1、1华彩咨询集团华彩咨询集团二零零九年三月二零零九年三月机密机密中国集团类咨询之集团管控指导手册中国集团类咨询之集团管控指导手册Copyright 2009 By China-co Management Consultant Group Ltd.未经许可，不得擅自传阅、引用或复制2集团类咨询与华彩咨询集团集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式华彩服务理念及服务模式目目录录3三大趋势三大趋势两组数据两组数据一个观点一个观点大国崛起呼唤集团大国崛起呼唤集团管控管控集团企业是集团企业是支撑中国崛起的支柱支撑中国崛起2、的支柱性力量；性力量；2008年中国企业500强最后一位销售额接近100亿元人民币；2008年年营业额超过3亿元，开始进入集团化发展阶段企业约14万家；国务院国资委成立以来大力推动大型国企的并购重组整合，强化集团控制力建设。一大批象复星集团、广厦控股、沙钢集团、万向集团等规模超百亿的民营企业集团快速发展；上市公司对于多层次公司治理结构的优化、风险和内控体系建设要满足证监会和交易所的相关规定。中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业，其规模和复杂性的提升中国经济的高速发展催生了一大批集团型企业，其规模和复杂性的提升强化了集团类咨询的需求强化了集团类咨询的需求4中国集团企业迫切需要新的战略思想来指3、导集团战略规划中国集团企业迫切需要新的战略思想来指导集团战略规划集团战略规划中如不能理解：集团战略引领单元战略；外部千手观音效应与内部精确制导效应；产融结合；软实力；透过投资和产业组合寻求发展；风险经营；多层次利润；集整的商业模式等集团特有发展规律，肯定不可能实现成功的战略规划。目前，在集团战略规划中西方分析型战略规划法流毒较深，不能充分体现集团战略统筹兼顾、组合发展、算大帐的发展模式。科学发展观作为国家战略提出，是集团战略规划中需要考虑的重要背景因素之一，特别是如何结合科学发展观的内在精神实质统筹兼顾、均衡协调集团战略规划的一个核心。单体公司战略与集团战略有着重大差异，单体公司战略方法不是基4、于对集团特有发展规律的把握，完全不能解决集团战略中所特有的如产业组合、资本运作及横向协同等独有问题。落实科学落实科学发展观发展观用单体公用单体公司战略方司战略方法规划集法规划集团战略团战略分析型战分析型战略方法流略方法流毒较深毒较深不能准确不能准确把握集团把握集团发展规律发展规律集团企业迫切集团企业迫切需要新的战略需要新的战略思想思想5中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和中国集团企业迫切需要集团管控和风险内控体系支撑超大规模、复杂性和高速度的发展高速度的发展123456国资委02成立以来，核心思路是大型国企的并购整合，做大做强，亟待强化国有企业集团的集团控制力建设，5、提高运营效率，有效控制风险。从国民经济主要产业角度来看，大部分产业集中度较低，规模效应无从体现，行业整合压力较大，亟待用管控来管理、规范并购整合，保障整合的效益。中国集团企业目前的风险内控管理体系主要还停留在“合规性”阶段，离战略性风险管理及风险经营的层面还有较大距离。民营企业集团近年来的多元化、异地化发展，规模迅速膨胀，风险也显著放大。集团管控成为提升集团发展平台的关键要素。中国集团企业近年来的高速成长，企业规模迅速扩大，对原有管理体系带来巨大挑战，不断优化、提升集团管控体系是有效的应对之道。如何将风险内控体系与集团管控体系有机整合，把风险及内控落实到企业的管理及业务中是集团型企业必须要解决6、的问题。6出发点一出发点一出发点四出发点四出发点七出发点七出发点五出发点五出发点三出发点三出发点二出发点二考虑到集团形成历考虑到集团形成历史对集团上下管理史对集团上下管理思维的影响思维的影响考虑到集团内部历考虑到集团内部历史遗留问题存在的史遗留问题存在的特殊性特殊性考虑到体制，把出资考虑到体制，把出资人参与治理的方式与人参与治理的方式与深度，有效性作为基深度，有效性作为基础础考虑到集团管理过程考虑到集团管理过程中因子公司地位和贡中因子公司地位和贡献不一致而导致的管献不一致而导致的管控不均衡控不均衡考虑到不同阶段和规考虑到不同阶段和规模，不同产业组合的模，不同产业组合的特殊性特殊性考虑到二级或三7、级，考虑到二级或三级，多级管理结构间指挥多级管理结构间指挥与反馈的复杂性与反馈的复杂性出发点六出发点六考虑到投资链，决策考虑到投资链，决策链，管理链，汇报链链，管理链，汇报链，监督链过长而必须，监督链过长而必须具备的整体性具备的整体性针对集团企业针对集团企业/解决集团企业特有问题的咨询，必须充分考虑集团企解决集团企业特有问题的咨询，必须充分考虑集团企业的独有特点业的独有特点7中国集团类咨询的进化史中国集团类咨询的进化史第五代第五代咨询咨询第二代第二代咨询咨询第一代第一代咨询咨询第三代第三代咨询咨询1、基于集团事务的、基于集团事务的组织管理；组织管理；。2、基于集分权界面、基于集分权界面的集团管8、理；的集团管理；3、基于三种集团模、基于三种集团模式划分，总部管理式划分，总部管理宏观事务，子公司宏观事务，子公司进行运作分层集团进行运作分层集团管理；管理；第四代第四代咨询咨询4、基于跨层次治理、基于跨层次治理，法律架构分层，法律架构分层，管理架构一体化的管理架构一体化的管控；管控；5、基于风险和内控的集、基于风险和内控的集团管控；团管控；8原有集团咨询的存在诸多窠臼，现状令人忧虑，与集团企业需要的咨询原有集团咨询的存在诸多窠臼，现状令人忧虑，与集团企业需要的咨询结果存在较大落差！结果存在较大落差！集团企业需要的咨询结果集团企业需要的咨询结果原有集团咨询的窠臼原有集团咨询的窠臼有效管理多元化9、；有效管理多元化；有效管理跨地域；有效管理跨地域；高速扩张与有效缩核；高速扩张与有效缩核；有效管理多法人子公司；有效管理多法人子公司；应对整体上市；应对整体上市；有效管理国际化；有效管理国际化；有效管理并购；有效管理并购；有效管理产业升级；有效管理产业升级；有效管理合资。有效管理合资。拘泥于合法合规性；拘泥于合法合规性；只重物理架构，忽略心理架构；只重物理架构，忽略心理架构；标准产品标准产品/服务无法应对集团需求；服务无法应对集团需求；企业化运作与课题式开发；企业化运作与课题式开发；显现成果与隐性价值；显现成果与隐性价值；以实践代体系；以实践代体系；个案合理的推广；个案合理的推广；基于企业家的10、非完整制度建设；基于企业家的非完整制度建设；把集团视为单体公司的加总；把集团视为单体公司的加总；把集团问题简化为单体问题的放大把集团问题简化为单体问题的放大的叠加；的叠加；把强势当成天然合法。把强势当成天然合法。落落差差9集团类咨询在中国扮演的角色集团类咨询在中国扮演的角色集团型企业集团型企业1、推进集团建立集、推进集团建立集团团-总部总部-业务单元的业务单元的三层级管控体系思想三层级管控体系思想7、推进集团建立内控，、推进集团建立内控，风险管理等保障出资风险管理等保障出资人利益的制度安排人利益的制度安排3、推进构建集团战、推进构建集团战略，统筹集团发展略，统筹集团发展2、推进集团在向上，、推11、进集团在向上，横向，向下三个方向横向，向下三个方向去思考管控去思考管控6、推进集团对子公、推进集团对子公司进行复合化的管控司进行复合化的管控4、推进集团建设、推进集团建设强势总部强势总部5、推进集团建立、推进集团建立治理治理+控制控制+宏观宏观管理的管控体系管理的管控体系8、推进集团围绕管、推进集团围绕管控子体系，深度进行控子体系，深度进行创新和运作价值挖掘创新和运作价值挖掘10华彩咨询是中国集团类咨询的领军企业华彩咨询是中国集团类咨询的领军企业成立于成立于1996年年中国领先的本土管中国领先的本土管理咨询集团理咨询集团创始并领导着中国创始并领导着中国的集团咨询业务的集团咨询业务目前目前在上海12、北京、在上海、北京、广州设有分公司广州设有分公司超过超过150名全职顾名全职顾问，其中管理咨询总问，其中管理咨询总监监17位，高级项目经位，高级项目经理及项目经理理及项目经理37位位外部行业、技术、外部行业、技术、专家顾问超过专家顾问超过300名名每年咨询签约超过每年咨询签约超过80件件业务合作机构超过业务合作机构超过200家，国务院国资委、家，国务院国资委、20余余省市国资委、中企联、中省市国资委、中企联、中央党校、国家行政学院、央党校、国家行政学院、浦东、井冈山、延安三大浦东、井冈山、延安三大干部学院、大连高级经理干部学院、大连高级经理学院、三大国家会计学院，学院、三大国家会计学院，清华13、北大、人大、复旦、清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大、南大、上海交大、浙大、南大、中大、中欧、长江商学院中大、中欧、长江商学院等。等。华彩使命：华彩使命：中国集团管控咨询服务市场始创和领先品牌，致力于为中国集团管控咨询服务市场始创和领先品牌，致力于为高速发展的中国企业提供最具针对性、实操性和前瞻性的咨询方案高速发展的中国企业提供最具针对性、实操性和前瞻性的咨询方案及配套服务及配套服务。11华彩公司简介（华彩公司简介（1/2）华彩咨询始创并领导着中国集团战略、集团管控、集团风险和内控咨询服务；华彩咨询独家提出：基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想14、和操作体系；华彩成立于1996年，由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，专门为客户提供集团战略和集团管控方面的咨询。华彩总部设在上海，在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务金融业板块，重工综合性板块，医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。迄今华彩已经服务了近四百家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管15、控咨询的坚实基础和操作性。12华彩公司简介（华彩公司简介（2/2）华彩为诸多央企提供了基于资本运作、投资组合，产业组合和横向战略的集团管控咨询，包括中石油、中移动、中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于内控体系和风险管理、基于管控模式、管理界面和操作平台的集团管控咨询，包括广厦集团、三星奥克斯、扬子江药业、浙江龙盛集团，华彩也为诸多省市主管机构、国资委、开发区管委会提供了以管控模式的设计、推广、辅导追踪为核心管控模式咨询。华彩的集团服务涵盖咨询、托管、培训、猎头与投资银行等多个层次。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，更拥有组织智商、集团战略、四层级战略、集团16、管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架，形成了完整的华彩思想库。今天，华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。华彩相信，只有透过艰苦卓绝的努力，才能绽放中华被遮盖的光彩！13华彩咨询集团北京公司华彩咨询集团北京公司地址：地址：北京市西城区闹市口大街号长安兴融中心3号楼402电话：电话：(86 10)58528900传真：传真：(86 10)58528900华彩咨询集团上海公司（总部）华彩咨询集团上海公司（总部）地址：地址：上海市徐汇区漕溪北路88号上海圣爱广场1904座电话：电话：(86 21)51699369传真：传真：(86 21)51699379转8117、0客户热线：客户热线：13818605043-6898邮编：邮编：200030 华彩咨询集团广州公司华彩咨询集团广州公司地址：地址：天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑1栋206电话：电话：(86 20)62802500 62802683传真：传真：(86 20)28851013华彩咨询主要华彩咨询主要机构机构分布分布14华彩咨询集团组织结构图华彩咨询集团组织结构图15华彩技术优势华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创（一）集团战略和集团管控的十大首创（一）1234原创提出集团组织智商理论：从组织能否进行集体思考与洞察，发展出大脑型组织的新视角来梳理企业管理的模式，为建立新型集团管理体系夯实基18、础，并建立了完整的组织智商建设与评价体系率先提出总裁修炼系统思想和方法体系保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展，把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起首创集团整体战略规划思想体系，率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论（以产融结合、资本运作+实业性管控体系为核心）首创集团四层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三个核心体系-战略规划体系，经营计划体系，预算与控制体系;五个支撑体系-竞争情报体系，业务管理体系，绩效管理体系，风险管理体系，管理型企业文化体系）并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系，而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系，前者对战略思想的落地和在19、不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进，后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理16华彩技术优势华彩技术优势集团战略和集团管控的十大首创（二）集团战略和集团管控的十大首创（二）5678910首创产权关系链（分公司、事业部）及非产权结构（联盟、供应链、卡特尔、辛迪加）复合管控体系首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；母公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成部分首创把企业文化表达在管理体系，制度与流程中的集团管理型企业文化体系首创区别于单体公司风险管理20、的集团公司风险管控体系首创国资委进取型万能监事会角色理论17华彩市场优势华彩市场优势十大市场优势十大市场优势1.中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司，12年400多个高端项目经验积累，涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团；2.国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位；22省市国资委管控体系咨询培训单位；3.中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位；4.财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位；5.清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴；6.中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位；7.每年在北京、上海巡回主办中国21、集团管控高峰论坛；8.中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；9.独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；10.独家管控排行榜研究与发布咨询机构。18华彩咨询部分典型客户华彩咨询部分典型客户制造业集团制造业集团国有国有东风汽车集团中国铝业集团中集集团新兴铸管集团中航一集团中国南车集团奇瑞汽车维柴集团东方锅炉集团四川长虹集团青岛啤酒一拖集团巨石集团杭汽轮集团民营民营浙江金田集团重庆力帆集团上海紫江集团福建银鹭集团江苏江南线缆四川宏华集团中捷集团舜宇集团建建设设-房产集团房产集团国有国有中铁工程总公司中国水电建设集团中国核工业建设集团中国房地产开发集团天津保税区控股北京城建集团华融投资集团金融街22、控股华远地产上海建工集团深圳华侨城北京住总集团上海市政设计总院民营民营广厦控股绿地集团金地集团清华科技园控股太平洋建设中天建设集团浙江南都集团莱茵达集团华庭集团化工化工-医药集团医药集团国有国有中化集团中国昊华化工中国医药集团中国国药集团中国盐业总公司仪征化纤烟台万华金环化纤北京医药集团双鹤药业北京同仁堂金象药业民营民营扬子江药业集团荣盛化纤东盛集团上海健特生物海正药业华海药业江苏飞翔化工厦门翔鹭化纤马应龙药业重工重工-综合性集团综合性集团国有国有中国石油集团国家开发投资公司宝钢集团华润集团中粮集团五矿集团中国电力投资集团中船重工集团中国神华集团中国国电集团三峡开发总公司中国航天科技中国诚通控23、股中国电子科技集团民营民营复星集团沙钢集团荣程钢铁华立集团山东力诺集团盾安集团浙江龙盛控股服务服务-金融控股集团金融控股集团国有国有中国移动通信集团中国工商银行中国人寿保险集团中国国航集团中国邮政集团中国国旅集团招商局集团首都机场集团长城资产管理公司上海文广集团广州地铁首创集团江苏国信集团河北建投集团浙江铁投集团湘投控股民营民营永达汽车集团开元旅业晋煤集团永乐家电宏图三胞集团商源集团19华彩咨询集团与各级国资委有着长期合作华彩咨询集团与各级国资委有着长期合作华彩配合国务院国资委各相关局处及华彩配合国务院国资委各相关局处及干部教育培训中心、研究中心进行相干部教育培训中心、研究中心进行相关研究、调24、研及培训等工作：关研究、调研及培训等工作：加强集团控制力；加强集团控制力；集团主业战略规划；集团主业战略规划；重要骨干企业领导人员培训班；重要骨干企业领导人员培训班；财务总监培训班；财务总监培训班；董监事培训班。董监事培训班。北京、天津、河北、山东、江苏、上北京、天津、河北、山东、江苏、上海、浙江、福建、湖南、甘肃等海、浙江、福建、湖南、甘肃等20余余省市国资委进行了长期合作。省市国资委进行了长期合作。20华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系21华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合25、华彩咨询与国内知名大学、政府机构院校和商学院建立了密切的合作关系（续）作关系（续）22华彩咨询部分荣誉华彩咨询部分荣誉23历届中国母子公司管控高峰论坛回顾（历届中国母子公司管控高峰论坛回顾（1/2）图1：华彩咨询总裁白万纲发表演讲24图3（上图）：母子公司管控高层论剑。嘉宾（从左至右）：华彩咨询总裁白万纲、国务院国资委研究中心副主任李保民、华立集团董事局主席汪力成、太平洋集团董事局主席严介和、第一财经总编辑秦朔历届中国母子公司管控高峰论坛回顾（历届中国母子公司管控高峰论坛回顾（2/2）图4（下图）：第一财经总编辑秦朔发言图5（下图）：华立集团董事局主席汪力成发言25华彩咨询部分咨询产品华彩咨询26、部分咨询产品26华彩咨询部分咨询产品（续）华彩咨询部分咨询产品（续）27管控能力百强榜管控能力百强榜活动宗旨活动宗旨BECDA深入调研、分析、评深入调研、分析、评价、诊断中国集团企价、诊断中国集团企业集团管控能力现状；业集团管控能力现状；总结、提升、推广集团管控能总结、提升、推广集团管控能力标杆企业管控能力建设经验力标杆企业管控能力建设经验和相关方法；和相关方法；以集团管控能力提升为基以集团管控能力提升为基础，强化集团企业的风险础，强化集团企业的风险管理和内控管理能力；管理和内控管理能力；以集团管控能力提升为基以集团管控能力提升为基础，在集团管理平台强化础，在集团管理平台强化自主创新基础。自主27、创新基础。以管控能力调研、诊以管控能力调研、诊断、评价为基础，设断、评价为基础，设计集团企业集团管控计集团企业集团管控能力提升路径；能力提升路径；管控能力百强榜宗旨管控能力百强榜宗旨2821国内首次聚焦大国崛起之源集团管控能力暨集团发展能力的评选活动！43本次评选以华彩集团管控成熟度模型 GCSMM（the Governance ofparent Company and its Subsidiary Maturity Model)为基础，实现了从“模拟”评价到“数字”评价的升级（含6大指标族，60余个专项指标）。集团管控能力百强榜国内榜单总榜分国有和民营排行，区分不同背景和资源基础企业的管控能28、力；并进一步推出重点行业及主要省、区、市管控能力排行榜（子榜单）。管控能力百强榜评选着眼于中国企业集团集团管控能力建设提供路径指示和方法参考，以评促建，评建结合，重在落实和改善！管控能力百强榜亮点管控能力百强榜亮点29华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院（上海、北京、厦门）、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时，他还是多家超大型企业29、集团的独立董事。华彩咨询每年在上海和北京巡回举办中国集团管控高峰论坛，并发表中国集团管控百强排行榜，目前已经成功举办了4届论坛。他带领华彩研究院，集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供集团管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮30、政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。个人专著：咨询的力量、总裁制造、锻造高智商企业、集团管控109问、大国的崛起国家管控、集团管控职能系列（10本）分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材：集团管控系统篇、集团管控职能篇、总裁修炼、集团利润模式、集团管控十大问题、组织智商、国家管控等。30集团战略集团战略咨询咨询集团战略咨集团战略咨询询华彩核心华彩核心集团咨询集团咨询产品产品集团内控集团内控咨询咨询集团管控集团管控咨询咨询集团风险集团风险管理咨询管理咨询集团人力集团人力资源管控资源管控咨询咨询集团运作集团运作模块咨询模块咨询华彩核心31、集团咨询服务产品华彩核心集团咨询服务产品31华彩集团类多层次服务华彩集团类多层次服务华彩咨询集华彩咨询集团类八大层团类八大层次服务次服务2、华彩集团调研诊断服务、华彩集团调研诊断服务；1、华彩集团培训服务、华彩集团培训服务4、华彩五天决战服务、华彩五天决战服务；8、华彩知识产品、华彩知识产品3、华彩集团战略和管控、华彩集团战略和管控研讨会研讨会7、华彩集团常年服务、华彩集团常年服务6、集团反向投资服务；、集团反向投资服务；5、集团管控高峰论坛；、集团管控高峰论坛；32集团类咨询与华彩咨询集团集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩集团类多层次服务32、华彩服务理念及服务模式华彩服务理念及服务模式目目录录33关于集团类咨询业务关于集团类咨询业务集团整体层面集团整体层面集团总部层面集团总部层面各子单元层面各子单元层面集团类咨询业务由集团整体层面，总部层面，子单集团类咨询业务由集团整体层面，总部层面，子单元层面三大部分构成，所有的集团类咨询业务，都元层面三大部分构成，所有的集团类咨询业务，都是由这三个层次构成。是由这三个层次构成。34管控体系和集团战略的支撑关系管控体系和集团战略的支撑关系集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？33、未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用？度，从而增34、强对集团发展的支撑作用？如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求？对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式?如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？业务管理能力？总部应如何定位总35、部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？实施和管控能力的有效提升？如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造如何构建支撑业务链整合的制度36、平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？优异的业务绩效？集集团团战战略略管管控控体体系系35华彩管控优势解读之一：华彩咨询华彩管控优势解读之一：华彩咨询-中国集团战略与集团管控首席专家中国集团战略与集团管控首席专家集团战略集团战略集团管控集团管控率先把集团战略从传统针对单一产业的战略规划中解放出来,把资本运作,多元化,跨地域,跨体制的集团型企业的战略做为一个新课题来发展把集团战略所需要的空间扩展到发展模式,资本运作,软实力,总部建设,总部与分部的能力建设等新的内涵把集团战略的构建和集团的长远发展,集团管控体系的构筑综合在一起来前瞻性,结构性进行设计和规划把集团战略做为37、子公司战略的约束条件和环境来规划把集团战略管理体系和集团管控体系进行合理的融合把集团经营计划和总部,分步能力建设进行融合否定目前把管控体系简化为三种模式的做法,把集团管控体系看成是若子系统复合成的一个操作性大体系否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法,把治理做为管控体系设计的前提和核心歧变点否定目前普遍注重事中控制的做法,推行以事前的战略,计划预算以及制度输出来进行前控制,以事后的稽核风险审计进行事后控制,而简化和下放事中控制提倡从治理+控制+宏观管理三个方面来进行各个管控子系统的构筑.提倡基于战略而不是当前来设计管控体系,提倡管控体系是广义的集团战略管理体系36管管控控体体系系华彩管控优势解读38、之二：管控体系和集团战略的支撑关系华彩管控优势解读之二：管控体系和集团战略的支撑关系集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用？如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的39、业务发展，满足集团管控要求？对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式?如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？总部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？集集团团战战略略37华彩管控优势解读之三：华彩的管控体系的特点华彩管控优势解读之三：华彩的管40、控体系的特点基于集团战略和基于集团战略和集团管控集团管控华彩提出集团管控华彩提出集团管控体系不能是简单的体系不能是简单的三分法，而是一个三分法，而是一个管理，业务，辅助管理，业务，辅助支持多个管控子系支持多个管控子系统的复合统的复合华彩提出管控体华彩提出管控体系设计的核心原系设计的核心原则结合了治理，则结合了治理，控制，宏观管理，控制，宏观管理，内控和风险管理内控和风险管理华彩提出华彩提出治理治理+控制控制+宏观管理宏观管理的管控体系，即适合对下的管控体系，即适合对下属上市公司管控，也适合对非属上市公司管控，也适合对非上市公司管控，也为未来母公上市公司管控，也为未来母公司的整体上市留下伏笔司的41、整体上市留下伏笔集团管控体系对集团管控体系对集团战略的支撑集团战略的支撑华彩的管华彩的管控体系的控体系的特点特点华彩针对集团管控华彩针对集团管控的核心问题，把握的核心问题，把握了集团为什么做不了集团为什么做不好管控的内在根源好管控的内在根源38华彩管控优势解读之四：管控体系的设计核心为什么是治理华彩管控优势解读之四：管控体系的设计核心为什么是治理+控制控制+管理管理?1.1.治理是一个民主而缺乏效率的制度治理是一个民主而缺乏效率的制度2.2.控制是对治理的补偿控制是对治理的补偿,西方治理当中是非常强调内部控制的西方治理当中是非常强调内部控制的,但内控没有给但内控没有给母公司进行基于控制的管理的42、抓手母公司进行基于控制的管理的抓手3.3.基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题基于控制的管理解决了直接插手形不成制度的问题,也补偿了控制的成本和也补偿了控制的成本和效用问题效用问题4.4.治理解决了出资人的委托问题治理解决了出资人的委托问题,其漏洞由控制进行补偿其漏洞由控制进行补偿,但控制不足或失效但控制不足或失效问题必须由管理来补偿问题必须由管理来补偿,这就形成了一个效用链补偿链这就形成了一个效用链补偿链5.5.治理给了我们改变法理的武器治理给了我们改变法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出资人意志控制可以在法理的支持下形式出资人意志,而管理则是对控制失效的直接调节而管理则是对控制43、失效的直接调节6.6.既是基于现状的系统设计既是基于现状的系统设计,又有广泛的实践和群众基础又有广泛的实践和群众基础7.7.解决了治理的僵化问题解决了治理的僵化问题,以及管理的人治窠臼以及管理的人治窠臼8.8.具有光谱应用性具有光谱应用性,也扩展了治理学说也扩展了治理学说,集团管理学说集团管理学说,跨国管理跨国管理,全球化中的全球化中的核心理论缺憾核心理论缺憾9.9.解决了制度安排的第一推动力问题解决了制度安排的第一推动力问题10.10.解决了剩余控制里与剩余分红问题解决了剩余控制里与剩余分红问题39华彩管控优势解读之五：管控模式的设计的核心原则华彩管控优势解读之五：管控模式的设计的核心原则管44、控模式管控模式的设计的的设计的核心原则核心原则整体规划整体规划,分步实施原则分步实施原则突出与再聚合原则突出与再聚合原则玻璃墙与指挥玻璃墙与指挥,回报链原则回报链原则强势与高频度管控原则强势与高频度管控原则分层设计与跨层次管控原则分层设计与跨层次管控原则能力与制度环境建设原则能力与制度环境建设原则合并及格式化原则合并及格式化原则抓两头抓两头,放中间原则放中间原则集团价值导向管理原则集团价值导向管理原则闭环与复制导向原则闭环与复制导向原则40华彩管控优势解读之六：为什么管控模式不是三分法华彩管控优势解读之六：为什么管控模式不是三分法,而是一个多条线复合设计而是一个多条线复合设计?1.1.管控模式45、是管控体系的具体化管控模式是管控体系的具体化,因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素因为管控体系设计考虑问题的多导向多维多元素,造就管控模式的海量复杂程度造就管控模式的海量复杂程度,它并不能它并不能用三分法用三分法(财务管控财务管控,战略管控战略管控,操作管控操作管控)简化分类简化分类,三分法只能做为一个宏观意义上的原则三分法只能做为一个宏观意义上的原则2.2.真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作,否则只能是个理论模型否则只能是个理论模型;必须可以解决某类问题必须可以解决某类问题,否则就不能称为模式否则就不能称为模式:必须有一定的广谱应用46、性必须有一定的广谱应用性,否则就成为一个特殊事务了否则就成为一个特殊事务了.3.3.任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素任何模式的建立不能省略那些全程参与系统和相互关联的元素,或省略有重要影响的功能或省略有重要影响的功能,所以而对于集团运作的核心元素所以而对于集团运作的核心元素及其核心功能构成了管控模式及其核心功能构成了管控模式.因元素及其功能较多因元素及其功能较多,且相互纠缠且相互纠缠,所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链所以管控模式的建立必须模拟和提炼这种关系链.同时好同时好的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述47、可以采取多元素的集团管控模式必须可以复制和输出，必须同时具有闭环循环和框架的开放性。所以集团管控模式的描述可以采取多元素及其功能复合设计：及其功能复合设计：4.4.华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成华彩认为集团管控可由管理类、业务类和辅助类三大类条线复合而成;先设计好条线后再行复合。先设计好条线后再行复合。其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控。其中管理类条线主要包括战略、财务和人力资源管控。业务类条线包括品牌、营销业务类条线包括品牌、营销,研发、供应链、联盟。研发、供应链、联盟。辅助类条线由审计、纪检、监察。辅助类条线由审计、纪检、监察。5.5.管控模式的设48、计必须分层管控模式的设计必须分层6.6.管控模式必须有导向管控模式必须有导向7.7.管控模式的设计是一个集团效应放大管控模式的设计是一个集团效应放大,资本倍数放大资本倍数放大,内耗消解的制度设计内耗消解的制度设计8.8.管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系9.9.管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果10.10.管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程41集团管控集团管控(法治环境塑造法治环境塑造)管控是高消耗和抹杀子公司个性的，但同时又创造效益49、，管控体系是这个矛盾的管控是高消耗和抹杀子公司个性的，但同时又创造效益，管控体系是这个矛盾的综合和制度化，体系化综合和制度化，体系化管控体系必须系统设计，能力支撑管控体系必须系统设计，能力支撑通过治理通过治理+控制控制+宏观管理创造内部法治补偿环境宏观管理创造内部法治补偿环境总部内部职能分工，能力打造，基于产业链战略与管控，而非现状总部内部职能分工，能力打造，基于产业链战略与管控，而非现状管控体系必须可以对外输出和复制管控体系必须可以对外输出和复制集团战略实现中起集约化整合作用的集团管控体系集团战略实现中起集约化整合作用的集团管控体系集团企业必集团企业必须要进行集团管控，但很多企业做不好集团管50、控须要进行集团管控，但很多企业做不好集团管控集团化有什么单体公司不可比拟的十大好处：集团化有什么单体公司不可比拟的十大好处：规模效应、速度效应规模效应、速度效应、范围效应、学习效应、空间范围效应、学习效应、空间效应、时间效应、网络效应、资本放大效应、产业组合效应、交叉补贴产生的竞争力。效应、时间效应、网络效应、资本放大效应、产业组合效应、交叉补贴产生的竞争力。但必须要进行集团管控，理论上的集团公但必须要进行集团管控，理论上的集团公司的优势才能实现司的优势才能实现为什么要管控：为什么要管控：核心价值是资本放大倍数；以内部计划经济来进行外部市场经济；一致性与矢量和，消解内耗和混乱；多层次利润；整体51、战，超限战，集团化竞争；出资人意志的实现；控制的额外效益俘获小股东和对非持股资产的额外控制；制度复制与输出的获得；强化正向自组织和反馈链；超大系统运作的必然。很多集团公司做不好管控的原因：很多集团公司做不好管控的原因：诸多集团还在沿用单体公司管理的那些手法来管控集团；很多集团混淆了管理和管控，用直接和人治的手法去解决子公司中的问题，却没有触及到问题背后的机制；法理问题未得到澄清；缺乏有力的理论指导；积重难返；缺乏制约因素；先有子后有母的处理不当；总部从制度上会沦为空心化；渐进论的毒害；缺乏长远眼光和思考；42系统和高效的集团管控体系是实现集团产业协同效应的关键系统和高效的集团管控体系是实现集团52、产业协同效应的关键定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果结果对子公司战略，财务，人力资源管理系统的指导与核心要素管理对子公司战略绩效的管理与风险管控，审计对子公司高层管理的绩效管理43当前，常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法当前，常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓所谓管控53、管控模式模式战略战略管控型管控型操作操作管控型管控型财务财务管控型管控型战略战略设计型设计型战略战略管控型管控型财务财务管控型管控型操作操作管控型管控型这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何实现实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。这三种模式更不54、是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。管控模式绝不是简单的三分法：管控模式绝不是简单的三分法：管控模式是管控体系的具体化，它并不能用三分法(财务管控，战略管控，操作管控)简化分类，三分法只能做为一个宏观意义上的原则；真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作，否则只能是个理论模型；管控模式的设计必须分层；管控模式必须有导向；管控模式的设计是一个集团效应放大，资本倍数放大，内耗消解的制度设计；管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系；管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果；管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。44华彩从五个维度，八个方向来构建管控体系华彩从五个维度，八个方55、向来构建管控体系为何管控为何管控管控什么管控什么谁来管控谁来管控如何管控如何管控怎样管出高绩效怎样管出高绩效管控管控之难之难系统之难系统之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集分之难集分之难集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握整合之难整合之难如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效机制之难机制之难如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所复制之难复制之难如何打造可复制而适宜个性化的一套机制结构之难结构之难权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如56、何配合设置驱动之难驱动之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束审势之难审势之难突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如45管控体系的搭建管控体系的搭建-管控框架管控框架+组织整合组织整合+多个管控子体系多个管控子体系管理条线子体系管理条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理治理集团管控体系集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合组织整合(含法务整合与权力界面含法务整合与权力界面)在治理在治理+控制控57、制+管理的管控体系框架，组织整合基础上管理的管控体系框架，组织整合基础上多个管控子体系，复合成管控体系多个管控子体系，复合成管控体系.这些是核心管控子体系，还可以选择其他子体系这些是核心管控子体系，还可以选择其他子体系营销营销管控管控品牌品牌管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控文化文化管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控风险风险管控管控供应链供应链管控管控制造制造管控管控研发研发管控管控柔性，粘联性柔性，粘联性出资人，积极股东出资人，积极股东进取型董事会进取型董事会强势强势/价值型总部价值型总部强化集团效应强化集团效应驱除集团消耗驱除集团消耗4658、管控之治理：确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现集团跨管控之治理：确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现集团跨层次治理的关键层次治理的关键剩余控制权剩余控制权A-管控制度输出卓越制度本身的标杆性法理依据，立法权，控制权的出发点业务制度通过管理制度发挥作用B-管控结构输出通过控制结构输出确保优秀制度的输出与复制剩余分红权剩余分红权A-战略管理为纲B-管控体系为约束条件C-战略绩效为落脚点D-管控环境为支撑广度力度深度准度涉及维度子公司业态母公司定位要素实施方法效果，效率华彩认为：西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。而国内法律制度59、和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内企业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理，还要控制+管理。47管控之控制：控制体系建立的五个层次管控之控制：控制体系建立的五个层次1.1.输出价值与能力输出价值与能力2.2.支撑复制与扩张支撑复制与扩张3.3.风险与效率平衡风险与效率平衡1.战略管控战略管控2.制度体系输出制度体系输出3.职能或业务的管控设计职能或业务的管控设计4.建立审计稽核体系建立审计稽核体系5.建立内控，风控体系建立内控，风控体系通过系统设计进行通过系统设计进行事前控制事前控制事后控制事后控制事中控制，事中控制，消除博弈空间消除博弈空间深入控制深入控制路径路径这里的控制60、：这里的控制：主要是母公司把子公司当成一个体系来设计，对子公司的战略，管理系统进行系统设计，最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去，从而促进子公司的制度创新.1，传统上把控制当成管理的其中一个元素2，在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制3，控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果4，控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须5，控制是对治理的制度补偿6，控制是集团效应发挥的保证因素7，控制本身也是一种重要的竞争能力8，控制保证连贯性和战略思维自察9，控制是子公司进行系统61、自组织的内核控制体系是管控的核心要素之一：控制体系是管控的核心要素之一：48管控之宏观管理管控之宏观管理通过母公司派出的董事，监事，总经理，财务总监等人员，以及母通过母公司派出的董事，监事，总经理，财务总监等人员，以及母公司间接参与子公司运作，运用和细化一次权力和二次权力获得的公司间接参与子公司运作，运用和细化一次权力和二次权力获得的权力和干预权力和干预1.宏观调控宏观调控2.价值创造价值创造3.制度体系整合与输出制度体系整合与输出4.子公司对标与核心能力管理子公司对标与核心能力管理5.战略绩效管理战略绩效管理6.知识能力输出与平台共享知识能力输出与平台共享这里的管理这里的管理是指母公司还要通62、过直接干预来把子公司的部分重大事项拿上来自己操作，从而保障出资人意志的实现出资人意志的实现.(注意，在西方这是通过治理来实现的，子公司必须在议事规则范围里进行完全的配合，否则就是法律责任，但中国这是一个灰色地带)；所以母公司即要越位来对子公司的事务进行干预，又承担了打造法律环境的责任(通过对子公司各项事务的控制和约束性制度与规定来)，又要把子公司制度创新的工作由母公司来担负起来。49集团管控是制度与手段的综合运用集团管控是制度与手段的综合运用1，母子公司管控要保证集团利益的最大化，而不是各子公司利益最大化。子公司不会主动配合母公司的管控，单靠制度是不能保证对子公司的有效管控，必须要加以其他手段63、来进行管理。2，管控体系的成熟是漫长的，但管控问题是不规则出现的，所以需要手段的不规则应用3，制度还需要土壤，当制度受限时，手段更为灵活4，手段是对制度平台的补丁程序，使得其更合理和减少漏洞5，母公司有时需要多重标准时，需要借助制度以外的力6，手段时艺术化的管控7，手段承认了管控不拒绝适当人治成分和权威8，手段是非常态的制度，制度是常态的手段1，整体规划，分步实施原则2，分层设计与跨层次管控原则3，能力与制度环境建设原则4，合并及格式化原则5，抓两头，放中间原则6，强势与高频度管控原则7，玻璃墙与指挥，回报链原则8，突出与再聚合原则9，集团价值导向管理原则10，闭环与复制导向原则管控模式的设计64、的基本原则管控模式的设计的基本原则50发展平台价值：发展平台价值：总部在战略发展上的思考和管理为分、子公司的发展提供一个很高的平台。融资平台价值：融资平台价值：总部在增发再融资、优惠集团贷款、公司债券等快捷、经济的融资渠道，为子公司提供更具性价比的资金。管理模式推广复制价值：管理模式推广复制价值：建立一套适合国际化、异地经营的集团管控框架，可以用高效、有力地管控支持分、子公司的发展。品牌共享价值：品牌共享价值：总部规模和技术优势将为分、子公司在竞争激烈的市场中站稳脚跟打下坚实的基础。共享人才平台：共享人才平台：运用自身在当地的品牌影响力与知名度，在吸纳、培养人才上可以对个分、子公司提供极大扶持65、与帮助。在管控框架下，建立集团总部五大价值体现在管控框架下，建立集团总部五大价值体现集团总部五集团总部五大价值大价值ABCDE51集团总部建设的三大核心问题集团总部建设的三大核心问题集团总部建集团总部建设的三大核设的三大核心问题心问题1.规避集团损耗的必须；2.进行整体运作的必须；3.减小单元每次摩擦；4.体现出资人意志；5.信息化的结果；6.集团化竞争的必然。建设强势总部建设强势总部的价值的价值总部可以对外复总部可以对外复制些什么东西制些什么东西1.理念的复制；2.股权结构的复制；3.发展模式的复制；4.文化的复制；5.管控体系的复制；6.制度体系的复制；7.职能的复制；8.业务方式的复制；66、9.人员管理方式的复制总部的超法理总部的超法理边际控制有合边际控制有合理性理性1.整体价值；2.有竞争力制度的放大；3.内部计划来进行外部市场竞争；4.精英治企的需要；5.搭顺风车者的行为必然。52程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通原始信息日报原始信息日报整合信息日报整合信息日报信息日报报送信息日报报送信息周报信息周报股份公司股份公司办公室办公室股份公司股份公司办公室办公室子集团子集团办公室办公室子集团子集团办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室收集本企业各部门的原始信息日报将原始信息进行汇总整理后编制“成员企业信息日报”次日67、上午9点前上报本企业领导和子集团办公室，同时发送到本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和“成员企业信息日报”汇总和整理后编制“子集团信息日报”次日10点前上报子集团领导和股份公司办公室，同时发送到子集团各部门收集股份公司各职能总部的原始信息日报和“子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“股份公司信息日报”次日上午11点前报送股份公司领导，同时发送到各子集团办公室和股份公司各总部每周一编制“股份公司信息周报”，报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各层级各部门各部门各层级各层级各部门各部门各部门编制本部门原始信息日报，每日下午5:30前报送到同一68、层级办公室各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送；各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息，负有核实责任；各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人；以上规定适用于常规重要信息日报，不适用于重大信息的报告。示例示例53对于业务计划的执行效果按月进行监控对于业务计划的执行效果按月进行监控每月15日各子公司各子公司财务管理中心财务管理中心集团高层领导集团高层领导战略投资中心战略投资中心月度监控月度监控偏差分析偏差分析审议审议对策拟定与执行对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行每月510日每月12日每月1215日下达下达每月15日各子69、公司各子公司财务管理中心财务管理中心集团高层领导集团高层领导战略投资中心战略投资中心月度监控月度监控月度监控月度监控偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析审议审议审议审议对策拟定与执行对策拟定与执行对策拟定与执行对策拟定与执行编制并提交月度监控报告编制并提交月度监控报告联合对策拟定联合对策拟定偏差分析偏差分析经营会议审议经营会议审议联合对策拟定联合对策拟定对策执行对策执行每月510日每月12日每月1215日下达下达示例示例54流程结果创造价值优秀的流程需要优秀拥有者考量什么就得到什么致力于高价值流程要创新不要重复要创新不要重复流程是公司管理活动及经营活动的具体载体。它将部门及个人职责，转化成经营活动70、中的具体行动来自优异的流程来自优异的流程战略明晰战略明晰业务模式业务模式运作与管控模式运作与管控模式组织架构与职位体系组织架构与职位体系优异的业务绩效优异的业务绩效来自优异的流程来自优异的流程在适合的环境中在适合的环境中战略决定组织战略决定组织业务决定岗位业务决定岗位流程决定职责流程决定职责优异的流程是创造优异业务绩效的保证优异的流程是创造优异业务绩效的保证华彩认为，有了科学、清晰的管控框架与合理的组织结构，动态管控固然十分华彩认为，有了科学、清晰的管控框架与合理的组织结构，动态管控固然十分重要，但一个公司的成功，还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程重要，但一个公司的成功，还取决于有效71、的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行在组织结构上的顺利执行55形成密切协调的流程体系形成密切协调的流程体系控股公司控股公司其他部门其他部门审计部审计部人力资源部人力资源部计划财务部计划财务部运营管理部运营管理部业务拓展部业务拓展部战略规划部战略规划部董事会和集团高层领导董事会和集团高层领导战略管理战略管理审计管理审计管理预算管理流程运营过程管理流程运营管理运营管理重大项目跟踪流程投资管理投资管理离任审计管理流程资金管理流程运营计划管理流程投资管理流程年度审计管理流程财务管理财务管理战略规划流程控股公司控股公司其他部门其他部门审计部审计部人力资源部人力资源部计划财务部计划财务部72、运营管理部运营管理部业务拓展部业务拓展部战略规划部战略规划部董事会和集团高层领导董事会和集团高层领导战略管理战略管理审计管理审计管理预算管理流程运营过程管理流程运营管理运营管理重大项目跟踪流程投资管理投资管理离任审计管理流程资金管理流程运营计划管理流程投资管理流程年度审计管理流程财务管理财务管理战略规划流程流程负责部门流程参与部门示例示例示例示例56制度清单制度清单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务管控线财务管控线经营责任书管理73、制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线规划发展管控线制度推行的优先次序制度推行的优先次序关键管控线关键管控线制度清单制度清单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金管控线资金管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务管控线财务管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展管控线规划发展管控线制度推行的优先次序制度推行的优先次序关键管控线关键管控线需要紧急推行74、，在管控体系开始运行时就强力推行并不断细化和完善需要在短时期内推行，在管控体系运行需要紧急推行，在管控体系开始运行时就强力推行并不断细化和完善需要在短时期内推行，在管控体系运行69个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件短期内不必急于推行，在管控体系运行个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件短期内不必急于推行，在管控体系运行912个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件个月后开始正式推行，之前应积极为其推行准备条件并对制度体系的推行提出切实建议并对制度体系的推行提出切实建议57华彩咨询集团管控体系建设八步法华彩咨询集团管控体系建设八步法七、七、绩效与薪绩效与薪酬体系设计酬体75、系设计二、集团战略梳二、集团战略梳理或规划理或规划三、集团管三、集团管控框架设计控框架设计四、集团四、集团组织体系组织体系整合整合六、集团管六、集团管控机制设计控机制设计五、集团管控子五、集团管控子系统及配套流程、系统及配套流程、制度梳理与细化制度梳理与细化设计设计集团管控思路集团管控思路一、项目启动与发展回顾、一、项目启动与发展回顾、集团管控调研、诊断集团管控调研、诊断同时运用分析型战略和构建型战略，来构筑未来五年战略规划集团战略性年度经营计划集团对子公司的治理+控制+宏观管理框架设计各个子体系的深入设计各个体系的制度与流程各个体系与治理，控制，宏观管理的接口集团总部及核心子公司高管层薪酬管76、理体系设计集团总部及核心子公司高管层绩效管理体系设计经营例会信息报表业绩监控管控推模职能派驻预警管理集团各级功能定位；集团管控界面划分58集团类咨询与华彩咨询集团集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式华彩服务理念及服务模式目目录录59华彩咨询培训服务产品华彩咨询培训服务产品集团风险管控集团内控体系建设集团公司治理集团风险和内控系列培训集团风险和内控系列培训集团管控（操作篇）集团人力资源管控集团财务管控集团并购重组整合管控集团管控系列培训集团管控系列培训集团战略规划与战略管控集团主业战略规划和集团控制力建设集77、团利润飙升集团利润模式创新集团战略系列培训集团战略系列培训集团资本运作集团产融结合实务领先上市攻略集团资本运作系列培训集团资本运作系列培训60华彩咨询的企业诊断服务华彩咨询的企业诊断服务时间工作内容参与人员第一天/第二天内部战略调研高管层访谈、分支机构负责人、核心中层访谈、战略部门沟通、资料研究等集团高管层、核心中层、分支机构负责人等第三天战略反思研讨会集团战略专题培训集团高管层、核心中层、分支机构负责人等集团战略反思研讨集团战略调整意见搜集第一步：结合宏观环境、行业现状和趋势，对您公司的发展与战略做个评价。第二步：找出现有战略的问题，需要修正的核心环节。第三步：召开战略反思研讨会，肯定成绩，78、鼓舞士气，研讨紧急状态下的特殊战略和特殊管理举措。第四步：会上形成内部共识，形成行动的基本思路。第五步：华彩咨询在会后提出公司改善的下一步的若干建议。诊断战略反思研讨会安排如下：诊断战略反思研讨会安排如下：61华彩咨询研讨会服务华彩咨询研讨会服务华彩咨询集团管控研讨会议程（示例）华彩咨询集团管控研讨会议程（示例）14:0014:30华彩咨询专家讲授：母子公司管控案例解析14:3015:00分组研讨一：集团目前所面临的母子公司管控问题和挑战（学员分为3组讨论，每组确定组长、记录人及发言人）15:0015:30大会发言：各组发言人轮流发言，各10分钟15:3015:45各组间公开质询及答辨，专家点79、评15:4516:00茶歇16:0016:30分组研讨二：集团目前所面临的母子公司管控问题解决思路和方案（学员分为3组讨论，每组确定组长、记录人及发言人）16:3017:00大会发言：各组发言人轮流发言，各10分钟17:0017:30各组间公开质询及答辨，专家点评17:3017:50集团领导总结62华彩诊断及调研服务华彩诊断及调研服务“五天决战”服务五天决战”服务内训内训调研调研调研调研诊断诊断研讨研讨63华彩为国资委的服务之一：专题培训华彩为国资委的服务之一：专题培训备选主题备选主题课时课时备注备注一、集团战略系列课程一、集团战略系列课程1.1集团战略规划与战略管控一天（6课时）采用案例分析80、情采用案例分析、情景演练、与嘉宾对景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动话、小组讨论互动式教学。式教学。1.2集团主业战略规划和集团控制力建设一天（6课时）二、集团管控系列课程二、集团管控系列课程2.1集团管控操作篇一天（6课时）采用案例分析、情采用案例分析、情景演练、与嘉宾对景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动话、小组讨论互动式教学。式教学。2.2集团人力资源管控一天（6课时）2.3集团财务管控一天（6课时）2.4集团并购重组整合管控一天（6课时）三、集团风险和内控系列课程三、集团风险和内控系列课程3.1集团风险管控一天（6课时）采用案例分析、情采用案例分析、情景演练、与嘉宾对景演练、与嘉宾对话、小81、组讨论互动话、小组讨论互动式教学。式教学。3.2集团内控体系建设一天（6课时）3.3集团公司治理一天（6课时）64华彩对国资委的服务之二：集团管控调研华彩对国资委的服务之二：集团管控调研华彩研究方案建议华彩研究方案建议精华版精华版阶段阶段阶段工作内容阶段工作内容顾问人数顾问人数服务周期服务周期1、研究启动、研究启动1)召开研究启动大会，省属重点企业集团高管层参加；2)省及省国资委领导讲话；3)华彩专家做集团管控培训（集团管控培训（6课时）3人1天2、重点企业、重点企业调研调研1)在省国资委所属企业中，挑选5家典型企业集团，进行2天集团管控深度调研；2)在省国资委所属企业中，挑选12家典型企业集82、团，进行半天走访并辅以问卷调查；3)福建国企集团管控能力调研相关资料搜集、整理3人3周3、资料整理、资料整理研究研究1)集团管控能力标杆企业研究；2)集团管控调研资料整合、分析，管控能力评价；3)拟定课题报告及汇报方案3人2周4、成果汇报、成果汇报1)进行课题汇报2)根据报告修改，并提交最终报告3)后续工作计划商讨3人1周合计：合计：3人人5周周主要工作成果：主要工作成果：1)增强省属企业集团化管控能力研究报告2)省属企业集团管控能力提升标杆企业研究报告3)省属企业集团管控能力提升路径研究报告4)省属重点企业集团管控调研诊断报告（5家）65华彩对国资委的服务之三：加强集团控制力建设华彩对国资委83、的服务之三：加强集团控制力建设集团控制力建设要点：集团控制力建设要点：控制力是整体设计和规划的产物控制力蕴涵在集团战略和管控体系之中控制力是出资人自觉的超级意识通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；通过治理平台规范子公司；通过管控体系模式化子公司；通过分层决策来理顺子公司；通过母公司集团战略来提升子公司；通过母公司预算经营计划调控子公司；通过述职平台来管控子公司；通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；通过审计风险管控来稽核子公司。图例：华彩咨询专家为江苏省国资委及所图例：华彩咨询专家为江苏省国资委及所属企业高层授课属企业高层授课66集团管控成熟度模型指标体系集团管控成熟度模型指标体系规模竞争84、能力增值能力运作管理能力绩效管理机制与保障管控机制持续发展能力资产规模资产回报率全球资源整合能力业务关联性市场集中度ROI增长率战略控制能力快速反应能力供应链管控能力品牌与中央服务财务管理人力资源投资管理资产运营运营安全变革管理信息管控战略优势商业模式学习与反应购并整合治理能力决策管理激励监督内部控制企业文化风险管理集团管控百强榜评价体系集团管控百强榜评价体系管控成熟度模型管控成熟度模型67世界企业管控能力百强（前世界企业管控能力百强（前20强）强）排名排名公司名称公司名称专家点评专家点评国籍国籍1WAL-MART STORES沃尔玛沃尔马作为全球零售巨头，不仅拥有完整的遍布全球的零售网络，同85、时，在集团多层次盈利体系构建，采购管理，物流管理和信息管理上都建立了竞争对手难以模仿的优势美国2IBMIBM管控上的核心优势是变革管理及研发管理。变革管理，从当初坚定的实现从硬件产品制造转型为向客户提供中间层软件及配套服务解决方案开始，IBM实现了大企业集团中最大，最难的转型，对变革的管控能力，对资源的整合能力可见一斑。同时，IBM的研发管理体系IPD也在世界范围内得到广泛应用美国3NOKIA诺基亚诺基亚具有超强的设计管控能力、研发管控能力、及行业技术平台开发管控能力。同时，诺基亚在人力资源管控上较为独到，以人为本深入人心。毫无争议的行业巨头芬兰4MICROSOFT微软微软创造个人电脑的软件平86、台，在平台管控，产业链管控、战略联盟管控上具有不可比拟的优势，赢得了不可替代的市场地位。同时，微软具有较强的集团管控能力，集团总部相对集权，下属分、子公司自主权较小。这也导致了市场反应慢、跟不上互联网发展节奏，丧失发展机遇，产品和服务本地化程度低等典型的大集团病。微软目前在互联网市场中，远远落后于Google和yahoo根本原因在此。美国5ROYAL DUTCH SHELL皇家壳牌石油壳牌管控的王牌是基于情景规划技术预测行业的不确定和未来趋势，对于全球经济及行业发展有着深入研究，善于把握各种变化因素，并拟定各种情景预案。同时，善于与政府打交道，培养了大批量的高素质国际化管理者荷兰68中国国有企87、业管控能力百强榜（前中国国有企业管控能力百强榜（前10强）强）排名排名公司名称公司名称专家点评专家点评国籍国籍1宝钢集团有限公司宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业，管控能力非常的强。公司围绕“规模扩张”这一未来发展的主线，实现从“精品战略”到“精品规模”战略的转变；规模扩张实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变；大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了六大板块的业务结构上海2招商局集团招商集团是中国民族企业百年历程的缩影，是中国民族企业参与世界88、竞争的重要力量。企业坚持以人为本，围绕提升国际竞争力”。强调这种著重培养七种能力：市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力。秦晓主政后，更是强调集团管控，集团整合与协同，管控能力显著提升。深圳/香港3中国远洋运输（集团）总公司其管控能力表现在：国际性战略眼光，以人为本，求变、求新、求发展。以航运作为主业，拓展现代物流业，优化陆上产业的发展思路。开辟波士顿航向世界级跨国公司转变的战略目标从此迈出了坚实的一步。财务管理由传统的分散管理转变到集中管理北京4中国银行中国银行是国内银行业国际化程度最高的银行，有着完善的公司治理机制、一流的89、内部控制体系，连续18年入选美国财富杂志“世界500强”企业北京69华彩咨询知识产品华彩咨询知识产品图书系列：图书系列：大国的崛起母子公司管控109问大象善舞总裁制造企业经营哲学锻造高智商企业集团管控之战略管控集团管控之人力资源管控集团管控之财务管控集团管控之文化管控集团管控之研发管控集团管控之营销管控集团管控之供应链管控集团管控之战略联盟管控集团管控之国际化管控集团管控之品牌管控音像系列：音像系列：集团管控操作篇（8DVD）集团战略规划和管控（6DVD）集团利润飙升：进入利润王国的6步法（6DVD）集团公司管控十大问题（6DVD）如何快速提升组织智商（6VCD+1本文字教材）70集团类咨询与90、华彩咨询集团集团类咨询与华彩咨询集团华彩集团管控咨询服务华彩集团管控咨询服务华彩集团类多层次服务华彩集团类多层次服务华彩服务理念及服务模式华彩服务理念及服务模式目目录录71创造一个智慧、连贯一致的、集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程有效规划资源衡量进度理解获利能力共享信息联系目标和行动“假定推测”部门盈利能力贡献分析价值链分析收益分析基准信息财务管理能力规划资源配置战略落实和目标关键成功因素与KPI绩效衡量关键行动企业信息整体解决放案知识管理共享流程设计核心系统和管控能力设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考建立经营哲学91、和战略思考华彩咨询整体管理模型华彩咨询整体管理模型72一，一个中心组织智商一，一个中心组织智商二，两个核心管理思想二，两个核心管理思想用哲学能力来支撑员工和组织的学习用哲学能力来支撑员工和组织的学习用设计公司的手法取代管理用设计公司的手法取代管理三，在服务过程中顾问把握三种能力的修炼三，在服务过程中顾问把握三种能力的修炼-洞察力，洞察力，影响力，影响力，实施能力实施能力四，在操作过程中把握四组辨正关系四，在操作过程中把握四组辨正关系显性收益与隐性收益显性收益与隐性收益物理架构与心理架构物理架构与心理架构变革与变革管理变革与变革管理咨询方案与知识转移，再生咨询方案与知识转移，再生华彩提供咨询服务92、的核心华彩提供咨询服务的核心-把握一二三四把握一二三四73领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力实现转变的愿景机构可转变的程度期望现状转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者74工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力93、权力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求预期管理变革将带来的变化预期管理变革将带来的变化75华彩的多年咨询服务经验必能为集团企业的战略变革提供助力华彩的多年咨询服务经验必能为集团企业的战略变革提供助力企业研究变革企业研究变革华彩变革管理华彩变革管理巩固变革巩固变革1.自我诊断，发现显性及隐性问题2.初步界定问题的程度及危害3.探讨其系统原因及可能的解决方案4.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度5.对变革的目的和方式在经营层中达成共识1.初步接触，进行问题94、及需求描述2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定4.成功发动内部参与与热情5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍6.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法7.保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心10.实施过程中充分的互动1.不断巩固阶段成果2.对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖3.完整的交接档案及技95、术交底4.积极实施后续行动76借借助助华彩咨询服务的变革系统华彩咨询服务的变革系统知识转移为集团企业自身变革能力，凝知识转移为集团企业自身变革能力，凝聚共识，全员行动聚共识，全员行动华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构改变客户心理架构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决96、方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输入输出输出华彩咨询变革系统华彩咨询变革系统77项目贡献和知识结构咨询项目成员咨询项目成员客户项目成员客户项目成员设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立有效的管理体系，而且将顾问团队的知识、华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立有效的管理97、体系，而且将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量781234华彩咨询致力于与各方通力合作，共同为中国集团企业服华彩咨询致力于与各方通力合作，共同为中国集团企业服务务2008华彩集团管控服务联盟合作流程华彩集团管控服务联盟合作流程交流合作背景、优势；探讨合作领域；深入了解华彩咨询、华彩服务和产品；双方就合作领域，条件，达成一致，签约拟定合作计划及双方配合计划，正式启动合作；79联盟合作市场支持体系联盟合作市场支持体系共同发展，和谐双赢共同发展，和谐双赢2413集团管控智汇沙集团管控智汇沙龙：龙：华彩定98、期与合作主办，集合咨询专家，企业高管，政府高官交流沟通的平台，为客户提供深度服务。媒体支持：媒体支持：华彩与国内主流经管媒体、行业媒体、区域知名媒体长期合作支撑品牌推广。产品创新：产品创新：华彩每年创新知识产品图书15本、音像制品5套、集团管控相关资料库若干。集团管控高峰论集团管控高峰论坛：坛：每年在北京、上海巡回主办，是中国影响力最大的专业论坛之一。80强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-华彩咨询集团上海公司（总部）华彩咨询集团上海公司（总部）地址：地址：上海市徐汇区漕溪北路88号上海圣爱广场1904座电话：电话：(86 21)51699369传真：传真：(86 21)51699379转810客户热线：客户热线：13818605043-6898邮编：邮编：200030 华彩咨询集团北京公司华彩咨询集团北京公司地址：地址：北京市西城区闹市口大街号长安兴融中心3号楼402电话：电话：(86 10)58528900传真：传真：(86 10)58528900华彩咨询集团广州公司华彩咨询集团广州公司地址：地址：天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑1栋206电话：电话：(86 20)62802500 62802683传真：传真：(86 20)28851013