1、 2017年1月化工生产集团有限公司管控手册目录序章71.战略管理81.1 权限与职责81.2 流程图101.3 关键管控环节管控标准*142.人力资源管理152.1人力资源规划152.1.1 权限与职责152.1.2 流程图162.1.2 关键管控环节管控标准*212.2 二级单位领导班子人员管理232.2.1 权限与职责232.2.2 流程图242.2.3 关键管控环节管控标准*272.3 外派人员管理282.3.1 权限与职责282.2.2 流程图302.2.3 关键管控环节管控标准*342.4 二级单位绩效考核错误！未定义书签。2.4.1 权限与职责352.4.2 流程图362.4.32、 关键管控环节管控标准*393. 固定资产投资与采购管理403.1固定资产投资管理40权限与职责403.1.2 流程图443.1.3 关键管控环节管控标准563.2固定资产采购管理62权限与职责62流程图63关键管控环节管控标准654. 股权投资管理664.1 权限与职责664.2 流程图684.3 关键管控环节管控标准*725财务管理755.1 预算管理765.1.1 权限与职责765.1.2 流程图785.1.3 关键管控环节管控标准*835.2 担保管理85权限与职责855.2.2 流程图875.2.3 关键管控环节管控标准*905.3 筹融资管理91权限与职责915.3.2 流程图923、5.3.3 关键管控环节管控标准*935.4 资金管理94权限与职责945.4.2 流程图965.4.3 关键管控环节管控标准*1025.5 财务报告与披露103权限与职责1035.5.3 流程图1055.5.4 关键管控环节管控标准*1095.6 存货管理1115.6.1 权限与职责1115.6.2 流程图1135.6.3 关键管控环节管控标准1186.采购管理1206.1 权限与职责1206.2 流程图1216.3 关键管控环节管控标准*1237.营销管理1247.1 权限与职责1247.2 流程图1267.3 关键管控环节管控标准1308.固定资产与产权（土地使用权及知识产权）管理1324、8.1固定资产管理132权限与职责132流程图135关键管控环节管控标准*1408.2产权（土地使用权及知识产权）管理142权限与职责142流程图143关键管控环节管控标准*1479. 科技研发管理1489.1 权限与职责1489.2 流程图1509.3 关键管控环节管控标准*15110.生产运营管理15310.1 权限与职责15410.2 流程图15610.3 关键管控环节管控标准16211. 合同管理16411.1 权限与职责16411.2 流程图16611.3 关键管控环节管控标准*16712. 职业卫生与安全环保管理16812.1.1 权限与职责16812.1.2 流程图17112.15、.3 关键管控环节管控标准*18013. 风险控制管理18313.1 权限与职责18313.2 流程图18613.3 关键管控环节管控标准19114.监控管理19214.1 纪检监察管理19314.1.1 权限与职责19314.1.2 流程图19514.1.3 关键管控环节管控标准19814.2 内部审计与内部控制评价管理19914.2.1 权限与职责19914.2.2 流程图20114.2.3 关键管控环节管控标准*204附录：手册适用范围以外二级单位的管控权限206序章本管控手册主要描述化工生产集团（以下简称“建峰集团”或“集团”）与下属二级单位的管控界面划分、管控流程及管控标准，适用范围6、不在适用范围内的二级单位的管控权限参见附录。为建峰集团以及所属全资、具有绝对控制权或能实施有效管理的公司（以下简称二级单位），其中，参股公司仅适用“外派人员”流程，其他流程中的二级单位均指全资及控股二级单位，不包括参股二级单位。本管控手册未尽事项，或者与国家相关法律法规相冲突的，按照国家相关法律法规执行，或参照国家相关法律法规制定补充规定或细则。本管控手册由建峰集团负责解释、修订。当建峰集团管控模式发生变化需要调整和优化时，本管控手册也将随之进行相应的更新。RCDI模型名词解释下文中的权限按照RCDI模型，即“提交权”、“审核权”、“审批权”、“知情权”四种权进行划分部分权限与职责表中出现“参7、与”权限，是指按照本单位或部门的职责权限进行参与、配合并提出相应意见和建议。提交权（Responsibility）：代表决策事项审批流程的初始或发起的权力，包括提议、提案、推荐、上报等。提交权作为一项权限，并不简单等同于事项的最初始工作，而应授予具有一定层级的部门和人员，授权对象的岗位和级别应与所授权事项的重要程度和复杂性相适应。另外，具有该项权限的人员也有责任在事项得到最终审批后对事项的执行情况进行跟进，以保证其按照审批者的要求得到执行。提交人员对提议、提案、推荐和上报内容的准确性、真实性、完整性负责，对提交物的及时性负责。审核权（Consult）：代表在最终审批之前存在一级或多级的复核，包8、括审查、核对、审议、核签、会签、联审等。审核权分专业审核和领导审核，既包括单独管理层级的审核，也包括以会议讨论、会审形式的审核，目的是为最终决策提供信息和技术支持。专业审核人员从专业领域对提交物的合规性、准确性和合理性负责；领导审核人员从全局对提交物的准确性和完整性负责。审批权（Decision）：代表最终审批的权力，包括决定、批准、裁决、否决等。具备审批权的授权对象有责任对整个决策事项承担领导责任，对同意的事项做出批准、决定，对否定的事项做出否决。知情权（Informed）：代表决策事项执行过程中或决策事项经最终审批后，被告知的权力，包括备案、监督、通报、通知、参会等。具有知情权的授权对象也9、有责任在获知决策事项后按照各事项的需要向适当的部门和人员进行通知、传达和发布，以保证决策事项能够得到顺利的实施。1. 战略管理本文所指战略管理系集团致力于愿景和使命的实现，在分析内外部环境和自身竞争力的基础上，为集团长期生存与发展所做出的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和实施方案；系集团指引和调控经营管理工作的最高行动纲领，保证集团在确立愿景的基础上，根据外部环境和内部条件设定战略规划目标，不断提升核心竞争力，实现国有资产的保值增值，增强国有资本的活力、控制力和影响力，维护国家经济安全，履行社会责任。建峰集团行使集团战略管控职能，制定集团整体战略规划，主要关注以下方面： 业务的发展方向，10、确定主营业务和重点业务； 业务的行业、地区分布及与集团管控能力的匹配； 业务协同，集团应对各业务进行有效整合，使之达到一定的平衡。集团对二级单位战略进行审核并出具股东意见，并对战略执行情况进行监督。各单位按照集团整体战略制定单体战略并负责战略实施。集团层面设立战略与投资委员会，为董事会提供专业建议；规划发展部负责对国家、市相关政策、公司战略环境和行业信息进行研究和分析，为管理层决策提供支持；集团各相关部门从各职能出发，在战略实施过程中履行相关职责。1.1权限与职责业务名称：战略管理序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会战略与投资委员会总经理办公会规划发展部相关部门二级单位1战略规划制定1.111、集团整体战略规划知情审议审批审核审核提交提交1.2职能战略规划审批审核审核提交1.3二级单位战略规划审核审批审核提交2战略规划监控与调整知情审议审批审核审核提交知情知情3战略规划实施评价知情审议审批审核审核提交知情知情注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对战略规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位战略规划事项。1. 化医集团：a) 知情建峰集团发展战略方案、发展战略调整方案；b) 知情建峰集团的战略规划实施评价结果。2. 董事会：a) 审批集团发展战略、职能战略规划、经营12、方针、中长期发展规划等重大事项；b) 审批二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；c) 审批二级单位战略规划实施评价结果。3. 战略与投资委员会：a) 对集团战略目标、发展规划提出建议；b) 对集团整体业务组合和核心业务的确定提出建议；c) 审核二级单位战略规划；d) 研究讨论二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；e) 研究讨论二级单位战略规划实施评价结果；f) 指导集团重大战略问题的研究。4.党委会：a) 对集团战略发展相关事项进行研究讨论，提出意见和建议。5.总经理办公会：a) 对需提请董事会审批的战略发展相关事项进行讨论研究；b) 组织实施战略规划编制、实施与监控、战略调整、战略评13、价等工作；c) 布置当期战略发展主要工作任务，监督相关工作及落实情况d) 审批二级单位战略规划。6.规划发展部：a) 收集和研究国家、市相关政策，对公司战略环境进行分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境及行业环境的分析等，为管理层决策提供支持；b) 编写集团整体战略规划；c) 审核二级单位战略规划；d) 监督集团以及二级单位战略的执行，必要时组织战略调整工作；e) 对二级单位战略实施情况进行评价。7.A类、B类、C类二级单位：a) 为集团制定整体战略提供相关信息；b) 依据集团整体战略制定单体战略计划；c) 根据市场情况进行产品组合管理和产品与服务的创新；d) 执行战略并定期上报14、集团战略实施情况；e) 协同配合集团及其它二级单位，辅助集团进行制度与措施的优化。1.2流程图1.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1战略规划制定（1） 建峰集团规划发展部在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，根据发展目标制定战略规划。明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。（2） 建峰集团严格审议提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。如果发现重大问题，责成规划发展部对方案作出调整。（3） 集团整体发展战略方案最终经董事会最终审批通过后，上报化医集团，经化医集团审批后执行。（4） 根据集团整体发展15、战略，集团总部相关职能部门编制相应的职能战略规划，报集团董事会批准并发布实施；A、B、C类二级单位编制二级单位战略规划，报集团规划发展部批准后发布实施。2战略规划监控（1） 根据发展战略规划确定不同发展阶段的具体目标、工作任务和发展路径，形成年度业务计划目标，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实。（2） 集团规划发展部对战略规划的实施情况进行监控，定期收集和分析相关信息，形成战略规划实施评估报告。（3） 战略执行过程中，发生宏观经济形势变化或其它突然情况对战略实施产生影响时，规划发展部或战略规划执行责任单位及时说明突发事项、对战略实施的影响、拟采取的解决措施等向总经理办公会、党16、委会、董事会进行报告。3二级单位战略规划调整（1） 当出现经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争事态及不可抗力等因素发生较大变化，对公司发展战略实施有较大影响，或公司内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略做出调整时，及时采取措施调整、优化发展战略，以促进公司内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。战略调整流程同战略编制流程。4二级单位战略规划实施评价（1） 每年末，规划发展部根据相关部门提供的数据及战略规划责任单位的总结，对战略完成情况进行评价和分析，形成战略评价报告。总经理办公会对评价报告进行研究后经党委会审议，报战略与投资委员会讨论并向董事会报告。规划发展部将有关意见反馈给责任单位，17、由其进行战略执行改进。*本流程涉及制度：1.战略规划管理办法 2. 人力资源管理人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置；调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现。本文的人力资管理流程包括人力资源规划、二级单位领导班子人员管理、外派人员1外派人员指由集团向其参股二级单位指派的董事、监事及股东代表。管理以及二级单位（企业负责人）绩效考核四项管理内容。2.1人力资源规划2.1.1 权限与职责业务名称：人力资源规划 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会人力资源部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1薪酬总额预算作为18、年度预算编制的一部分，参见“5.1 预算管理”2薪酬总额清算审批审核提交提交提交提交3人员总编制审批董事长审核总经理及分管副总提交提交提交提交并审批4集团年度培训计划审批 审核总经理分管副总提交提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对人力资源规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位人力资源规划事项。1. 董事会：a) 审议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 董事长审批集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表。2. 党委会：a) 审19、议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）。3. 总经理办公会：a) 审核集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 审核集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表；c) 总经理、分管副总审核集团及A、B类二级单位人员总编制；d) 分管副总审核、总经理审批集团年度培训计划。4. 人力资源部：a) 审核二级单位年度薪酬总额预算方案，提交集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 拟定集团年度薪酬清算方案，审核二级单位年度薪酬清算表；c) 审核A、B类二级单位人员总编制建议，提交集团人员总编制；d) 汇总提交集团年度培训计划；e) 指导二级单位的20、人力资源工作。5. 二级单位a) A类二级单位:提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交本单位总编制（调整）申请，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划；b) B类二级单位：提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交本单位总编制（调整）申请，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划；c) C类二级单位：提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划。2.1.2流程图2.1.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1薪酬总额管理（1）各二级单位根据年度全面预算工作安排，结合本单位经营实际及预算年度利润制定薪酬方案。人力资源部根据化21、医集团批复的薪酬预算总额，结合集团整体状况及各单位预算数据，编制年度薪酬总额预算分解方案纳入年度预算编制并提交审批，审批流程参见“5.1预算管理”。（2）年底市场与企管部对二级单位进行绩效考核仅出具考核结果，人力资源部根据二级单位绩效考核结果按照相关制度管理办法确定二级单位的可兑现的薪酬总额，提交总经理办公会审核、董事会审批，通过审批后组织各二级单位开展薪酬清算工作。（3）为增强集团人力资源管理的公平性，提升员工积极性，集团应建立科学系统的绩效考核体系与薪酬体系。绩效考核结果在二级单位薪酬总额的确定过程中应占决定性比重，集团应尊重二级单位的自主经营权，不得对二级单位的薪酬总额进行人为的干预及调22、整。确定二级单位薪酬总额的过程及结果必须透明，薪酬总额兑现方案通过审批应以正式发文的形式在全集团范围内进行通知，通知内容应包括薪酬总额兑现方案及其计算过程。2人员总编制管理（1）A、B类二级单位根据单位战略及业务规模提出本单位总编制（调整）申请，人力资源部根据提交的申请，结合集团编制管理要求，进行编制需求分析，提出沟通意见，并对申请内容进行审核后编制批复草案，报分管副总及总经理审核后，由董事长审批。审批通过后，人力资源部下发批复文件，二级单位单位按照下发批复的总编制人数，据需要新增的岗位数量及要求制定招聘计划，招聘及录用完成后，更新本单位人员编制表，报人力资源部备案。（2）C类二级单位人员编制23、发生变动后，更新本单位人员编制表，上报集团人力资源部备案。3集团年度培训计划（1）纳入集团年度培训计划的培训是指由集团人力资源部及下属培训中心组织的，培训经费每年由集团划拨的各类培训。（2）每年初各二级单位根据本单位的实际情况和集团的要求，提交需纳入集团年度培训计划的本单位培训计划，集团人力资源收到各二级单位的计划并结合集团总部的培训计划汇总制定集团年度培训计划，计划报分管副总审核、总经理审批。人力资源部及下属培训中心按照批复的集团年度培训计划开展培训工作。2.2 二级单位领导班子人员管理2.2.1权限与职责业务名称：二级单位领导班子人员管理 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会党委工24、作部人力资源部相关部门二级单位1二级单位领导班子人员任免审批审核总经理及分管领导提交参与参与参与2二级单位领导班子绩效考核审议审批审核提交参与参与3二级单位领导班子综合考核审批审核提交参与参与参与注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。2.此处C类二级单位仅指C类控股二级单位，C类参股二级单位的外派人员管理参见“2.3外派人员管理”。1. 党委会：a) 推荐、考察二级单位班子人选，并提出任免意见；b) 审批二级单位领导班子人员综合考核。2. 董事会：a) 审批二级单位领导班子绩效考核。3. 总经理办公会：a) 总经理及分管领导审核二级单位领导班子人员任免；b)25、 审核二级单位领导班子绩效考核及综合考核考核结果。4. 党委工作部：a) 提出二级单位领导班子人员选拔建议，组织执行选拔程序；b) 对候选人进行考察，提出任用建议方案；c) 组织执行综合考核程序，提交考核结果。5. 人力资源部：a) 组织执行绩效考核程序，提交考核结果；b) 参与二级单位领导班子人员选拔。6. 相关部门：a) 按照部门职责参与绩效考核与综合考核，提供考核相关数据。7. 二级单位a) 对本单位领导班子人员履行相应的法定聘任程序；b) 提交述职报告，参与考核程度，执行考核结果。2.2.2 流程图2.2.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位领导班子人员任免26、（1）二级单位领导班子人员选拔任用，主要采取组织选拔、竞争上岗和公开招聘等方式。选拔标准应符合建峰集团中层管理人员管理办法中规定的任职资格。拟进行领导干部选拔时，党委工作部制定选拔方案，并组织考察和选拔。各二级单位可根据需要对班子的组成提出人选建议。（2）党委工作部汇总考察情况，形成考核意见报告，并提出拟任意见建议，最终经党委会审批后，正式发文向二级单位提出任命建议。二级单位接到任命建议后进行任职前公示，集团董事长与党委书记与通过公示的人员进行聘任前谈话，二级单位履行相应的法定聘任程序。2二级单位领导班子人员考核（1）二级单位领导班子人员考核分为绩效考核与综合考核两条线，绩效考核由人力资源部负27、责，考核结果与二级单位领导班子人员薪酬挂钩；综合考核由党委工作部负责，考核结果与干部退出机制及奖惩机制挂钩。（2）综合考核中业绩考核的部分直接运用绩效考核数据，数据由人力资源部提供。（3）二级单位领导班子中如有集团总部中层干部兼任的，其考核纳入集团总部中层干部的考核范围内。对于此类人员进行的绩效考核及综合考核中，其兼任职务的二级单位业绩及其在二级单位的履职情况应占相应的比重。2.3 外派人员管理2.3.1 权限与职责 序号批准事项相关角色党委会总经理办公会资产与风控部人力资源部党委工作部外派人员二级单位1外派人员任命1.1外派人员（新任、连任、继任、改任）任命、推荐或更换审批审核提交参与提交参28、与2外派人员履职2.1工作报告（定期）知情提交2.2年度述职报告知情提交2.3二级单位重大事项报告（及时）知情提交2.4二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-人事议题审批审核审核审核提交2.5二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-非人事议题审议审批审核提交2.6二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-人事议题审批审核审核审核提交2.7二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-非人事议题审议审批审核提交3外派人员考核与结果运用审批提交参与参与参与注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.外派人员指由集团向其参股二级单位指派29、的董事、监事及股东代表，向控股二级单位派出的外派人员管理参见“2.2二级单位领导班子人员管理”。1. 党委会：a) 审批外派人员的委派、推荐/更换事项；b) 审批二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告中的人事议题。2. 总经理办公会a) 审核外派人员任免；b) 审批非人事议题的二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；c) 审核人事议题的二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；d) 审批外派人员考核结果。3. 资产与风控部：a) 协调外派人员与集团相关部门的联系，组织相应资源支持外派人员履职；b) 审核二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；c) 管理外派30、人员的报告资料和集团审议二级单位事宜的资料；d) 提出外派人员任免建议；e) 组织外派人员考核，提交考核结果。4. 人力资源部：a) 审核二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告中的人事议题；b) 管理外派人员的报告资料和集团审议二级单位事宜的资料；c) 参与外派人员选拔、任免及考核。5. 党委工作部：a) 提出外派人员任免建议，组织执行选拔程序；b) 参与外派人员考核程序。7.外派人员：1）外派董事：a) 董事会会议召开前，将议题上报集团，代表集团利益出席董事会会议；会议结束后将决议事项向集团汇报；b) 对二级单位经营管理会议、执行董事会会议决议情况进行检查，确保集团在二级单位的权益31、；c) 按规定履行向集团信息报告职责。2）外派监事：a) 列席二级单位董事会会议，按照二级单位章程规定的议事方式和表决程序，对二级单位重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权；b) 监督二级单位财务状况，对董事、总经理和其他高管人员履职时违反法律法规和二级单位章程的行为进行监督；当该行为损害公司利益时，提前予以纠正，必要时向股东大会报告；c) 监事会会议召开前，将议题上报集团，代表集团利益出席监事会会议；会议结束后将决议事项向集团汇报。3）外派股东代表：a) 列席二级单位董事会会议，按照二级单位章程规定的议事方式和表决程序，代表集团利益对二级单位重大经营决策和投资决策行使表决权级单位重大经营决32、策和投资决策行使表决权。2.3.2 流程图2.3.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1外派人员任命（1）资产与风控部依据投资协议确定外派人员的职位与人数，党委工作部提出具体人选，对拟聘人选进行资格审查，形成推荐/提名建议，经总经理办公会审核后提交党委会讨论，确定最终推荐人选。二级单位对集团推荐人员履行相应的法定聘任程序，完成法定程序后向集团备案。2外派人员履职（1）集团对外派人员管理按照重庆市市属国有重点企业领导人员管理暂行办法、建峰集团外派人员管理办法等办法开展相关工作。（2）外派人员按照集团规定的报告制度，及时以书面形式向集团报告履职情况和二级单位信息，主要包括以下内容：33、 报告期内个人主要的工作内容及的工作业绩； 报告期二级单位财务现状及存在的问题； 报告期内二级单位董事会和经营层在经营管理中存在的问题。（3）发生可能对集团权益或二级单位生产经营产生较大影响的事件时，外派人员必须及时向集团提交临时工作报告。（4）外派人员在收到二级单位召开董事会、股东会的通知和会议议题后，将议题报告集团，征求议题的表决意见。外派人员应严格按集团批复意见表决。对会议追加的临时方案，外派人员应及时向集团报告。会议结束后，外派人员将会议审议议案、会议决议及本人的表决情况上报集团。3外派人员考核与结果运用（1）外派人员考核由资产与风控部负责组织开展，各职能部门参与外派人员考核并根据本部34、门工作内容提出相关考核意见，任职二级单位需提供外派人员在任职二级单位的的工作评价，资产与风控部提交考核结果至总经理办公会审批。（2）外派人员考核的主要考核内容：任职二级单位经营业绩及外派人员的具体工作分工、外派人员的工作业绩和综合管理能力、履职情况、重大事项报告执行情况。其中履职情况主要考核以下内容： 履职过程中所提出的工作思路、方案、措施，发挥的作用及取得的绩效等情况； 执行集团决定，依法履职的情况； 维护集团合法权益的情况。（3）外派人员考核结果运用：i审批通过后的外派人员考核结果由人力资源纳入外派人员的人事档案管理，作为续聘、解聘、奖惩及晋升的重要依据。ii外派人员考核结果按被考核人员的35、外派性质（全职外派或兼职外派）以不同的比例纳入中层干部考核系统，成为考核指标的一部分。*本流程涉及制度：1. 建峰集团外派人员管理办法待制定2.4 二级单位绩效考核2.4.1 权限与职责业务名称：二级单位绩效考核 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会市场与企管部相关部门A类二级单位B类二级单位C类二级单位1二级单位绩效考核目标审议审批审核提交参与提交提交提交2二级单位绩效考核结果审议审批审核提交参与提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团进行绩效考核的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二36、级单位的考核参见“4. 股权投资管理”。1. 董事会：a) 审批二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案。2. 党委会：a) 审议二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案，提出意见。3. 总经理办公会a) 审核二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案。4. 市场与企管部：a) 根据预算目标，拟定各二级单位经营业绩目标责任书；b) 制定二级单位绩效考核管理办法；c) 制定二级单位绩效考核的总体规划和执行方案；d) 绩效考核数据收集、结果的统计、分析、评定，定期对二级单位绩效达成情况进行分析并提出改进措施和方案。5. 相关部门：1）财务管理部：a) 测算年度主体经济责37、任目标；b) 跟踪各单位责任目标完成的财务数据、各部门费用指标的统计，并提供考核利用。2）人力资源部：a) 按照考核结果兑现各类薪酬。3）其他相关职能部门：a) 参与本部门职能管理范围内的考核并提供相关数据信息。6. 二级单位：a) 申报年度考核目标；b) 定期向集团报送经营业绩完成情况；c) 向集团提交述职报告和年度经营业绩考核目标完成情况的分析报告。2.4.2流程图2.4.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位绩效目标制定根据集团战略要求和上年度绩效指标的完成情况、集团的年度工作要求，结合各二级单位经营管理现状，每年初财务管理部测算年度主体经济责任目标，市场与企管部38、根据预算目标，拟定各二级单位经营业绩目标并与各二级单位进行沟通。二级单位接到集团的目标建议后结合自身的发展规划及经营状况提出修改建议，市场与企业管理部汇总后报总经理办公会审核，经集团党委会、董事会审批后，下达各二级单位年度主体经济责任目标，与各二级单位经营者签订经营业绩目标责任书。2二级单位绩效考核与结果运用（1）市场与企管部定期根据二级单位绩效考核指标完成情况编制跟踪报告，对于实际完成情况与绩效指标相比增加/减少特别显著的二级单位，应进一步跟进了解情况。必要时，通过多种形式（如电话跟踪、实地调研、专题研讨会等）敦促二级单位绩效指标完成。（2）每年考核期末，市场与企管部根据相关部门提供的经营数39、据、二级单位的管控分类以及各二级单位的总结，对各二级单位绩效指标完成情况进行评价和分析，形成各二级单位考核评价结果，报总经理办公会会审核，党委会审议后由董事会审批。绩效考核结果通过审批后，人力资源部组织开展二级单位薪酬总额清算工作。*本流程涉及制度：1.绩效考核管理办法年度1号文印发3. 固定资产投资与采购管理固定资产投资是指投资主体实施的基本建设投资(如新建、改建、扩建、土建等，以下简称基建类项目)、技术改造投资、设备更新等。固定资产投资包括对房屋及建筑物、机器设备的投资。修理、养护、维护和研发等性质的投入，不纳入本流程所指固定资产投资管理。其中：新建类固定资产投资是指原来没有而新开始建设的40、工程项目，包括在原有生产区异地新开始的改扩建项目或全部拆除原有装置并重新开始建设的项目。改造类固定资产投资是指企业为满足生产经营需要，在原有装置上、原有设施上进行的技改技革、设备更新及修造等，以达到提高产品质量或产量、调整品种、节能减排降耗、综合利用、装备升级换代、恢复原有设施功能等目的。生产性固定资产投资项目是指直接用于生产或直接为生产服务的项目。非生产性项目是指除生产性项目以外的其它项目为非生产性项目（如建造或购买楼、堂、馆、所、基础及公共设施、固定资产设备等）。固定资产采购是指企业对除运输工具（非生产用途）、除房屋及建筑物、机器设备及运输工具外的其它设备的购置。非生产用途的运输工具，未经41、总部允许二级单位不得购买。3.1固定资产投资管理3.1.1权限与职责业务名称：固定资产投资序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会战略与投资委员会总经理办公会规划发展部运营管理部工程管理部纪检监察审计部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1年度投资计划审批审议审核审议审议审核提交提交提交2项目立项2.11000万以下的项目（不需化医集团审核的）知情提交并审批提交并审批提交并审批2.21000及万以上、2000万以下的项目（不需化医集团审核的）审批分管副总审核提交提交并审批提交并审批2.32000万及以上的项目（不需化医集团审核的）审批分管副总审核提交提交提交并审批2.4需化医集团审核立项的项目42、（包括非生产性项目）审核审批审核提交提交提交3项目审批3.1500万以下的项目（不需化医集团审批的）知情提交并审批提交并审批提交并审批3.2500及万以上、1000万以下的项目（不需化医集团审批的）审议审批审核审核审核提交提交并审批提交并审批3.31000万及以上的项目（不需化医集团审批的）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批3.4需化医集团审批的项目（包括非生产性项目）审批审议审议审核审核审核提交提交提交4初步设计4.1500万以下的项目（不需化医集团备案的）提交并审批提交并审批提交并审批4.2500及万以上、1000万以下的项目（不需化医集团备案的）审批总经理审核提交提交并审批提交并审批43、4.31000万及以上的项目（不需化医集团备案的）审批总经理审核提交提交提交并审批4.4需化医集团备案的项目（包括非生产性项目）知情审批总经理审核提交提交提交5项目变更5.1变更后投资总额低于原投资额5%、不涉及工艺技术的重大变更（不需提交化医集团）知情提交并审批提交并审批提交并审批5.2变更后投资总额超过原投资额5%、不超过10%（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交并审批提交并审批5.3变更后投资总额超过原投资额10%（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批5.4涉及工艺技术的重大变更（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批5.5需化医集团审批44、的项目变更审批审议审议审核审核审核提交提交提交6项目实施监控（经集团审批的项目）知情知情知情技改知情基建项目知情提交提交提交7竣工验收7.1二级单位自行审批的项目知情提交并审批提交并审批提交并审批7.2由建峰集团审批的项目审议审批审核审核参与技改参与基建项目提交提交提交并审批7.3化医集团审批的项目审批审议审议审核参与参与技改参与基建项目提交提交提交8投资后评价8.1二级单位自行审批的项目知情提交并审批提交并审批提交并审批8.2由建峰集团审批的项目审议审批审核参与审核提交提交提交并审批8.3化医集团审批的项目审批审议审议审核参与审核提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨45、论研究，提出意见和建议；2.集团对固定资产投资进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位固定资产投资事项；1. 化医集团：a) 审批/核准建峰集团年度投资计划；b) 审核权限内的固定资产投资项目立项；c) 审批权限内固定资产投资；d) 组织权限内项目竣工验收及后评价。2. 董事会：a) 建峰集团投资管理的最高决策机构，审批建峰集团年度投资计划；b) 审批权限内的固定资产投资；c) 审批权限内固定资产投资项目变更；d) 审批权限内固定资产投资的竣工验收和项目后评价。3. 战略与投资委员会：a) 集团董事会下设专门工作机构，对提46、请董事会审议的拟投资事项进行基础性研究；b) 提出专业咨询意见和决策建议，为集团投资管理工作提供技术支撑。4. 党委会：a) 对重大投资事项进行讨论研究，并提出意见和建议。5. 总经理办公会：a) 讨论研究投资相关事项，并提出意见；b) 审核权限内的固定资产投资项目立项；c) 对权限内固定资产投资事项进行审批；d) 审核权限内固定资产投资项目变更；e) 审核权限内固定资产投资项目的竣工验收与后评价；f) 监督、执行化医集团、董事会或党委会相关决议，督促执行落实情况。6. 规划发展部：a) 为固定资产投资事项的归口管理部门，承担其日常管理事务；b) 汇总形成集团年度固定资产投资计划；c) 负责审47、核固定资产投资项目的立项；d) 负责召集相关部门（规划发展部、财务管理部、运营管理部、工程管理部、人力资源部、纪检监察审计部）从专业职能出发，对投资项目、竣工验收等进行联合评审，必要时可聘请外部服务机构参与相关工作；e) 负责审核固定资产投资项目的变更；f) 负责项目实施过程中的监督；g) 参与固定资产投资项目的后评价工作；h) 负责对二级单位投资事项的开展进行指导工作。7. 运营管理部a) 负责技改项目实施过程中的监督；b) 参与技改项目的竣工验收及项目综合评价。8. 工程管理部：a) 负责基建项目实施过程中的监督；b) 参与基建项目的竣工验收及项目综合评价。9. 纪检监察审计部：a) 组织48、开展由建峰集团审批的投资项目的后评价工作；10. 二级单位：a) 拟制本企业年度投资计划；b) 按照规定权限对投资管理事项按企业内部决策程序审批；c) 负责投资机会研究；d) 负责项目立项、可行性研究、初步设计、项目实施、项目验收以及后评价等投资相关事项的编制、评审、权限内审批和实施工作；e) 按审批要求实施项目，配合开展投资项目的检查验收、后评价等相关工作。3.1.2 流程图3.1.3 关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1年度投资计划（1） A、B、C类二级单位依据自身战略规划、业务发展、行业情况等编制本企业年度投资计划草案（含固定资产投资、股权投资），计划内容至少包含项目安排49、和资金安排。经二级单位内部审批后，上报建峰集团。（2） 集团规划发展部统筹、平衡、协调二级单位上报信息，拟定建峰集团年度投资计划，分管领导召集集团相关部门初审、总经理办公会、党委会研究讨论，战略与投资委员会给予专业建议后，董事会审批，并报化医集团备案。（3） 所有投资活动均应当纳入年度投资计划。各种类型的投资，均需以项目的形式进行报批。未批准和列明的项目，不得自行执行。须追加的投资项目，需按照程序重新申请报批。（4） 年度投资计划主要内容包括但不限于：i. 项目区分实施中、新开工、立项中、策划中四类项目；ii. 项目总投资及当年投资计划；iii. 主业与非主业投资规模；iv. 固定资产投资预算50、（包括项目自有资金额度）；v. 投资收益率；vi. 其他内容。（5） 年度投资计划应优先考虑下列项目：i. 保证正常生产和业务发展的项目；ii. 实施中的项目；iii. 政府和集团重点项目；iv. 已按集团投资管理制度进行决策审批，需要在本预算年度出资的股权投资项目；v. 收益水平排序高的项目。（6） 经审批的相关信息，根据需要由规划发展部上报化医集团。（7） 遇特殊情况确需调整年度投资计划的，按照决策程序进行调整。2调研与立项（1） 集团制定化工生产集团有限公司固定资产投资管理办法等规章制度，规范固定资产投资行为。当委托有资质的专业机构开展相关工作时，须明确应按集团颁发相关制度的范围和深度要51、求执行。（2） 二级单位作为独立法人，为投资活动的主体责任单位，承担企业固定资产投资实施和确保项目正常运行的主体责任。（3） 集团规划发展部负责投资机会研究工作，对投资环境、资源、市场等情况进行初步调查研究和分析预测。（4） 已包含在年度投资计划内的投资项目，二级单位按企业内部决策程序自行开展项目建议书的编制与评审，并完成内部立项审批。以下固定资产投资项目需上报集团规划发展部，由其审核并进行风险提示；经分管领导审批；需上报化医集团的项目经建峰集团总经理办公会审批，上报化医集团审核后下发二级单位：i. A类二级单位：1000万以上项目、需化医集团审核的项目；ii. B类二级单位：2000万以上项52、目、需化医集团审核的项目；iii. C类二级单位：所有非生产性项目、需化医集团审核的项目。主体责任单位应充分考虑集团的审核意见及风险提示意见，对项目进行调整、完善。立项的审核意见及风险提示可主要包括以下方面：i. 投资项目是否与投资主体自身业务或发展方向相关，是否在集团制定的投资目录指引内；ii. 是否符合有关法律、经济政策、法规规定；iii. 行业的发展历史、周期、容量、规模、增长率、竞争对手、产品等情况；iv. 对投资主体、集团的财务影响；v. 技术、设备、工艺等因素；vi. 是否有足够的人力资源支持。（5） 年度投资计划外的投资项目需重新按照“固定资产年度投资计划流程”上报集团审批。（653、） 经最终审批通过的项目建议书等立项资料，以正式文件上报集团规划发展部备案，并由其向集团管理层汇报相关信息。3项目审批（1） 项目立项批准后，编制可行性研究报告。作为项目决策以及编制项目初步设计的主要依据，可研报告中应对方案进行多方论证，并提出推荐方案。可由主体责任单位委托有资质的专业机构进行可研报告编制。（2） 以下固定资产投资项目的可行性研究报告，需上报建峰集团规划发展部，由其召集相关部门进行评审，党委会审议、战略与投资委员会给予专业建议后，董事会审批；需化医集团审批的项目再上报化医集团审批后方可开始项目执行：i. A类二级单位：500万以上生产性项目、所有非生产性项目、需化医集团审核的项54、目；ii. B类二级单位：1000万以上生产性项目、所有非生产性项目、需化医集团审核的项目；iii. C类二级单位：所有非生产性项目、需化医集团审核的项目。（3） 集团规划发展部召集相关部门从各自的专业角度按照评审办法和标准对投资项目进行专业评审，可主要从以下几个角度进行：i. 投资方向：（1）是否符合国家相关法律法规的规定；（2）是否严格遵照战略规划方向投资；（3）集团原则上不进行非主业投资。ii. 资产负债率：投资应遵循量力而行的原则，投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值。iii. 经济指标：（1）投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；（2）按照集团确定的贴现率55、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准；（3）属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。iv. 自有资金比例：（1）自有资金在投资总额中所占的比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；（2）资金安排和经济评价是否周详。v. 节奏控制：发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。（4） 项目评审中的风险主要包括：i. 技术风险、设备风险、市场风险、宏观政策、行业发展战略及政策变化风险、市场经济变化风险、流动性风险、财务风险、法律风险、稳定风险。（5） 集团各相关部门在评审工作中主要职责分工，包括但不限56、于：i. 规划发展部： 战略定位同集团整体战略是否一致； 对宏观经济环境、政策、行业分析是否准确； 是否符合产业政策及有关法律法规； 对于市场的分析、市场的预测根据是否充足。 可行性报告的内容是否完整，原始资料是否全面、真实； 是否进行了详尽的调查； 对投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够； 对项目的必要性、经济效益分析是否恰当。ii. 资产与风控部： 项目是否违背合规性、合法性的要求； 是否存在潜在的纠纷事项，对潜在投资风险的应对是否充足； 是否充分考虑法律风险因素，相关法律手续是否完善。iii. 安全环保部： 环保、消防、安全、职业卫生等是否达到行业标准、行政许可标准； 对项目的安全、环57、保等风险的分析是否足够，应对措施是否适当。iv. 财务管理部： 投资估算、资金安排以及资金筹措方案是否周详； 盈利预测及投资回收期/投资回报率是否符合集团的要求； 计划现金投入与现金流的配比性是否合理； 目标二级单位的财务状况、经营业绩及盈利模式是否可行。v. 人力资源部： 对人力资源的分析和人员的配置是否恰当； 是否选择经验丰富的管理人员、制定合适的培训计划； 对社会责任与风险稳定的考虑是否周全； 对涉及人员分流等情况的对应措施是否恰当。（6） 总经理办公会对部门联合评审意见进行研究讨论，董事会进行决策审批，化医集团按规定权限对投资事项进行决策审批。4初步设计（1） 项目可行性研究报告批复后58、，必须编制项目初步设计（基础工程设计）。可委托具备相应设计资质的设计单位编制初步设计。编制的初步设计应以批准的可行性研究报告为依据，不得擅自改变建设项目性质、建设规模、建设内容、建设标准和工程投资。（2） 项目初步设计概算原则上不得突破已批复的项目可研报告中的投资估算额。（3） 二级单位按企业内部决策程序开展初步设计审查时须确认是否已完成环保、安全、职业卫生等相关评价工作，是否按要求报相关行政许可部门审批。（4） 以下项目的初步设计，经二级单位审批通过后，以正式文件上报集团规划发展部，由其召集相关部门进行评审，总经理审批，按照化医集团的要求上报化医集团备案：i. A类二级单位：500万以上生产59、性项目、所有非生产性项目、需化医集团审核的项目；ii. B类二级单位：1000万以上生产性项目、所有非生产性项目、需化医集团审核的项目；iii. C类二级单位：所有非生产性项目、需化医集团审核的项目。（5） 项目初步设计交集团备案资料包括但不限于以下材料：i. 企业请示/报告文件；ii. 企业组织的专家评审意见、评审会议记录；iii. 企业组织专家评审并修改后的初步设计；iv. 设计单位按专家评审意见及各专篇行政批复意见对初步设计（基础工程审计）的修改说明；v. 政府行政主管部门对初步设计的批复；vi. 政府行政主管部门对初步设计专篇的批复；vii. 需政府相关主管部门审批的特殊工程（如电力、60、桥梁）及其他事项的批复文件。5项目变更（1） 项目初步设计过程中或项目执行过程中，如发生以下类别的项目变更，二级单位需重新决策并重新按项目审批程序进行审批：i. A类二级单位：若超过可研批复投资估算额5%以上，或建设规模以及技术方案等与可研相比发生重大变化，或需化医集团审批的项目变更；ii. B类二级单位：若超过可研批复投资估算额10%以上，或建设规模以及技术方案等与可研相比发生重大变化，或需化医集团审批的项目变更；iii. C类二级单位：需化医集团审批的项目变更。6项目实施（1） 建立健全项目责任制机制，明确项目总负责人(项目法人)、技术负责人、财务负责人和现场（实施管理）负责人。落实项目实61、施的投资主体地位，承担项目投资实施和确保项目正常运行的相关责任。（2） 二级单位须按照中华人民共和国招标投标法、中华人民共和国招标投标法实施条例、重庆市招标投标条例等相关法律法规以及企业制定的工程建设招标采购实施细则和非招标采购实施细则开展工程、物资和服务的采购，项目实施全过程按照工程项目管理规范及国家、重庆有关建设项目管理的法律、法规、企业内控制度进行工程质量、进度、安全、投资和廉政等方面的管理。（3） 在项目建设过程中因停建、废弃和报废、拆除而造成损失的，以及因此而引起的相应工程物资报废或者削价处理等发生的损失参照国务院国资委国有企业清产核资办法、关于印发国有企业资产损失认定工作规则的通知62、重庆市国有及国有控股企业清产核资资产损失认定工作规则和国家有关财务会计制度执行。（4） 集团相关部门可在项目实施过程中给予必要的资源协调（包括人力、物力、劳务）、工作支持、对外沟通等事项。（5） 建立项目投资定期汇报机制：i. 项目主体责任单位填报建设工程项目信息月报，对建筑项目投资的概况、人员配置、项目进展、下月计划等信息进行反馈汇报；ii. 集团规划发展部（非基建项目）及工程管理部（基建项目）收集汇总月报信息，加强对项目实施情况的监督督促项目按要求、规范进行实施，并协调解决项目实施过程中存在的问题，纠正项目实施过程中的不良行为；iii. 集团各部门可从专业角度出发，开展专项监督、检查工作63、。7竣工验收（1） 项目竣工验收按照国家、重庆市、化医集团以及建峰集团的有关规范和要求执行。检验工程质量和生产准备质量，评价投资效果，总结经验教训；办理资产交付使用手续，尽快发挥投资效益。（2） 遵循“谁审批谁负责验收”的原则，开展项目建设和各项单项验收工作：i. 由化医集团审批的投资项目，化医集团组织竣工验收；ii. 由建峰集团审批的投资项目，由规划发展部牵头（技改项目由运营管理部参与验收，基建项目由工程管理部参与验收），对按照规定权限由集团审批的投资项目进行竣工验收，总经理办公会提出研究意见，经党委会审议、董事会审批后由形成审批意见；iii. 按照规定权限由二级单位组织竣工验收的项目，需以64、正式文件上报集团规划发展部备案，并由其向集团管理层汇报相关信息。（3） 竣工验收材料包括：i. 企业请示/报告文件；ii. 各专项验收批复；iii. 竣工验收报告（包括工程概况及工程管理、工程设计、工程施工、工程监理、物质采购、生产准备、投料试车、生产考核、专项验收情况、竣工决算及审计情况等）；iv. 项目审计报告。（4） 竣工验收内容包括但不限于：i. 交工验收；ii. 专项验收；iii. 生产考核与标定；iv. 竣工决算与项目审计；v. 竣工验收。8投资项目后评价（1） 项目审批的主体对投资项目进行后评价：i. 化医集团审批的投资项目，化医集团进行项目后评价；ii. 由建峰集团审批的投资项65、目，集团纪检监察审计部组织相关部门对项目的投资效益进行客观后评价工作。建峰集团应建立项目后评价细则，规范评价行为。iii. 二级单位审批权限内的投资项目，自行开展项目后评价，将评价资料与结果报送至集团纪检监察审计部备案，并由其向管理层汇报相关信息。（2） 可从以下几方面开展后评价工作:i. 评价项目从前期准备、决策、实施过程以及项目当期的经济效益情况，客观评价项目建成投后实际情况与项目立项前期预计情况的偏离程度以及产生原因；ii. 全面总结项目投资管理经验，为今后改进项目管理提供有价值、可借鉴的反馈信息。（3） 形成项目后评价报告征求意见稿，并与相关项目负责人交换意见后签字确认。由集团负责的项66、目后评价报告经党委会审议，总经理办公会进行结果运用。3.2固定资产采购管理3.2.1权限与职责名称：固定资产采购管理序号批准事项相关角色总经理办公会办公室A类二级单位B类二级单位C类二级单位1单笔低于100万且单项低于25万提交并审批提交并审批提交并审批2单笔100200万或单项2550万审批审核提交提交并审批提交并审批3单笔超过200万或单项超过50万审批审核提交提交提交并审批注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对固定资产采购进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位固定资产采67、购事项。1. 总经理办公会a) 审批权限内的二级单位采购申请。2. 办公室a) 初步审核二级单位固定资产采购申请。3. 二级单位a) 提交固定资产采购申请，决策权限内的固定资产采购。流程图关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1固定资产采购（1）固定资产使用单位提出固定资产采购申请，说明固定资产采购用途、数量、采购方式及询价比价情况，经内部审批后，上报集团总部办公室审批。需要集团审批的固定资产采购包括：i. A类二级单位：单笔采购超过100万或单项采购超过25万；ii. B类二级单位：单笔采购超过200万或单项采购超过50万。（2）需经集团审批的固定资产采购，由办公室审核并提出审核意68、见，总经理办公会审批后，固定资产需求单位可按照经审批的采购方案进行购买。（3）二级单位的所有固定资产采购工作均需要按照集团的要求通过集团的线上采购平台上完成。（4）资产采购单位进行资产验收后，按照集团“资金支付”流程进行采购付款或报销。4. 股权投资管理股权投资是指建峰集团通过投资拥有被投资单位的股权，成为被投资单位的股东，按持股比例享有权益并承担相应责任的经济活动。包括新设公司、股权并购、增资扩股、合资合作等股权投资行为。（根据国资委关于压缩股权层级的要求，建峰集团的控股二级单位不应进行股权投资，手册中仅明确建峰集团为主体的股权投资流程）并购是指通过兼并与收购的方式达到获取被并购方全部或部分69、权益的计划实施行为。重组是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方式的计划实施行为。国有企业是指所出资企业及其所属全资、绝对控股企业（不分级次），本文统称“国有企业”。非国有企业是指非国有企业是指国有全资、国有绝对控股以外的企业。股权处置是指包括转让被投资企业股权，清算、关闭被投资企业。建峰集团根据化医集团制定的投资活动管理规则，规范投资活动行为。集团参股二级单位的投资项目决策，通过集团股东会、董事会等规范的法人治理结构和法定程序进行，行使股东权益。股权投资相关事项严格按照重庆市国资委颁发市属国有企业股权投资管理暂行规定、关于取消、调整审批备案事项的通知等相关文件规定执行。70、4.1权限与职责业务名称：股权投资序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会战略与投资委员会总经理办公会总经理分管副总总部其它部门资产与风控部二级单位1年度投资计划包括在年度预算中，参见5.1预算管理流程2项目调研与立项审核审批审核提交参与3全面尽职调查知情审批提交4项目审批审批审议审议审核审核提交参与5项目后评价审批审议审议审核提交纪检监察审计6股权投资减值审批审议审议审核审核提交财务管理部7股权处置审批审议审议审核审核提交注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 化医集团：a) 审批股权投资年度计划；b) 审核股权投资项目立项；c) 审批/权限内的股权投资事71、项；d) 股权投资减值的审批；e) 组织由化医集团审批的股权投资项目后评价；f) 审批/核准权限内的股权处置事项。2. 董事会：a) 审核需上报化医集团/国资委审批/核准的投资、股权处置事项；3. 战略与投资委员会：a) 集团董事会下设专门工作机构，对提请董事会审议的拟投资事项进行基础性研究；b) 提出专业咨询意见和决策建议，为集团投资管理工作提供技术支撑。4. 党委会：a) 对重大投资事项进行讨论研究，并提出意见和建议。5. 总经理办公会：a) 讨论研究股权投资相关事项，并提出意见；b) 负责审核权限内的投资项目的后评价；c) 负责审核建峰集团的股权处置事项；d) 监督、执行国资委、董事会或72、党委会相关决议，督促执行落实情况。6. 总经理a) 审批股权投资项目立项。7. 资产与风控部：a) 为投资项目的归口管理部门，承担其投资事项的日常管理事务；b) 拟制本企业年度投资计划；c) 负责投资机会研究；d) 按照规定权限对投资管理事项按企业内部决策程序审批；e) 负责执行项目立项、尽职调查以及可行性研究、实施项目、股权处置等投资相关工作；f) 按审批要求实施项目，配合集团开展投资项目的监督、检查、后评价相关工作。g) 负责召集相关部门（资产与风控部、规划发展部、财务管理部、安全环保部、人力资源部等）从专业职能出发，对投资项目进行联合评审，必要时可聘请外部服务机构参与相关工作。8. 纪检73、监察审计部：a) 负责组织开展投资项目的后评价工作。9. 财务管理部：a) 负责组织相关部门对股权投资减值进行联合评审。10. 二级单位a) 负责了解、收集股权投资项目信息，并上报集团资产与风控部；b) 必要时参与项目调研及可研报告的编写。4.2 流程图4.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1年度投资计划（1） 二级单位根据业务发展需要，提出股权投资项目机会，并了解收集项目信息后，上报集团资产与风控部。（2） 资产与风控部依据建峰集团业务发展、战略规划、行业情况等编制集团年度股权投资计划草案，计划内容至少包含项目安排和资金安排。包括在年度预算中，上报化医集团审批。（3） 所74、有投资活动均应当纳入年度投资计划。各种类型的投资，均需以项目的形式进行报批。未批准和列明的项目，不得自行执行。须追加的投资项目，需按照程序重新申请报批。（4） 年度投资计划主要内容包括但不限于：i. 项目区分实施中、新开展、立项中、策划中四类项目；ii. 项目总投资及当年投资计划；iii. 主业与非主业投资规模；iv. 项目投资预算（包括项目自有资金额度）；v. 投资收益率；vi. 其他内容。（5） 年度投资计划应优先考虑下列项目：i. 保证正常生产和业务发展的项目；ii. 实施中的项目；iii. 政府和集团重点项目；iv. 已按集团投资管理制度进行决策审批，需要在本预算年度出资的股权投资项目75、；v. 收益水平排序高的项目。（6） 经审批的相关信息，根据需要由资产与风控部上报化医集团。（7） 遇特殊情况确需调整年度投资计划的，按照决策程序进行调整。2项目调研与立项（1） 集团制定规章制度以规范股权投资行为，所有投资行为需参照管理要求执行。当委托有资质的专业机构开展相关工作时，须明确应按集团颁发相关制度的范围和深度要求执行。（2） 已包含在年度股权投资计划内的投资项目，由资产与风控部开展项目建议书的编制，由总经理审批后，完成内部立项。同时上报化医集团投资与资产管理部，由其对项目进行风险提示。资产与风控部考虑集团的风险提示意见，对项目进行调整、完善。（3） 年度投资计划外的投资项目需重新76、按照投资计划流程审批。（4） 经最终审批通过的项目建议书，上报化医集团投资与资产管理部备案。3全面尽职调查资产与风控部负责对投资项目进行全面尽职调查（必要时相关二级单位参与），尽职调查结果经总经理办公会审批：（1） 对于新设立的股权投资项目应该重点对合作对象背景、商业模式、管理团队、市场空间等进行分析考察； （2） 对于重大股权投资项目，可以组建由股权投资、资金财务、风险合规等相关部门开展可行性分析论证；（3） 如有必要，可以聘请外部专家或中介机构开展可行性分析论证，出具独立的财务顾问报告和法律意见书，原则上对非国有企业项目进行投资需要聘请中介机构开展尽职调查。4项目审批（1） 项目立项批准后77、，资产与风控部编制可行性研究报告，作为项目决策以及编制项目初步设计的主要依据，必要时相关二级单位参与科研报告的编制。可研报告中应对方案进行多方论证，并提出推荐方案。可委托有资质的专业机构进行可研报告编制。（2） 集团分管领导召集相关部门从各自的专业角度按照评审办法和标准对投资项目进行专业评审，可主要从以下几个角度进行：i. 投资方向：（1）是否符合国家相关法律法规的规定；（2）是否严格遵照战略规划方向投资；（3）集团原则上不进行非主业投资。ii. 资产负债率：投资单位的资产负债率是否超过集团规定的风险控制参考值。iii. 经济指标：（1）投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求；（2）78、按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正，且内部收益率（IRR）不低于集团确定的行业最低标准；（3）属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目，经集团批准，前述标准可适当降低。iv. 自有资金比例：（1）自有资金在投资总额中所占的比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例；（2）资金安排和经济评价是否周详。i. 节奏控制：发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。ii. 项目评审中的风险主要包括： 技术风险、设备风险、市场风险、宏观政策、行业发展战略及政策变化风险、市场经济变化风险、流动性风险、财务风险、法律风险、稳定风险。iii. 集团各相关部门在评审工作中主要职79、责分工，包括但不限于： 资产与风控部： 可行性报告的内容是否完整，原始资料是否全面、真实； 是否进行了详尽的调查； 对投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够； 对项目的必要性、经济效益分析是否恰当。 项目是否违背合规性、合法性的要求； 是否存在潜在的纠纷事项，对潜在投资风险的应对是否充足； 是否充分考虑法律风险因素，相关法律手续是否完善。 规划发展部： 战略定位同集团整体战略是否一致； 对宏观经济环境、政策、行业分析是否准确； 是否符合产业政策及有关法律法规； 对于市场的分析、市场的预测根据是否充足。 安全环保部： 环保、消防、安全、职业卫生等是否达到行业标准、行政许可标准； 对项目的安全、环80、保等风险的分析是否足够，应对措施是否适当。 财务管理部： 投资估算、资金安排以及资金筹措方案是否周详； 盈利预测及投资回收期/投资回报率是否符合集团的要求； 计划现金投入与现金流的配比性是否合理； 目标公司的财务状况、经营业绩及盈利模式是否可行。 人力资源部： 对人力资源的分析和人员的配置是否恰当； 是否选择经验丰富的管理人员、制定合适的培训计划； 对社会责任与风险稳定的考虑是否周全； 对涉及人员分流等情况的对应措施是否恰当。（3） 资产与风控部综合分析、考虑联合评审情况，将评审结果上报总经理办公会研究讨论，提出研究意见；战略与投资委员会提供专业意见、董事会审核；化医集团或国资委按规定权限对投81、资事项进行决策审批。i. 对于国资委市属国有企业股权投资管理暂行规定、关于取消、调整审批备案事项的通知等相关文件中规定范围内需上报审批的股权投资项目，报国资委审批。5投资项目实施（1） 若投资方案发生变动，应上报相应权限内的审批机构再行审批。实施方案应当包括时间安排、人员安排、融资安排、工作内容、进度汇报等。（2） 对外投资组建的公司，建峰集团应对新设公司派出经法定程序选举产生的董事、监事，并委派财务部门负责人，参与和监督影响新设公司的运营决策。（具体参见本手册人力资源管理2.3外派人员管理）6投资项目后评价（1） 经建峰集团审批的投资项目，纪检监察审计部负责牵头对投资项目的投资效益等进行客观82、后评价工作。（2） 集团应建立项目后评价细则，规范评价行为。后评价工作主要将项目的实施情况与批准的可行性研究报告或可行性研究调整报告进行对比分析和综合评价，找出差距原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益。（3） 经化医集团审批的项目，由化医集团组织项目后评价。（4） 建峰集团总经理办公会进行结果运用。7股权处置（1） 投资处置形式主要包括清算回收投资、产权转让等形式。清算回收投资是指依照法定程序对被投资单位实施解散清算并回收投资。（2） 处置股权由资产与风控部提出处置方案。如有必要，可以聘请外部中介机构出具独立的财务顾问报告和法律意见书。经总经理办公会研究讨论，83、提出研究意见；战略与投资委员会提供专业意见、董事会审核；上报化医集团或国资委按规定权限对股权处置进行决策审批。（3） 股权处置需要进行清产核资的，应在转让事项报国资委备案无异议后，组织转让标的企业按照有关规定开展清产核资、财务审计。5 财务管理本手册的财务管理是指根据财经法规以及集团相应制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。本流程包括预算管理、担保管理、筹融资管理、资金管理以及财务报告与披露、存货管理6个子流程。5.1 预算管理5.1.1 权限与职责业务名称：预算管理 序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会总经理办公会财务管理部相关部门二级单位1年度预算84、编制审批审议审议审核审核参与提交2集团预算修正/调整审批审议审议审核提交参与二级单位预算修正/调整（重大事项）审议审批审核审核参与提交二级单位预算修正/调整（非重大事项）审批审核参与提交3预算执行分析知情董事长知情总经理及所有副总审批参与提交4预算执行考核参见2.4 二级单位绩效考核注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议； 2.集团对预算进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位预算事项。1. 化医集团：a) 审批集团预算方案；b) 审批集团预算修正/调整方案。2. 党委会：a) 审议集团预85、算方案；b) 审议集团预算修正/调整方案；c) 审议二级单位重大预算修正/调整事项。3. 董事会：a) 确定集团整体年度预算目标；b) 审议集团年度预算方案及预算修正/调整方案。c) 审批二级单位重大预算修正/调整事项。4. 总经理办公会：a) 审核集团预算方案；b) 审核集团预算修正/调整方案；c) 审核二级单位重大预算修正/调整事项；d) 审批二级单位非重大预算修正/调整事项。5. 财务管理部：a) 组织开展集团预算管理工作；b) 审核集团年度预算目标和预算草案；c) 提交集团预算修正/调整方案；d) 审核二级单位预算修正/调整方案；e) 审批集团预算执行分析。6. 相关部门：a) 按预算86、分工负责相关预算专业管理工作。b) 协调、解决预算编制和执行中的具体问题，并对涉及预算调整的事项提出调整建议；c) 考核和报告预算执行情况，督促完成预算目标。7. 二级单位：a) 依据集团预算目标，提交本单位年度预算方案；b) 执行预算并对本单位预算进行控制；c) 提交预算修正/调整申请；d) 上报月度预算完成情况报告，对预算与实际情况的偏差进行分析。5.1.2 流程图5.1.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1年度预算编制（1）每年下半年确定集团下一年度预算目标；（2）分管预算的副总根据集团年度预算目标召开预算启动会，财务管理部牵头组织制定印发集团预算编制纲要，确定集团下87、一年度预算编制的原则和要求；（3）各二级单位按照统一格式，分别编制下一年度经营预算、资本预算和财务预算并报送财务管理部；（4）财务管理部组织各职能管理部门对各二级单位提交的预算进行初审、汇总和平衡，制定各二级单位的业务预算。财务管理部在此基础上制定集团年度预算草案提交总经理办公会审核。（5）财务管理部根据审核后的预算草案，组织各职能管理部门与各二级单位进行沟通、交流等质询活动，对预算草案进行必要的修订，形成集团预算修订草案。（6）总经理办公会审核集团年度预算修订草案，对未能通过审核的项目，财务管理部应进行相应的调整。（7）经预总经理办公会审核后的预算修订草案，报党委会和董事会审议后上报报化医集88、团，经化医集团审批后，由财务管理部下达各二级单位执行。2预算修正/调整集团正式下达执行的预算，在预算期内不得随意调整。但在预算执行过程中由于市场环境、经营条件、投资决策、政策法规等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差，需要调整预算的，应当按规定程序申报批准：（1）预算调整的申请单位提交预算调整书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度建议；（2）集团预算调整由财务管理部组织各相关职能管理部门进行预算调整报分析、协调和平衡，提交预算调整方案报总经理办公会审核后交党委会及董事会审议，审议通过后上报化医集89、团审批。（3）二级单位预算调整由二级单位提交申请，财务管理部组织各相关职能管理部门进行审核，非重大调整事项应上报总经理办公会会审批，重大调整事项应经总经理办公会审核后报董事会审批。3预算执行分析集团财务管理部负责牵头组织各职能管理部门和各二级单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。各二级单位应当按月提交本单位的预算执行情况报表及预算执行情况分析说明，财务管理部组织各职能管理部门对于预算执行情况进行分析，对于产生的执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，上报公司管理层和治理层知情，并通知相关二级单位执行90、。每月的预算执行分析还应上报化医集团备案。5.2 担保管理权限与职责业务名称：担保管理 序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会总经理办公会财务管理部相关部门二级单位1集团对二级单位提供担保1.1集团为控股二级单位（包含相对控股二级单位）提供担保审议审批审核提交参与提交1.2集团为参股二级单位提供担保审批审议审议审核提交参与提交1.3被担保单位财务报表知情知情知情参与提交2二级单位对外提供担保2.1二级单位对外提供担保审议审批审核审核参与提交2.2被担保单位财务报表知情参与提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议； 2.集团对担保进行管理的二级单位包括A、B91、类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位对外担保事项。1. 化医集团：a) 审批集团对参股二级单位提供担保事项。2. 党委会：a) 审议集团对外提供担保管理相关事项，进行讨论研究，提出意见和建议；b) 审议二级单位对外提供担保管理相关事项，进行讨论研究，提出意见和建议。3. 董事会：a) 审批集团为控股二级单位提供担保事项；b) 审批二级单位对外提供担保事项；c) 审议集团为参股二级单位提供担保的事项；d) 知情被担保二级单位财务报表。4. 总经理办公会：a) 审核集团为控股二级单位提供担保事项；b) 审核二级单位对外集团担保事项；c) 知情被担保二92、级单位财务报表。5. 财务管理部：a) 提交集团对外提供担保申请；b) 初审二级单位提交的对外提供担保申请，并将申请提交至管理层审核；c) 对外担保事项的日常执行，对被担保人进行跟踪和监督d) 知情被担保二级单位财务报表及被二级单位担保的单位的财务表。6. 相关部门：a) 参与集团及二级单位担保事项审核，提出相关意见。7. 二级单位：a) 提交集团对其进行担保的申请；b) 提交本单位对外担保（包含对集团提供反担保）的申请；c) 作为被担保单位定期提交财务报表；d) 收集对外担保单位的财务报表并提交集团。5.2.2 流程图5.2.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1集团对二级93、单位提供担保（1）财务管理部为担保业务的主管部门，负责对担保申请单位进行资信调查和风险评估，并出具书面评估报告。必要时集团也可委托中介机构对担保业务进行资信调查和风险评估工作。（2）办公室、资产与风险控制部、市场与企管部等为集团担保业务的协同管理部门，主要负责协同财务管理部做好对担保申请单位资信状况和有关情况进行全面、客观的调查评估。（3）相关部门在对对外担保申请人进行资信调查和风险评估时，应重点关注以下事项： 担保业务是否符合国家法律法规和集团担保政策的要求； 担保申请人的资信状况，包括基本情况、资产质量、财务状况、经营情况、信用程度、行业前景等。 担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及94、其权利归属； 集团要求申请人提供反担保的，还应对用于反担保的担保物进行评估。（4）财务管理部汇总相关部门对担保业务的审查意见后形成书面评估报告报后，提交总经理办公会审核并形成担保议案提交党委会审议，审议通过后提交董事会决策，董事会审议对外担保事项时须经董事会全体成员的三分之二以上（含本数）同意方为有效通过。经批准的对外担保额度需分次实施时，可以授权董事长在批准额度内签署担保文件。对参股二级单位（不包含相对控股的参股二级单位）提供担保，议案董事会通过决议后还应上报化医集团审批，通过审批后方可执行。（5）财务管理部按照审批通过后的议案对二级单位提供担保，并且按照化工生产集团有限公司担保管理办法进行95、担保过程管理。（6）被担保的二级单位应定期向集团提交财务报表等资料。2二级单位对外提供担保（1）二级单位对外提供单位时，需向集团提交申请，由财务管理部对申请进行初审并对被担保单位进行资信调查和风险评估。财务管理部将申请和调查评估报告汇总形成议案提交党委会审议，审议通过后提交董事会审批，通过审批后下达批复执行。（2）二级单位应参照化工生产集团有限公司担保管理办法制定本单位的担保管理办法对担保事项开展过程管理，跟踪和监督被担保单位的经营及财务情况，定期收集财务报表并提交集团知情。*本流程涉及制度：1.担保管理办法建峰司2014194号5.3 筹融资管理权限与职责业务名称：筹融资管理 序号批准事项相96、关角色总经理办公会财务管理部二级单位1二级单位年度筹融资计划筹融资计划作为年度预算的一部分，参见5.1预算管理流程2二级单位筹融资申请审批 审核总经理 总会计师审核提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2集团对筹融资进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位筹融资事项。1. 总经理办公会：a) 总经理审批二级单位提出的筹融资申请；b) 总会计师审核二级单位提出的筹融资申请。2. 财务管理部：a) 审核二级单位筹融资申请。3. 二级单位：a） 提交筹融资申请；b） 签订筹融资合同或协议，97、按合同或协议的约定对筹集资金进行账务处理；c） 遵守合同或协议条款，按时偿还利息与本金并记录在适当的会计期间。5.3.2 流程图5.3.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位筹融资申请（1）二级单位需要进行筹融资时需向集团财务管理部提交申请，筹融资方案应经科学论证，财务管理部对筹资申请进行审核，审核时重点关注筹融资用途的可行性和相应的偿债能力，同时对二级单位提示风险。财务管理部审核后申请提交总经理办公会审批，通过审批后由财务管理部下达批复执行。（2）二级单位按照集团下达的批复签订筹融资合同或协议，按合同或协议的约定对筹集资金进行账务处理。二级单位应严格按照申请中注明的98、用途使用筹得的资金，遵守合同或协议条款，按时偿还利息与本金并记录在适当的会计期间。*本流程涉及制度：1. 筹融资管理办法拟新制定5.4 资金管理权限与职责业务名称：资金管理 序号批准事项相关角色总经理办公会财务管理部相关部门A类二级单位B类二级单位C类二级单位1月度资金计划及用款管理1.1二级单位月度资金计划审批 审核总经理总会计师审核参与提交提交提交并审批1.2二级单位月度资金计划内资金事项提交并审批提交并审批提交并审批1.3二级单位月度资金计划外资金事项审批 审核总经理总会计师审核参与提交提交提交并审批2二级单位银行账户的开立、撤销审批总会计师审核提交提交提交3二级单位金融衍生品交易审批 99、审核总经理总会计师审核参与提交提交提交4二级单位应收账款核销审批 审核总经理总会计师审核参与提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2. 集团对资金进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位资金事项。1. 总经理办公会：a) 总经理：审批二级单位月度资金计划，审批二级单位月度资金计划外资金事项，审批二级单位金融衍生品交易，审批二级单位应收账款核销；b) 总会计师：审核二级单位月度资金计划，审核二级单位月度资金计划外资金事项，审核二级单位金融衍生品交易，审核二级单位应收账款核销；审100、批二级单位银行账户开立、撤销。2. 财务管理部：a) 审核二级单位月度资金计划；b) 审核二级单位月度资金计划外资金事项；c) 审核二级单位银行账户开立、撤销；d) 审核二级单位二级单位金融衍生品交易；e) 审核二级单位应收账款核销。3. 相关部门：a) 负责对部门职责内事项对应的月度资金计划以及资金计划外事项进行初审；b) 参与二级单位金融衍生产品交易的审核以及应收账款核销审查。4. 二级单位：a) A、B类二级单位：提交月度资金计划，提交计划外资金使用申请，提交银行账户开立、撤销申请，提交金融衍生品交易的申请，提交应收账款核销申请；C类二级单位：提交银行账户开立、撤销申请，提交金融衍生品交101、易的申请，提交应收账款核销申请。5.4.2 流程图5.4.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1月度资金计划（1）A、B类二级单位应在每月下旬上报下月月度资金计划，凡逾期上报资金计划的，资金支出需求需通过计划外流程审批。（2）资金计划的质量要求为资金实际支出应控制在计划的80%至100%之间。资金实际收入应不低于计划的80%。资金计划实际执行率偏离此范围的，二级单位应在上报次月资金计划时附报实际执行异动原因说明。（3）各二级单位上报月度资金计划后应先由集团各职能管理部门对本部门职责内的计划进行初审，初审后由财务管理部汇总审核并提交总会计师审核后交总经理审批。各审核环节的时间均102、不超过一天，凡没有按时审核、汇总的资金计划，不纳入该月资金计划。（4）C类控股二级单位自行管理本单位资金计划事项，每月制定完成月度资金计划后报财务管理部备案。资金使用（1）A、B类二级单位月度计划内的资金使用不需上报集团审批，对于未包含在月度资金计划中的资金支出需求，各二级单位需履行资金计划外资金使用申请程序，由财务管理部组织相关职能管理部门审核后提交总会计师审核并交总经理审批后方可使用资金。资金使用申请的各审核环节的时间不应超过一天。（2）C类控股二级单位自行管理本单位的资金使用事项。2银行账款的开立、撤销（1）各二级单位开立、撤销银行帐户，必须提交银行账户开立、撤销申请，经过集团财务管理部103、审核、总会计师审批后方可办理银行账户的开立、撤销，不得擅自开、销户。（2）禁止集团及各二级单位内设部门自行开立银行帐户，禁止因公开立私人帐户。财务管理部应当定期检查、清理银行帐户开立、使用情况。发现未经审批擅自开立银行帐户或者不按规定及时清理、撤销银行帐户等问题，应当及时处理并追究有关责任人的责任。3金融衍生品交易的审批（1）集团及各二级单位应在在风险可控范围内，审慎开展金融衍生品交易业务，并选择与集团主营业务密切相关、结构简单、流动性强的金融衍生品开展保值业务，不得超越主营业务范围，从事风险及定价难以认知的复杂业务。（2）各二级单位的金融衍生品交易业务均需要提交集团财务管理部，集团财务管理部104、牵头相关部门对交易内容进行审核，并提总会计师审核、总经理审批后方可实施。4应收账款核销（1）各二级单位应按照化工生产集团有限公司销售管理办法对本单位的应收账款进行管理。（2）对于已确认的坏账，二级单位应向集团提交申请，由集团财务管理部组织相关部门进行审核后提交总会计师审核、总经理审批，通过审批后方可进行会计处理。*本流程涉及制度：1.货币资金管理办法（试行）建峰司2009122号2.资金集中管理办法建峰司2011110号5.5 财务报告与披露权限与职责业务名称：财务报告与披露 序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会总经理办公会财务管理部二级单位1会计核算1.1制定集团会计核算标准、办法审批审105、议审议审核总经理及总会计师提交知情1.2会计核算标准修订审批审议审议审核总经理及总会计师提交知情1.3二级单位会计标准调整审批董事长审核总经理及总会计师审核提交1.4反关账申请与处理审批提交2财务报告2.1月度财务报表、报告知情提交并审批2.2年度决算方案制定审议审批董事长审核总经理及总会计师提交知情2.3年度决算报表、报告编制知情审批董事长审核总经理及总会计师提交提交3关联交易管理3.1关联人士、关联方确认提交并审批知情3.2关联交易监督审批提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2. 集团对财务报告与披露进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级106、单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位财务报告事项。1. 化医集团a) 审批集团会计核算标准的制定及调整；b) 知情集团年度决算报表、报告。2. 董事会：a) 审议集团会计核算标准、办法及会计核算标准的修订申请；b) 董事长审批二级单位会计标准调整申请；c) ？集团月度财务报表、报告；d) 董事长审批集团年度决算方案；e) 董事长审批集团年度决算报表、报告。3. 党委会：a) 对会计核算标准的重大调整、财务报表、年度决算方案、年度决算报表进行讨论研究，提出意见和建议。4. 总经理办公会：a) 总经理及总会计师审核财务管理部管理拟定的会计核算标准、办法及会计核算标准的修107、订申请；b) 总经理及总会计师审核二级单位会计标准调整申请；c) 总会计师审批集团月度财务报表、报告；d) 总经理及总会计师审核集团年度决算方案；e) 总经理及总会计师审核集团年度决算报表、报告。5. 财务管理部：a) 提交集团会计核算标准和办法草案，并适时提出修订申请；b) 审核二级单位会计标准调整申请；c) 审批二级单位反关账申请；d) 汇总二级单位财务报表，编制集团整体财务报表、报告（月度、中期、决算）；e) 提交年度决算方案；f) 确定关联人士及关联方名单，监督关联方的事项和交易。6. 二级单位：a) 严格执行集团会计核算标准和办法，如特殊情况下本企业会计政策以及会计估计确实与集团不一108、致的，应及时向集团提交调整申请；b) 对需要实行反关账的情形，向集团提交反关账申请；c) 编制本单位财务、决算报表、编制并审批月度报告。5.5.2流程图5.5.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1会计核算标准的制定（1） 集团财务管理部应按照化医集团的会计核算标准，制定本集团统一的会计核算办法和会计标准。会计核算办法和标准经财务管理部、总会计师及总经理审核，党委会审议研究后，报董事会及化医集团审批通过后生效。（2） 除特殊情况，二级单位的会计政策、会计估计需与集团一致。如有特殊情况导致企业的会计政策以及会计估计与集团不一致，由二级单位提出申请，报经财务管理部、总会计师、总经理109、逐级审核并通过董事长审批后方可执行。会计核算标准的修订财务管理部关注并评估国内外准则、监管要求、国家和地方税收政策或经营环境发生的变化，评估其对于集团的会计核算政策或办法的影响，以及已有会计政策没有涉及或没有全部涵盖的新经济业务、对财务信息产生重大影响的非常规交易事项、对财务信息产生重大影响的财务舞弊或资产盗用行为以及其他可能导致集团会计政策发生变化或产生歧义的事项，对会计核算标准中会计政策、会计估计和财务报告流程等内容做出相应更改。更改后的会计核算标准经财务管理部、总会计师及总经理审核，党委会审议研究后，报董事会及化医集团审批通过后生效。财务系统集团建立统一的财务系统平台，除参股单位以外的所110、有二级单位均必须使用该系统。财务系统由集团财务管理部负责管理和维护，二级单位各自拥有本单位独立的账套和相关用户角色和权限，如需变更需向集团财务管理部提出申请。反关账申请于处理集团应在会计核算制度中对财务报告编制前的资产清查、债务核实及相关检查核对和关账工作进行规定，二级单位设计每月财务结账检查清单，检查各科目汇总的完整性、各项费用记录时点正确性和完整性、收入成本结转、项目投资记录等。关账后，需要重启会计期间进行反关账处理时，由二级单位向集团财务管理部提出反关账申请，说明反关账原因，经集团财务管理部审批后方可执行反关账操作。2财务报告（1）集团及各二级单位应根据会计法、企业会计准则相关规定，编制111、和提供真实、完整的财务会计报表、报告，不得编制和提供虚假或者隐瞒重要经济事项的财务会计报表、报告。二级单位月度财务报表、报告经二级单位内部程序审批后提交集团财务管理部，由财务管理部汇总编制集团财务报表、报告，报总会计师审批。（2）集团财务管理部会同相关部门，在每年第4季度全面布置财务决算工作，按照国家有关部门的要求，制定会计报表编制规定，明确报表编制的原则、方法、程序及要求、应重点披露的业务内容和重大会计事项等。年度财务决算方案经董事会审批后组织落实。二级单位财务管理部门根据上级单位财务决算要求，具体确定财务报告编制方案，按方案编制决算报表、决算报告，并及时上报。集团财务管理部汇总集团及二级单112、位决算报表，形成集团决算报表，经总经理办公会审核，党委会审议及董事会审议后上报化医集团审批。3关联方交易管理（1）集团财务管理部牵头制定关联方交易制度，明确与关联方相关的识别程序，如关联方交易、应予披露交易、主要交易或实质性交易、业绩的公布、公开的报告及价格敏感性信息等内容。（2）集团财务管理部根据对外股权投资等信息，及时更新在监管单位备案信息。编制并及时更新产（股）权结构图表，确定关联人士及关联方名单。所有关联方的事项和交易均应得到财务管理部的监督，并在适当的会计期间进行会计处理和披露。必要时可聘请外部财务顾问或专业人员对关联方交易进行审核，确保关联交易的识别、记录与披露符合上市规则的要求。113、*本流程涉及制度：1.财务会计报告管理办法拟修订5.6存货管理存货管理是指企业对在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程或提供劳务过程中将要消耗的材料、物料等进行的管理。集团财务管理部为存货归口管理部门，重点关注可能导致国有资产流失的关键环节，存货管控职能主要包含以下方面：存货定额要求执行情况、存货的减值评估、存货的盘盈、盘亏、毁损、废旧物资的处置。5.6.1权限与职责业务名称：存货管理 序号批准事项相关角色化医集团总经理总会计师财务管理部相关部门二级单位1存货定额核定审批审核参与提交2计提存货跌价准备审批提交3外聘机构进行存货减值评估的申请审批114、审核审核参与提交4存货的盘盈、盘亏、毁损4.1未超出化医额度要求的存货盘盈、盘亏、毁损审批审核参与提交4.2超出化医额度要求的存货盘盈、盘亏、损毁审批审核审核审核参与提交5废旧物资的处置5.1小于10万元的废旧物资处置审批审核参与提交5.2超过10万元的废旧物资处置审批审核审核参与提交注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 化医集团：a) 审批超出额度的存货盘盈、盘亏及毁损。2.总经理：a) 审批聘请第三方机构进行存货减值评估的申请b) 审核超出定额的存货盘盈、盘亏及毁损；c) 审批超出定额的积压存货的处置申请；d) 审批超过10万元及以上的废旧物资处置。3115、.总会计师：a) 审批存货定额核定情况；b）审核聘请第三方机构进行存货减值评估的申请；c) 审批存货减值计提；d） 确定存货减值评估计算逻辑，确定无误；e） 审核存货盘盈、盘亏及毁损的处置申请；f） 审批小于10万元的废旧物资处置申请；g） 审核超过10万元的废旧物资处置申请。4. 财务管理部：a) 审核存货定额核定情况；b) 审核聘请第三方机构进行存货减值评估的申请；c) 提交存货减值计提；d) 审核存货减值评估计算逻辑，确定无误；e) 审核存货盘盈、盘亏及毁损的处置申请；f) 审核小于10万元的废旧物资处置申请；g) 审核超过10万元的废旧物资处置申请。5. 相关部门：a) 参与存货盘点工116、作。6.二级单位：a) 按单项存货的成本与可变现净值孰低原则，对于可变现净值低于成本的部分，计提存货跌价准备，并上报集团财务管理部审批，如需要聘请第三方机构进行存货减值评估，需要向提交提交申请；b) 对存货进行盘点清查，对存货盘盈、盘亏及毁损等情况，及时查明原因并上报集团财务管理部审批；c) 向集团财务管理部申报积压的存货物资并提出处理意见；对确属报废物资范畴内并申请作报废处理的物资，向集团财务管理部提出相关报告。5.6.2流程图5.6.3关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1存货定额核定a) 集团财务管理部根据二级单位生产需要、存货现状及合理储备需要提出二级单位存货控制指标，报集117、团审核后下达。b) 二级单位应根据集团下达的存货管控指标，须及时对指标进行分解，以实现控制目标。c) 集团财务管理部对二级单位存货情况进行月度追踪编制存货定额表，并根据定额指标的相应规定实施目标考核。d) 二级单位由于生产经营规模、行业变化等原因，造成存货控制指标长期超标的，可书面报告集团财务管理部提出指标调整申请，经集团批准后执行；调整频次为半年一次。2存货减值计提与评估按单项存货的成本与可变现净值孰低计量，可变现净值低于成本的部分，应当计提存货跌价准备。存货的可变现禁止要有相关技术、管理等部门提供的依据。具有类似用途并与在同一地区生产和销售的产品系列相关，且实际上难以将其与该产品系列的其他118、项目区别开来进行估价的，可以合并计量成本与可变现净值；对于数量繁多、单价较低的存货，可以按存货类别计量成本与可变现净值。存货存在下列情况之一时，应当计提存货跌价准备：市价持续下跌，并且在可预见的未来无回升的希望；（1） 企业使用该项原材料生产的产品的成本大于产品的销售价格；（2） 企业因产品更新换代，原有库存原材料已不适应新产品的需要，而该原材料的市场价格又低于其账面成本；（3） 因企业所提供的商品或劳务过时或消费者偏好改变而使市场的需求发生变化，导致市场价格逐渐下跌；（4） 其他足以证明该项存货实际上已经发生减值的情形。存货存在以下一项或若干项情况时，应将存货账面价值全部转入当期损益：（1）119、 已霉烂变质的存货；（2） 已过期且无转让价值的存货；（3） 生产中已不再需要，并且已无使用价值和转让价值的存货；（4） 其他足以证明无使用价值和转让价值的存货。3存货盘盈、盘亏及毁损仓储管理相关部门应通过盘点、清查、检查等方式全面掌握存货的状况，对存货的盘盈、盘亏、毁损应当及时查明原因，落实责任，提出处理意见，并填制存货资产损失鉴定表，明确盘盈、盘亏、毁损资产的原值、净值，盘盈、盘亏、毁损原因及理由，经集团财务管理部确认审核汇总统一后，超出定额要求的需报化医集团审批。4废旧物资的鉴定各生产经营单位根据实际情况，对确属报废物资范畴内并申请作报废处理的物资，经本单位主管领导审核后，向财务管理部提120、出相关报告；集团财务管理部根据报告内容，组织相关部门对所报物资进行审核确认，并出具鉴定意见表；鉴定确认后，各二级单位方可组织销售。*本流程涉及制度：1.存货管理办法建峰司201590号2.关于加强国有资产管理有关规定渝化医司2007184号6 采购管理采购管理是指对采购计划下达、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程的管理。建峰集团对二级单位采购流程的管控主要通过年度预算审批及月度资金计划审批来进行。通过对各二级单位年度预算的审批，集团总部对二级单位年度采购计划、采购总金额进行把控；此外，通过对月度资金计划的审批对二级单位的月度采购计划、采购121、支出进行管控，以识别重大或异常采购行为。除通过以上两种方式对采购进行管控外，集团总部仅对二级单位的服务性采购进行针对性的管控。服务性采购是指非生产性采购中除工程建设、办公用品、设备等以外的非实物性采购，如：咨询服务等。6.1 权限与职责业务名称：采购管理 序号批准事项相关角色总经理办公会市场与企管部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1采购计划属于月度资金计划的一部分，详见5.4资金管理流程2服务性采购2.1服务性采购（50万以下）提交并审批提交并审批提交并审批2.2服务性采购（50万及以上）审批分管副总审核提交提交并审批提交并审批2.3服务性采购（100万及以上）审批分管副总审核提交提交提交122、并审批注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 总经理办公会：a)分管副总审批A类二级单位50万及以上的的服务性采购申请；b)分管副总审批B类二级单位100万及以上的的服务性采购申请。2.市场与企管部：a)审核A类二级单位50万及以上的的服务性采购申请；b)审核B类二级单位100万及以上的的服务性采购申请。3.二级单位：a)A类二级单位：提交50万及以上的的服务性采购申请，提交并审批本单位权限内的服务性采购；b) B类二级单位：提交100万及以上的的服务性采购申请，提交并审批本单位权限内的服务性采购；c）审核B类二级单位100万及以上的的服务性采购申请，提交并123、审批本单位权限内的服务性采购。6.2 流程图6.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1招投标集团原则上下放招投标的管理权限，由各二级单位自主负责本单位的招投标事项。本着“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，为更好地指导帮助各二级单位开展招投标工作，集团建立统一的线上采购平台，所有二级单位的采购与招投标事项均需通过线上平台完成，集团对采购和招投标的过程保留监督和检查的权限。2服务性采购对于二级单位审批金额权限外的服务性采购（A类二级单位：50万及以上；B类二级单位：100万及以上；C类二级单位：自行审批），二级单位经过本单位内部审流程后，需提交采购申请至集团市场与124、企管部，经市场与企管部审核，分管副总审批后，方可进行采购。*本流程涉及制度：1.采购与付款管理办法建峰司2015105号7.营销管理营销管理是指基于集团整体战略规划中对发展环境、企业竞争力的分析，对发展目标、产业布局及发展重点的规划，对集团及其下属二级单位营销活动总体方向的把控以及对于集团品牌使用、集团内部市场的统一管理。建峰集团行使集团战略管控职能，主要关注营销战略规划的制定、营销政策的制定(含框架性营销政策及特殊营销政策)、集团品牌的使用、集团内部市场的管理。其中，框架性营销政策指在集团营销战略下的统筹性文件。集团市场与企管部为营销活动归口管理部门，负责集团营销战略、营销政策的制定，二级单125、位营销战略的审批，二级单位营销政策的审批，二级单位品牌使用申请的审批以及集团内部市场的定价管理。7.1权限与职责 业务名称：营销管理 序号批准事项相关角色董事会总经理办公会市场与企管部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1营销规划1.1集团营销规划审批审核审核总经理分管副总提交参与参与参与1.2二级单位营销规划审批分管副总审核提交提交提交并审批2营销政策2.1框架性营销政策审批 审核总经理分管副总提交知情知情知情2.2二级单位一般营销政策知情提交并审批提交并审批提交并审批2.3二级单位特殊营销政策审批分管副总审核提交提交提交并审批3品牌使用申请审批提交提交提交4内部市场管理审批 审核总经理分管126、副总提交知情知情知情注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 董事会：a)审批集团营销战略规划。2. 总经理办公会：a) 分管副总、总经理审核集团市场与企管部制定的集团营销战略规划；b) 分管副总审核、总经理审批集团框架性营销政策； c）分管副总审批二级单位营销战略规划；d) 分管副总审批二级单位特殊营销政策；e) 分管副总审核、总经理审批集团内部市场价格体系的建设及内部交易价格的制定。3. 市场与企管部：a) 制定集团营销战略规划，审核二级单位营销战略规划；b) 制定集团营销政策，审核二级单位特殊营销政策；c) 审批二级单位提交的品牌使用申请；d)负责集团内127、部市场价格体系的建设及内部交易价格的制定并监督执行。4. A类、B类二级单位：a) 制定营销战略规划并提交集团市场与企管部审批；b) 制定营销政策并提交集团市场与企管部审批；c) 提交品牌使用申请；d) 执行集团市场与企管部制定的内部市场交易价格。5. C类二级单位： a) 关注集团营销战略及规划，制定与集团营销政策相协调营销战略及管理政策；7.2流程图7.3关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1营销规划集团市场与企管部作为营销归口管理部门，统筹集团营销规划的制定工作。根据集团整体战略，制定集团整体营销规划；二级单位根据集团整体营销战略，制定各二级单位营销子规划；集团规划整体营销战128、略，规定集团及二级单位子规划的营销方向。二级单位营销子规划应包含但不限于以下几个方面内容：（1） 目标市场：对产品市场进行划分，分析不同市场的市场规模、发展趋势、市场特点并根据发展目标和优势在细分市场中选择主要目标市场；（2） 目标客户：根据集团自身产品定位及其与竞争对手的比较优势，在目标市场中筛选主要客户群，并对主要客户群及次要客户群进行定义；（3） 盈利模式：基于选定的目标市场、目标客户，制定产品的收入成本结构及利益相关者的利益分配格局；（4） 营销策略：针对目标市场、目标客户及盈利模式，制定产品品质策略、价格策略、渠道策略、产品推广策略等。市场与企管部牵头组织集团总部、二级单位相关业务人129、员，同时按需引入外部专家团队，对重点A、B类二级单位营销子规划相关因素进行研究论证并负责所有二级单位营销子规划的最终审批签发。2营销政策对营销政策进行分层设计，集团市场与企管部负责上层总体政策的制定及中下层政策的审批，对集团客户政策、渠道政策等进行总体性把控。集团市场与企管部制定的上层总体政策中应对框架性标准进行设立、划定浮动范围，由二级单位在其框架标准及浮动范围区间内根据其行业、产品、客户的具体情况制定适用于二级单位的营销政策（即中下层营销政策），并提交集团总部；对于重大客户、大宗采购客户、战略性客户等需要单独设定特别标准、制定特殊政策的情况，A、B类二级单位提出具体方案，经市场与企管部审批130、后方可实施。3品牌使用申请1) 二级单位每年提交品牌使用申请，经集团市场与企管部审批后方可使用“建峰”及“816”作为商品品牌进行市场销售。集团总部每年向二级单位收取品牌管理费用，按销售收入的一定比例收取（比例制定参见营销管理主责部门的相关规定）。对于亏损企业不收取品牌管理费，但该企业扭亏为盈后，管理费缴纳比例提高至一定比例，直至该企业缴纳管理费的盈利年度超过未缴纳管理费的亏损年度后，管理费率下调至正常情况下的比例。2) 品牌管理是集团整体战略把控的重点内容之一，集团有责任、义务以品牌使用的渠道维护企业形象。集团对含“建峰”及“816”字眼的品牌使用享有最终控制权及解释权，原则上各二级单位不得131、自主注册建峰集团品牌，若二级单位确有自主注册品牌的需求，必须以书面报告报集团资产与风控部（知识产权范畴）审批。4内部市场管理集团市场与企管部负责集团内部市场价格体系的建设及内部交易价格的制定并监督执行，集团总经理办公会负责审批。二级单位应严格遵守相关内部市场价格体系进行内部交易，不得擅自改变集团总部制定的内部交易价格。8.固定资产与产权（土地使用权及知识产权）管理本流程包括固定资产管理与土地使用权管理2个子流程，固定资产管理是指建峰集团对拥有的固定资产的交付、日常维护保养、维修、抵押质押、调拨处置等管理，固定资产的范围包括房屋、建筑物、机器、设备、运输工具以及其他与业务经营管理有关的设备、器具132、工具等。土地使用权管理包括二级单位新征用地的申请、土地使用权转让、用土地对外投资以及土地租赁的管理。其中：固定资产交付：指基本建设投资（包括新建、改建和扩建）、技术改造投资和设备工器具购置投资竣工验收合格后、或资产采购验收完成后，正式计入集团固定资产。固定资产日常维护：包括固定资产的保管、维护和保养、固定资产维修、固定资产盘点、固定资产减值评估等。固定资产抵押质押：指为获取其它类型资产（多为银行贷款），不转移对固定资产的占有，将该资产作为债务的担保。固定资产调拨：指固定资产在集团二级单位之间调拨转移（交易除外）。固定资产处置：指集团将固定资产转为持有待售、出售、转让、报废等。8.1固定资产管133、理8.1.1权限与职责名称：固定资产管理 序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会总经理办公会资产与风控部其它部门A类二级单位B类二级单位C类二级单位1固定资产交付知情知情提交并审批提交并审批提交并审批2固定资产日常管理2.1固定资产维修参与运营管理部提交提交并审批提交并审批2.2固定资产盘点（无盘盈、盘亏或毁损）审批分管副总审核审核财务管理部提交提交提交2.3固定资产盘点（盘盈、盘亏或毁损金额低于100万）审批审核审核财务管理部提交提交提交2.4固定资产盘点（盘盈、盘亏或毁损金额高于100万）审批审核审核审核财务管理部提交提交提交2.5固定资产减值审批审核审核财务管理部提交提交提交2.6固定134、资产折旧年限的变更审批分管副总审核审核财务管理部提交提交提交3固定资产抵押质押审批审核审核财务管理部提交提交提交4固定资产内部调拨（建峰集团二级单位之间调拨）审批提交提交提交5固定资产处置5.1协议转让国有资产；转让评估价值1000万元及以上的房屋；转让评估价值500万以上的其他闲置资产（不含土地、无形资产）；企业正常生产经营中对无维修价值、无使用价值的资产单次报废账面净值在100万元以上的或当年报废累计在企业上年经审计净资产的5%以上的。国有资产在所出资企业内部各级全资企业间置换的。审批审议审核审核审核审核提交提交提交5.2转让评估价值1000万以下的闲置房产；转让评估价值500万以下的其他135、闲置资产（不含土地、无形资产）；企业正常生产经营中对无维修价值、无使用价值的资产单次报废账面净值在100万元以下的或当年报废累计在企业上年经审计净资产的5%以下的。知情审议审批审核审核审核提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2. 集团对固定资产管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位固定资产事项。1. 化医集团a) 审批权限内的固定资产处置事项。2. 董事会：a) 建峰集团审批权限内投资管理的最高决策机构，审批固定资产盘亏、毁损、减值、评估增值的处理；b) 审批权限内的产权处置136、事项；c) 审核需上报化医集团、国资委审批/核准的产权处置事项。3. 党委会：a) 对集团重大产权处置事项进行研究讨论，并提出意见和建议。4. 总经理办公会：a) 审批固定资产的抵押质押；b) 审批权限内的固定资产盘亏、毁损、减值的账务处理；c) 对董事会权限内的固定资产盘亏、毁损、减值进行讨论；d) 讨论研究产权处置相关事项，并提出意见；e) 监督、执行国资委、化医集团、董事会或党委会相关决议，督促执行落实情况。5. 资产与风控部：a) 审批固定资产的内部调拨；b) 牵头组织固定资产盘点；c) 初步审查需提交集团管理层研究讨论的产权处置事项；d) 提出集团层面资产处置方案、申请。6. 财务管137、理部：a) 在出现固定资产减值迹象时，牵头进行减值评估并编写评估报告；b) 对固定资产抵押质押的申请进行财务审核；c) 负责固定资产评估增值的审核；d) 对产权处置事项进行财务审核。7. 运营管理部：a) 监督A类企业的固定资产维修情况。8. 二级单位：a) 提交并审批固定资产交付；b) 对本单位的固定资产进行盘点，并并编制盘点报告及盘点情况说明；c) 及时发现固定资产减值、增值的迹象；d) 提交固定资产折旧年限变更的申请；e) 提交固定资产抵押质押申请；f) 提交固定资产集团内调拨申请；g) 讨论、研究固定资产处置事项。8.1.2流程图8.1.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控138、标准1固定资产交付（1）基本建设投资（包括新建、改建和扩建）、技术改造投资和设备工器具购置投资竣工验收合格后、或固定资产采购验收合格后，由固定资产使用单位，填制固定资产交付使用清单，通过使用单位经办人、财务、资产管理部门和主管领导审查通过后，报集团资产与风控部、财务管理部审核备案，同时在资产管理系统中完成资产交付的流程，财务管理部进行账务处理。（2）固定资产使用单位（部门），根据固定资产的竣工验收结算资料、交付使用清单、购置发票等原始凭证分别按实物逐台（套）完成固定资产卡片的填写，台帐的建立。2固定资产日常维护（1）固定资产使用单位负责资产的保管、维护和保养、日常维修和大修（A类企业固定资产维139、修的情况上报集团总部运营管理部备案）；（2）资产与风控部组织全集团对固定资产进行定期或不定期清查、盘点（至少年终清查一次），财务管理部协助。各二级单位对本单位的固定资产进行盘点清查，真实地反映固定资产的实有数量和分布情况，查明有无丢失、毁损或未列入帐的固定资产，保证帐、卡、物相符；各二级单位编制盘点报告及盘点情况说明，由资产与风控部、财务管理部审核：若未出现盘盈、盘亏、毁损的情况，盘点报告由分管副总审批；若出现盘盈、盘亏、毁损的情况，但金额不超过100万时，经总经理办公会审批后进行账务处理；若出现盘盈、盘亏、毁损的情况，且金额超过100万，总经理办公会审核、董事会审批后进行账务处理。（3）当出140、现固定资产减值或增值迹象时，二级单位及时向集团财务管理部提交相关情况说明，集团财务管理部组织对固定资产进行减值评估，编制评估报告，上报总经理办公会审核、董事会审批后，财务管理部进行账务处理。（4）当固定资产的折旧年限需要调整时，二级单位提出书面申请，由财务管理部、资产与风控部审核，分管副总审批后执行调整。3固定资产抵押质押（仅指非融资担保涉及的抵押）（1）如需对固定资产进行抵押质押时，由二级单位提出申请，经二级单位内部审批后编写抵押质押方案，上报集团资产与风控部审核、财务管理部审核、总经理办公会审批后执行。4固定资产调拨（1）固定资产在二级单位之间调拨转移时，经调出单位资产管理部门与调出（入）141、单位、专业管理部门协商同意后，由调出单位填制固定资产调拨单一式六联。经调出单位、调入单位和资产与风控部签章齐全后，固定资产方可转移，同时移交随机工具及档案资料。5固定资产处置管理（1）各单位（部门）确定不需用的固定资产应及时填写不需用固定资产明细申报表（表式附后），组织技术鉴定、提出处置意见，经单位（部门）领导签字盖章后上报资产与风控部。（2）对外处置固定资产应经资产与风控部审核、运营管理部、财务管理部审核，总经理办公会审议、党委会审议、董事会审批，并按照审批权限报经化医集团或国资委批准后采取挂牌销售的方式进行。i. 需由化医集团审批的固定资产处置包括： 协议转让国有资产； 转让评估价值100142、0万元及以上的房屋； 国有资产在所出资企业内部各级全资企业间置换的。*本流程涉及制度：1固定资产管理程序 CX.61-20108.2产权（土地使用权及知识产权）管理8.2.1权限与职责名称：产权（土地使用权及知识产权）管理序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会经营管理层资产与风控部二级单位1土地使用权转让1.1政府回收土地使用权知情审批审核提交1.2转让土地使用权审批审议审核审核提交2土地租赁2.1闲置土地（含厂房设备）整体出租审核审批审核总经理审核提交2.2土地短期临时出租（两年以内）审批审核总经理审核提交3知识产权转让审批审议审核审核提交注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研143、究，提出意见和建议。1. 化医集团：a) 审核需国资委审批的土地使用权转让事项；2. 党委会a) 对集团重大土地使用权、知识产权转让事项进行研究讨论，并提出意见和建议。3. 董事会a) 审核二级单位土地使用权转让、土地租赁等事项；b) 审批二级单位知识产权转让事项。4. 总经理：a) 审核二级单位的土地租赁等事项。5. 资产与风控部：a) 审核二级单位提出的土地使用权、知识产权转让方案、土地租赁申请。6. 二级单位：a) 编写并提交土地使用权、知识产权转让方案；b) 提交土地租赁的申请。8.2.2流程图8.2.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1土地使用权转让（1）需要购买集144、团二级单位土地的单位和个人，向二级单位提申请，并由二级单位向集团资产与风控部提出用地书面申请，资产与风控部进行初审后，向董事会提交议案，董事会审核通过后上报化医集团审批（如转让的仅为土地使用权，即不包括房屋建筑物或土地上房屋建筑物的完工比例不超过25%，则由董事会审批后执行转让）；（3）获得批准后资产与风控部组织对转让土地进行测绘和评估，并会同财务管理部门做好相应土地成本核算； （4）资产与风控部制订转让方案，经集团党委会审议、董事会审核，化医集团、国资委审批通过后，进行公开出售，并按规定办理土地转让手续。2土地租赁（1）需租赁二级单位土地的单位或个人，须向二级单位提出申请，并由二级单位向集团145、提出正式书面申请，包括：用途、土地面积、位置、租赁时间及租赁金额；（2）资产与风控部根据用途进行预审、拟定租赁协议，并组织相关部门会审后，由主管土地工作的副总审查、董事会审批后执行（若为闲置土地的租赁，需由化医集团审批后执行）；（3）租赁期满后，资产与风控部组织相关单位（部门）及时收回租赁土地，并按租赁协议现场验收。3知识产权转让（1）需进行知识产权转让的二级单位，编写正式书面转让申请，上报集团资产与风控部。（2）资产与风控部进行初步审核后，由党委会审议、董事会决策审批。（3）二级单位得到集团审批同意后，办理知识产权转让相关事宜。*本流程涉及制度：1土地资产管理程序 CX.63-20109. 146、科技研发管理 科技研发管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对资源进行合理配置，对科技研发进行团队建设、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和成果管理，提升企业科技研发能力，为企业创造价值，给企业带来效益，助力企业战略目标的实现。9.1 权限与职责业务名称：科技研发管理 序号批准事项相关角色董事会总经理办公会规划发展部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1年度研发计划审批审核审核提交提交提交并审批2年度研发计划内的研发项目立项（1000万以下）审批 审核总经理 分管副总审核提交提交并审批提交并审批3年度研发计划内的研发项目立项（1000万及以上）审批董事长审核总经理 分管副总审核提交提交并147、审批提交并审批4年度研发计划外的研发项目立项（500万以下）审批 审核总经理 分管副总审核提交提交提交并审批5年度研发计划外的研发项目立项（500万及以上）审批董事长审核 总经理 分管副总审核提交提交提交并审批6研发项目过程管理（集团审批立项）审批提交提交并审批提交并审批7研发项目过程管理 （非集团审批立项）提交并审批提交并审批提交并审批8研发项目课题终止（500万以下）审批 审核总经理 分管副总审核提交提交提交并审批9研发项目课题终止（500万及以上）审批董事长审核 总经理 分管副总审核提交提交提交并审批10研发项目结题验收审批 审核总经理 分管副总审核提交提交提交并审批注：重大事项需经党委148、会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。6. 董事会：c) 审批集团及二级单位年度研发计划；d) 董事长审批A类二级单位年度研发计划内1000万及以上的研发项目立项；e) 董事长审批A、B类二级单位年度研发计划外500万及以上的研发项目立项；f) 董事长审批A、B类二级单位500万及以上研发项目的课题终止。7. 总经理办公会：e) 审核集团及二级单位年度研发计划；f) 总经理审核A类二级单位年度研发计划内1000万及以上的研发项目立项；g) 分管副总审核、总经理审批A类二级单位年度研发计划内1000万以下的研发项目立项；h) 总经理审核A、B类二级单位年度研发计划外500万及以上的研149、发项目立项；i) 分管副总审核、总经理审批A、B类二级单位年度研发计划外500万以下的研发项目立项；j) 总经理审核A、B类二级单位500万及以上研发项目的课题终止；k) 分管副总审核、总经理审批A、B类二级单位500万以下研发项目的课题终止；l) 分管副总审核、总经理审批研发项目的结题验收。8. 规划发展部：f) 审核A、B类二级单位年度研发计划，编制集团及二级单位年度研发计划；g) 审核A、B类二级单位研发项目立项；h) 审核A、B类二级单位研发项目的课题终止；i) 审核A、B类二级单位研发项目的结题验收；j) 对A、B类单位经集团审批理想的研发项目进行过程管理；k) 知情C类二级单位的科150、技研发工作情况。9. 二级单位d) A类二级单位:提交年度研发计划，提交研发项目立项申请，提交研发项目课题终止申请，提交研发项目结题验收申请，提交研发项目过程中应上报的事项（变更申请、进度数据等）；e) B类二级单位:提交年度研发计划，提交年度研发计划外的研发项目立项申请，提交研发项目课题终止申请，提交研发项目结题验收申请，提交提交研发项目过程中应上报的事项（变更申请、进度数据等）；f) C类二级单位：自行管理本单位的科技研发工作并上报集团备案。9.2流程图9.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1年度研发计划（1）A、B类二级单位：每年向规划发展部申报下年度的研发计划并附研发151、项目方案相关说明材料。规划发展部根据集团战略发展规划及年度生产经营需要，对各单位上报的计划进行初审，形成集团年度研发计划初稿。经主管副总经理审核后，完成集团年度研发计划报批稿上报集团董事会审批。审批通过后，由规划发展部发文下达集团年度研发计划。（2）C类二级单位：每年自行制定本单位的年度研发计划，上报规划发展部备案。2年度研发计划内的研发项目立项（1）A类二级单位：研发经费在1000万元以下的项目，由二级单位向规划发展部提交立项申请和项目建议书，规划发展部组织专家组及相关部门对其进行技术评审，经总经理办公会审批后，由规划发展部下达立项批复后方可实施。研发经费在1000万元及以上的项目，经总经理152、办公会审核后，上报董事会进行审批，董事会审批后由规划发展部下达立项批复。（2）B、C类二级单位：将研发项目立项资料上报集团备案。3年度研发计划外的研发项目立项（1）A、B类二级单位：研发经费在500万元以下的项目，由二级单位申报，经规划发展部牵头组织财务管理部等有关部门会审通过后，上报总经理办公会进行审批。研发经费在500万元及以上的项目，会审后由总经理办公会进行审核通过后，上报董事会进行审批。审批后由规划发展部下达立项批复。（2）C类二级单位：将研发项目立项资料上报集团备案。4研发项目过程管理（1）研发项目经集团审批立项后，二级单位要及时成立课题组，积极推进课题研究工作。从事研发期间，二级单153、位要在每月25日前、每季度最后一月25日前分别将研发项目月度总结（含进度及费用发生情况）及下月工作计划、季度总结报规划发展部。研发所需材料、设备等采购，按集团相关规定执行，参见固定资产投资等相关流程。从事研发期间，若发生进度、费用等不受控，以及技术路线需调整等重大变更事项，二级单位须及时向规划发展部提交变更申请，经审查确认后方可实施。（2）非集团审批立项的项目，由二级单位自行进行项目过程管理。5研发项目课题终止（1）A、B类二级单位：研发项目原则上应按照立项批复所规定的研究内容、进度期限等完成任务，确因现有技术条件下无法实现、在研期间同类技术已普及应用、在研期间市场发生方向性逆转等原因，造成课154、题研究无法完成或无必要继续开展的，二级单位应及时向规划发展部提交课题终止请示（附异常结题报告），规划发展部审核后，项目金额在500万元以下的报总经理办公会审批，项目金额在500万元以上的，经总经理办公会审核后，上报董事会审批。集团审批后，由规划发展部下达批复方可终止课题研究工作。（2）C类二级单位：将研发项目课题终止资料上报集团备案。6研发项目结题验收（1）A类二级单位：研究课题按立项批复完成全部研究内容后，即可进行结题验收工作。二级单位应完成结题验收报告并报送规划发展部。规划发展部在收到结题验收报告后，组织相关部门及人员，对照立项批复及项目建议书所规定的研究内容和指标，逐条、逐项的考核、验收155、，形成初步意见后报分管领导审核、总经理审批。通过结题验收的课题，由规划发展部下发批复。（2）B类二级单位：由集团审批立项的研发项目结题验收也需上报集团审批，审批流程同A类二级单位；未经集团审批立项的研发项目不需上报集团审批，完成结题验收后上报集团备案即可。（3）C类二级单位：完成结题验收后上报集团备案即可。10.生产运营管理生产运营管理指对含企业内部生产调度的管理、生产运行管理、体系管理以及生产性服务管理，是对企业内部生产调度的有效管理，实现对生产运营调度的最大效率管理过程。企业应当建立健全生产运营管理体系，为实现高效的生产运营管理的总体目标提供合理保证。建峰集团在全面预算框架下对二级单位的生156、产运营管理工作，包括二级单位生产计划执行情况分析、生产要素及调度管理、设备管理、能源管理、质量管理。运营管理部下设立应急调度中心，为运营管理部履职的支持机构，提供必要工作支持。10.1权限与职责业务名称：生产运营管理 序号批准事项相关角色化医集团董事会总经理办公会运营管理部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1年度生产计划的执行情况分析报告知情知情分管副总知情提交提交并审批提交并审批2生产运行数据、生产要素调度数据的处理审批董事长审核 审核总经理分管副总审核提交提交提交并审批3二级单位设备管理审批提交提交并审批提交并审批4二级单位生产操作事故、设备事故参见“12.8职业卫生安全环保事故调查处理157、”5能源管理知情审批分管副总提交提交提交并审批提交并审批6二级单位质量管理审批分管副总审核提交提交并审批提交并审批注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1.化医集团：a) 知情建峰集团年度生产计划情况；b) 知情重大设备事故情况。2.董事会：a) 审批生产运行数据、生产要素调度数据的处理；b) 了解二级单位年度能源管理工作情况；c) 审批二级单位重大设备事故（重大设备事故定义见设备事故管理办法），必要时报化医集团。3.总经理办公会：a) 分管副总知情年度生产计划执行报告；b) 分管副总、总经理审核生产运行数据、生产要素调度数据的处理；c) 分管副总审批二级单位设158、备管理情况、能源管理及质量管理报告；d) 总经理办公室讨论严重超标节能工作及出现重大质量问题，必要时报化医集团。4.运营管理部：a) 知情二级单位生产计划执行情况报告，对二级单位的生产计划执行情况报告备案；b) 审核二级单位生产运营数据的、生产要素调度数据的处理；c) 审核二级单位年度节能工作情况报告；d) 关注二级单位生产设备运行情况，质量管理，如有需要进行指导；e) 负责生产操作事故、设备事故、交通事故、质量事故归口管理。5. 二级单位：a) 了解集团整体年度生产计划，结合要求及实际，开展本单位的生产计划制定工作；b) A类二级单位根据上级要求提交年度生产计划、生产数据及生产要素调度数据、159、生产设备等与生产活动相关的工作事项；c) B类C类二级单位自主性相对较强，根据集团要求管理生产事项，并上报集团备案。10.2 流程图10.3关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1生产计划执行情况分析（1） 每年末，在对上一年经营计划及预算执行结果进行初步分析和总结的基础上，结合集团整体中长期战略规划的执行情况及对集团内外部经营信息的收集分析，结合化医集团的整体经营目标，董事会合理预判集团各业务线、各二级单位下年度业务经营目标，划定业务发展重点工作，用于制定具体的经营计划和预算。（2） 各二级单位根据集团下达的业务经营目标及集团的预算编制原则要求，在预算框架内，结合实际情况，编制本单160、位生产计划，流程上报审批。（3） 集团对A类二级单位生产计划及执行进行监督与指导，B类C类二级单位生产计划的编制与执行实行自主管理。2生产要素及调度管理（1） 运营管理部定期收集并汇总二级单位生产数据信息及要素调度信息，并进行整理分析，编制分析报告。（2） 对于重大紧急信息，运营管理部应及时以邮件、报告等形式反馈相关职能部门、二级单位，上报集团管理层，以提高集团对重要信息的反应速度，及时应对内外部环境变化。（3） 各二级单位运营管理主管部门/岗位需每月对业务计划执行情况进行统计分析与监控，形成业务计划执行情况分析与监控报告，主要包括：业务的完成量、业务计划完成度、异常变动情况，并对异常产生的原161、因及合理性进行分析与监控。业务计划执行情况分析与监控报告经本单位相关负责人审核后报化医集团，由其向集团管理层汇报。对于业务计划执行过程中的重大异常情况应及时向化医集团上报。（4） 集团市场与企管部每季度组织召开集团范围内的经营分析与监控会，结合对二级单位业务计划完成情况的分析与监控，对二级单位整体业务计划执行情况，特别是生产计划执行出现较大偏差的情况，给予建议及指导。对会议提出的改进意见，由运营管理部负责监督改进执行情况，并作为考核依据。（5） 运营管理部应不定期组织召开要素调度资源、原材料等专题分析会，强化过程监控。（6） 运营管理部应定期或不定期地组织二级单位生产、能源使用、设备管理、产品162、质量等管理情况进行检查，发现管理过程中存在的问题和薄弱环节，讨论解决问题的有效途径，要求相关二级单位限期进行整改或完善。同时运营管理部应对检查中发现的问题的整改落实情况进行跟踪，保证问题得到解决。3设备管理（1） 相关定义：i. 设备：指使用期超过一年，单位价值达到固定资产的，并在使用过程中保持原有实物形态的固定资产。ii. 特种设备：指对人身和财产安全有较大危险性的锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施、场（厂）内专用机动车辆，以及法律、行政法规规定的其他特种设备。iii. 设备修理：通过技术方法或手段，修复、更换因正常或不正常原因损坏的设备零部件，以恢复163、设备的功能，称为设备修理。设备修理分为计划修理（小修理、中修理、大修理）和非计划修理（抢修）。iv. 设备大修： 是工作量最大的整机修理。这种修理要把设备全部拆卸，更换和修复全部磨损件，恢复整机性能和精度，使之达到原有标准。v. 设备事故：指设备因非正常损坏，造成停车，修复费用或产量损失达到规定数额者。vi. TnPM：全面规范化生产维护，简称“TnPM”， 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。（2） 各设备使用单位是设备事故管理的主体责任单位，负全面管理责任。A类二级单位定期向集团运营管理部提交164、设备质量报告，运营管理部审核并发现设备管理中的问题。集团运营管理部是设备事故管理的归口管理部门，负责制定集团设备事故管理办法，负责设备事故的认定、调查、处理、考核等全过程的指导和监督。4能源管理（1） 二级单位严格按照集团下发的节能指标开展生产，集团运营管理部应定期对A类二级单位的节能指标报告进行审议。针对超出节能指标的单位下达整改要求，并进行业务指导与监督。5质量管理（1） 运营管理部参照集团质量检验管理办法，负责对质量检验管理实施过程的进行监督、管理、协调和服务，并对管理目标完成情况进行检查和考核，管理实行以抽查为主要方式的监督检查制度，实施日常监督管理。（2） 抽查方式包括：查阅检验制度165、验收记录，采样、分析原始记录，检验报告及台帐，检验人员资质，印章管理、分析实验室管理，不合格品评审处置记录等。根据需要，必要时组织对产品质量进行抽样核查、比对检验；使用标样验证分析仪器、操作人员能力等。集团运营管理部根据日常监督管理情况，建立生产企业质量检验监管记录。11. 合同管理合同管理是指企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。基于集团归位应由二级单位自主经营决策的事项，尊重二级单位在集团总体发展战略框架下的自主经营权和独立法人权的管控思路，原则上全面下放对二级单位合同管理权限，由各二级单位自主进行合同166、管理，仅保留涉及重大事项合同的审批权。11.1 权限与职责业务名称：合同管理 序号批准事项相关角色总经理办公会资产与风控部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1报集团审批事项中涉及的合同其他流程中需上报集团审批的事项中如涉及订立合同，合同须由资产与风控部进行审核，提交及审批的权限参见各流程2二级单位合同的订立（未涉及重大事项）提交并审批提交并审批提交并审批3二级单位合同的订立（涉及重大事项）审批总经理审核提交提交提交并审批注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 总经理办公会：a) 总经理审批A、B类二级单位涉及重大事项的合同订立。2. 资产与风控部：a) 审167、核由集团审批事项中涉及的合同，从防范法律风险的角度提出专业意见；b) 审核A、B类单位涉及重大事项的合同订立。3. 二级单位：m) A、B类二级单位：提交涉及重大事项的合同，上报集团审批事项中如涉及的合同；n) C类二级单位：自行管理本单位的合同相关事项，上报集团审批事项中如涉及的合同。11.2 流程图11.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位合同的订立（1）手册所有其他流程中二级单位需提交集团审批的事项，如涉及订立合同，二级单位应在签订合同前将合同上报集团资产与风控部，法务人员从防范法律风险的角度提审核，并提出专业意见。（2）A、B类二级单位：涉及重大事项的合同经168、本单位内部审批后徐提交集团资产与风控部对其合同条款进行审核并提出专业审核意见，总经理办公会进行审批后下发批复，二级单位执行批复意见。 涉及重大事项合同是指合同内容和法律关系复杂，或对本单位及集团利益有重大影响的合同，包括：担保、合资合营、资产租赁（年租金超过50万元）、涉外合同。（3）C类二级单位：按照本单位的合同管理办法管理本单位的合同订立流程。12. 职业卫生与安全环保管理职业卫生与安全环保流程共包含职业卫生、安全生产管理和环保管理。为避免二级单位在生产经营活动中造成人员伤害、财产损失和环境破坏，集团对二级单位职业卫生、安全生产及环保管理工作进行指导，各二级单位按集团相关制度及具体要求开展169、职业卫生、安全生产管理及环保管理等工作。12.1.1 权限与职责业务名称：职业卫生与安全环保管理 序号批准事项相关角色董事会总经理办公会安全环保部相关部门二级单位1集团职业卫生安全环保管理中长期规划审批审核提交知情2集团年度职业卫生安全环保管理目标计划审批提交参与参与3二级单位年度职业卫生安全环保管理目标计划知情提交并审批4职业卫生安全环保监控与数据报送知情知情提交并审批5职业卫生安全环保检查知情提交参与6职业卫生安全环保检查中发现的重大隐患解决方案审批审核参与提交7职业卫生安全环保应急管理（预案与演练）审批分管副总提交参与8职业卫生安全环保事故调查处理审批审核审核运营管理部工程管理部提交9二170、级单位职业卫生安全环保工作年度考核指标设定审批 审核总经理 分管副总提交知情10二级单位职业卫生安全环保工作考核评估审批提交知情注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。1. 董事会：a) 审批集团职业卫生安全环保管理中长期监督管理规划。2. 总经理办公会：a) 审核集团安全监督管理、环保管理中长期职能规划；b) 审批年度职业卫生安全环保管理目标计划；c) 审批集团职业卫生安全环保监管的相关制度文件；d) 审批职业卫生安全环保检查中发现的重大隐患解决方案；e) 审批由集团负责调查的安全、环保事故调查处理报告；f) 审批对二级单位职业卫生安全环保工作年度考核指标设定；171、g) 审批二级单位职业卫生安全环保工作考核评估结果。3. 安全环保部：a) 及时传达和督促各企业贯彻国家职业卫生安全环保法律、法规、规章制度、国家标准、行业技术规程和上级指示；b) 结合国家相关部委的规定、集团战略发展规划及集团职业卫生安全环保管理水平，制定职业卫生安全环保工作中长期规划；c) 制定集团年度安全环保工作目标计划；d) 定期修订完善集团职业卫生安全环保的管理制度及应急预案，建立职业卫生安全环保管理体系；e) 组织开展对二级单位进行职业卫生安全环保检查、督查和飞行审计，并考核；f) 负责职工伤亡事故、职业病危害事故、火灾事故、放射事故管理等事故归口管理；g) 指导二级单位权限范围内172、职业卫生安全环保事故调查及整改；h) 指导协调二级单位有关职业卫生安全环保危机公关工作；i) 组织二级单位按上级部门要求开展安全、环保专项工作；j) 组织开展安全管理人员和主要安全责任人的取证培训工作；k) 收集、统计二级单位报送的职业卫生安全环保数据，监督各二级单位按要求登记/公示环保相关 数据和记录；l) 提交二级单位职业卫生安全环保工作年度考核指标设定及考核结果。4. 运营管理部a) 负责生产操作事故、设备事故、交通事故、质量事故归口管理。5. 工程管理部a) 负责项目建设、工程质量、建筑施工、市政设施、建构筑物（设施）事故归口管理。6. 二级单位：a) 贯彻落实国家职业卫生安全环保生产173、法律、法规、规章制度、国家标准、行业技术规程和上级指示；b) 定期修订完善职业卫生安全环保生产的管理制度及应急预案，建立职业卫生安全环保管理体系；c) 修订、完善职业卫生安全环保生产相关制度；d) 开展职业卫生安全环保生产统计工作，每月上报职业卫生安全环保数据，每季上报职业卫生安全环保工作计划和实施总结；e) 编制应急预案，应明确演习或训练计划，按要求对已识别的紧急情况进行演习或训练，并上报演练或训练记录和总结报告；f) 根据本单位特点开展各种形式的职业卫生安全环保检查，采取有效的措施，对检查工作中发现的问题应限时整改或完善，并上报自查报告；g) 组织权限范围内的职业卫生安全环保事故调查处理；174、h) 在集团的指导下进行本单位的职业卫生安全环保危机公关工作；i) 按上级部门及集团要求开展安全、环保专项工作；j) 组织开阵本单位的职业卫生安全环保培训工作。12.1.2 流程图集团职业卫生与安全环保管理总览集团职业卫生与安全环保管理中长期规划集团及二级单位职业卫生与安全环保管理目标计划划职业卫生安全环保监控与数据报送职业卫生安全环保检查职业卫生安全环保应急管理-应急演练管理职业卫生安全环保应急管理-应急预案管理职业卫生安全环保事故管理12.1.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1集团职业卫生安全环保管理中长期规划安全环保部组织相关部门和二级单位在集团整体战略规划基础上，制175、订集团职业卫生安全环保管理中长期规划，报总经理办公会审核、董事会审批后，下发至各二级单位执行。总经理办公会需监督中长期规划的落实情况。集团中长期安全环保规划由安全环保部负责编制和更新，经总经理办公会审核，董事会审批后执行。2集团及二级单位年度职业卫生安全环保管理目标计划（1）安全环保部制定集团年度安全环保工作目标计划，报总经理办公会审批后执行。（2）安全环保部拟定各二级单位的职业卫生安全环保年度目标，报总经理办公会审批后，下发至二级单位并与二级单位主要负责人签订职业卫生安全环保目标责任书，主要负责人向集团交纳风险抵押金。（3）各二级单位应根据集团职业卫生安全环保管理要求、本单位安全环保工作进展176、，制定本单位的职业卫生安全环保年度工作计划。每年初向集团报送上年度职业卫生安全环保工作总结和本年度的职业卫生安全环保工作计划；每季向集团报送本季度职业卫生安全环保工作小结和下季度工作安排。3职业卫生安全环保监控与数据报送（1）各二级单位应建立和完善职业卫生安全环保管理相关台账，及时、准确的记录各类职业卫生安全环保数据和信息，每月向安全环保部报送。安全环保部对各二级单位的职业卫生、安全生产和环保管理进行监控。（2）集团职业卫生安全环保工作例会正常情况下每月召开一次，会议由集团分管安全的领导主持，相关职能部门的负责人及各二级单位单位分管安全的领导、安全环保部负责人参加会议。会议内容包括传达学习国家177、和地方政府法律法规、各级政府部门、化医集团有关职业卫生安全环保的文件，分析研究集团职业卫生安全环保工作重点，总结经验交流，分析事故原因，汇报上次职业卫生安全环保例会会议工作完成情况，解决日常生产经营工作中存在的职业卫生安全环保问题，安排部署下一步职业卫生安全环保工作，提出改进职业卫生安全环保工作的措施意见。4职业卫生安全环保检查（1）各二级单位应根据本单位特点开展各种形式的职业卫生安全环保检查，检查的内容包括现场管理和制度执行情况等。专业检查要有专业人员参加，做到专业检查与综合检查相结合，日常检查与季节检查相结合。对于检查中发现的隐患，按照“五定”（整改方案、整改时间、整改责任人、整改资金、临178、时防范措施）要求进行整改，到期复查。对暂时无法整改的隐患，要做好记录并采取有效的措施，确保安全生产。检查统计数据应按月向集团上报。（2）安全环保部定期或不定期组织对二级单位进行职业卫生安全环保检查督查和飞行审计，并对情况进行考核，检查过程中发现的问题以及整改落实情况等相关工作应纳入二级单位负责人的年度考核中。（3）对于职业卫生安全环保检查中发现的重大隐患，二级单位需及时制定整改方案，上报安全环保部审核，经总经理办公会审批后按照审批通过的方案进行整改，安全环保部负责到期复查。5职业卫生安全环保应急管理（1）应急预案：安全环保部负责制定集团生产安全与环保事故综合应急预案并提交总经理办公会审批。各二179、级单位参照集团应急预案制定本单位的应急预案并上报集团安全环保部备案。应急预案应该至少每三年评审一次，并不断完善。（2）应急演练：安全环保部负责组织集团层面的职业卫生安全环保应急预案的演练。二级单位应每年制定应急预案演练或训练计划，确保所有已经识别的紧急情况的处理都得到演习或训练，进行应急演练时集团派人到场进行观摩指导，演练结束后总结演练的方案、经过及评价，行程报告上报集团。（3）应急救援：集团设立应急救援委员会，下设专业应急救援指挥部和专业工作组。应急救援委员会负责整体工作部署和管理，各专业指挥部负责所属专业的日常管理和应急救援指挥工作。二级单位根据集团专业指挥部的管理要求和本单位生产经营特点180、建立健全应急救援组织机构和管理体系，建立事故和突发事件应急响应和自救机制，承担应急救援责任主体职责。6职业卫生安全环保事故管理（1）集团对安全事故实施分类分级管理，各二级单位应根据事故的类型和等级，按有关规定逐级上报集团或当地政府有关主管部门，不得隐瞒不报、谎报或者拖延报告。（2）二级单位安全管理部门或负责人在接到事故信息报告后立即报告集团安全环保部或政府相关部门。集团接到报告后，根据事故情况立即派人赶赴现场或协调相关人员进行抢险和救护。（3）发生轻微事故、一般事故，由发生事故单位组织成立事故调查组，按照生产安全事故报告和调查处理管理规定对事故进行调查处理；发生较大、重大事故由集团事故主管部门181、负责人任组长，相关职能部门参加，组成事故调查组，按照本规定对事故进行调查；发生特大（除人员伤亡事故外）事故，由集团主要负责人或分管领导组织相关部门成立事故调查组，按照生产安全事故报告和调查处理管理规定对事故进行调查。（4）事故调查组对事故调查、取证后，事故调查组组长组织召开事故分析会，事故调查组成员、事故单位相关人员以及与事故分析有关的单位人员参加。事故调查组应当自事故发生之日起10日内提交事故调查报告至总经理办公会审批，事故调查报告批复后，事故调查工作即告结束。事故调查的有关资料归档保存。（5）由政府部门或化医集团组织调查处理的事故，集团及事故单位应积极配合。（6）安全环保部应追踪事故单位的182、整改落实情况，同时集团相关部门可执行督导约谈制度督促事故发生单位及时落实整改措施。7安全生产与环保管理绩效考核集团将二级单位职业卫生、安全生产与环保管理工作纳入对二级单位领导班子经营业绩考核体系，每年年末安全环保部作为绩效考核相关的职能部门，对二级单位的相关工作执行情况进行考核评估，并出具目标考核意见，经总经理办公会审批后，提交给市场与企管部作为年终绩效考核的指标之一。*本流程涉及制度：1.环境污染事故管理规定建峰司201566号2.生产安全事故报告和调查处理管理规定建峰司201548号3.安全生产责任制修订中4.环境保护责任制修订中5.职业病危害防治责任制修订中6消防管理规定待修订7.劳动保183、护管理规定待修订8职业健康管理规定待修订9污染物排放管理制度待修订10建设项目职业健康安全环保管理规定待修订11.应急管理规定待修订12.安全生产会议管理规定待修订13.职业健康安全环保教育管理规定待修订14.职业健康安全环保设施管理规定待修订15.突发环境污染事故应急救援预案待修订16.职业病危害事故应急救援预案待修订17.生产安全事故应急预案待修订18.环保检查管理规定待修订19.职业健康安全环保基础管理工作考核管理规定待修订20.职业健康安全环保目标责任考核管理规定建峰司2014241号待修订21.职业健康安全环保奖惩管理规定待修订22.安全检查和隐患（排查）整改管理规定待修订13. 风184、险控制管理风险控制管理是指对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并采取及时有效的方法进行防范和控制；用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的管理过程。集团应当建立健全以风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证；应当增强全员风险管理意识，全面有效地指导和协调风险应对工作。集团对二级单位的风险管理工作进行指导，给予意见；各二级单位根据集团相关制度及具体要求开展风险管理制度建设、风险识别、风险评估、风险应对等工作。集团层面设立审计与风险管理委员会，为董事会提供专业建议；资产与风控部负责组织建立全面风险管理体系及风险控制基本流程，指导并协调各部门及各二级单位的风185、险管理工作，并提供技术支持。13.1 权限与职责业务名称：风险控制管理 序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会审计与风险管理委员会总经理办公会资产与风控部相关部门二级单位1风险管理体系的建设1.1集团风险管理制度的建立知情审议审批审核审核 审核总经理 分管副总提交参与知情1.2二级单位风险管理制度的补充及完善知情提交并审批2风险识别2.1集团风险识别及事件库的建立、补充及完善知情审议审批 审核总经理 分管副总提交参与参与2.2风险识别及事件库的建立、补充及完善提交并审批3风险评估3.1集团风险等级评定及风险评估知情审议审批 审核总经理 分管副总提交参与参与3.3二级单位风险等级评定及风险评估186、提交并审批3.2集团年度风险评估报告知情审议审批董事长审核审核 审核总经理 分管副总提交参与提交4风险应对4.1集团内部控制体系制度的建立知情审议审批审核 审核 审核总经理 分管副总提交参与知情注：重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。内部控制自评价工作参见本手册“监控管理”流程。1.化医集团：d) 知情建峰集团风险管理体系的建立；e) 知情建峰集团风险识别及风险事件库的建立、补充及完善；f) 知情建峰集团风险等级评定及风险评估情况；g) 知情集团年度风险评估报告；h) 知情集团内部控制体系制度的建立情况。2. 党委会：a) 审议建峰集团风险管理体系的建立；b) 审187、议建峰集团风险识别及风险事件库的建立、补充及完善；c) 审议建峰集团风险等级评定及风险评估情况；d) 审议集团年度风险评估报告；e) 审议集团内部控制体系制度的建立事宜。3.董事会：a) 审批建峰集团风险管理制度的建立；b) 审批集团年度风险评估报告；c) 董事长审批建峰集团内部控制体系制度的建立。4.审计与风险管理委员会：a) 审核建峰集团风险管理制度的建立；b) 审核集团年度风险评估报告；c) 审核建峰集团内部控制体系制度的建立；d) 针对风险管理，提出专业建议。5.总经理办公会：e) 分管副总、总经理审核集团风险管理体系的建立；f) 分管副总审核、总经理审批集团风险识别及风险事件库的建立188、补充及完善；g) 分管副总审核、总经理审批集团风险等级评定及风险评估情况；h) 分管副总、总经理审核集团年度风险评估报告；i) 分管副总、总经理审核集团内部控制体系制度的建立。5.资产与风控部：f) 牵头组织集团风险管理制度；g) 知情二级单位风险管理制度的补充及完善；h) 审核部门提交的风险事件，进行风险识别，建立风险事件库；i) 牵头组织相关部门参与风险等级评定及风险评估；j) 提及集团年度风险评估报告；k) 牵头组织集体内部控制体系制度的建立。6.相关部门：a) 参与集团风险管理体系的建立；b) 提交本部门风险事件，为集团风险事件库的建立、补充及完善提供资料；c) 提交本部门风险等级评189、定，为集团风险等级评定及风险评估提供资料；d) 参与集团年度风险评估报告，提供相关资料；e) 参与集团内部控制体系制度的建立事宜；7.二级单位：d) 知情集团风险管理体系的建立，根据集团框架建立本单位风险管理体系；e) 按要求实施风险信息收集工作，补充并完善风险事件库，识别风险；f) 按要求实施风险评估；g) 提交本单位年度风险评估报告；h) 知情集团内部控制体系的建立工作。13.2 流程图13.3 关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1风险管理体系的建设（4） 集团应建立健全的全面风险管理组织体系，并明确各风险管理机构的职责。（5） 董事会是风险管理的最高决策机构，负责风险管理制190、度的制定、风险管理体系的建立和重大风险管理决策的审定等。审计与风险管理委员会，为集团风险管理工作提供专业指导。（6） 资产与风控部是审计与风险管理委员会的日常办事机构，职责包括风险信息的收集和整理、风险评估报告的编写等工作。纪检监察审计部负责内控自评价等工作。（7） 集团各职能部门和二级单位为风险管理的责任主体，分别负责与其职责相关的风险管理工作。（8） 集团应制定风险管理相关制度，规定风险管理组织架构与职责分工、工作流程、考核机制等重要事项。（9） 风险管理制度由资产与风控部牵头组织编制，经分管领导、总经理办公会、党委会讨论研究、审计与风险管理委员会审核后，董事会审批通过。（10） 各二级单191、位根据实际情况，在集团相关制度基础上编制适用于本单位的风险管理制度，二级单位制度要求应不低于集团管控要求，并及时报集团备案。2风险识别（1） 集团风险管理需要广泛、持续地收集与集团风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，以便进行风险识别，建立风险数据库。包括历史数据和未来预测。风险管理责任主体及二级单位应根据本部门或本单位工作职责收集初始风险信息，并对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。通过整理分析后，报资产与风控部补充、完善风险事件库，风险事件库最终经总经理审批。（2） 风险事件库中应记录面临的风险可分为如：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险192、等适合集团业务工作的类范围。3风险评估（1） 集团应建立风险评估工作细则，明确统一的风险评估标准，制定风险评估计划，并组织协调风险管理责任主体开展风险评估工作。（2） 资产与风控部应组织集团及二级单位进行年度风险评估。风险管理责任主体针对识别出的风险，采用定性与定量相结合的方法，对风险数据库的风险事件进行评级认定。一般分为高、中、低三等。（3） 资产与风控部对风险发生的可能性和影响程度进行分析，确定风险打分和评级，并针对风险评估结果制定相应的应对措施。资产与风控部针对评估结果，总经理审批。（4） 针对重大风险事件，应该根据风险控制目标的分解情况及部门职责，确定重大风险的责任主体与协助部门，由责193、任主体部门牵头制定重大风险的管理和应对措施。（5） 资产与风控部牵头编制风险管理评估报告，二级单位经审批的风险管理评估报告需上报集团资产与风控部；最终形成集团年度风险管理评估报告，经董事会审批。（6） 报告应全面反映风险监控和管理情况，各编制部门对报告的准确性、完整性负责。报告中涉及到的重要管理举措和管理建议，需提交至集团管理层，作为下年度全面预算和重点生产经营工作制定的参考依据。4风险应对（1） 集团内部控制制度及相关标准制定由资产与风控部牵头组织，纪检监察审计部负责具体落实内控自评价工作，相关职能部门配合。（2） 经集团审批通过的内部控制制度，应由资产与风控部协助、集团办公室进行备案，并保194、证制度的落地执行。内部控制自评价工作由纪检监察审计部牵头组织，具体流程参见监控管理内部控制自评价部分。（3） 二级单位如发生突发事件，应视事件严重程度，由二级单位负责人或指定具体人员负责组建突发事件处理小组。并应向集团上报处理进程，接受集团风险管理工作监督和指导。*本流程涉及制度：1.董事会审计与风险管理委员会工作细则建峰司2015183号14.监控管理本流程包含纪检监察管理、内部审计与内部控制评价管理两个子流程。纪检监察指企业内部责任机构按照党章和企业章程以及相关规定，监督、检查企业内部人员贯彻执行党的路线、方针、政策和决议情况，遵守国家法律、法规、决定、命令的情况，执行企业规章制度的情况，195、受理对企业党组织、党员和企业工作人员的检举控告，调查处理违纪违法案件。建峰集团设立纪委，维护党的章程和其他党内法规，检查企业党组织、党员对党的路线、方针、政策和决议的执行情况，对二级单位纪检监察工作进行指导，监督二级单位加强党风建设和组织协调反腐败工作，各二级单位按集团相关制度具体落实开展党风廉政建设和反腐败工作。集团设立审计与风险管理委员会，是董事会设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的组织、监督和核查工作，负责公司风险管理体系构建的监督。集团对二级单位内部审计以及内部控制评价工作进行指导，各二级单位按集团相关制度及具体要求配合审计、内部控制管理等工作。14.1 纪检监察管理14.1196、.1权限与职责业务名称：纪检监察序号批准事项相关角色化医集团党委会纪委会纪检监察审计（纪委办）二级单位1集团党风廉政建设工作要点的制定知情审批审核提交知情1.1二级单位党风廉政建设工作要点的制定备案提交2集团党风廉政建设执行情况报告知情审批审核提交2.1二级单位党风廉政建设执行情况报告知情提交注：重大事项需经党委会，以党委会意见为主；党组织关系不在集团的二级单位不在本流程考虑范围内。1. 化医集团：a) 知情建峰集团党风廉政建设工作要点的制定；b) 知情建峰集团党风廉政建设执行情况报告。2. 党委会：a) 审批集团党风廉政建设工作要点的制定；b) 审批集团党风廉政建设执行情况总结报告。3. 纪197、委会：a) 审核集团党风廉政建设工作要点的制定；b) 审核党风廉政建设执行情况报告。4. 纪检监察审计部（纪委办）：a) 提交集团党风廉政建设工作要点的制定；b) 备案二级单位党风廉政建设工作要点；c) 提交集团党风廉政建设执行情况报告；d) 备案二级单位年度党风廉政建设执行情况总结报告。5. 二级单位：a) 知情集团党风廉政建设工作要点；b) 提交二级单位党风廉政建设工作要点；c) 提交二级单位党风廉政建设执行情况报告。14.1.2流程图14.1.3关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1党风廉政建设工作计划制定（1） 纪检监察审计部（纪委办）每年末根据国资委、化医集团下达的工作要198、求和任务，编制当年党风廉政建设工作总结和下一年度工作计划，明确下年度集团整体纪检监察工作重点和目标，经纪委会、党委会审核后，上报化医集团。（2） 集团党风廉政建设计划应及时下达至二级单位，并对各二级单位下一年度的党风廉政建设工作提出要求，由各二级单位纪检监察工作主责部门或人员根据集团要求，编制本单位党风廉政建设工作计划，按审批权限经本单位内部审核后，报集团纪检监察审计部，纪检监察审计部对发现问题的单位进行反馈。2党风廉政建设工作的执行（1） 集团自上而下签订党风廉政建设责任书，确定本年度党风建设和反腐倡廉工作的责任内容。（2） 集团纪检监察审计部应于每年底前对集团党风廉政建设责任执行情况进行自199、查、总结。各二级单位党委应于每年底前对本单位党风廉政建设责任执行情况组织自查，内容包括：本单位领导班子落实党风廉政建设责任制所采取的主要措施、取得的主要成绩、存在的问题等情况；对照标准自评打分情况、党委书记、纪委书记、监事会主席等责任人的履行职责和廉洁自律情况。（3） 执行情况形成书面报告，集团执行报告经纪委会、党委会审核后上报化医集团，二级单位执行报告经内部审批后上报集团监察纪检监察审计部（纪委办）。（4） 纪检监察审计部根据各二级单位自查上报材料，结合平时工作检查掌握的情况进行核实，必要时到二级单位进行检查。纪检监察审计部应形成核实结果汇报材料，报纪委会、党委会审阅。（5） 通过化医集团考200、核结束后，应由纪检监察审计部对被考核单位落实党风廉政建设责任制情况进行公布。*本流程涉及制度:1. 纪委委员党风建设和反腐倡廉工作联系点制度建峰司 纪发20108号14.2 内部审计与内部控制评价管理14.2.1权限与职责业务名称：内部审计序号批准事项相关角色化医集团董事会审计与风险管理委员会总经理办公会纪检监察审计部相关部门二级单位1内部审计1.1集团年度审计工作计划（含专项审计）知情审批审核审核 审核总经理 分管副总提交知情知情1.2计划外专项审计计划（包含但不限于经济责任审计，财务审计，工程审计，决算审计，管理审计和其他各类专项审计。）参与审批总经理提交知情知情1.3审计发现问题的整改和201、审计建议的落实报告参与审批分管副总提交参与参与1.4年度内部审计报告审批参与审核 审核总经理 分管副总提交知情知情2内部控制自评价2.1集团内部控制自评价报告知情审批董事长审核审核 审核总经理 分管副总提交知情2.2二级单位内部控制自评价报告知情知情知情知情知情提交并审批注：重大事项需经党委会，以党委会意见为主；党组织关系不在集团的二级单位不在本流程考虑范围内。1. 化医集团：a) 知情建峰集团年度审计工作计划；b) 知情建峰集团内部控制自评价工作。2. 董事会：c) 审批集团年度内部审计工作计划；d) 知情集团对二级单位的审计报告；e) 审批集团内部控制自评价工作；f) 知情二级单位内部控制202、自评价工作。3. 审计与风险管理委员会：a) 审核集团年度内部审计工作计划；b) 对集团专项审计提出专业建议；c) 知情集团对二级单位的审计报告；d) 参与审计发现问题的整改和审计建议的落实工作；e) 审核集团内部控制自评价；f) 知情二级单位内部控制自评价。4. 总经理办公会：a) 分管副总审核集团年度内部审计工作计划；b) 总经理审批年度计划外的专项审计工作计划；c) 分管副总审核、总经理审批集团对二级单位的审计报告；d) 分管副总审批审计发现问题的整改和审计建议的落实工作报告；e) 总经理审核集团内部控制自评价工作报告；f) 总经理知情二级单位内部控制自评价工作报告完成情况。5. 纪检监203、察审计部：a) 提交集团年度审计工作计划；b) 提交集团计划外专项审计计划；c) 提交对二级单位的审计报告；d) 提交审计发现问题的整改和审计建议的落实报告；e) 提交集团内部控制评价工作报告；f) 知情二级单位内部控制评价工作报告的完成情况。6. 相关职能部门：a) 合理提出审计需求；b) 参与审计发现问题的整改和审计建议的落实工作。7. 二级单位：a) 每年年中、年末分别向集团报送半年工作总结和年度工作总结，对计划调整情况进行报备；b) 积极整改内部审计缺陷，落实审计人员提出的整改建议，并接受整改落实情况检查。14.2.2流程图14.2.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准204、1年度审计计划制定（1） 每年年初，集团纪检监察审计部结合集团管理重点和审计资源，编制年度审计工作计划草稿，报审计与风险管理委员会审议，最终报董事会审批。纪检监察审计部根据审批后的审计计划着手实施。（2） 针对未纳入年度审计工作计划的审计项目，如离任经济责任审计、其他的专项审计等，由集团相关职能部门出具委托函，纪检监察审计部报董事长审批后签发审计指令实施。2审计工作的实施及整改（1） 集团应设置专门审计部门，条件不允许的二级单位可设置专门的审计人员，审计人员应当具备必要的专业知识。（2） 每年集团纪检监察审计部制定并下发集团年度审计工作重点及要求文件，二级单位根据集团的要求，结合本单位实际情况205、，实施审计工作或配合集团纪检监察审计部的审计工作。（3） 集团每年年中、年末分别向化医集团纪检监察审计部报送半年工作总结和年度工作总结，对计划调整情况进行报备集团纪检监察审计部对二级单位的审计执行情况进行统计、分析，并对重大项目调整情况进行质询。（4） 审计人员提出的意见和建议应征求相关职能部门或被审计单位意见，重大问题召开相关会议讨论确定。（5） 审计项目组根据审计发现、经讨论的审计意见和建议，形成审计报告，报董事会审批后下发被审计单位，并限时整改。（6） 纪检监察审计部负责协调和跟踪审计意见和建议的落实情况，被审计单位负责具体审计意见的落实。纪检监察审计部根据审计报告要求的时间及时跟踪审计206、意见及建议的落实情况，对落实情况进行记录，经相关职能部门或被审计单位确认后，向董事长报送。审计意见的落实情况作为绩效考核的影响指标，每年由纪检监察审计部负责考评。3审计工作汇报机制纪检监察审计部每年至少两次向董事会汇报内部审计工作情况，包括年度审计计划的执行情况、重要的审计发现和建议、审计意见及建议落实情况、董事会要求或关注的其他内容等。纪检监察审计部负责协调和跟踪审计意见和建议的落实情况，被审计单位负责具体审计意见的落实。4内部监督管理制度（1） 集团纪检监察审计部牵头相关职能部门根据财政部等五部委发布的企业内部控制基本规范、企业内部控制评价指引以及内部控制相关管理规定等制定，建立相关的内部207、控制监督管理制度，明确如下内容：内控监督程序、方法、要求；内控监督部门和各职能部门的职责及分工；内控监督工作程序；内控监督法律责任等。（2） 内部监督管理制度经董事长、审计与风险管理委员会审核及集团董事会审议通过后，下发相关部门及二级单位执行。（3） 各二级单位如有需要，应在集团相关制度基础上编制适用于本单位的内控监督管理制度，二级单位制度要求应不低于集团管控要求，并及时报集团办公室备案。纪检监察审计部每年至少两次向董事会汇报内部审计工作情况，包括年度审计计划的执行情况、重要的审计发现和建议、审计意见及建议落实情况、董事会要求或关注的其他内容等。5内部控制自评价工作与缺陷整改（1）集团纪检监察208、审计部牵头每年组织开展对内部控制的有效性开展自我评价工作，二级单位及集团总部各职能部门实施内部控制自评价。（2）内部控制评价人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，编制内部控制缺陷认定汇总表。结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见。认定意见提交至纪检监察审计部负责人、分管领导进行审核，并经董事长审批后，向缺陷部门提出整改建议并敦促其进行整改，并在必要时进行内部控制的后续评价。（3）纪检监察审计部结合内部监督情况，定期对集团及二级单位的内部控制的有效性进行评价，对二级单位的各业务领域系统209、进行检查评价。按照评价的具体内容，如实填写评价工作底稿，研究分析内部控制缺陷。评价工作相关负责人对评价工作底稿进行严格审核，并对所认定的评价结果确认后，提交至纪检监察审计部负责人审核。（4）纪检监察审计部根据年度内部控制评价结果，结合内部控制评价工作底稿和内部控制缺陷汇总表等资料，及时编制年度内部控制评价报告。内部控制评价报告经纪检监察审计部负责人、分管领导、董事长审核后，上报审计与风险管理委员会、董事会审批，上报化医集团备案。（5）评价工作结束后，应及时将评价过程中形成的各种介质（包括纸张、磁带、磁盘、胶片等）的相关资料及工作底稿，进行分类整理、汇集和归档，并移交专人管理保存，执行保密规定。210、由于工作底稿中通常会记录敏感的信息和数据，纪检监察审计部应将档案妥善存放，避免没有经过授权的人员私下查阅。（6）评价人员应妥善处理在评价中所形成的草稿文档。评价工作结束以后，需要保存的纸质文件应该在专门指定地点归档并且索引到电子工作底稿中。内部控制评价人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，编制内部控制缺陷认定汇总表，结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见，提交至纪检监察审计部负责人、分管领导并经董事会审批后，向缺陷部门提出整改建议并敦促其进行整改，并在必要时进行内部控制的后续评价。*211、本流程涉及制度:1. 董事会审计与风险管理委员会工作细则建峰司2015183号2. 内部审计监督管理制度2015年修订未定稿附录：手册适用范围以外二级单位的管控权限本手册适用范围以外的二级单位包括两类：集团直属分支机构及所属分公司，其相应的管控模式如下：1.直属分支机构集团现存直属机构纳入集团总部的管理范围，参照集团总部职能部门的方式进行管理。2.分公司集团现存分公司视同管控手册中A类二级单位的管控权限进行管理，由集团董事长按照A类二级单位的权限对分公司的负责人进行授权。上述所有直属机构及分公司，如获取独立法人资格，性质转为子公司后，需通过管控方案中的“分类动态管控评估方法”进行评估，并按照评估结果对应的权限进行管控。