与管理中心 人力资源中心 品牌中心 投资中心 财务中心 审计中心 副总裁 副总裁 负责集团公司战略规划及实施 加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力 负责集团公司品牌战略规划及实施 指导子公司品牌管理活动 负责制定集团公司人力资源规划及相关政策 指导子公司人力资源管理活动 制定集团公司投资管理政策 寻找投资机会，开展尽职调查 负责集团公司内部管理审计和财务审计 对子公司财务活动进行规范、考核和评价 负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作 为子公司对外关系提供支持 负责集团公司预算管理 统筹安排财务活动，合理调配43、资金 制定财务制度和政策 随着集团规模的逐步扩大，涉及的业务领域不断增加，集团随着集团规模的逐步扩大，涉及的业务领域不断增加，集团总部职能需要进一步细化，可以在适当的时候采取如下的组总部职能需要进一步细化，可以在适当的时候采取如下的组织设置织设置 董事会 总裁 战略规划部 投资管理部 资产管理部 审计部 计划财务部 人力资源部 机械制造 金融 物流 专门委员会 监事会 房地产 办公室 运营管理部 公共关系部 信息中心 随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 流程的各个环节和不同的职能所需的44、技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置 集团公司组织架构建立及调整的时间安排集团公司组织架构建立及调整的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 建立组织框架 理顺内部各部门之间的关系 在运行中不断磨合 组织运行过程中对职能的优化 组织结构局部调整以适应集团的发展状况 进一步完善 进一步完善 战略举措之二：形成优秀的企业文化战略举措之二：形成优秀的企业文化 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 建立集团公司组织保障 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 企业文化分为精神层、制度层和物质层企业文化分45、为精神层、制度层和物质层 操作层操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的：适合企业文化的做法，传播企业文化的 操作，办法和种种活动操作，办法和种种活动 理念层理念层：管理层和员工共同信守的基本：管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风信念、价值标准、职业道德及精神风 貌，貌，是企业文化的核心和灵魂，是形是企业文化的核心和灵魂，是形 成物质层和制度层的基础成物质层和制度层的基础 机制层机制层：做为文化的中间层次，对：做为文化的中间层次，对 公司和公司员工的行为进行规范、公司和公司员工的行为进行规范、约束，规定了成员应当遵守的行约束，规定了成员应当遵守的行 为准则为准则 机制46、层机制层 操作层操作层 理念层理念层 通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根 使命 战略 结构 流程 人员 1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。*控股在企业文化建设的建设中要抓好五项重点工作控股在企业文化建设的建设中要抓好五项重点工作 以人为中心进行以人为中心进行管理管理 培育共同价值观培育共同价值47、观 企业制度与共同价企业制度与共同价值观协调一致值观协调一致 管理重点由行为层管理重点由行为层转到观念层转到观念层 实行“育才型”领实行“育才型”领导导 对内，尊重员工、关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性 对外，以客户为中心，关心客户，时时处处为客户着想，树立起“客户为王”的价值观 协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育 协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育 注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创业精神，注重培养共同价值观 实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和指挥；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性48、的发挥和思想能力的培养；依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者主意的焦点*控股还应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特控股还应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力征，通过文化来建立企业的社会影响力 创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实 创新 开放 包容 务实 创新是高速发展的要求 培养核心能力的关键 包容是鼓励创新的必备条件 要开放必然要能够包容 开放是创新的前提 开放是不断进行技术整合与应用的关键 务实是成功的基石 务实是衡量可包容对象的标准*控股集团企业文化建设的时间安排控股集团企业文化建设的时间安排 阶段目标 阶段举措 200649、年 2007年 2008年 2009年 2010年 落实企业文化建设职责 确定企业文化工作总体框架 文化体系的构建提炼，就是挖掘基因、筛选、梳理、提炼、升华的过程 文化影响的推广与传播，从外在形象到企业核心价值理念到制度文化建设等各方面来表述、形成载体来宣传*文化 大文化资源的消费利用，真正的树榜样、入人心、成习惯、变物质、社会化的过程 进一步提升 战略举措之三：导入信息系统战略举措之三：导入信息系统 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 建立集团公司组织保障 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 信息系统一般包括管理信息系统、决策支持系统等五大系统信息系统一般50、包括管理信息系统、决策支持系统等五大系统 会计数据 处理系统 管理信息 系统 决策支持系统 办公自动化系统 专家系统 信息系统（CBIS）集团 中央数据库 子数据库 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 子数据库 子公司数据包 通过导入信息系统，提升集团各产业在质量、速通过导入信息系统，提升集团各产业在质量、速度等方面的竞争力，从而实现企业发展目标度等方面的竞争力，从而实现企业发展目标 协调一致 实施信息战略 提升集团各产业在质量、速度、成本和服务方面的优势 实现企业发展战略目标 信息系统软件供应商的评估需要经历严格的流程信息系统软件供应商的评估需要经历严格的流程 准备准备 评估评估51、 谈判谈判 决策决策 根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书 列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选 将项目招票书寄发给初步筛选后的供应商 根据供应商对项目招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供应商以供进一步谈判 将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供应商 邀请中选的供应商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演 实地考察供应商系统演示版本 就方案细节，进度及费用进行进一步谈判 综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策 并制定供应商的评估标准和程序并制定供应商的评估标准和程序 评估标准评估标准 由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供应商的方案建议书52、 邀请供应商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑 由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会 方案评估(50%)方案的功能是否满足平安业务需求(20%)方案的扩展性(15%)技术的先进性(15%)供应商的实施能力(30%)国内外实施案例及客户评价(10%)实施人员的经验及技术力量(10%)国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)成本(20%)项目建设成本(15%)维护升级成本(15%)评估程序评估程序 *控股集团信息系统导入的时间安排控股集团信息系统导入的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 集团53、公司及各子公司信息化需求调查 选择软件供应商 系统导入 试运行 进一步完善 战略举措之四：建立母子管控体系战略举措之四：建立母子管控体系 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 推进行业整合 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系 通过建立集团管控体系提高整体运行效率的同时控制风险通过建立集团管控体系提高整体运行效率的同时控制风险 集团总裁 投资中心 审计中心 财务中心 品牌中心 企业发展与管理中心 总裁办*股份*卫浴 环洲钢业 工业城 博胜机械 森鼎园林 星海广告 人力资源中心 通过管控系统来达到产业间的战略协同从而控制多元化的风险 集团管控体系建立的时间安排集团54、管控体系建立的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 建立母子管控体系 熟悉集团管控的重点、界面划分及操作流程 在运行中不断磨合 在运行过程中对母子管控体系的不断优化 进一步完善 进一步完善 进一步完善 战略举措之五战略举措之五:吸引专业人才吸引专业人才 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 推进行业整合 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系*控股 执委 各专业战略/投资管理部 子公司 多元化横向发展 专业化纵向发展 战略投资组合 各专业战略/投资管理部总经理 人力资源组合 总经理型人才 专业技术型人才 财务会计55、型人才 金融投资型人才 信息管理型人才 整合管理型人才 参股公司 子集团 综合素质的人才 从战略角度出发形成合理的人力资源结构从战略角度出发形成合理的人力资源结构 科学有效的人力资源管理系统是吸引和留住人才的必要条件科学有效的人力资源管理系统是吸引和留住人才的必要条件之一之一 树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理 为员工构建畅通的发展通道 在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系 营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣 吸引和留吸引和留住人才的住人才的要件要件 人力资源管理体系建立的时间安排人力资源管理体系建立的时间安排 阶段目标 阶段举措 56、2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 人力资源现状分析 制定集团公司人力资源规 绩效及薪酬管理体系设计 绩效管理体系分步骤导入 薪酬体系分层次分阶段调整 通过绩效与薪酬体系的不断完善，建立起人力资源管理体系的基本模块 培训管理体系 员工职业生涯规划 进一步完善 战略举措之六：构筑金融平台战略举措之六：构筑金融平台 战略目标战略目标 打造*控股品牌簇 推进行业整合 形成优秀的企业文化 吸引 专业人才 组织导入信息系统 建立集团管控体系*股份 桑耐丽 博胜机械 环洲钢业 没有形成统一的公司形象没有形成统一的公司形象 星海广告 江苏中屹*集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有57、进行统一集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公司整体对外形象的混乱的规划，这将导致公司整体对外形象的混乱 品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有效要素并与目标群体建立稳固关系产品理念等有效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体；同时品牌也是一种产品品质的担保的一种载体；同时品牌也是一种产品品质的担保及履行职责的承诺。及履行职责的承诺。品牌品牌 属性 文化 个性 使用者 利益 价值 一个品牌固有的外部印象 使用该品牌 带来的满足 品牌的使用价值和情感价值 附加在品牌之上并象征该品牌的文化 给人带来浮想和心理58、定势的特点 体现了购买和使用该产品或服务的是那一类消费者 决定品牌基础的核心内容 品牌包括：品牌名称 品牌符号 品牌标志 品牌定位 品牌文化 品牌核心理念 品牌联想 通过制定通过制定*控股中长期品牌目标，以支撑企业战略发展要控股中长期品牌目标，以支撑企业战略发展要求求 *控股品牌发展方向控股品牌发展方向 片面的品牌形象片面的品牌形象 领先的行业领导品牌领先的行业领导品牌 实力强大、质量可靠、有信誉 某个行业的大企业 某个地区的名牌企业 相关行业的领跑企业，实力雄厚，有信誉 以用户满意为中心 通过持续的业务和产品创新不断提高人们的生活质量 企业企业品牌品牌知名知名度度 大 集中 小 分散 地域分59、布地域分布 企业企业品牌品牌知名知名度度 大 集中 小 分散 地域分布地域分布 建立高效清晰的品牌管理体系是确保建立高效清晰的品牌管理体系是确保*控股品牌战略目控股品牌战略目标实现的重要保障标实现的重要保障 品牌手册品牌手册 品牌管理流品牌管理流程程 计划和预算计划和预算 组织组织 品牌运用管品牌运用管理理 培训培训 *控股品控股品牌管理战略牌管理战略目标目标 企业品牌推广和维护的预算 各个分公司品牌年度预算 品牌延伸和品牌使用原则 品牌维护和发展原则 企业品牌诉求 行业品牌诉求 产品品牌诉求 品牌内涵和解释等 品牌管理流程 品牌管理和其他部门协调关系和接口 品牌管理组织构架 关键岗位职位说明60、 品牌管理部门的权限设置 品牌管理部门和其他部门协调关系 向企业各个层面培训企业基本价值 各个行业品牌诉求的培训 *控股品牌战略保障体系控股品牌战略保障体系 *控股集团品牌管理的关键事项控股集团品牌管理的关键事项 1 1 2 2 3 3 品牌管理需要在品牌的整个生命周期内维持一种动态平衡 建立合适的品牌管理组织机构 得到高级管理层的高度认可 为品牌管理指派足够的资源，并授予足够的职权 聘用具有最佳经验和实施能力的专职品牌管理专业人士 明确制订一套品牌管理的关键流程 从设计、开发、试点到推出 对品牌的整个生命周期进行管理 持续地、一致地对涉及品牌的所有决策的管理 对品牌形象的一致性沟通进行有效的61、管理 包括在企业内部各部门之间，总部和各分公司之间，品牌经理和一线员工之间等等 也包括和外界的相关机构，如广告代理公司、公共关系公司、分销合作伙伴等 打造打造*控股集团所属品牌的时间安排控股集团所属品牌的时间安排 阶段目标 阶段举措 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 建立品牌管理机构 制定品牌管理的制度和流程 品牌规划 品牌定位 品牌沟通的有效管理 品牌持续一致的沟通 品牌定位的进一步强化 品牌定位的调整 六大战略举措按重要和紧要两个维度决定的优先次序六大战略举措按重要和紧要两个维度决定的优先次序 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 5 4 3 262、 1 P1 P4 P6 P2 P5 P3 P1：建立集团管控体系 P2：建立集团公司组织体系 P3：形成优秀的企业文化 P4：吸引专业人才 P5：组织导入信息系统 P6：打造*控股的品牌簇 从重要和紧要两个维度决定从重要和紧要两个维度决定战略举措的优先次序战略举措的优先次序 将战略措施按时间顺序进行排列，进一步细化即为相关年度将战略措施按时间顺序进行排列，进一步细化即为相关年度工作计划工作计划 20062006 20072007 20082008 20092009 20102010 建立集团管控体系 建立集团公司组织架构 吸引人才，充实组织 落实品牌管理、信息管理及企业文化建设职能 品牌规划 63、企业文化建设框架 信息化需求调查 母子管控体系不断优化 集团公司各中心职能优化 品牌定位及沟通 信息系统软件选型 企业文化构建提炼 母子管控体系不断优化 根据实际情况成立新的重心 持续的品牌沟通 信息系统导入 文化影响的推广及传播 相关体系的进一步完善 品牌定位的进一步强化 信息系统试运行 企业文化社会化过程 进一步提升与完善 整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范64、运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体战略再思考 集团管控集团管控体系体系 公司治理操作要点公司治理操作要点 针对不同客户公司治理现状和需求，区别对待公司治理职能定位和设计深度 子公司董事会是方案设计的重点，强化vs虚化，决策主体vs橡皮图章 母公司设计重点是董事长与总裁的责权划分（三种情况：坐班董事长、不坐班董事长、董事长兼总裁）站在国资委立场，国有企业需强化董事会治理，强化产权代表的角色定位 民营企业重点是解决家族成员、大小股东的利益冲突，明确分层级的决策主体和决策机制 涉及65、到上市公司的项目，预先征求董秘意见，尽可能不违背法律法规和证监会的相关要求，做到形式规范 集团管控在公司治理集团管控在公司治理机制设计阶段面临的机制设计阶段面临的四大核心问题四大核心问题 如何推进决策高效的董事会运作如何推进决策高效的董事会运作 如何构建和谐的相关利益如何构建和谐的相关利益 主体关系主体关系 详实的背景信息 公允的专业意见 必要的行业认知 称职的董事人选 开放的研讨氛围 严谨的议事程序 如何强化经营层的激励和约束机制如何强化经营层的激励和约束机制 人员的任免 明确的职责权限 专项政策规定 继任计划 金手铐降落伞 与收入报酬挂钩的业绩承诺 审计监察 定期述职评议 内部经理人市场 66、详实的背景信息 公允的专业意见 必要的行业认知 政府 客户 股东 员工 行业 供应商 社区 公众 如何防范法律和道德伦理风险如何防范法律和道德伦理风险 内部人控制 缺乏制衡的一言堂 自肥条款 侵害小股东利益 概念释义概念释义 公司治理是指一种指导及管理并落实公司经营者责任的机制与过程，在兼顾其他利害关係人利益下，藉由加强公司绩效，以保障股东权益。公司治理结构是指规范公司组织机构间之权力分配与制衡，以使下列各项职能各司其职：-所有权(股东)-决策权(董事会)-经营管理权(如：总经理、总裁)-监督权(监事会)公司治理过程是公司各组织机构之行权过程，以使其职能发挥功能。公司治理 公司治理结构 公司治67、理过程 公司治理与公司管理公司治理与公司管理 公司治理 公司管理 目的 实现利益相关主体间的制衡实现利益相关主体间的制衡 实现公司的目的实现公司的目的 所涉及主体 所有者、债权人、经营者、雇员、顾客所有者、债权人、经营者、雇员、顾客 顾客、经营者、债权人、雇员、顾客、经营者、债权人、雇员、所有者所有者 在公司发展地位 规定公司的基本框架，以确保管理处于正确规定公司的基本框架，以确保管理处于正确的轨道的轨道 规定公司具体的发展路径及手段规定公司具体的发展路径及手段 职能 监督、确定责任体系和指导监督、确定责任体系和指导 计划、组织、指挥、控制和协调计划、组织、指挥、控制和协调 层级结构 企业的治68、理结构企业的治理结构 企业内部的组织结构企业内部的组织结构 实施的基础 主要是契约关系主要是契约关系 行政权威关系行政权威关系 法律地位 主要是法律、法规规定主要是法律、法规规定 主要是由经营者决定主要是由经营者决定 政府的作用 体现债权人和股东的相对地位体现债权人和股东的相对地位 政府基本不直接干预政府基本不直接干预 资本结构 体现各股东的相对地位体现各股东的相对地位 反映企业的资本状况以及管理水反映企业的资本状况以及管理水平平 股本结构 体现所有者的构成体现所有者的构成 反映所有者的构成，及对管理的反映所有者的构成，及对管理的影响影响 相互联结点 公司战略的管理层次公司战略的管理层次 三个69、维度理解公司治理三个维度理解公司治理 法律观点 经济观点 财务观点 探讨如何透过法律的制衡管控有效地分离企业所有权与企业经营权，并监督企业的组织活动，防止违法行為之经营弊端，以实现企业社会责任的高度目标。透过公司治理使公司经济价值达到最大化的制度安排，亦即追求股东、债权人、员工及其他利害关系人间报酬与利益最大化。公司治理是指资金的提供者如何确保公司经营者能以最佳方式运用其资金，并为其赚取应得的报酬。母子公司治理的特征母子公司治理的特征 集团公司治理与子公司治理 集团公司主要是靠股权联结而形成多法人联合体，并在产权和组织集团公司主要是靠股权联结而形成多法人联合体，并在产权和组织体制上形成了一个控70、制与被控制以及支配与被支配的等级关系，从而使体制上形成了一个控制与被控制以及支配与被支配的等级关系，从而使集团公司的治理与下属子公司的治理出现差别，即集团公司的治理要通集团公司的治理与下属子公司的治理出现差别，即集团公司的治理要通过战略管理确定集团整体的发展方向，并通过一系列手段来监控集团战过战略管理确定集团整体的发展方向，并通过一系列手段来监控集团战略的实施，而子公司虽然也要有自己的战略管理，但其治理中的战略管略的实施，而子公司虽然也要有自己的战略管理，但其治理中的战略管理更多是执行总公司的战略，是集团公司战略管理的执行单位，缺少这理更多是执行总公司的战略，是集团公司战略管理的执行单位，缺少71、这一环节，集团公司的战略管理可能会落空。一环节，集团公司的战略管理可能会落空。因此，对集团公司来说，子公司的治理在整个集团公司中已降低为因此，对集团公司来说，子公司的治理在整个集团公司中已降低为管理层次，是总公司的治理或战略实施单位。管理层次，是总公司的治理或战略实施单位。公司治理结构模型：多层委托公司治理结构模型：多层委托-代理链代理链 股东大会 董事会 经理层 员工 监事会 社会责任委员会 债权人 供应商 客户 社区 利益相关者 债权转股权 列席会议 信息沟通 信息沟通 列席会议 信息沟通 关系协调 选任 负责 选任 负责 负责 选任 职工董事 监督 监督 职工监事 选任 负责 监督 “治72、理结构竞争力治理结构竞争力”：良好的股东结构；完善的董事会结构；董事会对管理者的良好激励和约束；高效的组织架构和运营流程。公司治理机制公司治理机制 公司治理机制 公司治理结构 市场治理机制 监控独立性原则 监控动力机制 管理创新动力机制 债务市场机制 资本市场机制 经理/劳动力市场机制 产品市场机制 外部监控型公司治理模式（以美国为典型代表）外部监控型公司治理模式（以美国为典型代表）股东大会 董事会 经理层 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 资本结构资本结构 股权结构相对分散，家庭个人持股比例较大；机构持股主要表现为金融机构持股，尤其是共同基金、养老基金和保险公司等非银行机构，公司法人之间的73、持股比例较少 融资渠道：主要采取股票市场、债券市场的直接融资和银行贷款的间接融资为辅的方式 公司治理结构公司治理结构 董事会由股东大会选举产生，由于股权的分散，董事的选举实际上被CEO操纵 为了加强董事会对经理层的监督力度，在董事会成员中引入为非执行董事，设立了由非执行董事或主要非执行董事组成的三个委员会（提名委员会、薪酬委员会、审计委员会），同时加强了董事自身的工作效率 机构投资者随着持股比例的提高，也逐渐介入到公司治理之中 面临挑战面临挑战 随着股权的分散化，股东“搭便车”行为的客观存在以及信息不对称带来的“逆向选择”和“败德行为”，加大了外部监督成本。由于CEO操纵企业权利的增大和薪酬激74、励与经营业绩的偏离，人们对美英外部监控模式提出了质疑：过于追求短期利益行为 机构投资者持股比例的提高，参与公司内部治理的愿望在逐步增强 资深执行董事、董事会主席尤其CEO的薪金与公司绩效相比增长太快，股东普遍表示不满 兼并浪潮及兼并后公司绩效的表现让人对利用资本市场控制公司的有效性表示怀疑 外部监控治理模式下的集团管控模式（以美国为典型代表）外部监控治理模式下的集团管控模式（以美国为典型代表）以本国为中心的管理体制 多元中心的管理体制 以全球为中心的管理体制 母公司董事会 控股公司 国外子公司B 国外子公司A 国外子公司C 各职能部门 专家委员会 管理特征 适用条件 公司一切决策权均由母公司制75、定，子公司只负责执行 子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔派遣 子公司采用母公司的会计体系 采用本国货币考核评价子公司的经营业绩 子公司是母公司的全资子公司 产品相对单一 技术和市场相对稳定 采用国际业务部和全球产品分部组织的小型跨国公司 母公司负责总体发展战略决策，其他经营决策权完全下放到子公司，母公司不干预子公司的经营自主权，但子公司要遵守母公司的汇报、请示和批复制度 每个子公司直接向母公司的总经理或董事长汇报经营业务，不需要中间环节如地区总部或国际事业部等；子公司有独立的会计体系 母子公司按股权收取红利 母公司采取国际标准对子公司经营业绩进行考核评价 各子公司采用母公司的会计体系经营76、业务关联性较小 子公司经营规模大 产品、市场、技术变化快 国际大型跨国公司 公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司对子公司进行战略控制；非关键的决策则下放给子公司，子公司拥有日常经营自主权 子公司的高层人事由母公司统一安排 子公司的产品研发、投资、分红方案以及自由资本金的筹集等集中于母公司 子公司的经营自主权体现在员工培训、生产进度安排、市场营销等方面 子公司采用母公司的会计体系 母公司按考核标准对子公司的经营业绩进行考核评价 跨国公司不断扩大 产品和业务日益复杂 产品的标准化程度高 市场分布广泛 经营环境不确定性风险增多 内部监控型公司治理模式（以日本为典型代表）内部监控型公司治理77、模式（以日本为典型代表）股东大会 董事会 经理层 独立检查人 资本结构资本结构 股权结构：日本股权结构的最大特点是法人相互持股 融资渠道：主要采取银行贷款的间接融资为主，股票市场、债券市场的直接融资为辅的方式 公司治理结构公司治理结构 由于法人相互持股，总经理是法人股东的代表，当经营不好时，法人股东大会联合起来罢免总经理，因而董事会形同虚设，大多数是仪式性的 董事不一定是股东，一般任期不超过两年，而且几乎都是内部董事，很少有非执行董事，董事的任命由董事会的上司与他人协商之后，再由总经理选择，象征性地由董事会和股东大会批准；总经理和董事长不设退休年龄 在企业设立审计机构。法定审计员由股东大会任命78、，除大公司外发挥作用很小。内部审计由管理层任命。在决策方面，总经理采取集体方式，一月一次讨论企业的发展战略 对企业的监控来自银行。以银行贷款为基础的“相机性控制”，使企业在正常经营时不加干预，而在企业经营出现困难时，其控制权向银行转移 面临挑战面临挑战 政企关系、银企关系及企业之间关系改变 内部治理结构不足 外部市场治理机制薄弱 企业内部终身雇佣制和年功序列制的制度创新 内部监控治理模式下的集团管控模式（以日本为典型代表）内部监控治理模式下的集团管控模式（以日本为典型代表）财团型母子公司管理方式 独立型母子公司管理方式 董事会 总经理 控股子公司B 控股子公司A 控股子公司C 各职能部门 产品79、研发中心 构成关系 管理方式 二战以前，财阀集团以大银行和商社为中心，把行业里的一流企业多数都网络进来，通过家族所掌管的控股公司对其进行控制。二战之后，这种集团不再通过某一控股公司结合成一个整体，而是相互持股松散地保持以前的关系，或以一家银行为中心，组建企业集团 社长会。相互持股的企业组成“社长会”。定期进行信息沟通 监督控制：持股企业作为其他企业的大股东对其起到监督作用；处于金融交易中心的大银行，对持股企业派遣董事、主管，定期审查账务；处于商业交易中心的大商社对持股企业派遣主管 内部交易：银行向集团内企业提供资金信贷支持；集团内企业进行股票交易；集团内进行经营业务交易 以强大企业为核心所形成80、的母子公司关联网络，例如松下、日立、丰田企业集团等。也就是说，由居于支配地位的母公司通过完全持股或部分持股以及垂直的技术关系，构成对子公司控制关系 母子公司成员可以相互持股 母子公司各成员的主银行不限于一家而是多家，这与财阀型母子公司的资金来源有所不同 完全集权式的管理方式 子公司高级管理人员由母公司派遣 项目投资、资金筹集由母公司控制 产品研发由母公司统一考虑 子公司采用母公司的会计体系，接受母公司的财务监督 母子公司成员信息、技术、知识等是共享的 银行 企业A 企业B 企业C 企业D 财务中心 投资中心 家族监控型公司治理模式（以韩国为典型代表）家族监控型公司治理模式（以韩国为典型代表）股81、东大会 董事会 社长 审计选举委员会 资本结构资本结构 股权结构：法人相互交叉持股。从前30名大财团来看，财团家族自身的出资比例为17.2%，外部个人或机构出资比例为42.8%，财团内各企业相互出资比例为40%融资渠道：主要采取政府优惠的银行贷款间接融资 公司负债率：韩国公司的自由资本金比例非常低，负债率都很高。韩国上市公司的前10名企业的平均自由资本金比例为9.4%，其中一半的企业不足5%，因而很多企业面临非常高的经营风险和财务风险 公司治理结构公司治理结构 股东大会选举董事会，董事会聘请总经理（社长）。家族控制主要采取两种方式：一是小规模财团的家族主要采取直接控制下属企业的方式；二是大规模82、财团的家族主要采取间接控制的方式，即家族通过控制核心公司和非营利财团，核心公司再持有下属公司的股份，从而实现间接控制的目的 监督机构主要通过内部审计员的职责来达到监督作用。1998年，法律要求韩国企业集团的前30家企业组建由内部审计员、外部董事、大债权人和大的非控股股东组成的审计选举委员会 虽然机构投资者持有公司很大比例的股份，但机构投资者（保险公司、证券公司和银行等）都由韩国企业集团所控制，母公司对他们进行监控，从而削弱了他们行使大股东权利的机会 面临挑战面临挑战 突出核心业务 提高集团公司的自治力，摆脱对政府的过度依赖 充分发挥股东大会的功能，强化独立董事的监督职能，扩大股东参与公司管理的83、机会 提高集团公司对外部的透明度，减少内部交易 培育和发展经理人市场，集团公司实行“经理人革命”家族监控治理模式下的集团管控模式（以韩国为典型代表）家族监控治理模式下的集团管控模式（以韩国为典型代表）韩国集团管控模式 构成关系 管理方式 以企业规模化扩张为目的，在政府行政干预下，形成多种产业业务并存的强大企业集团的母子公司关联网络 例如现代、三星、大宇、汉拿、三美、真露等，各企业集团完全以内部业务交易为纽带而形成母子公司的关系 相对集权式的管理方式 集团公司以会长（相当于董事长）为最高领导者，会长下设运营委员会（主要由子公司会长、社长组成）。运营委员会相当于董事会的顾问委员会，主要负责集团公司84、的重大经营活动、战略规划、人事任免、投资决策、子公司经营计划的审批等 子公司是独立的法人，可以对外发行股票、募股上市。每个子公司的规模相对都比较大，拥有系统的产品研发、营销、供应、财务等机构 董事会 总经理 运营委员会 职能部门 业务部门 子公司A 子公司B 子公司C 子公司 工厂 工厂 工厂 工厂 国际上三种公司治理模式对比分析国际上三种公司治理模式对比分析 类型 外部监控模式 内部监控模式 家庭监控模式 国家与地区 美国、英国 日本、德国 韩国、东南亚、中国香港、中国台湾 资本结构 证券市场是资金的主要来源，负债率低 银行是筹资的主要来源，负债率较高 负债率较高 决策方式 偏向个体决策 偏85、向集体决策 个体决策或家族决策 不确定性规避 低 高 高 文化特征 权力距离 小 中等 大/中 个人主义指数 中 低 低 价值观念男性度 高 中等 低 监控方式 市场监控力度很大，监控主要来源于外部各市场体系 市场监控力度较小，监控主要来源于企业各相关利益主体 市场监控力度较小，监控主要来源于以血缘为纽带的家族 治理结构 董事会的作用 小 相对较小 支配作用 对利益相关者的关注 中 较高 很少 对经营者激励 主要问题 不是主要问题 基本不存在 委员会设置 三大委员会 有企业有 无 市场治理机制 敌意接管的频率 经常 很少 很少 银企关系 无控制关系 主银行 证券市场作用 很大 不大 不大 面对86、的主要挑战 对利益相关者的关注；敌意接管频繁等 经济自由化；金融市场的开放；政企和银企关系转型等 对资本（人力资本和非人力资本）外部需求 发展或变化趋势 强化内部监控 完善或强化外部监控 逐渐转向内部或外部监控 母子公司 关联度 高 中 低 组织形式 垂直型持股 相互持股的环行结构 垂直型持股 管理方式 相对集权 相对松散 相对集权 股东大会股东大会 监事会监事会 独立行使职能独立行使职能 董事会董事会 审计委员会审计委员会 管理性委员会管理性委员会 薪酬委员会薪酬委员会 总经理总经理 业务、财务、人事业务、财务、人事.內部控制內部控制 审计监察审计监察 决决 策策 权权 经经 营营 权权 决87、决策策审审核核及及监监督督 决决策策拟拟订订及及执执行行 监监察察权权 提名委员会提名委员会 也有将审计委员会归属于监事会，审计部作为日常管理机构的做法 委员会一般是参谋机构，提供专业意见建议供董事会审议决策参考，也可经董事会明确书面授权，部分决策权限委托委员会行使 所有权所有权 典型的公司治理架构典型的公司治理架构 央企管控典型症状及对策央企管控典型症状及对策 集团要拿出勇气“削平山头”，加大集团公司的管控能力。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心，实现管战略、管财务、管人事。”邵宁建议“三步走”。“首先明确集团的主业、战略定位，明确集团88、的核心竞争力到底在哪里。集团定位要结构合理。其次，集团应将内部松散的业务板块重组，整合产业链。最好的重组方式是打破企业原有结构，直接重组到资源、生产要素。最好的结果是，一个业务板块一个公司，彻底消除内部竞争。再次，通过清理整顿、关闭、破产、改制等途径，三级以下子公司退出集团非主营业务。最好有批专业人员去解决这类难题。”邵宁说，三步走完，央企集团内部组织结构就会优化。这个过程中，集团公司就可以变成真正强势的集团。集团公司要善于抓住机会，提高管控力。“目前有三大机会：一，重组上市；二，企业脱困是个契机；三，国有资本经营预算制度后，国资委就有可能给集团注资。”国资委副主任邵宁观点 目前家央企，追溯其89、来源，有国家重点投资建设形成的，有行业性重组形成的，有军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交形成的，有部委所属事业性科研院所改制移交形成的等，不仅成因较为复杂，而且大小实力参差不齐，但皆实行集团化管理。由于央企集团母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”。问题剖析 集团母子公司各自定位不清，集团母公司对子公司重大经营事项的管理与控制缺位，子公司各行其是的越位现象严重 完整的产业链中几个环节被几家子公司分别拥有且独自发展，互相压价、恶性竞争 管理层次多、决策和信息反馈缓慢 核心竞争力不突出，主营业务不突出，盲目多元化，经营管理内部人控90、制现象严重 官本位思想依然存在，绩效导向淡漠 突出现象 三九集团、华源集团 代表案例 解决思路 国有独资公司法人治理国有独资公司法人治理 国有资产监督管理机构国有资产监督管理机构 董事会董事会 监事会监事会 国有独资公司经营层国有独资公司经营层 国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权 董事会除职工董事以外的其它成员，均应由国有资产监督管理机构委派，董事长和副董事长也由其指定 职工代表由职代会选举产生。作用是在董事会研究决定涉及职工切身利益的问题，以及决定生产经营的重大问题时，职工董事要事先听取公司工会和职工的意见，并在董事会上予以反映 监事会成员的最低人数要求为5人，其中91、职工代表的比例不得低于三分之一。监事会成员由国有资产监督管理机构委派，而且监事会主席也由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定 四项坚持，行使监事会职能四项坚持，行使监事会职能 坚持列席参会，实施现场监督和全程监督坚持列席参会，实施现场监督和全程监督 为把监督工作真正融入到企业的生产经营之中，坚持列席参加企业董事会、党政联席会、总经理办公会、月度工作例会、季度经济活动分析会等有关重要会议，及时了解掌握企业生产经营、重大投资、改革发展等各项工作的进展情况，实现对决策事项、决策程序的现场监督和全程监督。坚持日常监督与专项检查有机结合坚持日常监督与专项检查有机结合 及时发现问题提出整改建议。监事会在92、日常监督检查的基础上，根据所掌握的情况，对有关部门和重点事项进行专项检查，及时梳理、分析存在问题，提出整改建议。坚持调研，全面了解掌握经营现状坚持调研，全面了解掌握经营现状 为切实做好监督检查工作，监事会坚持深入基层调研，全面了解掌握企业的生产现状、经营动态等信息，为监督检查工作的顺利开展奠定坚实基础。坚持加强自身建设，努力提高监督检查工坚持加强自身建设，努力提高监督检查工作质量和水平。作质量和水平。以提高监事会工作人员业务素质为重点加强自身建设，积极组织参加公司法、审计、会计等有关业务方面的学习培训，努力提高监事会工作人员的业务素质，促进监督检查工作的有效开展。2005年，我国第一家规范的央93、企董事会从宝钢起步，国资委透露，争取到2007年对所有央企完成建立较完善的董事会制度。国资委届将确立央企董事会授权管理制度，由董事会对央企的管理人员和经营负责。据悉，授予董事会的权利主要有四项：选择经理人；考核经理人员；决定经理人员的薪酬；重大投融资的决策权。政策风向标政策风向标 我国央企董事会建设处于起步阶段我国央企董事会建设处于起步阶段 处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作 党代会党代会 职代会职代会 工工 会会 人员人员“一身二任一身二任”权力制衡监督权力制衡监督 股东会股东会 董事会董事会 监事会监事会 就议事权限而言，可将我国现行公司法中规定的94、不直接涉及投资和分配方案的条款就议事权限而言，可将我国现行公司法中规定的不直接涉及投资和分配方案的条款由职代会来决定，具体地说就是，参与公司经营方针和章程的制定，审议董事会和由职代会来决定，具体地说就是，参与公司经营方针和章程的制定，审议董事会和监事会的报告，对公司合并、分立、解散和清算等事宜享有表决权，等等。监事会的报告，对公司合并、分立、解散和清算等事宜享有表决权，等等。议事程序采用复议制，即职代会审议在前股东会审议在后，股东会享有对职代会议议事程序采用复议制，即职代会审议在前股东会审议在后，股东会享有对职代会议案的最终否决权案的最终否决权 民企管控的共性民企管控的共性 企业所有权与股权由95、家族成员控制 家族成员掌握主要经营权，“饭桌董事会”管理决策一言堂，越级指挥，救火管理 企业员工管理家庭化，人情取代制度，责权不清 规模偏好症，重经营轻管理 外部监督制约机制薄弱 公司治理架构设计的关键在于明确地界定股东、董事会和经公司治理架构设计的关键在于明确地界定股东、董事会和经营层三者之间的责任、权力和利益，形成相互制衡的关系营层三者之间的责任、权力和利益，形成相互制衡的关系 股东大会 董事会 经营层 股东大会为公司的最高权力机构 董事会受股东大会的信任托管掌握公司重大事务的决策权和对经营者的任免权，并接受股东大会的监督，董事会或董事会成员有违股东大会托付的责任，则股东大会就可罢免有关成96、员，直至改组董事会。高层经理人员接受董事会的委托，在董事会的授权和监督下行使对企业日常生产经营活动的自主管理权，经营层不能很好地履行职责，董事会就可以及时更换解雇。信任托管 信任托管 委托代理 委托代理 监事会 监事会行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。诊断董事会所应该提出的诊断董事会所应该提出的2222个问题个问题 1 1外部董事与内部董事的比例是否为外部董事与内部董事的比例是否为3 3:1 1或更高或更高？2 2内部董事是否仅限于内部董事是否仅限于CEOCEO、COOCOO、CF97、OCFO？3 3董事会是否定期与不在董事之列的高级管理人员会晤董事会是否定期与不在董事之列的高级管理人员会晤？4 4董事会规模是否合理董事会规模是否合理（7 71515人人）？5 5是否由审计会而非是否由审计会而非CEOCEO确定负责审计事务的会计师事务所确定负责审计事务的会计师事务所？6 6审计委员会是否定期审查审计委员会是否定期审查“高风险业务高风险业务”？7 7公司所聘用的报酬顾问是否向报酬委员会而非人力资源部门经理报告公司所聘用的报酬顾问是否向报酬委员会而非人力资源部门经理报告？8 8即使所采用的报酬公式与行业规范不一致即使所采用的报酬公式与行业规范不一致，报酬委员会是否有足够的勇气根98、据长期业报酬委员会是否有足够的勇气根据长期业绩确定绩确定CEOCEO的报酬的报酬？9 9执行委员会的任务是否受到足够的限制从而防止执行委员会的任务是否受到足够的限制从而防止“双层结构双层结构”董事会的出现董事会的出现？1010外部董事是否每年都审核高级管理人员的更替计划外部董事是否每年都审核高级管理人员的更替计划？1111外部董事是否每年都对外部董事是否每年都对CEOCEO的能力的能力、弱点弱点、目标目标、个人计划和业绩进行正式评价个人计划和业绩进行正式评价？诊断董事会所应该提出的诊断董事会所应该提出的2222个问题个问题 1212 是否由提名委员会而非是否由提名委员会而非CEOCEO负责寻找99、新的董事候选人并邀请候选人参与竞选负责寻找新的董事候选人并邀请候选人参与竞选？1313 外部董事是否有办法更改外部董事是否有办法更改CEOCEO拟定的会议议程拟定的会议议程？1414公司是否提前向董事呈报有关的常规资料和对关键问题的分析公司是否提前向董事呈报有关的常规资料和对关键问题的分析，以帮助董事为会议作准以帮助董事为会议作准备备？1515 在董事会会议上在董事会会议上，除了管理层的发言外除了管理层的发言外，是否留有足够的时间进行深入讨论是否留有足够的时间进行深入讨论？1616 外部董事是否定期举行没有管理层出席的会议外部董事是否定期举行没有管理层出席的会议？1717 董事会是否自计划之初100、就积极参与制定长期经营战略董事会是否自计划之初就积极参与制定长期经营战略？1818 是否无论在理论上还是在实际上都是由董事会而非现任是否无论在理论上还是在实际上都是由董事会而非现任CEOCEO选择选择CEOCEO继任人选继任人选？1919 是否至少部分董事的报酬与公司业绩挂钩是否至少部分董事的报酬与公司业绩挂钩？2020 是否定期考核每个董事的业绩是否定期考核每个董事的业绩？2121 是否限制不称职的董事再次参加竞选是否限制不称职的董事再次参加竞选？2222 是否有适当的措施增进董事间的信任是否有适当的措施增进董事间的信任？改造董事会改造董事会 有效管理董事会 高效管理董事会 科学管理董事会 101、成功管理董事会 目标目标 核心核心 战略管理改造 资本经营改造 制度创新改造 企业文化改造 努力到永远 战略监控 财务监控 人才监控 风险监控 坚持高标准 理念趋同过程 信息对称过程 非正式沟通过程 议决组合过程 拥有充分的信息 建立规范的董事会 让董事会真正地发挥作用 把董事会和经营管理层的责、权、利分开 董事会决策体系规范化 选择正确的人 目录目录 公司董事会治理的定位和目标 公司董事会治理的目前特点 公司董事会治理的设计思路和原则 公司董事会体制 公司董事会运作机制 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 公司董事会治理的定位和目标公司董事会治理的定位和目标 通过规范、高效、科学和成功的102、集团公司董事会治理，夯实集团通过规范、高效、科学和成功的集团公司董事会治理，夯实集团发展的根基，以塑造治理竞争力从根本上来打造市场竞争力，实发展的根基，以塑造治理竞争力从根本上来打造市场竞争力，实现集团做大、做强、走远的战略性目标现集团做大、做强、走远的战略性目标 集团公司董事会治理应具有中国现阶段特色和特色，同时还应具集团公司董事会治理应具有中国现阶段特色和特色，同时还应具有随着中国国情变化和外部各种要素市场改善而不断自我优化、有随着中国国情变化和外部各种要素市场改善而不断自我优化、与时俱进的内在机制与时俱进的内在机制 目录目录 公司董事会治理的定位和目标 公司董事会治理的目前特点 公司董事103、会治理的设计思路和原则 公司董事会体制 公司董事会运作机制 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 目前特点目前特点 股权过于分散股权过于分散，股东平均持股较小股东平均持股较小，如持股比例超过如持股比例超过5 5%的仅有两人的仅有两人 目前是典型的能人治企型目前是典型的能人治企型，在董事会决策机制中在董事会决策机制中，必要时可以从权必要时可以从权（威威）通过通过，但未但未来的董事长很难具备这一权威来的董事长很难具备这一权威，因此在设计新的决策机制时应对些现象予以高度重视因此在设计新的决策机制时应对些现象予以高度重视 三级委托代理关系三级委托代理关系，即集团股东委托给即集团股东委托给2626名股104、东会名股东会2626名股东代表委托给董事会名股东代表委托给董事会董事会委托给经理层董事会委托给经理层。因此要达到良好高效董事会治理水平因此要达到良好高效董事会治理水平，除应高度重视董事会治除应高度重视董事会治理本身不断优化外理本身不断优化外，股东会对集团公司治理水平的提高也应予以高度重视股东会对集团公司治理水平的提高也应予以高度重视 目前监事会对董事会没有起到应有的制衡作用目前监事会对董事会没有起到应有的制衡作用 集团内部高级人才少集团内部高级人才少，人才梯队没有建立起来人才梯队没有建立起来，因此择优选择适合集团发展的合理董因此择优选择适合集团发展的合理董事的范围相对狭窄事的范围相对狭窄 人力105、资本机制尚未有效建立，较难吸引外部高级人才加盟，进入董事会这一决策机构人力资本机制尚未有效建立，较难吸引外部高级人才加盟，进入董事会这一决策机构，来提高董事会整体的决策水平，从而影响集团的整体经营能力，来提高董事会整体的决策水平，从而影响集团的整体经营能力 目录目录 公司董事会治理的定位和目标 公司董事会治理的目前特点 公司董事会治理的设计思路和原则 公司董事会体制 公司董事会运作机制 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 设计思路和原则设计思路和原则 体现中国现阶段发展特点和特色体现中国现阶段发展特点和特色，建立治理的内在优化机制建立治理的内在优化机制 立足长远立足长远，以法治替代人治以法106、治替代人治，重视决策活力和效率重视决策活力和效率 体现公平体现公平、公开公开、公正公正“三公原则三公原则”规范董事会运作机制规范董事会运作机制，提高决策效率提高决策效率 强化董事责任意识强化董事责任意识，提高决策态度提高决策态度 强化董事激励强化董事激励，激发内在驱动力激发内在驱动力 强调专家治企强调专家治企，提高决策科学性提高决策科学性 建立学习型董事会建立学习型董事会，提高决策能力提高决策能力 搭建人力资本与货币资本结合平台搭建人力资本与货币资本结合平台，提高决策水平提高决策水平 目录目录 公司董事会治理的定位和目标 公司董事会治理的目前特点 公司董事会治理的设计思路和原则 公司董事会体制107、 公司董事会运作机制 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 注：公司法已明确规定的内容在本节略 董事会体制的主体内容是对董事会、董事长、董事和专业董事会体制的主体内容是对董事会、董事长、董事和专业委员会进行相应规范（文案成果对应委员会进行相应规范（文案成果对应公司治理方案公司治理方案中中提供，本处略）提供，本处略）董事会董事会 董事长董事长 董事长的法定职权 董事会授予董事长的职权 董事董事 内部董事、外部董事 董事的权限 董事的责任与义务 专业委员会专业委员会 集团公司董事会集团公司董事会 集团公司设立董事会，对集团公司股东大会负责 主要职权 负责召集股东大会，并向大会报告工作 执行股东大108、会的决议 决定集团的经营计划和投资方案 制订集团的年度财务预算方案、决算方案 制订集团的利润分配方案和弥补亏损方案 制订集团增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案 拟订集团重大收购、回购本子公司股票或者合并、分立和解散方案 在股东大会授权范围内，决定集团的风险投资、资产抵押及其他担保事项 决定集团内部管理机构的设置 聘任或者解聘集团经理、董事会秘书；根据经理的提名，聘任或者解聘集团副经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项 制订集团的基本管理制度 制订集团章程的修改方案 管理集团信息披露事项 向股东大会提请聘请或更换为集团审计的会计师事务所 听取集团经理的工作汇报109、并检查经理的工作 法律、法规或集团章程规定，以及股东大会授予的其他职权 集团公司董事长集团公司董事长 董事长由集团董事担任，以全体董事中的过半数选举产生和罢免，董事会会议由董事长召集和主持；董董事长由集团董事担任，以全体董事中的过半数选举产生和罢免，董事会会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集和主持 主要工作 领导进行集团战略规划与管理 审定集团长期发展蓝图及远景规划，审定集团发展战略 对重大战略决策的执行进行监控，保证其有效实现 对集团重大法律事务作出建议 监控集团日110、常经营管理，保证集团正常运转 批准年度业务计划 定期审阅集团经营工作总结报告（月度、季度、年度），了解集团整体经营状况 审定集团年度预算，并监控预算的执行 及时了解集团办公会决定的重大事项和任务的实施情况 领导进行重大投、融资管理 确定资产/产品组合 审定重大投融资决策，权限范围内，审定一定金额以上的重要投资/清理项目 领导集团企业文化建设 营造集团内部发展机会、企业文化和价值观，并向全集团进行沟通 会见并与集团所有重要员工沟通 集团的发言人 代表集团与投资者和合作伙伴沟通集团的情况、需求和经营设想 与政府、行业监管部门和证券监管部门沟通 负责重大人力资源事项管理 提议集团总裁的聘任或解聘和提111、出集团总裁的继任计划 集团董事会赋予的其它工作 董事会设计应遵循以下设计原则董事会设计应遵循以下设计原则 原因原因 董事会应保持其独董事会应保持其独立性立性 实际操作实际操作 董事会成员应有丰董事会成员应有丰富的经验富的经验 董事会的规模应适董事会的规模应适当当 董事会选择并评估管理层 董事会负责核查管理层的不正当行为 董事会负责为管理层提供方向性建议和指导 董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解 董事会有效运作 适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通 保持大部分董事为独立董事 分离总裁和董事长 选举具有董事会所需技能的外部董事 减少内部董事的人数 借鉴国内外同类公司董事会规模，并加112、以适当调整 应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力 选择董事的标准选择董事的标准 董事可能来源董事可能来源 经营管理与相关的业务，可以向公司提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等 的战略合作伙伴 相关行业知名的高层管理人员 退休的业内高层管理人员 融资渠道 银行 其他投资者 行业专家 教授和学者等 拓展业务关系拓展业务关系 提供专业技能提供专业技能 平衡决策力量平衡决策力量 董事所提供的价值董事所提供的价值 具有对非常重要、而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对公司战略设计等提出专家113、建议 在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策 设立董事会的各专业委员会是提高董事会工作效率和效果设立董事会的各专业委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段的关键手段 董事会会议董事会会议 董事会委员会的价值定位董事会委员会的价值定位 董事会会议和委员会的职责分工董事会会议和委员会的职责分工 责成专业委员会就专项议题进行工作 就专业委员会提交结果建议做出最终决策 就专项议题进行提案 负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询 提交建议，供董事会会议决策 董事会专门董事会专门 委员会委员会 使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题 通过侧重114、讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长 使独立董事能参与处理客观性的问题 董事会和总裁的职责划分建议方案董事会和总裁的职责划分建议方案 董事会董事会 总裁总裁 就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层干部了解情况，进行质询 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见 就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批 负责对总裁的任命与考核，审批对中心主任以及其他高级管理干部的业绩考核建议 负责与上级管理部门进行沟通 就董事会所作出的决策对外进行披露 负责战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向并合理115、分配资金 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出 是集团战略规划、投资计划和预算程序的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，总裁对最终战略负责并保证实施 负责向董事会就中心主任及其他高级管理干部的人选进行提名 负责对中心主任及其他高级管理干部的业绩考核 作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级专员部门沟通 就总裁职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通 日常经营管理日常经营管理 战略规划、投资战略规划、投资计划和预算计划和预算 人力资源管理和人力资源管理和业绩考核业绩考核 投资者关系和信投资者关系116、和信息披露息披露 目录目录 公司董事会治理的定位和目标 公司董事会治理的目前特点 公司董事会治理的设计思路和原则 公司董事会体制 公司董事会运作机制 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 公司董事会运作机制公司董事会运作机制 董事（长）选聘机制、规则和程序董事（长）选聘机制、规则和程序 董事（长）罢免机制、规则和程序董事（长）罢免机制、规则和程序 董事（长）报酬机制董事（长）报酬机制 董事会提案机制、规则和程序董事会提案机制、规则和程序 董事会决策机制、规则和程序董事会决策机制、规则和程序 董事会与董事绩效管理机制、规则和程序董事会与董事绩效管理机制、规则和程序 董事会信息管理机制、规则和程117、序董事会信息管理机制、规则和程序 董事会治理文化建设办法董事会治理文化建设办法 学习型董事会机制学习型董事会机制 董事（长）选聘程序董事（长）选聘程序 本届董事会根据集团未来发展要求，修订内外部董事任职资格 股东会审议、研讨、修改并最终确定新的董事任资格和人数 利用内部各种媒体向集团员工公布新任职资格 本项工作于新一届董事会产生前三个月完成 按意愿、能力等原则，按：自荐、上届董事会推荐、股东推荐等三条途径产生内部董事候选人 股东会从外部董事候选人库中根据集团发展需要选择新一届外部董事候选人，人数为董事会外部董事人数的2倍 本项工作于新一届董事会生产前两个月完成，过期视为弃权 确定董事任职资格和118、人数 产生董事候选人 候选人初步筛选 内部候选人竞聘演说 成立新一届董事会 股东会根据：董事会结构是否合理；是否具有多样性；是否符合集团实际发展需要等方面分别对内外部董事候选人进行第一轮无记名投票选举 按得票数排名，分别选拔2倍于董事会内外董事实际人数的董事候选人进入第二轮竞聘 本项工作于新一届董事会产生前一个半月完成 竞聘演说时间、地点、主题等规划 内部董事候选人进行任职演说 股东表表决选举，超过半数的内部候选人直接入选，直至产生全部内部董事人选 如出现职位空缺，则重复本步骤和前两个步骤，直至选出全部内部人选 股东会选举2名落选候选人作为新一届董事会备选董事 本项工作于新一届董事会产生前两周119、内完成 股东会根据内部董事情况，根据董事会结构是否合理；是否具有多样性；是否符合集团实际发展需要等，选择外部董事人选 新一届董事会产生 推选董事长 新一届董事会董事推行新一届董事会董事长 本项工作于新一届董事会产生后两周内完成 成立专业委员会 董事长根据集团发展实际需要，提议成立董事会专业委员会 董事表决通过是否成立专业委员会 初期董事会可成立咨询性质专业委员会，待董事会规模扩大，外部董事、独立董事增多时可成立具有法律约束的专业委员会 本项工作时间不限 公司内部董事任职资格建议公司内部董事任职资格建议 符合公司法和公司章程规定的董事任职资格条件 纳入集团人才评价办法中进行评价集团员工 重点选拔120、资深营销、研发、财务、行政等专业人才 在行业有8年以上从业经验，并具有5年以上高中层管理经验 在过去三年中具有良好业绩 认同的企业文化 具有必要的财务知识 了解并遵守国家的相关法律法规 具有良好的职业操守纪录 具有很强的分析、推理、判断和决策能力。外部董事任职资格建议外部董事任职资格建议 符合公司法和公司章程规定的董事任职资格条件 重点选拔资深研发、营销、金融等高级人才，能弥补集团当前发展阶段较为薄弱的专业技能，平衡董事会董事结构 具有良好的职业操守记录 对现状有较深刻的理解 对行业有较深刻的了解 具有很强的分析、推理、判断和决策能力（未来外部董事的产生主要从“外部董事候选人才库”中产生）。股121、东会在选聘董事时应注意的三点事项股东会在选聘董事时应注意的三点事项 1 1、董事会结构的平衡：、董事会结构的平衡：董事会的结构包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等等。一个结构合理、平衡的董事会能够高效地制定出集团关键战略的决策，进而有益于集团长期和短期的绩效。董事会应该明确作为一个团队，它所需要的技能和阅历，及时补充现有人力资源，并为未来的需要进行人才培养和储备 2 2、保持董事会的多样性：、保持董事会的多样性：董事选拔的主要目的是提名那些具有各种专业知识、技能和专长的个人，从而有助于集团的正确决策和成功经营。因此，董事会应该扩大人才库，更加广泛地囊括符合未来战略要求的候选人122、，使董事会获得最有价值的人才 3 3、结合集团发展的实际需要：、结合集团发展的实际需要：在集团成长和变革的不同阶段和不同时期，要求董事们具有不同的素质和能力。董事会应不断地考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种董事素质与能力最有利于推进董事会绩效的改进，有利于集团现在和未来的成功，有利于集团在不同阶段拥有最合适和最有效的人力资源 董事（长）罢免机制、规则和程序董事（长）罢免机制、规则和程序 （请议）（请议）提出董事（长）罢免动议提出董事（长）罢免动议 在出现重大决策失误；或出现违法违纪；或累计两次董事会、董事绩效评价都为倒数二名，或独断专行引起董事或股东共愤时等情况，由2/3董事提议；或监事会123、提议；或一半以上股东提议，提出董事（长）罢免动议 罢免动议审议罢免动议审议 召开股东会，审议罢免动议 投票表决投票表决 股东投票表决罢免动议，当2/3以上股东赞同，动议生效 董事（长）报酬机制董事（长）报酬机制 为提高董事参与度，强化责任意识，应建立董事（长）报酬机制 在集团内担任具体业务工作的内部董事，其报酬有两种方案 方案1：从属公司正常薪酬制度 方案2：从属集团公司董事会报酬制度 外部董事，集团公司支付其报酬，每年为 万元 华彩建议当条件成熟时，内部董事的报酬应从属董事会报酬体系，即选择方案2，任职期间，不应再从属公司的获利报酬 提案程序提案程序 董事有权了解掌握集团运营各方面重要资料 124、董事持续深入集团运营实际，了解一手信息 董事对信息资料进行深入分析、仔细思考 深入调研、广泛收集资讯 客观提案 董事根据重要性、紧迫性进行提案 提案分为议而有决和议而不必要决两种 提案应附有相关论证和较为详实资料佐证 提案评估 董事会议案与决策 研讨下次主要议决重点 董事会秘书对提案进行收集、整理、汇编 董事会秘书将所有提案分发各位董事，提请各位董事选择最为重要的三项作为本次董事会议案 董事评选 董事会秘书统计 董事长有权对提案进行适当调整 董事会秘书将结果及时通告各位董事 董事会议案与决策 董事会结束前，应研讨下次议决重点，以指导下次提案 董事会决策机制、规则和程序（略，参照董事会决策机制、125、规则和程序（略，参照公司治理方案公司治理方案等相关文件）等相关文件）1994年，平安引入摩根士丹利和高盛战略入股，在同业中最早开始了公司治理的国际化转型。在外资股东的推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计，创造了中国保险行业史无前例的纪录。十年之后的2004年，平安在香港成功上市，进一步实现公司治理完全与国际接轨。而后，又聘请麦肯锡启动了公司治理咨询项目，开始在更高的起点上向国际领先行列迈进。平安与其他大型金融机构不同，它没有绝对控股股东。公司较早实施了股权结构优化，目前已形成了外资、国有、民营企业、员工共同持股的格局。这种均126、衡的股权结构，使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。在如此股权结构的基础上，平安集团建立了国际化、专业化的董事会。现有19名董事会成员中，有8名来自海外，均为保险、会计、法律或其他专业领域的资深专业人士。公司不仅建立了独立董事制度，还在董事会下设审计、薪酬、提名3个专业委员会，在监事会中引入外部监事加强监督，这些，为保护公司小股东及广大职工的合法权益设立了道道屏障。董事会决策机制、规则和程序（略，参照董事会决策机制、规则和程序（略，参照公司治理方案公司治理方案等相关文件）等相关文件）平安集团的决策机制也有其独到之处，除股东大会、董事会负责公司章程规定的重大事项的决策之外，平安集团设立了集127、团执行委员会，作为公司日常经营管理的指挥中心和最高决策机构。执委会由集团董事长任主任，由集团执行官、各子公司班子成员等相关高级管理人员组成，以圆桌会议的方式对公司重大事项进行集体决策，制度上杜绝了“拍脑子”和“一言堂”。执委会下辖预算管理、投资管理、风险管理、投资者关系管理四大专业管理委员会，同样也以会议方式行使决策权。对一个金融控股集团来说，如何对子公司既实施有效管控，又不牺牲经营效率是个极大的难题。平安集团依托先进的治理结构，确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的治理模式，在集团公司、各控股子公司分别建立了与国际接轨、符合中国国情、紧密结合行业和公司实际、彼此独立且相互之间设有128、严格防火墙的完善治理体系。在这种管控模式下，集团坚持“有所为、有所不为”，只代表股东对子公司的发展战略、经营计划、财务企划等关键工作进行管控，发挥好“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。为强化集团对各子公司的经营管控，平安集团也在各子公司建立月度经营报告会制度，在集团与各子公司之间形成了一种密切沟通、快速反应的核心管理机制，这也成为集团推动子公司经营的发动机和压力器。董事会与董事绩效管理机制、规则和程序董事会与董事绩效管理机制、规则和程序 董事会、董事的绩效应定期进行评价 每年股东会以年度集团绩效以及董事履职情况对董事进行评价 评价方式以自评、股东会评两种方式进行 对连续两年129、排名倒数二位的董事应予以相应惩罚措施，如减免董事报酬、罢免董事资格等 等 董事会和董事绩效评估示意图董事会和董事绩效评估示意图 集团业绩集团业绩 CEOCEO业绩业绩 董事会业绩董事会业绩 董事业绩董事业绩 董事会和董事绩效评估董事会和董事绩效评估 董事会成员自我评价和相互评价表（示例）董事会成员自我评价和相互评价表（示例）以下评价表用于对董事会成员的绩效进行自我评价和相互评价。它仅限定在董事个人履行董事职责时而非在其他场合的表现。如果某位董事在董事会会议上总是显示出这种表现，在其姓名下填A（非常同意）;若他经常显示出这种表现，填B（同意）；若他很少表现，填D（不同意）；若从未见他在董事会会议130、上由此表现，填E（非常不同意）；若你不很肯定，那么请填C（不清楚）。请记住不同意（D和E）并非被认为是负面评价，因为没有任何一个董事可以同时具备以下清单中的所有表现。您的回答将完全保密。A:非常同意；B：同意；C：不清楚；D：不同意；E:非常不同意 董事会成员自我评价和相互评价表（示例）董事会成员自我评价和相互评价表（示例）评 价 内 容 董 事 董事一 董事二 董事三 1 1、必要时在董事会或专业委员会的会议上采取强硬、必要时在董事会或专业委员会的会议上采取强硬、建设性立场建设性立场 2 2、对董事会上提出的问题表现出深思熟虑的、诚恳、对董事会上提出的问题表现出深思熟虑的、诚恳的看法的看法 131、3 3、参加会议前认真准备，以对董事会或专业委员会、参加会议前认真准备，以对董事会或专业委员会提出的议案进行评价和提供新看法提出的议案进行评价和提供新看法 4 4、当坚信某一问题时敢于明确表达自己的见解，并、当坚信某一问题时敢于明确表达自己的见解，并能采用客观事实和证据予以捍卫立场能采用客观事实和证据予以捍卫立场 5 5、若董事会未能就所提议的项目进行充分地评估，、若董事会未能就所提议的项目进行充分地评估，能不轻易妥协，并要求提供更多的信息能不轻易妥协，并要求提供更多的信息 6 6、思维敏捷，有逻辑性，能够迅速抓住问题关键、思维敏捷，有逻辑性，能够迅速抓住问题关键 7 7、富有决断力，注重实干132、，能有效推进决议的实现、富有决断力，注重实干，能有效推进决议的实现 8 8、熟悉所要求思考或决断的问题和相关领域、熟悉所要求思考或决断的问题和相关领域 9 9、具有团队合作意识，能够贯彻民主集中制原则，、具有团队合作意识，能够贯彻民主集中制原则，不以个人好恶影响集体决策的制定不以个人好恶影响集体决策的制定 1010、有着良好的概念思维和理论能力、有着良好的概念思维和理论能力 董事会成员自我评价和相互评价表（示例）董事会成员自我评价和相互评价表（示例）评 价 内 容（续上表）董 事 董事一 董事二 董事三 1111、善于发现和提供信息，以使董事会决策有更多、善于发现和提供信息，以使董事会决策有更133、多的事实支撑的事实支撑 1212、富有创新意识，能够提供有创意的思路和方法、富有创新意识，能够提供有创意的思路和方法 1313、确保董事会目标明确并被每一个人所理解、确保董事会目标明确并被每一个人所理解 等级评定法（示例）对每一个评估要素，将每位董事等级评定法（示例）对每一个评估要素，将每位董事与其他董事进行两两比较计算得分与其他董事进行两两比较计算得分 项目 解释 董事一 董事二 董事三 董事四 董事五 1。阐述战略目标、设定愿景和价值 深刻理解并阐述集团的愿景、目标，能清楚地描述集团的竞争性战略和核心竞争力：集团的长处和弱点，面临的机会和受到的威胁。2。未来意识 具有远见卓识，能预期发展趋134、势，设计革新战略和远景；能作出短期、中期和长期预测，并采取相应行动。3。产业发展及市场洞察力 跟踪、了解行业发展和增长新业务的方法；对新的业务增长机会有敏锐的洞察力；能抓 住为企业增加 利润的新的投资机会；具有全局的规划和组织管理能力，能准确地预见市场环境的变化，能够了解集团所经营产业的发展趋势和盈利模式。4。系统性思考 跳出思维定势，利用跨学科、多角度及全球性眼光看待问题，并能够很自然地理出解决问题的逻辑思路 5。政策、制度和程序发展 关注制度和主要程序的建设和改革，制定的政策符合适宜，能让执行层放开手脚。6。创新发展 始终关注技术、产品、服务，并设法将创新保持在高端位置。7。企业领导人发展135、 十分关注集团管理团队的职涯发展，像教练一样不时意对他们进行培养和辅导，8。企业文化发展 不断丰富企业文化内涵，例如：坚持忠诚敬业共同创造的企业文化并以身作则。9。决策 在董事会上充分发表自己的观点，并提出建设性提案。续上表续上表 项目 解释 董事一 董事二 董事三 董事四 董事五 10。董事会决议认同度与执行力度 尽管有不同的意见尽管有不同的意见，但对已经达成的决议表示接受和但对已经达成的决议表示接受和认同认同，并坚决执行董事会决议并坚决执行董事会决议。11。监督与评估 监督经理层对决策的执行及评估业务绩效监督经理层对决策的执行及评估业务绩效 12。激励 善于领导和激励高层管理团队善于领导和136、激励高层管理团队，并能妥善处理管理团并能妥善处理管理团队的内部冲突队的内部冲突 13。财务理解力 监控集团的财务业绩监控集团的财务业绩，知道如何阅读资产负债表知道如何阅读资产负债表、损损溢表和现金流量表溢表和现金流量表，了解用来评估集团业绩的各项财了解用来评估集团业绩的各项财务指标和分析方法务指标和分析方法。14。诚信（正直诚实）理解诚信并实践；从不把个人利益置于集团之上；忠理解诚信并实践；从不把个人利益置于集团之上；忠于的价值准则于的价值准则，严守董事会秘密严守董事会秘密（不该说的不说不该说的不说，从从不透露董事会上的事情不透露董事会上的事情）。在个人责任感和道德使命在个人责任感和道德使命感137、的驱使下感的驱使下，以诚实可信的方式工作以诚实可信的方式工作。凡事能够坚持凡事能够坚持理念与价值理念与价值，并能以开放的心胸来承担困难决策的工并能以开放的心胸来承担困难决策的工作态度作态度 15。责任性 对股东负责对股东负责、对债权人负责对债权人负责 总分 排名 董事会信息管理机制、规则和程序董事会信息管理机制、规则和程序 董事拥有充分的信息，是董事会进行民主决策和提高决策效率的必要前提 在每次董事会前，应提供必要的信息和时间，使每个董事都能对议题进行充分地调研和思考 对集团重要非披露信息，董事注意信息保密工作，严防泄密，每个董事都应是集团重要信息的管理者。媒体与媒体与 社会公众社会公众 在中138、国的治理机构中，董秘处在中国的治理机构中，董秘处和总裁办为信息流的主要枢纽和总裁办为信息流的主要枢纽 国内 国外 股东大会 董事会 监事会 集团公司集团公司 非证券非证券 监管部门监管部门 地方政府地方政府 证券证券 监管部门监管部门 股东及其股东及其 代表机构代表机构 业务单元业务单元 报送 抄送 总裁办 董秘处 管理层管理层 董秘处作为股份公司信息披露的归口管理部门，负责协调和组织对投资者、证券监管机构、及与证券、资本市场相关的媒体与社会公众信息披露的工作 总裁办负责股份公司向非证券监管部门以及与证券、资本市场无关的媒体及社会公众的信息披露工作。在股份公司获权计划单列前，此类信息由总裁办提139、供，通过集团公司上报。集团公司与股份公司相关部门间不直接沟通 地区公司可按地方政府规定向地方政府报送生产经营信息，但需经总裁办授权同意，并将信息目录抄送董秘处 任何向外披露的信息，只要经公司律师界定，可能影响股价或引导投资者，必须在披露同时由董秘处向上市地披露 任何股份公司的其它部门无权擅自对外披露公司信息 公司对外揭露信息的原则公司对外揭露信息的原则 董秘处和总裁对外披露信息的职责划分董秘处和总裁对外披露信息的职责划分 划分原则划分原则 以决策制定的权限划分(举例：年报信息披露由董秘处负责；日常生产经营信息由总裁办负责)以问询者类型划分(举例：证券报采访由董秘处负责；行业报刊采访由总裁办负责140、)若一方没有相应信息，双方应加强协调沟通 划分目的划分目的 披露信息与董事会和总裁的职责一致 使外界与公司沟通的渠道清晰、统一 负责披露的信息负责披露的信息 董秘处董秘处 总裁办总裁办 需董事会决策或审批的重大信息 只需总裁决策，不需董事会过问的信息 报道证券、资本市场信息的专业媒体或相应栏目 所有投资者问询 与所处行业相关的媒体，及所有其它与证券及资本市场不相关的媒体 双方要在信息披露过程中相互沟通，将对外披露的信息目录抄送对方 信息的主动 发布/披露 对问询/采 访的回答 对外 披露 信息 的类型 向媒体与社会公众披露信息的具体划分向媒体与社会公众披露信息的具体划分 通过董秘处发布通过董秘141、处发布 通过总裁办发布通过总裁办发布 备注备注 年报、中报中的信息 年度、年中经营状况总结 公司股本结构，董事会及监事会人员构成，股份公司章程 季度盈利回顾与预测 日常经营状况 其他基本信息 应证券、资本市场专业媒体、专栏或投资者问询 由董事会决定进行的调整 应其他媒体问询，需先与董秘处协调 由总裁及管理层决定进行的调整 突发事件等非常规的信息发布，一律与董秘处协商发布时间及内容 应证券、资本市场专业媒体、专栏或投资者问询 应其他媒体问询 利润分配、注册资本变更、兼并收购、年度预算决算 董事会、监事会、总裁、副总裁及财务总监变更及其薪酬激励政策 5000万元以上的投资项目 公司长期整体发展战略142、 董事会决议、股东大会决议 其他财务政策 其他人事变更及其他人事政策 5000万元以下的投资项目 有关公司战略的其他问题 日常经营决策 财务状况回顾 经营状况回顾 公司基本信息 重大事故及重大发现 重大内部政策调整 外部突发事件 财务政策 人事政策 战略发展规划及投资 其他经营决策 信息内容信息内容 业绩回顾 重大及突发事件 决策制定 一家大型国有上市公司举例 董秘处对外披露信息的流程董秘处对外披露信息的流程 中报年报 中报年报 总裁审阅通过 董秘处递送 中报在半年结束60天内 年报在年度结束120天内 董事会审阅通过 监事会审阅 上报集团公司 向证券监管机构及社会公众披露 总裁审议 董秘处形143、成书面报告 12小时 董事会审阅通过 监事会审阅 上报集团公司 向证券监管机构及社会公众披露*重大事故及 重要经营 决策变动 *经营中的变化是否公布，由业务部门决定 重大事故是否公布，由董秘处与律师协商决定 信息类型信息类型 公司职能部门及公司职能部门及 外部信息来源外部信息来源 总裁办总裁办 总裁总裁 董事会常设机构董事会常设机构 董事会董事会 监事会监事会 流程流程 会计、审计 等报告 总裁办备案 抄送 事故报告及 重大事项报告 总裁办备案 抄送 公司内部信息汇报的主要原则公司内部信息汇报的主要原则 董秘局负责向董事会和监事会提供信息 凡须经董事会决策的重大事项，须在法定时间内向全体董事提144、供充分的资料，保证各位董事了解信息相同 凡向股份公司领导报送的生产经营重要信息都同时报送董事长、副董事长 董事会各委员会所需信息由各委员会直接收集，不经董秘局提供 所有公司财务，经营信息在报董事会前须经总裁审核，但以下信息例外 审计、总裁业绩评估由审计部、人事部同时报董事会和总裁，不需经总裁审核 战略制定作为董事会主要职责之一，制定过程中的有关材料由规划部同时报投资与战略委员会及总裁，不需经总裁审核 供董事会内部审阅信息的流程供董事会内部审阅信息的流程 信息类型信息类型 流程流程 全体董事全体董事 需要信息需要信息 董事长及副董事董事长及副董事长需要信息长需要信息 公司职能 部门拟定 董秘处 145、汇总 董事会 公司职能 部门拟定 董秘处 汇总 监事会 总裁 审阅 总裁 审阅 董事长及 副董事长 反馈 反馈 反馈 备案协调 备案协调 董事会各委员会所需信息流程董事会各委员会所需信息流程 总裁审阅 全体监事 月审计报告 审计部 月达标完成情况 财务部 月管理职位候选人筛选培训情况 人事部 月战略与投资重大举措执行情况 规划计划部 月审计信息 月指标达标 经理候选 人信息 战略投资信息 审计委员会审阅 董秘处备案 总裁审阅 任命、考核与薪酬委员会审阅 总裁审阅 投资与战略委员会审阅 信息类型信息类型 公司职能部门公司职能部门 总裁总裁 董事会常设机构董事会常设机构 董事会董事会 流程流程 审146、计委员审计委员会会 任命、考核任命、考核与薪酬委员与薪酬委员会会 投资与战投资与战略委员会略委员会 高层管理年业绩评估 人事部 业绩评估 信息 总裁审阅 总裁审阅 全体监事 反馈 反馈 董秘处备案 反馈 董秘处备案 反馈 反馈 通过董秘处通过董秘处提供的信息总览提供的信息总览 股东及其股东及其 代表机构代表机构 证券证券 监管部门监管部门 董事会董事会 全体董事全体董事 董事长及董事长及 副董事长副董事长 各委员会各委员会 周证券市场信息 月、季度经营财务信息 不定期重大决策参考资料 中报、年报 重大经营变更 报告及重大事故 周经营简报 向总裁报送的其他重大信息 审计 战略、投资、预算 任命考147、核薪酬 监事会监事会 股东大会股东大会 月、季度经营财务信息 审计 中报、年报 重大经营变更及重大事故报告 董事会、监事会工作报告 其他监事会需要的信息 中报、年报 重大经营变更及重大事故报告 董事会、监事会工作报告 其他股东大会需要信息 标准格式中报、年报 重大经营变更及重大事故披露 其他证券监管部门要求的信息 媒体与媒体与 社会公众社会公众 业绩与重大事项回顾 决策制定 举例 董秘局董秘局 董事会治理文化机制董事会治理文化机制 企业有企业文化，作为企业文化的一个子系统，董事会理应建立具有特色的董事会治理文化 董事的重要角色之一，就是对决议提案提高客观、中肯的意见，对自己的投票对集团的发展负148、责，说“NO”应是董事会决策中不可或缺的声音，但中国的传统观念不利于董事有效行使董事职责，有必要建立相应的治理文化，来突破这一弊端 董事会治理文化应具有以下特征：忠诚敬业、共同创造 信息共享对称 民主与专断兼顾 深入调研，积极提案 事实详实、数据充分，进行深入论证 对事不对人地对提案进行充分致疑与辨论 对集团发展具有强烈的负责任的心态 等 学习型董事会机制学习型董事会机制 建立学习型董事会，一则使新董事迅速掌握董事会运作程序；二则有利于提高董事的议事决策能力；三则为建立学习型企业树立表率 由（内部）董事集体讨论任期内总体学习计划，并制订个人年度学习计划，可根据需求，临时变更学习内容 董事定期（149、建议以两个月为宜）以“读书会”的形式进行董事的学习与交流，会议由董事长主持 读书会不以董事的议事决策身份进行 提高公司董事会治理能力的相关机制和办法提高公司董事会治理能力的相关机制和办法 董事会与股东会关系董事会与股东会关系 董事会与监事会关系董事会与监事会关系 董事会与总裁关系董事会与总裁关系 接班人建设机制和办法接班人建设机制和办法 外部董事候选人库建设办法外部董事候选人库建设办法 集团公司股东会集团公司股东会 集团股东会是指由集团全体股东所组成的机构，是集团的最高权力机构，是集团财产权的主体。集团的投资者在把其出资资金或财产交给集团时，他只保留了股权（收益权和参与决策权），而集团从投资者150、手中取得了其他权利，从而成为集团财产权的主体。集团作为法人，是全体股东所组成的整体，其表现形态就是股东大会。股东大会既然拥有集团财产权，自然可以决定集团的大政方针，决定成立、变更、撤销、改组集团内部的各种机构，从而成为集团的最高权力机构，集团内的一切机构都应对股东大会负责，必须执行股东大会的一切决定 主要主要 职权职权 决定集团经营方针和投资计划 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项 审议批准董事会的报告 审议批准监事会的报告 审议批准集团的年度财务预算方案、决算方案 审议批准集团的利润分配方案和弥补亏损方案 对集团增加或者减少注册资本151、作出决 对发行集团债券作出决议 对集团合并、分立、解散和清算等事项作出决议 修改集团章程 对集团聘用、解聘会计师事务所作出决议 审议代表集团发行在外有表决权股份总数的5以上的股东的提案 审议法律、法规和集团章程规定应当由股东大会决定的其他事项 股东会与董事会关系股东会与董事会关系 鉴于集团目前股权结构特征，股东会在对董事会进行监督和制衡中起着重要作用 为发挥股东会作用，提高股东会议事与决议能力，股东会人数应固定下来（如26人）股东会成员不应长期固定不变，定期更换 每三年在新一届董事会产生前一年，由集团股东推选新一届股东会选举，选举参照董事会选举办法，但力求简化操作程序 集团监事会集团监事会 集152、团设监事会。监事会由三名及以上监事组成，设监事会召集人一名。监事会召集人不能履行职权时，由该召集人指定一名监事代行其职权 主要主要 职权职权 检查集团的财务 对董事、经理和其他高级管理人员执行集团职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督 当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害集团的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关专员机关报告 提议召开临时股东大会 列席董事会会议 集团章程规定或股东大会授予的其他职权等 董事会和总裁的职责划分建议方案董事会和总裁的职责划分建议方案 董事会董事会 总裁总裁 就日常经营管理的重大事项与总裁进行沟通。并可通过总裁，对集团中层干部了解情况，进行质询153、 对重大经营失误和问题，有权成立特别小组，聘请外部独立人士进行调研 就总裁的战略、投资和预算提案进行积极质询，提供意见 就战略规划、投资计划和预算提案进行最终审批 负责对总裁的任命与考核，审批对中心主任以及其他高级管理干部的业绩考核建议 负责与上级管理部门进行沟通 就董事会所作出的决策对外进行披露 负责战略、投资和预算的具体实施 掌握资金流向并合理分配资金 制定并管理日常经营决策 指导主要的投资和费用支出 是集团战略规划、投资计划和预算程序的发起人和制定者。战略、投资和预算同时也是总裁与董事会之间的“协议”，总裁对最终战略负责并保证实施 负责向董事会就中心主任及其他高级管理干部的人选进行提名 154、负责对中心主任及其他高级管理干部的业绩考核 作为集团的首席对外发言人，就集团经营、战略等重大事宜与上级专员部门沟通 就总裁职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通 日常经营管理日常经营管理 战略规划、投资战略规划、投资计划和预算计划和预算 人力资源管理和人力资源管理和业绩考核业绩考核 投资者关系和信投资者关系和信息披露息披露 最终确认最终确认 初步识别初步识别 培养培养 筛选筛选 制定明确的标准，识别具有较高潜力的候选人 选择多个候选人 让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力 一对一的监督和指导 根据原标准进行评估 在评估过程中采用155、多种视角(如：听取多方面的反馈)培养领先候选人与董事会的关系，保证董事会能作出明智选择 选择了未来的总裁后，让其它候选人担任关键职位，(如副总裁、财务总监)总裁的角色总裁的角色 负责与人力资源部确定流程 主要负责培养候选人 向任命、考核与薪酬委员会提供后续流程最新状况的报告 任命、考核与薪酬委员会的职责任命、考核与薪酬委员会的职责 保证总裁确实在培养候选人 审核筛选和选定流程，向董事会汇报 推动总裁过渡流程 董事会的角色董事会的角色 审核并初步批准总裁的继任和过渡 股东股东 最后裁定 接班人接班人计划流程计划流程 关键活动关键活动 责任责任 业务单元业务单元/职能部门职能部门 财务 海外业务 156、技术 生产 营销 行政 人事 规划.业务单元业务单元/职能部门职能部门 财务 技术 人事 生产.规划 形成形成“良性循环良性循环”，在内部发展适合的人才，在内部发展适合的人才 内部发展相比于外部搜索更省时内部发展相比于外部搜索更省时 使有潜力的人才轮流在各部门工作，以使员工与使有潜力的人才轮流在各部门工作，以使员工与组织需求更好地结合在一起组织需求更好地结合在一起 通过使有潜力的人才在不同职能与专业公司中工通过使有潜力的人才在不同职能与专业公司中工作，从而加快技能发展作，从而加快技能发展 培养高水平培养高水平的总裁的总裁 培养领导人才的原则培养领导人才的原则 后备人才培训计划后备人才培训计划 157、营销 Jones*Jones*开始计划选择开始计划选择继任者，设计了具体继任者，设计了具体实施图实施图 通用电器情况的复杂迫使Jones及早计划 需求全新视角 力避“克隆”开出了包括19位候选人的清单，这些候选人较为年轻，而且被认为是当总裁的材料 19741974 19771977 19781978 19791979 19801980 3 3 年年 1 1 年年 1 1 年年 15 15 个月个月 Jones Jones 将入选的候将入选的候选人员调到相关岗选人员调到相关岗位，以便了解和测位，以便了解和测试他们的能力试他们的能力 设计了新的职位“部门总经理”，直接对Jones负责 Jones 158、Jones 使得继承使得继承“大大赛赛”越发紧锣密鼓越发紧锣密鼓 和候选人逐一进行“非正式秘密”访谈 目的是深入了解他们的性格，对总裁一职的渴望程度，以及他们的相互看法 Jones秘密选定Jack Welch*为继任者 为了向董事会为了向董事会“推销推销”Welch,JonesWelch,Jones派三个派三个副总裁装成选定人员副总裁装成选定人员到董事会处，让其到董事会处，让其“了解了解”他们他们 为证明“最后入围者”的正确性，开展了很多内部交流 Jones慢慢透露了自己的人选 董事会一致认可董事会一致认可JonesJones选择选择WelchWelch为继任者，他随为继任者，他随即公开了这一159、决即公开了这一决定定 初步识别初步识别 培养培养 评估评估 最终确定最终确定 高层管理人才培养案例：通用电气高层管理人才培养案例：通用电气(GE)(GE)寻求“不同”的品质。候选人不应是现任总裁的“克隆”，即使这位总裁已相当成功 挑选过程应具有挑战性，以便对候选人品质进行深入了解 最后决定人选前寻求董事会的完全支持/参与 外部董事候选人库建设办法外部董事候选人库建设办法 目的目的：为有利于股东会选聘适合集团发展需求的外部董事，提高董事会决策能力，有必要建立“外部董事候选人库”，对外部优秀人才进行动态跟踪和调整 管理办法管理办法：股东会委托专人（可由董事会秘书兼任）建立“外部董事候选人库”（以下160、简称“库”）受托专人根据股东会确立的外部董事任职资格，不断寻找适合人选，并与之接触，初步了解其意向，对有意向者，将名单及其详细资料提交股东会，由股东会指派相关资深股东对其访谈，进一步了解其真实背景和能力 对考察合格者，受托专人负责将此人资料录入“库”外部董事候选人也可能股东及董事提名，直接入“库”建议外部董事以金融、行业技术、营销等方向的高级人才为主，是对集团人才结构的有益补充 受托专人对“库”进行维护和管理，定期（每年度）向股东会提交外部候选人名单，供股东会成员进行长期跟踪、考察，如期间候选人因出现违法违纪、重大职业道德问题等事件，因及时将此人选清除“库”股东会在选聘外部董事时，应以“库”中161、人选为主，除非特别原因，不应另外临时选聘其他外部候选人 整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体战略再思考 集团管控集团管控体系体系 组织架构操作要点组织架构操作要点 组织机构方案设计可与管控模式在内部操作上同步开展162、，两者观点要互相映证，互相支持 组织手册中反映的部门职能最多做到子集团（事业部）的部门层级，职位说明书原则上只提供职能部门经理及以上人员的职位说明书 集团部门设置和岗位设置尽可能不要做大的变动，尤其是国企作减法时尤其要慎重，定岗定编能回避时就不涉及 有的民企总部过于简练，要强化职能建设，调整高层分工，减少过度兼职现象 最精简的总部推荐采用四部一室的架构，战略投资部、财务管理部、人力资源部、审计监察部、办公室，与管控职能条线后续的制度流程相对应，根据客户需求和人员状况加以调整，如将投资管理、资金管理、信息管理独立出来 子集团和事业部的设置也是组织方案的重点，根据不同情况设置虚拟事业部、半事业部、163、全事业部，赋予不同的职权 决策机制和责权分配是方案设计的重点，与主要领导小范围研讨后再正式过会，避免被动 集团管控体系“落地”实施的三大基石集团管控体系“落地”实施的三大基石 业务管理系统业务管理系统 如客户无特殊要求，业务管控如客户无特殊要求，业务管控和内部控制条线不必专门提及和内部控制条线不必专门提及 组织权责体系组织权责体系 制度流程衔接制度流程衔接 动态运作机制动态运作机制 持续持续优化优化 管理报告系统管理报告系统 业绩监控系统业绩监控系统 职能派驻系统职能派驻系统 预警管理系统预警管理系统 管控推模系统管控推模系统 公司治理类公司治理类 综合管理类综合管理类 战略投资类战略投资类 164、人力资源类人力资源类 财务审计类财务审计类 业务管理类业务管理类 母子公司界面母子公司界面 分级决策协调分级决策协调 总部部门设置总部部门设置 总部岗位设置总部岗位设置 流程梳理 组织结构 岗位设置 明确部门职责 职位说明书 横向为职位资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 个人述职 计划检核管理 管理制度 目标管理 纵向描述了信息沟通的层级 条线清晰、责权明确的组织职责体系是集团管控体系运作的基条线清晰、责权明确的组织职责体系是集团管控体系运作的基础础 通过组织诊断来评估组织的效率高低通过组织诊断来评估组织的效率高低 公司现状 与战略 客户满意度 员工满意度 关键职能设置 管165、理幅度 与层次 集权与分权 部门设置 部门间协调 组织诊断 有效资源提供功能 管控功能 有效反应功能 内审功能 战略支持功能 资源共享、资源服务 成本、效益、效率的有效控制 对环境信息的有效分析及反应，分析、研发、执行 能自身评价、整体评价、学习改进 能支持战略的制定、实施、反馈控制 明确公司的组织结构优化目标明确公司的组织结构优化目标 设计集团组织结构的重要原则设计集团组织结构的重要原则 精于高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则166、 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战而组织的设计应保证战略的有效实施略的有效实施 财167、务型管控母子公司组建形式财务型管控母子公司组建形式 董事会 总经理 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 战略委员会 投资融资委员会 规划信息部 投资部 融资部 审计部 资本交易部 管理委员会 控股子公司 控股子公司 控股子公司 战略型母子公司组建形式战略型母子公司组建形式 董事会 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 战略委员会 投融资委员会 规划信息部 投资部 融资部 审计部 资本交易部 管理委员会 控股子公司 事业部 控股子公司 生产型企业 各职能部门 战略发展部 产品研发中心 销售中心 财务部 采购部 投资部 审计部 参股子公司 参股子公司 总经理 操作型母子公司组建形式操作型母子公司组建168、形式 董事会 提名委员会 薪酬委员会 审计委员会 战略委员会 投融资委员会 参股子公司 控股子公司 控股子公司 控股子公司 参股子公司 总经理 各职能部门 战略发展部 产品研发中心 销售中心 财务部 采购中心 投资部 审计部 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响 集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X X Z Z 成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 Y169、 Y 母合价值的源泉母合价值的源泉 信用增级，融资成本降低 品牌移情，客户传递知晓成本降低 规模经济，固定成本投入摊薄 内部交易和关联转让，税务筹划降低税负 共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支 讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化 学习曲线的重复利用，降低试错成本 资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化 多行业投资，熨平景气周期和政策风险 产业链的上下游延伸，供应链内部循环 基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘 基于模块化的研发设计，新产品新设计量产 规模经济，由量变到质变 品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持 高精尖人才吸引力增大 先进管理模式和文化的嫁170、接，带来行为的转变，模式的放大 知识 资源 能力 横向战略的八集中横向战略的八集中 母公司主导母公司主导 集约化整合集约化整合 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 供应商管理 招投标中心 比价库 物流体系 客户共享 跨区域市场 品牌移情 经销网络 专利广谱运用 临时矩阵团队 平台化、模块化 并行项目管理 广告投放 客服中心 物业管理 专家团队 职能专才的集中共享 资金的集中使用 资本运作 税务筹划 法律顾问 人力顾问 统收统支 统一结算 内部拆借 融资担保 规模吸引力 接班人计划 多途径晋升通道 多元化激励机制 审计稽核 预警机制 内控制度 预案机制 人才梯171、队的集中建设 风险危机的集中防范 母公司带来母公司带来的管理损耗的管理损耗 多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节 管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险 管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税 职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责 总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用 集团集团总部总部创造创造价值价值的的五五种来种来源源 1.5.4.3.2.控制控制 发展发展 衔接衔接 杠杆杠杆 选择选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子例子:TYCO,172、Hanson,General Electric 扩大业务的规模或市场份额 全球化,兼并,结盟 例子例子:ABB,DaimlerChrysler,General Electric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场 例子例子:3M,ABB，海尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子例子:Virgin Group(PR skills),3M(patents)业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子例子:Hoechst(demerger),KKR 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定为了实现价值173、潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式价值倍增模式 价值炼金模式价值炼金模式“重量级”模式“重量级”模式 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难难以以发挥发挥长期长期的的效果效果 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资174、产/能力的进行有机组合进入新的业务领域 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施 Source:Roland Berger&Partners 文化文化 战略战略 兼并收购兼并收购 总部功能总部功能 总部与事业部总部与事业部 基于价值的一般企业管理文化 积极寻求兼并收购的机会 精益型总部架构 通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标 但允许事业部业务操作的相对独立 价值释放价值释放 价值倍增价值倍增 价值炼金价值炼金 专注于市场和创新的企业文化 通过兼并收购巩固自身价值链定位 基于核心能力的专业管理 积极倡导推动事业部之间的价值共享 对事业部的管理层175、进行操作指导 倡导一般意义统一的企业文化 机会主义 强调价值链主导地位的巩固 倡导全球化和创新的企业文化 通过兼并收购进入新的市场 突出的战略及人力资源管理能力 管理事业部之间的合作 总部可以不介入 针对不同企业将来的发展方向，有不同的模式定位与之阶段针对不同企业将来的发展方向，有不同的模式定位与之阶段性匹配性匹配 定义定义 发展方向发展方向 1 1 资本运作导向模式资本运作导向模式 发展方向发展方向 2 2 产业运作导向模式产业运作导向模式 发展方向发展方向 3 3 混合模式混合模式 以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利 通过资本运作的方式进入和176、整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报 资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 经营方式的经营方式的 侧重点侧重点 183183 一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心产业监控中心和服务支持中心 战略投资中心战略投资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持177、中心 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向 根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 建立内部银行，调剂资金余缺，为下属子公司的运作提供资金上的支持 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务 提供对外公共关系的支持 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 对下属机构的经营指标的监控，确保实现 完成对下属机构的业绩考核 加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作 184184 一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心增178、值中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面 利润增值中心利润增值中心 业务管理中心业务管理中心 运营协调中心运营协调中心 185185 一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心略定位为生产中心、成本中心、质量中心 成本中心成本中心 质量中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本 179、着重考核其发生的成本和费用 生产中心生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度 在操作标准指导下，确保生产安全 管控模式是个连续的概念，比如业务计划和预算的制定，根管控模式是个连续的概念，比如业务计划和预算的制定，根据公司的实际，在运用过程中会有多个层次的管控深度据公司的实际，在运用过程中会有多个层次的管控深度 业务单元自行决定业务单元自行决定 报总部备案报总部备案 报总部审批报总部审批 总部制定与推行总部制定与推行 总部权限 低 高 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 业务单元负责相应业务的计划和180、预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部 总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算 在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作 超出计划和预算的部分，需报总部审批 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案 总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行 总部对执行情况进行监督 业务单元权限 高 低 通常，集团总部具有四大基本功能，实践中可在此通常，集团总部具有四大基本功能，实践中可在此基础上根据实际需要进行增减基础上根据实181、际需要进行增减 战略管理战略管理 风险控制风险控制 运营协调运营协调 职能支持职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 品牌协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力 解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量 解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提182、高效率转问题，提高效率 解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化 集团总部的功能定位（一）集团总部的功能定位（一）1 2 3 4 5 专业/多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团公司的核心管理功能集团公司的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作监控 资产管理、投资管理、资本运作 关键管理和技术人才管理 财务/收益/资金管理 重要新产品研发 战略性大客户管理；关键市场资源控制和营销管理整合 集团总部功能定位（二）集团总部功能定位（二）确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能183、 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施 业务部业务部/运营单位运营单位 业务模块业务模块 总部总部 职责职责 制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置 资源 增加投资回报 控制 运营成本 集团总部职能部门的功能定位（例一）集团总部职能部门的功能定位（例一）集团股东大184、会 监事会 集团董事局 董事局秘书处 专业委员会 集团总裁 总裁办公室总裁办公室 战略投资管理中心战略投资管理中心 人力资源中心人力资源中心 品牌中心品牌中心 财务中心财务中心 审计中心审计中心 负责集团公司战略规划及实施 加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力 制定集团公司投资管理政策 寻找投资机会，开展尽职调查 负责集团公司品牌战略规划及实施 指导子公司品牌管理活动 负责制定集团公司人力资源规划及相关政策 指导子公司人力资源管理活动 负责集团公司内部管理审计和财务审计 对子公司财务活动进行规范、考核和评价 负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作 为子公司对外关系提供支持 负责185、集团公司预算管理 统筹安排财务活动，合理调配资金 制定财务制度和政策 总部成为六大职能中心（例二）总部成为六大职能中心（例二）物流中心物流中心 资本运营中心资本运营中心 经营协调中心经营协调中心 战略管理中心战略管理中心 资源管理中心资源管理中心 财务监控中心财务监控中心 ITIT部部 法务部法务部 计划财务部计划财务部 人力资源及行政部人力资源及行政部 工程技术中心工程技术中心 战略发展部战略发展部 营销部营销部 新事业部新事业部 客户服务部客户服务部 战略投资委员会战略投资委员会 人力资源委员会人力资源委员会 预算管理委员会预算管理委员会 子公司事务部子公司事务部 经营管理部经营管理部 物186、流部物流部 资本运营部资本运营部 集团总裁集团总裁 子公司子公司 子公司子公司 子公司子公司 子公司子公司 对集团总部组织结构进行调整（举例）对集团总部组织结构进行调整（举例）*上述列举的组织结构仅作示意，具体设计有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通 西气东输西段 忠武线干线 冀东原油外输管道 陕京二线管道 抚顺炼油 大庆炼油 兰州炼油 大庆油田 辽河油田 新疆油田 塔里木油田 董事会 执委会/总裁 勘探与生产事业部 炼油与销售事业部 化工与销售事业部 天然气与管道事业部 战略发展部 投资财务部 人力资源部 党群工作部 改革改制协调办公室 办公室 薪酬任命委员会 危机管理委员会 187、战略决策委员会 监事会 执行董事 执行董事 执行董事 抚顺石化 辽阳石化 大庆炼化 宁夏石化 大庆石化 吉林石化 兰州石化 石油工程技术服务 石化工程技术服务 技术服务事业部 中油国际工程 有限责任公司 副总裁 副总裁 集团总部岗位设置图（举例）集团总部岗位设置图（举例）集团董事局 董事局秘书处 集团总裁 财务副总裁 行政副总裁 专家委员会 审计中心 总裁办 品牌中心 人力资源中心 财务中心 战略发展中心 主任 总裁秘书 行政经理 信息经理 法律经理 档案管理员 文员 总经理 经营计划经理 证券经理 投资项目经理 战略研究员 统计员 总经理 招聘培训经理 绩效薪酬经理 人事经理 总经理 品牌经188、理 品牌专员 总经理 资金经理 财务经理 总帐会计 会计(外派)出纳 总经理 审计经理 审计员 业务监控中心 总经理 采购监控经理 销售监控经理 研发监控经理 价格内审经理（外派)董事会专业委员会职能说明董事会专业委员会职能说明 战略委员会：董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设189、立的专门工作机构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。审计委员会：董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。薪酬与考核委员会：董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公190、作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。总部机构主要职能说明总部机构主要职能说明 总裁办公室：负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作，为子公司对外关系提供支持。负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作，为子公司对外关系提供支持。战略投资管理中心：负责集团发展战略的制定与实施、项目投资的筛选论证与运作，对总部对外投资负责集团发展战略的制定与实施、项目投资的筛选论证与运作，对总部对外投资企业的归口管理；负责对整个公司的经营计划的制定和实施过程进行191、全面监控，及时发现偏差，深入企业的归口管理；负责对整个公司的经营计划的制定和实施过程进行全面监控，及时发现偏差，深入分析偏差出现的原因，并会同相关部门、子公司提出针对性地解决方案，确保公司经营计划的顺利完分析偏差出现的原因，并会同相关部门、子公司提出针对性地解决方案，确保公司经营计划的顺利完成，对所承担的工作负责。成，对所承担的工作负责。人力资源中心：负责总部组织机构各项人事管理事宜；研究制订组织方案，明确各部门及各层级的权负责总部组织机构各项人事管理事宜；研究制订组织方案，明确各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行总部人事政策，计划及人事管理制度；促进总部与员工间关系的和谐，并责划分；拟192、订、解释及推行总部人事政策，计划及人事管理制度；促进总部与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培训、训练，以加强总部人力资源的有效运用进行人力分析，办理人员培训、训练，以加强总部人力资源的有效运用 财务中心：负责公司会计核算管理、财务管理以及对公司经营过程实施财务监督、检查、协调和指导；负责公司会计核算管理、财务管理以及对公司经营过程实施财务监督、检查、协调和指导；全面负责集团及下属公司的资金使用安排和融资管理，对所承担的工作负责。全面负责集团及下属公司的资金使用安排和融资管理，对所承担的工作负责。审计中心：全面负责集团总部及子公司的经营、财务和专项审计，对所承担的工作负责。全面负责集团193、总部及子公司的经营、财务和专项审计，对所承担的工作负责。品牌中心：负责整个集团公司品牌规划的制定，对品牌推广过程进行全面监控，监督和指导子公司品负责整个集团公司品牌规划的制定，对品牌推广过程进行全面监控，监督和指导子公司品牌活动，确保集团公司整体对外形象的统一，对所承担的工作负责牌活动，确保集团公司整体对外形象的统一，对所承担的工作负责 对子集团的组织架构提出建议（举例）对子集团的组织架构提出建议（举例）子公司 子公司 子公司 董事会 总裁 人力资源部 计划财务部 资金管理部 总裁办公室 建设管理部 总裁助理 副总裁 子公司 审计部 房产管理部 与集团各中心形成与集团各中心形成职能配合：职能配194、合：子公司职能部门对子公司职能部门对子公司的管控更直子公司的管控更直接和具体；接和具体；集团对子公司的管集团对子公司的管控成果进行审核和控成果进行审核和确认，在重大事项确认，在重大事项上直接参与对三级上直接参与对三级子公司的指导子公司的指导 战略决策委员会核心职能战略决策委员会核心职能 审核集团及子公司的发展战略规划；审核集团及子公司的发展战略规划；审核集团及子公司的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；审核集团及子公司的重大投资项目（包括实业投资和资本运作）方案；对其他影响集团及子公司中长期发展的重大事项进行研究并提出建议；对其他影响集团及子公司中长期发展的重大事项进行研究并提出建议；195、对集团及子公司的战略实施、重大投资项目运行状况进行监督和检查，并提出对集团及子公司的战略实施、重大投资项目运行状况进行监督和检查，并提出建议和要求；建议和要求；对对公司章程公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；并提出建议；董事会授权的其他事宜董事会授权的其他事宜 提名委员会核心职能提名委员会核心职能 根据公司经营活动情况、资产规模和股权结构对董事会的规模和构成向董事会根据公司经营活动情况、资产规模和股权结构对董事会的规模和构成向董事会提出建议；提出建议；研究董事、经理人员的选择标准和程序，并向董事会提出建196、议；研究董事、经理人员的选择标准和程序，并向董事会提出建议；广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；对须提请董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议；对须提请董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议；董事会授权的其他事宜董事会授权的其他事宜 审计委员会核心职能审计委员会核心职能 提议聘请或更换外部审计机构；提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施；监督公司的内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核197、公司的财务信息及其披露；审核公司的财务信息及其披露；审查公司内控制度，对重大关联交易进行审计；审查公司内控制度，对重大关联交易进行审计；公司董事会授予的其他事宜公司董事会授予的其他事宜 绩效薪酬委员会核心职能绩效薪酬委员会核心职能 根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案198、和制度等；和惩罚的主要方案和制度等；审查公司董事（非独立董事）及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度审查公司董事（非独立董事）及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；董事会授权的其他事宜董事会授权的其他事宜 集团人力资源部主要职能集团人力资源部主要职能 建立控股公司总部的人力资源规划、统一的人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施；建立控股公司总部的人力资源规划、统一的人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施；制定控股公司总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，并经总裁审批后组织实施；199、制定控股公司总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，并经总裁审批后组织实施；建立基于集团管控的人力资源平台，审批子集团人力资源制度和流程；建立基于集团管控的人力资源平台，审批子集团人力资源制度和流程；研究和制定控股公司总部高管人员、外派股权代表、外派财务负责人、子集团董事长、总经理，以及研究和制定控股公司总部高管人员、外派股权代表、外派财务负责人、子集团董事长、总经理，以及成员企业负责人的选择标准和程序，并向董事局提出建议；成员企业负责人的选择标准和程序，并向董事局提出建议；对总部高管人员、外派财务负责人、子集团董事长、总经理，以及成员企业负责人的候选人选进行审对总部高管人员、外派财务负责人、200、子集团董事长、总经理，以及成员企业负责人的候选人选进行审查，并提出任免建议查，并提出任免建议 广泛搜寻以上高管人员的合格后备人选；广泛搜寻以上高管人员的合格后备人选；制定子集团主要负责人的考核方案和薪酬标准，经董事局审批后组织实施；针对建筑行业特点，统一制定子集团主要负责人的考核方案和薪酬标准，经董事局审批后组织实施；针对建筑行业特点，统一组织各子集团、成员企业的专业建筑技术人才的培养；组织各子集团、成员企业的专业建筑技术人才的培养；向子集团、成员企业提供专业的人力资源服务资源；向子集团、成员企业提供专业的人力资源服务资源；负责控股公司总部日常的招聘、培训、考核、薪酬与人事工作。负责控股公司总201、部日常的招聘、培训、考核、薪酬与人事工作。培训 招聘 人事 总经理 绩效薪酬 人力资源中心岗位设置图人力资源中心岗位设置图 培训经理 招聘经理 人事经理 总经理 人事专员 绩效薪酬经理 部门编制：部门编制：6人 人力资源部经理主要职责人力资源部经理主要职责 根据公司的发展战略，组织制定公司的人力资源战略；负责制定公司公司的中长期人力资源规划，并组织实施；审核总部人力资源制度和政策，包括招聘培训制度、薪酬方案、绩效管理方案等；审核总部年度招聘培训计划、人力工资预算，控制公司人工成本；提议公司子公司的组织架构设置及人力资源配置方案；指导公司子公司人力资源管理,为子公司公司高层管理人员的绩效管理，薪202、酬政策提供决策支持；提议公司核心人员的中长期培养计划、职业生涯发展规划、长期激励方案；落实下属员工的考核、激励、培养计划，提升下级员工的整体素质；领导交办的其他工作。集团审计部主要职能集团审计部主要职能 拟制整个拟制整个XXXX控股公司的审计政策、管理制度和操作规范并监督实施；控股公司的审计政策、管理制度和操作规范并监督实施；负责对控股公司和子集团的财务收支、经济效益以及内部管理进行审计；负责对控股公司和子集团的财务收支、经济效益以及内部管理进行审计；对控股公司各部门和子集团的预算执行情况进行审计；对控股公司和子集团财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行审计；对控股公司投资的203、项目及子集团重大房产项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行审计；对子集团对外投资等重要经济活动进行审计；对子集团经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计；对子集团主要经营负责人、财务总监和/或财务经理进行离任审计；对控股公司和子集团经济合同管理情况进行审计，并提供相关法律支持；定期或不定期地对控股公司各部门、子集团执行公司各项管理制度和流程的情况进行审计；负责对控股公司、子集团、成员企业的重大经济、管理责任进行监察取证；负责对控股公司、子集团、成员企业的重大经济、管理责任进行监察取证；负责对控股公司、子集团、成员企业特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计；负责对控股公司、子集204、团、成员企业特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计；协助外部审计机构对控股公司和子集团的审计工作协助外部审计机构对控股公司和子集团的审计工作 工程审计 财务审计 总经理 经济监察 审计监察中心岗位设置图审计监察中心岗位设置图 工程项目审计经理 法律事务经理 财务审计经理 总经理 土建审计专员 法律专员 财务审计专员 安装审计专员 总审计师 经济监察经理 经济监察专员 部门编制：部门编制：19人 审计部经理主要职责审计部经理主要职责 审核公司审计管理制度和规程；审核批准公司的年度审计计划，确保审计工作的计划性；组织对公司及下属公司财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审205、计，并签署意见；负责组织对财务报表和各类统计数据的审核，以分析掌握公司财务运行状况；组织落实对重要流程和管理制度的执行以及经营业绩的审计，确保经营稳定健康；组织开展对公司各部门、下属公司负责人任期和离职情况的审计，以掌握人事动态；组织做好专项审计工作，对项目概（预）算的执行情况及决算进行审计，审核有关项目财务收支的真实、合法和效益性；负责接待、协助外部审计机构的审计；完成上级交办的其他任务。集团办公室主要职能集团办公室主要职能 制定控股公司总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行；制定控股公司总部行政管理规章制度并监督制度的贯彻执行；收集控股公司总部和子集团的工作动态，编制信息报告；收集控股公206、司总部和子集团的工作动态，编制信息报告；负责对外的形象宣传活动，代表总部开展各种公关活动；负责总部的对外接待任务；负责对外的形象宣传活动，代表总部开展各种公关活动；负责总部的对外接待任务；审批子集团重大的公关活动，确保总部对外社会形象与品牌的统一；审批子集团重大的公关活动，确保总部对外社会形象与品牌的统一；统一处理子集团重大突发事件，危机公关，维护统一处理子集团重大突发事件，危机公关，维护XX的社会影响形象；的社会影响形象；在主管领导的指导下，负责控股公司的法律事务处理，并指导子集团法律事务部门的工作；在主管领导的指导下，负责控股公司的法律事务处理，并指导子集团法律事务部门的工作；督促落实总裁207、办公会议及其他相关高管级会议的决议；督促落实总裁办公会议及其他相关高管级会议的决议；为控股公司总部经营班子提供各种相关行政支持；为控股公司总部经营班子提供各种相关行政支持；负责控股公司总部行政公文的组织、起草、整编和印发以及档案管理；负责控股公司总部行政公文的组织、起草、整编和印发以及档案管理；负责负责XX报的内容策划、编辑和印发工作；报的内容策划、编辑和印发工作；负责公司信息管理平台的日常维护；负责公司信息管理平台的日常维护；负责控股公司总部的各类行政事务（车队、安保、保洁、印章等）；负责控股公司总部的各类行政事务（车队、安保、保洁、印章等）；负责企业文化相关工作。负责企业文化相关工作。行政208、 品牌管理 主任 总裁秘书 宣传 档案 综合管理 公关接待 信息 法律事务 总裁办公室岗位设置图总裁办公室岗位设置图 行政经理 企划经理 信息经理 主任 采购外勤专员 企划专员 信息专员 行政专员 接待 档案专员 网络管理员 部门编制：部门编制：13人 总裁秘书 文员 总裁办公室主任主要职责总裁办公室主任主要职责 组织收集和了解各部门的工作动态，协助总裁协调各部门之间有关的业务工作，掌握公司主要活动情况，为总裁决策提供意见和建议；督促落实总裁办公会议及其他相关高管级会议的决议；组织全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作；组织公司总部的对外接待任务；协助有关部门209、处理公司有关法律事务；组织对外的品牌、社会形象宣传活动，代表公司总部开展各种公关活动；组织编写公司内部刊物，推动企业文化建设；督促落实公司信息系统管理及维护职责，确保信息系统平稳运行；组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；总裁交办的其他任务 集团财务部主要职能集团财务部主要职能 建立健全控股公司总部财务管理制度和流程，审批子集团的财务管理制度及流程，并监督执行；建立健全控股公司总部财务管理制度和流程，审批子集团的财务管理制度及流程，并监督执行；编制控股公司总部年、季、月度的财务预算；编制控股公司总部年、季、月度的财务预算；定期检查控股公司总部部门和子集团的预算执行情况；定期检查控210、股公司总部部门和子集团的预算执行情况；组织日常会计核算工作，编制月度组织日常会计核算工作，编制月度/季度季度/年度财务报表，撰写财务分析报告；年度财务报表，撰写财务分析报告；审核子集团提交的财务分析报告；审核子集团提交的财务分析报告；在人力资源总部的支持配合下，对外派财务负责人进行管理；在人力资源总部的支持配合下，对外派财务负责人进行管理；制定整个控股公司统一规范的会计核算标准；制定整个控股公司统一规范的会计核算标准；负责整个控股公司财务会计信息化建设的规划和组织实施；负责整个控股公司财务会计信息化建设的规划和组织实施；参与投资方案的分析、实施以及投资风险控制工作；参与投资方案的分析、实施以及211、投资风险控制工作；负责控股公司资产清查和资产评估工作负责控股公司资产清查和资产评估工作 负责控股公司的税务筹划工作负责控股公司的税务筹划工作 出纳 综合管理 总经理 子公司财务管理 直属集团财务管理 会计 税务筹划 财务管理中心岗位设置图财务管理中心岗位设置图 区域财务经理 资产管理经理 总经理 预算经理 财务分析经理 税务经理 总帐会计 会计 出纳 部门编制：部门编制：11人 财务管理中心经理主要职责财务管理中心经理主要职责 根据公司发展战略，组织制定财务规划；建立健全总部财务管理制度和流程，审批子集团/公司的财务管理制度及流程，并监督执行；参与制定公司年度经营计划和预算方案，根据经营情况，212、组织审核修正财务预算，监督各部门预算执行情况，并及时向分管副总裁汇报；定期审核财务状况说明书，分析公司偿债能力、经营能力、盈利能力、成长能力，并提出财务建议；监督督促应收帐款的回收与检查，组织对不良债权处置；定期组织固定资产、流动资金清查、核实；负责组织税务筹划，合法纳税；参与公司投资项目的决策，审核公司项目投资财务可行性；组织编制总部年、季度的成本、利润、资金、费用等有关的财务预算计划；定期检查总部部门和子集团/公司的预算执行情况；编制公司月度/季度/年度财务报表，进行财务分析，为总部领导提供决策支持；审核子集团/公司提交的财务分析报告 完成上级交付的其它任务。集团资金管理中心主要职能集团资213、金管理中心主要职能 制定控股公司总部资金管理制度制定控股公司总部资金管理制度/流程，审批子集团资金管理制度流程，审批子集团资金管理制度/流程；流程；组织制定控股公司总部的年度资金需求计划；组织制定控股公司总部的年度资金需求计划；制定控股公司总部融资计划与融资方案、担保方案并组织实施；制定控股公司总部融资计划与融资方案、担保方案并组织实施；审批子集团的资金需求计划、融资计划和融资方案；审批子集团的资金需求计划、融资计划和融资方案；监督子集团的资金运作并提供支持；监督子集团的资金运作并提供支持；负责整个控股公司资金的统一结算和调拨；负责整个控股公司资金的统一结算和调拨；监控整个控股公司资金收支活动214、，汇总分析资金收支状况，编制各类资金报表，撰写资金分析报告；监控整个控股公司资金收支活动，汇总分析资金收支状况，编制各类资金报表，撰写资金分析报告；综合管理 融资 总经理 资金计划 会计 资金管理中心岗位设置图资金管理中心岗位设置图 综合管理经理 融资业务经理 总经理 融资主管 资金计划经理 会计 出纳 部门编制：部门编制：8人 资金管理中心经理主要职责资金管理中心经理主要职责 组织制定公司有关资金管理的制度和流程体系平台，并保证平台的有效运行和不断改善；组织制定公司资金计划，组织进行对子集团/公司资金计划执行情况的监督和支持；组织开拓公司的融资渠道、维护与融资渠道的长期良好关系并争取更加有利215、的融资条件 组织制定融资方案，确保业务运营所需资金以较低的成本及时到位；组织对子集团/公司的资金需求计划、融资计划和融资方案的审核；组织协调公司总部与子集团/公司间的资金调拨；组织进行对子集团/公司的资金运作的监督和支持；负责资金结算中心的日常办公事务；上级交付的其他工作。集团规划发展中心主要职能集团规划发展中心主要职能 拟制拟制XX控股公司战略发展规划，审核子集团的战略规划；控股公司战略发展规划，审核子集团的战略规划；实施重大投资项目的策划、内外部调研、论证、编制可行性研究报告等工作；实施重大投资项目的策划、内外部调研、论证、编制可行性研究报告等工作；负责除房地产业务、建筑业务外的信息收集和216、行业分析，针对环境变化提出应对措施；负责除房地产业务、建筑业务外的信息收集和行业分析，针对环境变化提出应对措施；统筹房产、建设两大业务的总体经营指标，并支持和协调房产管理总部、建设管理总部对经营指标进统筹房产、建设两大业务的总体经营指标，并支持和协调房产管理总部、建设管理总部对经营指标进行细化、分解、监控，确保目标达成；行细化、分解、监控，确保目标达成；制定除房地产业务、建筑业务外的经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；制定除房地产业务、建筑业务外的经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；建立健全控股公司总部经营计划管理的各项规章制度；建立健全控股公司总部经营计划管理的各项规章制度；217、启动并协助起草子集团经营计划，讨论并质询子集团计划；启动并协助起草子集团经营计划，讨论并质询子集团计划；制定子集团年度业绩合同，并对子集团业绩完成情况进行跟踪监控；制定子集团年度业绩合同，并对子集团业绩完成情况进行跟踪监控；计划管理 投资管理 总经理 战略研究 统计 规划发展中心岗位设置图规划发展中心岗位设置图 经营计划经理 战略发展经理 投资项目经理 总经理 直属企业计划主管 战略研究员 投资专员 统计主管 统计专员 部门编制：部门编制：14人 资料员 规划发展中心经理主要职责规划发展中心经理主要职责 组织制定公司的战略规划；根据公司的发展战略，制定公司的投资策略；组织制定公司的投资制度和管218、理流程，制定总部投资行业、目标企业的选择标准；组织实施重大投资项目的策划工作；根据公司投资项目的要求，组织制定资本运作方案；组织公司重大投资项目的内外部调研、论证、编制可行性研究报告；按照现代企业管理制度要求，建立健全企业经营计划管理的各项规章制度，建立规范、高效的经营管理体系并优化完善；建立规划流程，确保年度运营规划和预算编制流程的翔实可信和前后一致；制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；启动并协助起草子公司经营计划，讨论并质询子公司计划，确保计划严密，并符合公司标准；自下而上地汇各子公司的经营计划，将运营计划和预算合并到公司公司一级；设定关键业绩指标，确保根据正确的219、关键业务驱动因素提出关键业绩指标，并采用恰当的指标；全面系统地监督子公司和公司总体的业绩，提倡责任制，如有表现不佳的地方提出改进建议，并指导制定子公司的业绩改善计划，推动业绩的持续改善，协助子公司和公司整体达到目标业绩水平；与人力资源中心一起设计子公司负责人和总裁之间的业绩合同框架，并联合设计激励体系，促进子公司业绩的个人责任制；落实下属员工的考核、激励、培养计划，提升下级员工的整体素质；完成领导交办的其他工作。为集团核心职位规范设计简明、专业化的“结构型职务说明书”为集团核心职位规范设计简明、专业化的“结构型职务说明书”职务名称职务名称：质检部部门经理职务编号：职务编号：LN-QC-001直220、属上级直属上级：行政总监所属部门所属部门：质检部工资级别；工资级别；直接管理人数直接管理人数：12岗位目的岗位目的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工作内容工作内容：）建立、健全公司质量管理体系；）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；）拟订公司各类产品质量标准；）主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权限与责任权限与责任：权限：）公司质量管理制度的建议权；）生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所受上级的指导所受上级的指导：接受来自221、行政总监的方向性指导同级沟通同级沟通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所予下级的指导所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重岗位资格要求岗位资格要求：教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验：5 年以上质量管理相关工作经验岗位技能要求岗位技能要求：专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职业发展职业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任222、务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 职位说明书的优化设计流程职位说明书的优化设计流程 现行企业职位职责的描述和分析 部门职能、责权利分配、岗位设置、职位说明书 职责权限优化设计的目的：1，明确公司现行部门职能及核心岗位，完善组织结构 2，科学规划部门职能、职责；科学规划职类、职种，并定岗定编,提高部门功能性 3，明晰部门职223、责，提高组织运营效率 现有企业岗位职责的具体描述 与决委会和职能小组一起，分析现有岗位职责的划分中存在的问题 增删或强化部分功能 科学规划部门职能职责 编制核心职位说明书 指导完善职位说明书 关键活动 目的 步骤 归纳而言，母公司通常主管七件事归纳而言，母公司通常主管七件事 1 2 3 4 5 6 7 财务政策制度、对外投资、重大资本性支出、重大资产处置 全面预算以战略为导向，层层分解细化，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。下属子公司划分为战略业务单元，各利润中心经营制定和阶段查核纳入母公司战略规划和经营计划制度程序，执行效果都能模板化进行质询检讨。战略与经战略与经营计划营计划224、 财务与预财务与预算投资算投资 重要人员重要人员选用育留选用育留 内部资源内部资源协调协调 经营层、委派董监事、委派财务人员等的人力资源管理 尤其是与经营计划、预算完成情况相衔接的考核评价体系，并将评价结果运用于人事任免、薪酬发放、培训开发等方面。品牌和文品牌和文化塑造化塑造 内部审计内部审计与监察与监察 供应、生产、研发、销售的跨公司经营管理活动的协调 重大合同、担保、信用政策 关联产品与服务定价 定价机制和联盟策略 打造强势品牌塑造企业形象，升华企业愿景，诉求精神和情感认同 强势文化导入，实现员工价值与集团发展的和谐和统一，激发员工的积极性、主动性和创造性 通过审计监察保证经营管理活动的真225、实性、合规性，防范营私舞弊，检查经营计划、预算、业绩指标的完成情况和集团统一管理规章的执行情况，督导整改提升。主导学习型组织构建，内部知识体系和信息网络共享，由母公司制定统一共性的政策和管理制度、规范业务流程，内外部对标学习和偏差分析带来的管理改进。内外部标内外部标杆学习杆学习 领导风格的境界领导风格的境界 处于创业期的企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。企业发展企业发展的阶段的阶段 指挥型 教练型 支持型 授权型 随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应226、的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成 创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持 集团领导强势地位，很多事情喜欢亲自过问，越级指挥，对下属的工作提供的支持不足。但高层领导也会倾听下属的建议、意见和困难，以后需要更加注重员工的培养，避免“大树底下不长草”。战略管控的境界战略管控的境界 产品利润 产品利润产品利润 公司利润公司利润 集团利润集团利润 战略一段：没有战略，见招拆招 战略227、二段：初具意识，方向暂定 战略三段：目标空泛，缺乏认同 战略四段：目标明确，实施缺位 战略五段：各自为政，协调乏力 战略六段：资源争夺，局部最优 战略七段：机制运作，质询改进 战略八段：横向协同，博弈整合 战略九段：体系统筹，内生循环 财务管控的境界财务管控的境界 在企业中扮演的功能在企业中扮演的功能 财务会计财务会计及报告及报告 经营者可经营者可信任之顾信任之顾问问 经营者之经营者之事业伙伴事业伙伴 经营团队经营团队成员成员 记账员记账员 沟通者沟通者 守护者守护者 事业伙伴事业伙伴 对对企企业业的的责责任任 低低 高高 低低 高高 以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向228、公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流程的高效运作 为了更好协助企业经营者迎接经营环境剧烈竞争之挑战，财务部门应从以往的单纯处理公司账务的记账员的角色，转变为沟通者、守护者及事业伙伴。投资管控的境界投资管控的境界 留存转增留存转增 通过扩大销量和内部挖潜，提高财务收益，从利润中留存积累，转增资本金或用于再投资 金融工具金融工具 通过信用贷款、租赁、抵押担保、应收应付管理（信用证、票据贴现）、发行债券股票等多种方式运用金融工具规划合理的资本结构 资本运作资本运作 通过兼并收购、控股参股、229、产权变更开展价值管理 挖掘价值低估资产 母合价值发挥协同优势 内部交易转嫁税负 搭“顺风车”分享成功 资金管控的境界资金管控的境界 管理模式 管理效益 第一阶段 第二阶段 资金监控资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控 业务结算业务结算 多头变一头 降低内部欠款 统一外部结算 提高周转率 资金融通资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元化 实现规模效应 投资职能投资职能 形成资金统筹 安全性安全性 时效性时效性 流动性流动性 盈利性盈利性 三性均衡三性均衡 国际调控国际调控 风险管理 资金转移 跨国调拨 银行先进技术 统收统支/备付金/结算中心 以效益为前提以230、效益为前提 以效率为导向以效率为导向 以管理为重点以管理为重点 内部银行/财务公司 人力资源管控的境界人力资源管控的境界 战略型职能 增值型职能 保障型职能 20 40 60 80 100 典型单体公司 战略型职能 增值型职能 保障型职能 集团公司雏形 战略型职能 增值型职能 保障型职能 成熟运作集团 企业文化建设 人力资源规划 绩效管理体系 人力资本管理。战略型战略型 企业文化建设 人力资源规划 绩效管理体系 人力资本管理。增值型增值型 企业文化建设 人力资源规划 绩效管理体系 人力资本管理。招聘甄选 职位分析 培训开发 薪酬福利。增值型增值型 企业文化建设 人力资源规划 绩效管理体系 人力231、资本管理。增值型增值型 人事手续 考勤工资 统计报表 档案劳保。保障型保障型 综合管控的境界综合管控的境界 保障性服务职能 会议组织 收发文管理 接待任务 总务后勤 物业管理 资产管理 档案文秘 行政办公用品采购。增值性服务职能 制度体系建设与规范化管理 品牌管理 资质管理 信息共享 政令督办 法律服务 公共关系与社会形象建设。整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范232、运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体战略再思考 集团管控集团管控体系体系 管控界面操作要点管控界面操作要点 管控模式总体而言，按集分权程度大致分为操作型、战略型、财务型，在操作型和财务型两个极端之间无级变速 大型集团几乎都是混合型管控模式，在多方案之间要有意识地凸现差异性，特别是母子公司责权界面 不提倡一企一策，而是根据战略发展定位、行业地域特性、管理成熟度等因素分类管控，尽可能统一管控模式 管控界面划分尊重客户运作现状，除非运作严重欠缺或决策者强烈意愿，不提倡做大的变动，更多233、地体现在体系的梳理和管理的有序 管控界面划分的职能条线基核部分必不可少，战略和经营计划、产权投资、预算、资产购置、人事、资金，根据总部职能定位再做加法，如研发立项、招投标、统一定价 管控界面的报告比较敏感，推荐与企业主要决策者事先沟通，在小范围内宣讲 集团总部集团总部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司 集团总部与下属公司之间关键的权限进行划分集团总部与下属公司之间关键的权限进行划分 经营管理权经营管理权(计划和预算计划和预算）财务管理权财务管理权 审计管理权审计管理权 业务控制权业务控制权 人事管理权人事管理权 品牌公关权品牌公关权 集团的权力运用原则集团的权力运用原则 集权有道集权234、有道 分权有序分权有序 授权有章授权有章 用权有度用权有度 在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。集权型和分权型管控的优缺点和使用情况集权型和分权型管控的优缺点和使用情况 特点 优点 缺点 适用情况 集权型 高度集权式管理模式。在高度集权235、式管理模式。在法律上是独立的，但实行法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职公司一般不设立专门的职能部门能部门 机构简单机构简单 决策迅速决策迅速 命令统一命令统一 责任明确责任明确 缺乏合理分工和横缺乏合理分工和横向协调关系；领导向协调关系；领导者事务易于繁杂忙者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决乱，一切由个人决定定 业务和产品单一、业务和产品单一、规模小的母子公规模小的母子公司司 分权型 分权式管理模式。母公司分权式236、管理模式。母公司成为决策中心、投资中心成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和为利润中心、经营中心和管理协调中心管理协调中心 能充分调动子公能充分调动子公司的积极性，创司的积极性，创造性；有利于培造性；有利于培养管理人才；对养管理人才；对子公司考核明确子公司考核明确 分权度很难把握，分权度很难把握，有可能造成管理失有可能造成管理失控控 多品种、多业务多品种、多业务产业的大中型母产业的大中型母子公司子公司 针对不同企业将来的发展方向，有不同的集分权模式定位与针对不同企业将来的发展方向，有不同的集分权模式定位与之阶段性匹配之阶段性匹配 定义定义 发展237、方向发展方向 1 1 资本运作导向模式资本运作导向模式 发展方向发展方向 2 2 产业运作导向模式产业运作导向模式 发展方向发展方向 3 3 混合模式混合模式 以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利 通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报 资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 产业经营 资本运作 238、经营方式的经营方式的 侧重点侧重点 235235 一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服务支持中心产业监控中心和服务支持中心 战略投资中心战略投资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向 根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 建立内部银行，调剂资金余缺，为下属子公司的运作提供资金上的支持 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务 提供对外公共关系的支持 建立资源撮合平台，发239、展战略合作伙伴关系 对下属机构的经营指标的监控，确保实现 完成对下属机构的业绩考核 加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作 集团总部的核心职能集团总部的核心职能 定位定位 核心职能核心职能 集团集团 总部总部 上层宏观调控中心上层宏观调控中心 战略管控中心战略管控中心 投融资决策中心投融资决策中心 战略投资战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作240、层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源人力资源 明确人力资源管理框架制度 对事业部高层人员进行考核和任免 信息信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 237237 一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心增值中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员241、企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面 利润增值中心利润增值中心 业务管理中心业务管理中心 运营协调中心运营协调中心 事业部的核心职能事业部的核心职能 定位定位 核心职能核心职能 事业部事业部 资源配置中心资源配置中心 业务决策中心业务决策中心 业务管理中心业务管理中心 利润中心利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表公司利益在本事业部的代表 业务决策业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划 负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划242、和获取，人财物的调配 业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行事业部财务分析 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息信息 明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型 239239 一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心略定位为生产中心、成本中心、质量中心 成本中心成本中心 质量中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和243、费用 生产中心生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度 在操作标准指导下，确保生产安全 下属公司的核心职能下属公司的核心职能 定位定位 核心职能核心职能 下属下属 公司公司 业务运作层业务运作层 利润分解指标利润分解指标考核考核 成本中心成本中心/考核考核 业务运作业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定 集分权模式是个连续的概念，比如业务计划和预算的制定，集分权模式是个连续的概念，比如业务计划和预算的制定，根据公司的实际，在244、运用过程中会有多个层次的管控深度根据公司的实际，在运用过程中会有多个层次的管控深度 业务单元自行决定业务单元自行决定 报总部备案报总部备案 报总部审批报总部审批 总部制定与推行总部制定与推行 总部权限 低 高 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部 总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算 在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作 超出计划和预算的部分，需报总部审批 业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施 同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部245、门并在该部门备案 总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作 总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行 总部对执行情况进行监督 业务单元权限 高 低 涉及上市公司的母子公司职能系统定位涉及上市公司的母子公司职能系统定位 子公司 上市公司 非上市公司 资产 人事 战略 财务 审计 信息 资产 人事 战略 财务 审计 信息 母公司 上市公司 控制方式 采用相对集权管理 对高层管理人员实行委派制 相对集权式管理 相对分权式管理 采取分级独立审计 网络化管理 采取集权管理 对高层管理人员实行委派制 集权式管理 集权式管理 采取分级独立审计 网络化管理 管理方式 计划外实行246、审批制，计划内自行控制 实行年度考核制 一律实行审批制 计划外实行审批制，计划内自行控制 母子公司定期审计 采取授权信息共享 一律实行审批制 实行年度考核制 一律实行审批制 计划外实行审批制，计划内自行控制 母子公司定期审计 采取授权信息分享 非上市公司 控制方式 采用相对集权管理 对高层管理人员实行委派制 相对集权式管理 相对分权式管理 采取分级独立审计 网络化管理 采取集权管理 对高层管理人员实行委派制 集权式管理 集权式管理 采取分级独立审计 网络化管理 管理方式 计划外实行审批制，计划内自行控制 实行年度考核制 一律实行审批制 计划外实行审批制，计划内自行控制 母子公司定期审计 采取授247、权信息共享 一律实行审批制 实行年度考核制 一律实行审批制 计划外实行审批制，计划内自行控制 母子公司定期审计 采取授权信息分享 备注 不同组织架构类型的母子公司职能系统定位不同组织架构类型的母子公司职能系统定位 母公司 子公司 定位 权利 定位 权利 直线职能式 战略管理 投资中心 管理中心 利润中心 全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等 成本中心 负责战略实施 资产管理 全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证 负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率 人力资源管理 负责子公司的人事安排 接受母公司的人事安排 财务管理 财务实行集权制，对子公司248、财务决策和财务管理进行监控 根据子公司情况设立相应的财务核算部门 审计管理 负责母子公司的全面审计 不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计 信息管理 负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务 每月向母公司上报经营管理相关信息 事业部式 战略管理 投资中心 管理中心 负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等 利润中心 负责战略方案的执行 资产管理 全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资 负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证 人力资源管理 负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会249、进行监控 定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告 财务管理 对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计 与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报 审计管理 定期对子公司进行全面审计 接受母公司或专业审计机构的全面审计 信息管理 负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务 每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告 集团母子公司之间的职能定位（集团母子公司之间的职能定位（1/51/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司 非上市子公司非上市子公司 战略管理 负责集团的总体战250、略管理 负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估 负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估 负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准 负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权 一般不设立战略投资委员会和战略管理部 负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准 负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权 业务计划管理 目标下达 计划核准与汇总 实施监控 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析 资产管理 负责战略发展结构、投资政策、制度保障体系制定、例外投资事项决251、策（例如巨额投资项目决策、核心产业或主导产品战略性重组、影响集团各公司股权结构变更的投资项目决策等）对子公司资产管理与投资项目的监控与评估 负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控；负责子公司年度投资计划的核准和监控评估 对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响和日常事务性投资决策 投资项目实施 接受母公司的监督管理和评估 负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准 投资项目实施 接受母公司的监督管理和评估 负责子公司投资计划的制订并上报集团核准 集团母子公司之间的职能定位（集团母子公司之间的职能定位（2/52/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司252、 非上市子公司非上市子公司 人力资源管理 母公司人力资源委员会负责对子公司董事长、董事、监事、总经理、集团委派人员进行考核和薪酬的确定 母公司审计委员会负责对子公司董事会、经营者的审计监察 集团人才培养和梯队建设 子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的评估、跟踪考察 集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控 参与子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的招聘考察 集团统一的人力资源规划和实施 集团公司内部人力资源管理工作 子公司之间的人力资源配置的协调 子公司人力资源管理的指导 负责集团企业文化的整体建设 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母253、公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广 负责子公司日常人力资源管理工作 协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理 参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广 集团母子公司之间的职能定位（集团母子公司之间的职能定位（3/53/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司 非上市子公司非上市子公司 财务 管理 制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公254、司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职；具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权，如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响集团公司或核心企业股权控制结构变更的投融资项目决策权；负责集团公司战略预算的编制、实施与监控；协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估 统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号；统一调配集团及各子公司资金；统255、一为集团各企业办理日常结算业务；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金；接受集团各成员的贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款贷款；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能 必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制 接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计 设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能 必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管256、理体制 接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计 集团母子公司之间的职能定位（集团母子公司之间的职能定位（4/54/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司 非上市子公司非上市子公司 审计管理 董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计 董事、监事任期经济责任审计/离任审计 子公司破产审计（母公司审计机构进行初步调查及破产前审计，聘请外部专业会计师事务所进行破产审计）董事长的内部审计由母公司审计委员会负责，总经理、董事、监事的内部审计由母公司或子公司审计委员会负责 外部审计均聘请专业会计师事务所进行 董事长、总经理、董事、监事的内部审计由母公司审计委员会257、负责 外部审计均聘请专业会计师事务所进行 信息管理 集团的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即集团及各子公司所有部门的信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室，对需要上网分享的信息、资料、报告按机密等级由相关领导批准即可。集团的内部信息统一归口由集团公司办公室进行管理 集团的外部信息统一归口由集团公司营销管理中心进行管理 根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表 协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理 根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等 协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布 根据集团公司的规定258、，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表 协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理 根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等 协助集团公司进行对外信息的发布或按集团公司规定对外进行信息发布 集团母子公司之间的职能定位（集团母子公司之间的职能定位（5/55/5）母公司（集团公司）母公司（集团公司）上市子公司上市子公司 非上市子公司非上市子公司 营销管理 母公司营销管理中心负责营销战略管理 营销政策管理；营销管理模式 品牌管理 关键市场资源控制；战略性大客户开发与管理 对子公司年度营销计划的核准 对子公司营销管理工作的指导 统筹市场信息情报收集和市场259、研究 共享型办事处的管理 指导营销队伍建设；统一组织相关的营销人员培训 统一组织母子公司共同参加的综合性的大型展览会参展工作 设置销售部，自行负责销售业务 向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算 定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告 接受母公司的过程监控和指导 负责非共享型办事处的管理 参与战略性大客户的开发与管理 设置销售部，自行负责销售业务 向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算 定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告 接受母公司的过程监控和指导 负责非共享型办事处的管理 参与战略性大客户的开发与管理 研发管理 有关基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略260、构成重大影响的新产品研发功能全部集中于母公司 负责子公司研发项目的核准和协调 负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发 负责产品生产工艺和技术开发与管理（上市公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广 负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发 负责产品生产工艺和技术开发与管理（子公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广 249249 集团总部集团总部 子集团子集团 下属公司下属公司 战略规划战略规划/业务决261、策业务决策 财务管理财务管理 主要职能主要职能 组织层级组织层级 制定各子集团的业务发展规划 本子集团资源的规划和获取 制定和推进子集团投资计划 负责本子集团市场拓展 细化和协调落实本公司预算编制 执行财务规范和及时对各类业务入帐 监控各业务部门的预算执行过程 承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测 进行本子集团财务分析 制定子集团预算并分解,审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理,指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户,大额付款审批,执行投融资计划 本子集团专业成本核算和税务指导和支持 262、提出本公司的投资需求 投资项目的实施 制定公司的整体战略规划 协调平衡各子集团的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调配 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 集团层面财务制度制定和财务分析 制定公司整体预算,审核下达子集团预算 对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范程序 集团范围内各运作层次的审计监察工作 融资决策 三级体系的职能划分三级体系的职能划分 250250 三级体系的职能划分三级体系的职能划分 集团总部集团总部 子集团子集团 下属公司下属公司 人力资源管理人力资源管理 运营运营 信息技术信息技术 主要263、职能主要职能 组织层级组织层级 建立子集团的组织架构 参照总部制度框架,制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等）下属公司高层的考核和任免 提供业务子集团的专业培训共享 制定和执行运营计划 负责主要日常运营,-一般物资采购 -普通项目招标 -项目实施 重大事项决策报批 确保运营安全 监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划 监督重大运营/供应决策 -重大工程项目招标管理 -战略物资采购 定期跟踪考核公司运营工作 提供必要的技术支持/共享 实施子集团制定的人力资源计划 对本公司一般人员的考核和任免 制定集团人力资源管理制度的整体框架 指导子集团的组织架构建立 子集团高层人员264、的考核和任免 支持管理培训的共享 监控子集团经营状况，提出改进建议 明确该子集团所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型 配合子集团信息部门的工作 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核 对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 统一技术规范的标准化 集团对子公司的职能管控线集团对子公司的职能管控线 集集团团管管控控的的核核心心 经营计划经营计划管控体系管控体系 投资管控投资管控体系体系 财务管控财务管控体系体系 审计管控审计管控体系体系 人力资源人力资源管控体系管控体系 品牌管品牌管控体系控体系 注：二级公司对三级公司的管控可以集团公司的管控265、为参照 适用于集团公司控股企业 战略管理战略管理 风险控制风险控制 运营协调运营协调 职能支持职能支持 信息管控线信息管控线 252252 发展规划管控体系职能界面发展规划管控体系职能界面 组织研究除房产、建筑行业以外的行业信息，组织研究除房产、建筑行业以外的行业信息，掌握行业最新动态掌握行业最新动态 制定控股公司整体战略规划，审批房产集团、制定控股公司整体战略规划，审批房产集团、建设集团、子公司的业务战略建设集团、子公司的业务战略 总体统筹房产、建筑行业的经营指标，并督总体统筹房产、建筑行业的经营指标，并督导总部两大事业部完成经营指标的细化与监控导总部两大事业部完成经营指标的细化与监控 负责266、除房产、建筑行业以外其他下属机构的负责除房产、建筑行业以外其他下属机构的经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 负责制定控股公司产业投资政策及投资项目负责制定控股公司产业投资政策及投资项目的实施的实施 集团集团 在控股公司总体战略的框架指导下，制定本在控股公司总体战略的框架指导下，制定本子公司业务发展战略并负责实施子公司业务发展战略并负责实施 负责年度整体经营计划制定，提交至集团审负责年度整体经营计划制定，提交至集团审批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实批，对经营计划进行细化分解，并组织计划实施施 在控股公司指导下定期进行偏差分析，针对在控股公司指267、导下定期进行偏差分析，针对问题提出整改措施，并监督落实问题提出整改措施，并监督落实 与集团签定年度目标经营责任合同与集团签定年度目标经营责任合同 子公司没有对外投资决策功能，所有对外投子公司没有对外投资决策功能，所有对外投资项目的最终审批都集中在集团资项目的最终审批都集中在集团 根据集团的安排，负责对外投资项目的具体根据集团的安排，负责对外投资项目的具体操作操作 接受控股公司对投资项目运作情况的监督管接受控股公司对投资项目运作情况的监督管理和评估理和评估 负责子公司内部投资计划的制订并上报控股负责子公司内部投资计划的制订并上报控股公司核准公司核准 子公司子公司 职能界面职能界面 253253 268、投资管控体系职能界面投资管控体系职能界面 负责集团总体战略方向定位、战略实施过程负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估监督、战略实施效果评估 负责子公司发展战略的核准；负责子公司战负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估略实施过程监督，战略实施效果评估 负责集团产业投资政策的制定；子公司没有负责集团产业投资政策的制定；子公司没有投资决策功能，所有投资项目的调研、论证、投资决策功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部；筛选等活动都集中在集团总部；负责集团投资计划的制定、审批、下达和实负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控269、，负责子公司年度投资计划的核准和监施监控，负责子公司年度投资计划的核准和监控评估控评估 负责具体投资项目前期的整体经营运作，并负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估对投资项目的实施情况进行定期评估 本中心同时作为高级人才的培育基地，为集本中心同时作为高级人才的培育基地，为集团将来的发展提供高级人才输出团将来的发展提供高级人才输出 集团集团 根据集团整体战略，负责子公司业务战略拟根据集团整体战略，负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准订、上报母公司核准 负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权有战略实施效270、果初步评估权 根据集团总部的安排，负责投资项目的具体根据集团总部的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施操作、投资项目实施 接受母公司的监督管理和评估接受母公司的监督管理和评估 负责子公司投资计划的制订并上报集团公司负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准核准 子公司子公司 职能界面职能界面 254254 经营计划管控体系职能界面经营计划管控体系职能界面 审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司总经理的年度目标经营责任合同 审批子公司年度经营计划审批子公司年度经营计划 负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控并实施监控 定期监控和271、评估子公司计划实施情况，并辅定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析导子公司进行偏差分析 负责通过发现子公司业务经营问题，及时提负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标极整改，以确保达成经营目标 集团集团 在集团公司总体战略的框架指导下，制定本在集团公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现过年度经营计划形式体现 签定子公司总经理年度目标经营责任合同签定子公司总经理年度目标经营责任合272、同 负责年度整体经营计划制定、计划细化分解负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析与调整、计划实施与定期偏差分析 子公司子公司 职能界面职能界面 255255 核心业务管控体系职能界面核心业务管控体系职能界面 集团集团 子公司子公司 职能界面职能界面 以外派价格内审主管形式，负责集团各子公司所有业务的价格内审工作，并发现问题监督整改 审批子公司重大采购政策，包括合同审核、建立比价库、组织大宗物资的招标与集中采购，对子公司采购系统与流程的规范性监督等。审批子公司重大销售政策，包括重大的销售合同，重大的销售举措（如具体定价，返利政策）审批子公司重大技术研发政策，包括项目273、立项、研发费用、研发的关键里程碑管理等 配合集团总部外派的价格内审人员的工作；在集团总部的采购管理监控下，开展日常采购工作；在集团总部的采购管理监控下，开展技术研发工作；在集团总部的销售管理监控下，开展日常销售工作 256256 财务管控体系职能界面财务管控体系职能界面 制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责建立集团财务内部控制制度，检查、监督各级财务机构对财务政策、财务预算、资产管理等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制274、度并实施考核、评估 具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权 负责集团公司战略预算的编制、实施与监控，协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；负责审批子公司年度预算计划，审批子公司的定期财务分析报告、并提供反馈意见；负责子公司的合并报表；资金集中管理，并统一进行资金调剂，并考虑内部借贷计息 分散融资，积极推动子公司融资积极性 统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率 设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能 依据控股公司的财务战略、财务政275、策、财务管理体制，建立子公司的财务管理体制 集团集团 子公司子公司 职能界面职能界面 257257 审计管控体系职能界面审计管控体系职能界面 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对子公司进行常态审计和非常态审计，并对子公司审计的问题进行监控整改 组织对下属子公司财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性进行审计 审核财务报表和各类统计数据，以分析掌握公司财务运行状况 组织执行对重要流程和管理制度的执行以及经营业绩的审计，确保经营稳定健康 组织做好专项审计工作，对项目概（预）算的执行情况及决算进行审计 接受控股审计机构的审计 积极配合总部的审计，并对问题积极整改 集团集团 子公司子公司 职能276、界面职能界面 258258 人力资源管控体系职能界面人力资源管控体系职能界面 集团集团 子公司子公司 建立总部的人力资源规划、统一的人力资源政策、核心人力资源管理制度，并组织实施；制定总部的组织架构调整、岗位配置的方案建议，并经总裁审批后组织实施；审批子公司人力资源制度和流程；研究和制定董事、总部高管人员、子公司董事长、总经理、财务总监，以及三级成员企业负责人的选择标准和程序，并向董事局提出建议；制定总部子公司主要负责人的考核与薪酬方案，并经董事局审批后组织实施；针对建筑行业特点，统一组织各子公司、三级成员企业的专业建筑技术人才的培养；向子公司、三级成员企业提供专业的人力资源服务资源。在控股公277、司总体人力资源战略框架下，负责子公司日常人力资源管理工作 协助控股公司对高层干部进行考察、评估 负责本公司员工的考核、薪酬、劳动关系管理等人力资源管理事务 职能界面职能界面 259259 品牌管控体系职能界面品牌管控体系职能界面 集团集团 子公司子公司 负责控股公司整体对外形象的宣传和管理 负责统一组织集团与子公司的大型公关、品牌推广等活动 负责统一组织应对总部与子公司重大突发事件、危机公关等事务 负责总部与子公司之间信息简报的收集、整理与上传下达 协助控股公司进行对外信息的发布或按控股公司规定对外进行信息发布 在控股公司总部的指导监控下，进行具体的对外品牌推广活动、公关活动的实施 根据控股公278、司的规定，及时向控股公司上报相关内部经营管理信息和报表 职能界面职能界面 260260 信息管控体系职能界面信息管控体系职能界面 集团集团 子公司子公司 职能界面职能界面 总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及各子公司所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划总部总部与子公司之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；负责统一总部与子公司对外法务公共关系、重大突发事件、危机公关等事务等 根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表 协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理 协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行279、信息发布 在集团总部的指导监控下，进行具体对外推广活动、策划活动等的实施 明晰母子公司权责界面，各层级决策主体在制度框架内明晰母子公司权责界面，各层级决策主体在制度框架内行使决策权限行使决策权限 审审 核核 （审查、核对、审议、会签等）决决 策策 （决定、批准、裁决、否决等）知知 情情 （备案、通报、查询、参会等）建建 议议 （提议、提案、推荐等）+-权权 威威 性性-+参参 与与 程程 度度 战略管控权限划分 投资管控权限划分 财务管控权限划分 人力资源管控权限划分 品牌及信息管控责权划分 审计管控权限划分 经营计划管控权限划分 业务管控责权划分 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 280、6 7 7 8 8 262262 母子公司权责划分的原则母子公司权责划分的原则 原则二：依据相关流程原则二：依据相关流程 原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配原则三：实现权责匹配 母子公司之间的权限划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权限划分 权限划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 权限划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化 权限划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 263263 关于相关权限的定义关于相关权限的定义 建议权 对管理方案（制度）281、提出建议和意见的权力 审核权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权 批准管理方案（制度）付之实施的权力 备案权 保存相关资料，对管理方案（制度）相关信息知情的权力 参与权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权 执行管理方案（制度）的权力 协助权 配合某方完成某项任务，在工作中处于从属地位 监督权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 提出（案）权 提出或编制管理方案（制度）的权力 指导权 提供专业的意见和建议，促使工作质量提高的权力 组织权 组织、协调各方完成某项工作的权力 264264 战略管控权限划分战略管控权限划分 项目序项目序号号 工作282、事项工作事项 集团总裁集团总裁 规划发展规划发展部部 集团相关集团相关职能部门职能部门 子公司董子公司董事会事会 子公司总子公司总经理经理 子公司职子公司职能部门能部门 1 1 行业分析行业分析 审核审核/指导指导 组织组织/执行执行 参与参与 参与参与 2 2 集团战略规划及集团战略规划及实施计划实施计划 审批审批 提案提案 参与参与 参与参与 参与参与 3 3 子公司战略规划子公司战略规划及实施计划及实施计划 审批审批 审核审核 审批审批 （签字发（签字发布）布）审核审核 提案提案 4 4 集团战略实施监集团战略实施监控控 审核审核 执行执行 参与参与 参与参与 参与参与 5 5 子公司战283、略实施子公司战略实施监控监控 审批审批 审核审核 审核审核 执行执行 265265 经营计划管控权限划分经营计划管控权限划分 项目项目 序号序号 工作事项工作事项 集团集团总裁总裁 规划发规划发展部展部 集团集团职能职能部门部门 下属子下属子公司总公司总经理经理 子公司子公司计划部计划部门门 子公司子公司职能部职能部门门 一一 经营计划编制经营计划编制 1 1 经营计划目标草案经营计划目标草案 审批审批 建议建议 2 2 经营计划草案经营计划草案 提案提案 提案提案 3 3 经营计划汇总平衡经营计划汇总平衡 审批审批 执行执行 审核审核 执行执行 4 4 组织分解计划组织分解计划 执行执行 执284、行执行 5 5 编制各分部计划编制各分部计划 审核审核 执行执行 审核审核 执行执行 二二 经营计划实施经营计划实施 组织组织 执行执行 组织组织 执行执行 三三 计划指标调整计划指标调整 审批审批 审核审核 建议建议 四四 经营计划监控与偏差分析经营计划监控与偏差分析 审核审核 组织组织 审核审核 组织组织 266266 内部项目投资管控权限划分内部项目投资管控权限划分 项目项目序号序号 工作事项工作事项 集团集团总裁总裁 规划发规划发展部展部 集团相集团相关职能关职能部门部门 子公子公司总司总经理经理 子公司子公司相关部相关部门门 一一 子公司立项但超过子公司立项但超过 万元万元 1 1 285、可行性研究可行性研究 提出提出 执行执行 2 2 项目可行性评审项目可行性评审 审批审批 组织组织 参与参与 参与参与 参与参与 3 3 项目立项项目立项 审批审批 审核审核 执行执行 二二 子公司立项而且少于子公司立项而且少于 万万元元 1 1 可行性研究可行性研究 提出提出 执行执行 2 2 项目可行性评审项目可行性评审 审核审核 审批审批 组织组织 3 3 项目立项项目立项 备案备案 审批审批 执行执行 267267 财务管控权限划分财务管控权限划分财务全面预算财务全面预算 项项目目序序号号 工作事项工作事项 集团集团总裁总裁 财务财务部部 集团集团其他其他职能职能部门部门 子公子公司总286、司总经理经理 子公子公司财司财务部务部 其他其他职能职能部门部门 一一 财务预算的编制财务预算的编制 1 1 预算任务的下达与接受预算任务的下达与接受 提出提出 执行执行 执行执行 执行执行 执行执行 2 2 部门各项预算的编制部门各项预算的编制 提出提出 执行执行 提出提出 执行执行 3 3 部门预算的汇总、平衡部门预算的汇总、平衡 审批审批 执行执行 审批审批 执行执行 参与参与 4 4 预算草案的编制预算草案的编制 提出提出 执行执行 提出提出 执行执行 5 5 预算草案汇总、平衡预算草案汇总、平衡 审批审批 执行执行 参与参与 6 6 年度财务总预算编制年度财务总预算编制 审批审批 执287、行执行 二二 预算计划执行预算计划执行 1 1 预算目标的下达预算目标的下达 提出提出 执行执行 提出提出 执行执行 2 2 预算计划的执行预算计划的执行 提出提出 执行执行 执行执行 执行执行 268268 财务管控权限划分财务管控权限划分预算内资金支出 项目项目序号序号 工作事项工作事项 使用部使用部门门 子公司总子公司总经理经理 集团财务集团财务部部 集团总集团总裁裁 1 1 固定资产购置固定资产购置 _元以下元以下 提出提出 审批审批 _万元以上万元以上 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 2 2 货款支付货款支付 _万元以下万元以下 提出提出 审批审批 _万元以上万元以上 提出提288、出 审核审核 审核审核 审批审批 3 3 办公费办公费 提出提出 审批审批 4 4 招待费招待费 提出提出 审批审批 5 5 差旅费差旅费 提出提出 审批审批 6 6 培训费培训费 提出提出 审批审批 7 7 通讯费通讯费 提出提出 审批审批 269269 项目项目序号序号 工作事项工作事项 使用部门使用部门 子公司子公司总经理总经理 集团财务集团财务部部 集团总集团总裁裁 8 8 宣传推广费用宣传推广费用 _万元以下万元以下 提出提出 审批审批 _万元以上万元以上 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 9 9 利息支出利息支出 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 1010 工资、奖金、289、福利工资、奖金、福利 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 1111 对外捐款赞助对外捐款赞助 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 1212 对外单位或私人借款对外单位或私人借款 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 财务管控权限划分财务管控权限划分预算内资金支出（续）270270 财务管控权限划分财务管控权限划分预算外资金审批 项目项目序号序号 工作事项工作事项 使用部使用部门门 子公司子公司负责人负责人 财务部财务部 集团总集团总裁裁 财务部负财务部负责人责人 1 预算外资金的使用预算外资金的使用 提出提出 审核审核 审核审核 审批审批 核准核准 271271 审计管控权限划分审计290、管控权限划分 项目项目序号序号 工作事项工作事项 集团集团总裁总裁 审计总审计总经理经理 审计审计部部 被审计被审计单位单位 一一 审计前期审计前期 1 1 编制年度审计计划编制年度审计计划 审批审批 提出提出 执行执行 2 2 编制项目审计计划编制项目审计计划 提出提出 执行执行 执行执行 3 3 审计通知书审计通知书 提出提出 执行执行 二二 审计实施审计实施 1 1 开展审计工作开展审计工作 提出提出 执行执行 2 2 提交审计报告提交审计报告 提出提出 执行执行 3 3 提出被审计单位意见提出被审计单位意见 提出提出 执行执行 4 4 作出审计结论作出审计结论 审批审批 审核审核 执行291、执行 三三 审计后期审计后期 1 1 下达处理决定下达处理决定 提出提出 执行执行 执行执行 2 2 执行处理决定执行处理决定 提出提出 执行执行 3 3 审计档案建立，记录归档审计档案建立，记录归档 审核审核 执行执行 提出提出 272272 人力资源管控权限划分人力资源管控权限划分 项目项目 序号序号 工作事项工作事项 集团总集团总裁裁 人力资人力资源部源部 财务部财务部 下属子下属子公司董公司董事长事长（会）（会）下属子下属子公司总公司总经理经理 一一 人事任免人事任免 1 1 子公司董事长子公司董事长 审核审核 提名提名 表决表决 2 2 子公司总经理子公司总经理 审核审核 审核审核/292、备备案案 提名提名/审审批批 3 3 子公司副总经理子公司副总经理 审核审核 备案备案 审核审核/审审批批 提名提名 4 4 子公司财务负责人子公司财务负责人 审核审核 提名提名/备备案案 提名提名 273273 人力资源管控权限划分（续）人力资源管控权限划分（续）项项目目 序序号号 工作事项工作事项 集团集团总裁总裁 集团集团副总副总裁裁 财务财务部部 人力人力资源资源部部 子公子公司董司董事会事会 下属下属子公子公司总司总经理经理 子公司子公司人事部人事部门门 二二 绩效考核及薪酬管理绩效考核及薪酬管理 1 1 子公司董事长考核及薪子公司董事长考核及薪酬管理酬管理 审批审批 提出提出 2 293、2 子公司总经理考核及薪子公司总经理考核及薪酬管理酬管理 审批审批 补充补充建议建议 建议建议 3 3 子公司副总经理考核及子公司副总经理考核及薪酬管理薪酬管理 审批审批 审核审核 提出提出 4 4 子公司财务负责人考核子公司财务负责人考核及薪酬管理及薪酬管理 审批审批 执行执行 建议建议 5 5 子公司职能部门经理考子公司职能部门经理考核及薪酬管理核及薪酬管理 备案备案 审批审批 6 6 子公司员工考核及薪酬子公司员工考核及薪酬管理办法管理办法 审核审核 审批审批 制定制定 274274 品牌及信息管控权限划分品牌及信息管控权限划分 项目项目序号序号 工工 作作 事事 项项 集团总集团总裁裁294、 总裁办总裁办公室公室 集团职集团职能部门能部门 子公司子公司总经理总经理 子公司子公司办公室办公室 子公司子公司职能部职能部门门 1 1 品牌管理品牌管理 审批审批 提案提案/执执行行 参与参与/执执行行 2 2 重大公关活动重大公关活动 审批审批 提案提案/执执行行 参与参与 参与参与/执执行行 参与参与 3 3 危机管理危机管理 审批审批 提案提案/执执行行 参与参与/执执行行 4 4 信息收集、整理信息收集、整理及披露及披露 审批审批 执行执行 参与参与 审核审核 执行执行 参与参与 整合方案概要整合方案概要 基于客户的经营管理现状的深入调研诊断、华彩咨询基于客户的经营管理现状的深入调295、研诊断、华彩咨询将按照以下思路提供解决方案将按照以下思路提供解决方案 7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计 1、集团管控现状诊断 3、母子管控为导向的公司治理规范运作 4、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计 5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分 6、决策高效、信息对称为导向的管控动态机制 2、集团整体战略再思考 集团管控集团管控体系体系 集团管控体系“落地”实施的三大基石集团管控体系“落地”实施的三大基石 业务管理系统业务管理系统 如客户无特殊要求，业务管控如客户无特殊要求，业务管控和内部控制条线不必专门提及和内部控制条线不必专门提及 组织权责体系组织权责体系 制度流程衔接296、制度流程衔接 动态运作机制动态运作机制 持续持续优化优化 管理报告系统管理报告系统 业绩监控系统业绩监控系统 职能派驻系统职能派驻系统 预警管理系统预警管理系统 管控推模系统管控推模系统 公司治理类公司治理类 综合管理类综合管理类 战略投资类战略投资类 人力资源类人力资源类 财务审计类财务审计类 业务管理类业务管理类 母子公司界面母子公司界面 分级决策协调分级决策协调 总部部门设置总部部门设置 总部岗位设置总部岗位设置 集团管控动态机制 业务管理系统业务管理系统 管理报告系统 业绩监控系统 职能派驻系统 管控推模系统 预警管理系统 业务管理系统全景图业务管理系统全景图 工作内容 1月 2月 3297、月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 战略计划制定 年度计划制定 年度计划审批 制定月度滚动计划 年度计划调整 计划实施监控 偏差分析及调整计划制定 计划 层级 年度 季度 月度 周度 日度 公司（集团与子公司）级 部门级 员工级 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 集团业务管理系统三级计划体系的运作集团业务管理系统三级计划体系的运作 业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分298、 年度业务计划的制定年度业务计划的制定 业务计划的细化、调整及实施控制业务计划的细化、调整及实施控制 公司 总部1)各子公司 公司战略框架 年度业务计划汇总 审核和调整 偏差分析以 及调整措施的拟定并审批 各子公司的业务 范围，经营方针以及合理的战略目标 各子公司年度业务 计划的制定 年度计划分解至 月度滚动计划，并季度性 地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告 1)含公司高层领导及总部职能部门 2)需获得公司总部批准 在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大框架制定、299、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能职能 集团总部的主要职能集团总部的主要职能 集团整体战略目标以及各子公司战略目标 集团及各子公司业务范围 各子公司在集团内的定位以及经营方针 各子公司之间的联系与协调 各子公司的业务范围及经营方针 各子公司的战略目标及年度目标 各子公司年度计划审批 年度计划汇总 季度性计划调整审批 月度监控报告搜集并进行偏差分析 战略框架制定战略框架制定 目标下达目标下达 计划审批与汇总计划审批与汇总 实施监控实施监控 与各子公司一起进行调整措施的制定并审批 而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏300、差分析四大职能施以及偏差分析四大职能 各子公司的主要职能各子公司的主要职能 年度业务计划制定 年度业务计划分解至月度滚动计划 提出季度性计划调整建议 月度滚动计划的实施 月初提交上个月的监控报告 与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施 计划制定计划制定 计划细化与调整计划细化与调整 计划实施计划实施 偏差分析偏差分析 集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础并且是业务计划制定的前提和基础 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展301、空间？集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团对各子公司的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？各子公司之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策 集团的业务范围以及各子公司的业务范围集团的业务范围以及各子公司的业务范围 各子公司的定位以及资源配置重点各子公司的定位以及资源配置重点 各子公司的经营方针以及战略目标各子公司的经营方针以及战略目标 各子公司之间的联系与协调各子公司之间的联系与协调 明确集团公司愿景以及整体战略目标明确集团公司愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各302、子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容集团整体战略框架的基本内容 年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核 各子公司各子公司 财务管理部门财务管理部门 集团高层领导集团高层领导 战略投资部门战略投资部门 战略框架战略框架 及内外部分析及内外部分析 基本策略基本策略 具体业务计划具体业务计划 业务计划审核业务303、计划审核 审批 公司战略框架 内外部环境分析 审批 审议1)制定业务计划、生产经营预算及财务预测 基本策略制定 审议 1)战略投资部门主要负责业务计划审议，财务管理部门主要负责生产经营预算及财务预测审议 集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化度计划不断适应内外部经营环境的动态变化 季度计划执行效果分析季度计划执行效果分析 年度计划年度计划 内外部环境的改变内外部环境的改变 季度性的计划调整季度性的计划调整 对业务计划的对业务计划的 调整调整 对年度目标的调整对年度目标的调整 对预算的调整对预算的304、调整 产品计划与新品计划产品计划与新品计划 市场计划市场计划 销售计划销售计划 生产计划生产计划 采购计划采购计划 季度性计划调整的依据必须充分季度性计划调整的依据必须充分 年度目标的调整年度目标的调整 业务计划的调整业务计划的调整 预算的调整预算的调整 市场总量偏离预测达10%以上 市场结构发生重大变化 既定目标超过企业资源承受能力范围 竞争结构发生重大变化 原材料供应发生重大变化 企业内部运作出现重大失误 既有计划内容存在不合理或不完善的地方 竞争对手策略调整 市场结构出现预期外变化 原料供应出现预期外波动 行业技术产生预期外变革 销售渠道产生预期外变化 计划执行的失误 既有管理、销售预算305、过紧或过宽 销售形势出现滑坡或有重大突破 竞争形势的变化 原材料价格出现预期外波动 通货膨胀或汇率变化超过预期水平 季度计划调整流程 各子公司各子公司 财务管理部门财务管理部门 集团高层领导集团高层领导 战略投资部门战略投资部门 计划调整建议计划调整建议 与依据审计与依据审计 调整方案的调整方案的 成文与论证成文与论证 调整方案审批调整方案审批 联合论证 联合审议1)调整方案细化 提出方案调整建议与依据 审批 1)战略投资部门主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理部门主要审议/论证预算的调整 季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批 为保306、证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于度应小于10%10%要要 求求 当月计划100%实现 第二月计划届时允许有10%调整 第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%月度滚动计划调整范围月度滚动计划调整范围 计划 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 100%实现 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 10%调整 各子公司各子公司 财务管理部门财务管理部门 集团高层领导集团高层领导 战307、略投资部门战略投资部门 月度监控月度监控 偏差分析偏差分析 审议审议 对策拟定对策拟定 与执行与执行 编制并提交月度监控报告 联合对策拟定 偏差分析 经营会议审议 联合对策拟定 对策执行 下达下达 对于业务计划的执行效果将按月进行监控对于业务计划的执行效果将按月进行监控 月度监控流程 周期性研讨并修订战略规划是必须的工作周期性研讨并修订战略规划是必须的工作 目的目的 设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标 针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主308、要的工作之一 周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流 集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策 集团战略议题报告集团战略议题报告 宏观的相关政策、法律变动 新的行业或产品的市场机会 主要合作伙伴、主要竞争对手、客户的战略变化 主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资金等）附件：经营分析报告 责任人：战略投资部门 完成时间：7月底 提交对象：集团总裁 抄送对象：集团各职能部门负责人、各子公司总经理、财务负责人 集团战略问题研讨会集团战略问题研讨会 时间：7 7月底月底 召集人：集团总裁 参加人：集团公司跨部门工作小组成员 会议决议：309、确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见 集团战略修订意见集团战略修订意见 战略方向调整 投资重点调整 新产品/市场进入或退出建议 战略目标/财务指标调整 责任人：战略投资部门、财务部门 完成时间：月中旬 提交对象：总裁 集团战略研讨会集团战略研讨会 时间：1月底月底 召集人：集团总裁 参加人：集团战略规划小组成员 会议决议：年度战略目标 战略方向调整意见 投资重点 决议提交：董事会 集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标 集团310、五年规划集团五年规划XXXX年修订版年修订版 战略目标 财务目标 资源需求 责任人：战略投资部门 完成时间：月底 提交对象：集团总裁、董事会 集团集团XXXX年初定目标年初定目标 集团 子公司 财务目标 销售额 利润率 现金流量 投资回报率 市场发展目标 市场占有率 产品线组合 责任人：总裁 完成时间：月底 提交对象：董事会 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”1010月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划311、 绩效管理绩效管理 战略规划战略规划 集团战略投资部门收集、汇总、整理内外部资料 内外部环境资源分析 本年度战略规划回顾 战略投资部门拟定下五年战略框架调整方案 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月计划执行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内）集团、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析 为年度经营/预算计划做准备 主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分析，并对差异过大现象进行干预 与薪酬312、培训等挂钩 关键业绩指标目标值、权重调整 确定下一季度工作重点 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”1111月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 战略规划战略规划 集团决策层对战略框架研讨、审批 战略投资部门对战略框架细化，拟定下五年战略规划 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总 子公313、司报送下一年度经营/预算计划 主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 集团据本年度集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”1212月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 战略规划战略规划 集团决策层对下五年战略规划进行审批 向集团内宣导战略规划，达成314、共识 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划 据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约 召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识 签订各级绩效合约 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”1 1月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划315、战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）上一年度经营与财务数据、资料收集分析 执行本月经营/预算计划 主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 集团各级制作年度绩效报表 召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 与年度绩效奖金、培训挂钩 确定下一季度工作重点 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”2 2月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”316、集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）制作完整的上一年度经营与财务报告 据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”3 3月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算317、计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”4 4月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据上三个月度计划执行318、情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、权重调整 与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”5 5月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统319、”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”6 6月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营320、经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”7 7月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 战略规划战略规划 内外部环境资源分析 半年度战略执行、经营/预算计划执行情况回顾、总结 战略规321、划方案调整 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）集团、子公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料 主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、权重调整 与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”8 8月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月322、 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”9 9月份主要工作月份主要工作 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经323、营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 经营经营/预算计划（管理）预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动主要活动 绩效管理绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 战略规划战略规划 宣导 专项议题调研 集团“业务管理系统”运行节奏集团“业务管理系统”运行节奏 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 集团“业务管理系统”集团“业务管理系统”战略规划战略规划 经营经营/预算预算计划计划 绩效管理绩效管理 发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚324、动一次 经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次 月度计划每月分析、制订、调整滚动一次 绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下）制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次 各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估 运行节奏运行节奏 经营管理例会规划经营管理例会规划 总裁办公会总裁办公会 会议目的：会议目的：为集团最高级别日常管理例会，旨在对集团经营管理活动中的重要议题进行研究，揭示经营管理中出现的问题并责成解决，通报各高中层领导成员在过去一月中作出的重要决策 参加人员：参加人员：总325、裁、副总裁、总裁助理、总部职能中心事业部总经理及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议 例会时间：例会时间：每月上旬，2小时(可以与投资决策、经营计划与预算调整、人事任免等专题会议同步举行，时间可适当延长)会议议程：会议议程：总裁宣布本次办公会的议程及主题 征询并决定与会人员需临时增加重要的议题 检查上次办公会遗留事项的执行情况 相关人员通报过去一月内重大决策 总裁主持对本次会议主题进行讨论 总裁对讨论结果进行总结，作出相应决策或责成跟踪 建议下次办公会主题及议题 会后后续活动：会后后续活动：总裁办整理会议纪要，以及会议主要结论/决定，待办事项及责任人 总裁办代表总裁按“待办事项及责326、任人”跟踪执行/完成情况 会议规则：会议规则：总裁决定每次会议议题及主题 办公会成员提前两天可建议增加临时议题，交由总裁办汇总后，由总裁酌定 一旦建议增加临时议题，建议者必须准备相应讨论材料 需提前准备的材料：需提前准备的材料：总裁经总裁办下达本次会议主要议题，要求与会人员提前一周提出需增加的议题 相关部门就总裁选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的书面材料，交由总裁办汇总编印后，提前两天分发给与会人员 经营管理例会规划经营管理例会规划 经营研讨会经营研讨会 会议目的：会议目的：为集团最重要的经营管理会议，根据集团年度总体经营目标/财务目标，对各业务单元的的年度经营计划及财务预算进行质询，327、提出改进意见，确保经营目标切实可行 参加人员：参加人员：总裁、副总裁、总裁助理、职能中心/事业部总经理及相关人员，下属企业负责人（经营计划及预算相关人员可在本单位质询时参加）例会时间：例会时间：年度会议：十二月中旬，24小时 会议议程：会议议程：总裁回顾本年度集团经营态势，介绍集团总体战略方向及下一年度经营目标/财务目标期望（1h）战略投资中心总经理介绍集团总体经营计划及总体财务目标并向各单位初步分解（1h）战略投资中心总经理主持，各业务单元负责人呈报经营计划及财务预算，接受与会人员质询（一类：建设事业部6h；二类：房产事业部、汽车电机、制药、新材料各1h；三类：其他工贸类企业合计6h）战略投328、资中心总经理总结发言，介绍修正后的集团总体经营计划及财务预算，明确各业务单元需修改的要点及时间表（0.5h/1h）总裁总结/宣布闭会（0.5h/1h）会后后续活动：会后后续活动：战略投资中心三个工作日内总结、分发会议上关于各业务单元修改要点，规划完成时间表 各业务单元一周内修改完善，战略投资中心跟踪进度，总裁审核，提交董事会最终审批 会议规则：会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础，对事不对人 与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权 需提前准备的材料：需提前准备的材料：战略投资中心总经理提前四月下达会329、议议程及规则，材料要求，总体财务目标分解预案 各业务单元负责人三周内各自组织编制经营计划及财务预算，并与集团分管领导及战略投资中心沟通协商 战略投资中心汇总编印后，提前一周分发给与会人员 经营管理例会规划经营管理例会规划 季度经营计划会季度经营计划会 会议目的：会议目的：对各业务单元的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽可能保证集团总体经营目标/财务目标实现 参加人员：参加人员：总裁、副总裁、总裁助理、职能中心/事业部总经理及相关人员，涉及到下属企业时下属企业负责人列席会议 例会时间：例会时间：季度会议：四、七、十月上旬，8小330、时 会议议程：会议议程：总裁回顾集团上季度经营整体态势（0.5h）战略投资中心总经理介绍集团总体经营计划执行情况（0.5h）财务管理中心总经理介绍集团总体财务预算执行情况及财务分析报告（0.5h）战略投资中心总经理主持，各业务单元负责人呈报经营计划及财务预算、绩效合约上季度完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询（一类：建设事业部2h；二类：房产事业部、汽车电机、制药、新材料0.5h；三类：其他工贸类企业合计2h）战略投资中心总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。（0.5h）总裁宣布闭会 会后后续活动：会后后续活动：战略投资中心总结、下达会议结果、会议责成331、解决事项和负责人 战略投资管理中心跟踪以上事项的完成情况，及时向总裁及有关部门通报 人力资源中心统计、记录考核结果 会议规则：会议规则：各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)出于发现问题、分析问题/解决问题的工作思路，而不是寻找替罪羊 与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权 需提前准备的材料：需提前准备的材料：各业务单元提前1周作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度经营计划及财务预算、绩效合约编制计划预案 战略投资中心在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员 经营管理例332、会规划经营管理例会规划 月度经营计划会月度经营计划会 会议目的：会议目的：对各业务单元的经营计划及财务预算执行情况进行质询，提出改进意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽可能保证集团总体经营目标/财务目标实现 参加人员：参加人员：总裁、副总裁、战略投资中心总经理及相关人员 例会时间：例会时间：月度会议：每月上旬，3小时 会议议程：会议议程：战略投资中心总经理介绍集团总体经营动态，集团公司季度经营计划与上月计划完成情况 与会人员讨论质询，主要关注集团层面的重大事项或经营偏差较大的子公司 总裁总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。会后后续活动：会后后续活动：战333、略投资中心总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人 战略投资管理中心跟踪以上事项的完成情况，及时向总裁及有关部门通报 人力资源中心统计、记录考核结果 会议规则：会议规则：出于发现问题、分析问题/解决问题的工作思路，而不是寻找替罪羊 重点关注经营偏离目标严重的业务单元 有针对性研讨一个或数个经营专题 与会人员对各业务单元有质询权，总裁对调整修正要求有终决权 需提前准备的材料：需提前准备的材料：各业务单元每月5日前以书面形式报告计划任务的完成情况，提交财务报表 战略投资中心在会前3天对上月计划完成情况做出差距分析并找出主要疑点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员 经营管理例会规划经营管理例会规划 资金调度会资金调度会 会议目的：会议目的：制订/调整集团在融资、资金分配与使用等方面的政策，审批年度的资金预算计划(年度会议)，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请(季度或紧急会议)参加人员：