1、-本资料来自 - 母子公司管控体系制度汇编之天能集团母子公司管控体系推模小组工作指引本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目 录第一章 总 则3第二章 推模小组的组织体系3第三章 推模小组的主要职能、执行程序5第四章 推模小组的考核与奖罚6第五章 推模小组实施工作的其他说明8第六章 附则9附件一：推模小组月度工作汇报模板10附件二：推模小组针对*子公司的整体推模工作计划11附件三-1：子公司配合集团推模小组工作综合考核表12附件三-2：子公司配合集团推模小组工作综合考核表指标评分意见说明13天能集团母子公司管控推模小组工作指引第一章 总 则第一条 天2、能集团母子管控方案是华彩根据目前总公司对子公司的管控实际，在现有基础上进行论证、规范、细化后形成的；集团母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。第二条 集团管控体系的最终落实，必须依赖公司总部与各级子公司的共同参与配合，在管理变革中员工心理架构的转变意义更重于组织制度与流程的转变，因此在项目的主体方案与管控制度全部出台以后，方案的培训、推动与实施就显得尤其重要，以便在集团内部形成一支推模小组与内部顾问队伍。为保证集团公司管3、控体系推模小组顺利开展工作，并结合公司实际情况，制定本工作指引。第三条 推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新母子管控体系，改善组织体质，增强天能集团竞争力。第四条 本工作指引适用于集团公司及下属子公司。第二章 推模小组的组织体系第五条 集团成立管控体系实施的推模小组，推模小组负责管控体系的日常运作、管理与目标子公司的内部管控制度实施，推模小组每月对推模工作情况进行分析总结（报告模板见附件一），并书面提交给集团总裁办公会评议讨论。第六条 推模小组由组长、执行副组长、组员共同组成，对每家子公司进行管控体系推模时，目标子公司需指定一名负责联络的总干事。第七条 推模小组的组长为总体领导人，负责此次4、母子管控体系整合的全面全面实施工作。第八条 推模小组的执行副组长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副组长作为母子管控项目实施的直接负责人，在组长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，组织推模小组组员，共同优化完善咨询公司的关键咨询成果，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。第九条 推模小组的组员一般包括战略、财务、人事、计划、审计、投资、行政、市场等方面人才。推模小组为项目型团队，在完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行管控体系的实施与管理融合的过程中，推模小组的组员主要是体系宣传，建章立制，评估考核，答疑解惑等工作。通过与外部咨询顾问、目标5、子公司的紧密合作，共同进行方案优化、接收报告、提供意见、协助沟通，并通过积极参与项目辅导实施，加强自身的战略思考能力、管理能力、执行操作能力水平的提升，以推动集团母子管控体系的顺利实现。第十条 目标企业的联络总干事：在集团推模小组进场后，每个目标企业要指定一名联络总干事，主要负责配合集团推模小组的工作实施、信息传达与日常联络，与推模小组组员、咨询顾问共同作业。第十一条 对推模小组人员的素质要求：推模小组人员作为公司变革的先锋队与内部顾问，也是由集团高层领导认定的高级人才培养对象。被选定为推模小组的人员，应该符合下列条件：（一） 在相关领域已经具有比较丰富的实践经验（包括相关管理经验）；（二） 6、对管控体系的整体方案比较熟悉；（三） 在集团中的工作业绩一直保持良好表现；（四） 敬业忠诚，有开拓精神；（五） 对管理变革有热情，能有出色的执行能力；（六） 善于思考，把握企业的目标；（七） 制定合理的计划，并具有推动计划的能力；（八） 善于配合外界专业咨询公司的工作。第三章 推模小组的主要职能、执行程序第十二条 推模小组的主要职能：（一） 负责制定母子管控体系变革的方针计划。（二） 审议母子管控体系变革策划方案并批准实施。（三） 进行母子管控体系变革实施的总体决策和内外协调。（四） 对母子管控体系变革实施与管理的全过程进行组织和领导。第十三条 推模小组具体事项的执行程序：在进行管理整合操作的7、前期、中期，推模小组主要是配合咨询公司进行工作的展开。在操作的后期，咨询顾问辅导配合推模小组进行变革操作，推模小组转化为主要项目推动者。在操作期结束之后，推模小组将作为外部咨询顾问替代者为子公司进行不间断的管理整合，起到核心种子与内部顾问的作用。（一） 推模小组组长根据集团的总体工作要求与实施计划，选定目标子公司并经集团总裁办公会审议批准。（二） 推模小组组长向执行副组长下达具体事项，执行副组长与咨询顾问、目标子公司总经理密切联系，并明确目标子公司的总干事。（三） 执行副组长负责小组组员和目标子公司各部门沟通协调工作，并将决策进度及具体决策情况向推模小组组长。（四） 执行副组长负责制定*子公司8、管控体系推模工作日程表（见附件二）并组织实施。（五） 推模小组组员与目标子公司的信息沟通，日常工作协调，所需各种资源支持的落实，相关配合人员及配合时间，决策层的日程安排等工作，均由执行副组长安排。如发生协调困难，应及时与推模小组组长汇报协调解决。（六） 执行副组长负责每月将推模小组的工作情况、下月工作计划进行总结并汇报给组长。（七） 组长将月度工作总结在集团的总裁办公会上进行汇报，重点关注在实施中出现的问题，子公司的配合度、以及集团的资源支持需求。第十四条 推模小组如何使用华彩公司的方案：（一） 由执行副组长将方案资料发给相关高层领导、职能负责人轮阅。（二） 由组员与咨询顾问共同负责方案的讲解9、培训与细化辅导。（三） 由执行副组长组织子公司相关职能部门发表意见或建议。（四） 由执行副组长对意见进行汇总。（五） 推模小组组织研讨，得出结论。（六） 管控体系方案与制度的试运行，并对出现的问题及时沟通，必要时请咨询公司共同商讨解决。（七） 管控体系方案与制度的正式推行第十五条 推模小组和华彩公司进行日常工作联络：（一） 推模小组在每周固定时间（例如周二）通过EMAIL向华彩公司作上周工作进展情况通报。（二） 如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及原因，并提出改进意见。（三） 另在通报中应提交对下段工作的推动计划。第四章 推模小组的考核与奖罚第十六条 对推模小组的考核与奖罚总体说明推10、模小组应制定年度、季度、月度的工作计划，经集团分管领导审批后组织执行，计划内容主要包括：（一） 目标子公司的推模清单及时间表；（二） 针对子公司各类人员的培训计划；（三） 子公司的具体推模项目实施计划；（四） 推模小组组织的专题活动，包括经验交流会、外部参观等。集团分管领导对推模小组的工作计划完成情况进行月度、季度与年度考核，并根据小组各成员的相关工作业绩进行奖惩。第十七条 由集团组成考核小组，每季度结束后对推模小组的所有组员进行能力与工作业绩评议考核（考核表格见附件四），并进行考核排序。第十八条 在项目实施过程中有突出表现的组员，经推模小组反映后，集团考核小组将给予充分的表彰和奖励，对综合考11、核成绩第一名要奖励2000元；对综合考核成绩最后一名，推模小组应及时与其进行有效的沟通、指导，如果仍无改善，可以向集团领导反映，考虑将其推模小组成员资格取消。第十九条 对目标企业母子公司管控实施中的考核与奖罚说明目标企业作为集团下属子公司，从总经理到一线员工，都要全面配合推模小组的工作。目标企业的子公司年度重大专项工作中，将管控体系的实施作为专项考核，并在季度总经理述职中及时动态跟踪。第二十条 推模小组对各家子公司的推模主体工作完成后，对子公司的总经理及其他员工对专项工作的配合程度进行主观评议（考核表格见附件三），每半年度结束，对本半年度所有推模的子公司考核结果进行排序，对第一名子公司要奖励112、0000元，对最后一名子公司要进行有效的沟通、指导，并责成整改，罚款10000元。第五章 推模小组实施工作的其他说明第二十一条 推模小组的成员学习与成长：（一）实战训练：在实际工作中由分管领导赋予组员更多的独立责任，给予更多的目标挑战和发展机会；（二）导师辅导：为组员设定专人进行在职辅导，使其快速积累实践经验形成独当一面的能力或复合型能力；（三）综合培训：包括理论深化培训、实战技能培训、管理能力培训；（四）经验交流会：在集团内组织相关人员召开管控体系推广经验交流会，互相促进，可邀请相关领域的外部专家参与。第二十二条 在推模小组倡导的管理变革工程中，集团公司董事长的角色定位：管控体系所解决的问题13、正是集团公司一把手迫切希望解决的问题，在管理变革中，集团公司一把手应发挥主导作用，积极配合推模小组，新生制度的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应该坚持改革的决心，对于严重阻碍管控制度推广的人，应该采取强硬措施，快奖快罚。第二十三条 在推模小组倡导的管理变革工程中，员工的角色定位：主动学习有关新管控体系的知识，积极参与有关管理变革的活动，向上级反馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和他人行为及企业的规范，要求协调一致。管理变革不是由推模小组来单独完成，也不能全部靠企业的高层来推进，必须要靠企业上下、推模小组与外部咨询公司共同来推进，并要达成认识上的高度统一。第二十四条 当推模小14、组对咨询公司在某一阶段有工作上的要求时，由执行副组长报经组长同意后，以工作通知单的方式下达给咨询公司，工作通知单上应注明具体事项要求及完成时间。第二十五条 推模小组收到咨询公司的工作确认单及工作计划后，执行副组长向组长汇报，并由组长签字确认，及时反馈至华彩公司。推模小组将具体工作事项交给子公司相关职能部门配合决策，并按工作通知单上规定时间按时完成工作要求。在超过规定时间12小时内说明原因及提出补救办法，如时间推延超过48小时，将通报决策集团分管高层领导。第二十六条 管理变革结案后，推模小组的后续工作：针对实施情况，展开专题座谈会，举办管控知识竞赛等活动号召子公司分享管控体系实施的感受，收集各职15、能负责人在项目实施中的建议，推模小组将意见汇总整理及时汇报给集团分管领导，以使管控体系与制度持续完善。第六章 附则第二十七条 本办法经集团董事会批准后发布执行，集团计划管理中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十八条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第二十九条 本办法从下发之日起执行。附件一：推模小组月度工作汇报模板（一）本月推模的子公司总体工作进行概述（二）*子公司的管控体系辅导实施中的情况与问题回顾1、经营计划相关制度方面：2、财务审计相关制度方面：3、人事相关制度方面：4、战略投资相关制16、度方面5、信息相关制度方面：6、业务监控制度方面；7、纪律检查制度方面；8、其他相关制度方面：（三）下月推模小组的核心目标与总体工作计划（四）需要集团哪些支持与配合（五）需要咨询公司哪些支持与配合（六）其他的建议与意见说明附件二：推模小组针对*子公司的整体推模工作计划项目辅导实施工作计划目标企业：天能集团*子公司执行部门：天能集团推模小组项目内容：母子公司管控咨询体系辅导实施项目负责：计划周期：计划编制：转发部门:子公司所有高层，各职能中心负责人时间工作内容责任人/参与人备注-本资料来自 -附件三-1：子公司配合集团推模小组工作综合考核表考评内容考核得分重大专项工作计划分解权重子公司自评集团推17、模小组评分E（0）D（60%）C（80%）B（100%）A（120%）衡量标准没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。经营计划管控方面人事管控方面财务管控方面审计管控方面战略投资管控方面信息管控方面业务管控方面纪律检查管控方面其他管控方面季度考核周期加分项 （10分）创新或增长：本季度在管控体系推动中实现2项重大创新或工作改进合理化建议：本季度在管控体系推动中提出2条以上的合理化建议并被采纳季18、度考核周期扣分项 （10分）在管控体系推动中，损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成经济损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行季度考核周期否决项在管控体系推动中，公司发生恶性责任事故，因工作严重差错造成公司品牌、经济损失、内部团结而产生严重后果，受到集团上级通报（此项扣分无上限）附件三-2：子公司配合集团推模小组工作综合考核表指标评分意见说明（说明：本表格由推模小组填写，主要是对上述附件三-1的评分结果的补充说明，要求有理有据,便于对被考核对象的工作指导）专项工作清单针对该项工作任务的完成情况，提出具体的主要问题与评价意见对被考核对象有何重点改进意见经营计划管控方面人事管控方面财务管控方面审计管控方面战略投资管控方面信息管控方面业务管控方面纪律检查管控方面其他管控方面