1、士达炭素公司士达炭素公司集集团管控模式管控模式设计方案方案第1页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n项目进展情况项目进展情况第2页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司为了迅速了解士达公司的了迅速了解士达公司的实际情况，情况，项目目组采取了内部采取了内部访谈、外部、外部分析、与高分析、与高层领导沟通等多种方式沟通等多种方式内部访谈内部访谈高管中层413与高层领导沟通与高层领导沟通项目组与公司核心领导进行了多次正式与非正式的沟通，2、听取对于本次咨询项目以及相关方案的意见和建议外部分析外部分析对士达公司所处的炭素行业发展现状以及行业发展趋势进行了相关资料收集与研究第3页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司此外我此外我们还收集和收集和查阅了士达大量相关文件和了士达大量相关文件和资料，料，为准确把握准确把握问题奠定了基奠定了基础序号序号资料分类资料分类数量数量1 1中国炭素行业协会统计报表1（文本文档）2 2士达炭素近三年财务审计报告及财务会计报告书3（文本文档）3 32004年度生产经营及财务状况说明书1（文本文档）4 42005年4月生产、3、质量、技术经济指标月报以及生产、销售计划3个（文本文档）5 5人力资源管理办法1个（文本文档）6 6绩效考核办法1个（文本文档）7 7营销管理制度1个（文本文档）8 8质量手册1个（文本文档）9 9相关的采购、生产、质量等管理制度、标准、规程13个（文本文档）1010电子文件（包括企业文化、管理制度等）若干第4页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司到目前到目前为止，止，项目已目已经开展了四周，根据开展了四周，根据项目目实际，我，我们将集将集团公司公司组建方案模建方案模块调整整为全程跟踪，其他模全程跟踪，其他模块4、则正常开展正常开展第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周模块1：项目启动模块2：集团公司组建方案模块3：集团管理模式模块4：组织机构设计模块5：关键管理流程和制度模块6：绩效考核体系设计最终报告会最终报告会启动会 中期讨论会或报告 最终报告会第5页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n报告正文报告正文第6页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司重要重要说明明n本报告是新华信项目组在前期访谈的基础上，通过详尽5、的资料分析而提出的士达公司集团管控模式方案讨论稿，并非最终结论n集团管控模式方案是项目组进行组织结构设计等后续工作的起点，项目组将和士达高层对本报告进行详尽的讨论，以期进一步修正和完善这些初步结论，最终形成符合士达实际的管理咨询方案第7页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司目目 录1发展战略明晰发展战略明晰2集团母子公司定位集团母子公司定位3管控模式设计管控模式设计4母子公司责权划分母子公司责权划分第8页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司6、士达炭素公司士达公司的士达公司的战略明晰主要解决三个方面的略明晰主要解决三个方面的问题士达公司目前所处的炭素行业未来的发展前景及发展趋势是什么？行业前景行业前景1士达公司目前在炭素行业企业中处在一个什么样的位置？跟竟争对手相比士达的优势有哪些？不足的地方有哪些？为什么？在哪里？在哪里？2通过SWOT分析明确士达公司的机会、威胁、优势、劣势，确定士达的战略发展方向，并进行战略目标阶段规划去哪里？去哪里？3第9页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司从从2002年开始，中国的年开始，中国的电极极产量步入了快速增量步入7、了快速增长期期数据来源：Chinainfobank 新华信分析快速增长周期快速增长周期分析：从2002年起，电极的产量都在以每年约30的速度增长，与此同时，钢铁行业炼钢技术的电炉化发展趋势使得电极的需求在未来还会有一个比较大的增长第10页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司从从产品品结构上看，利构上看，利润最最为丰厚的超高功率丰厚的超高功率电极增极增长速度也最快，速度也最快，预示着新的示着新的产业发展展动向向数据来源：Chinainfobank 新华信分析分析：电极作为钢铁、工业硅、黄磷等生产企业的原材料，随着8、这些企业规模化生产的推进，超大规格、超高功率电极的需求以两倍于其他电极产品的速度迅猛增加。虽然国内部分企业适时调整了产品结构，但仍不能满足需求，高端产品依赖于国外进口的现状还将继续存在 增长增长6262增长增长138138增长增长5050第11页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司高耗能、高高耗能、高污染是炭素行染是炭素行业的两大特征，的两大特征，这使得使得经济结构追求高效、构追求高效、清清洁的的发达国家需要达国家需要进行行产业转移移分析：电力成本占到电极产品生产成本的大约30左右，而且随着产品规格和功率的增加9、，用电量也在以5至15的速度增加；另外，大量使用石油焦、焦炭、焦粉造成了炭素企业大量的粉尘污染和空气污染；发达国家迫切需要进行炭素产业转移的发展趋势使得国内的炭素企业国际化发展空间广阔数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚碳、南通、士达、大同、三力等七家企业第12页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司原材料和能源价格的上原材料和能源价格的上涨、环保保势力的日益力的日益兴起以及起以及产品品结构构调整使整使得炭素行得炭素行业加速步入整合加速步入整合阶段段数据来源：2004年中10、国炭素行业协会统计报表 新华信分析炭素行业加速整和的原因炭素行业加速整和的原因n从市场占有率上来看，前八家企业在中、高端产品上处于垄断地位，而低端产品的市场占有率却不高，这说明低端产品处于过度竞争状态，整合需求日益迫切n炭素行业属于高耗能高污染行业，能源价格以及环境治理成本的上升使得许多企业面临着经营困境，成为被兼并的对象n产业结构调整使得规模化生产成为必然，这需要资本的集中，从这个发展趋势来看，行业进行资本整合也就顺理成章前八家企业指：吉碳、兰碳、士达、抚碳、南通、大同、八三、三力第13页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素11、公司士达炭素公司士达目前士达目前处于市于市场崛起者的位置，在争取做大做崛起者的位置，在争取做大做强的同的同时也面也面临着市着市场挑挑战者的威者的威胁注：圈的大小代表市场份额的大小数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析分析分析传统的行业主导企业吉碳、兰碳由于体制僵化、机构臃肿导致经营管理困难，吉碳大而不强，而兰碳已经成为行业的没落者。士达凭借优秀的生产管理能力、灵活的经营机制，再加上精简的机构，已经从行业的第二梯队中脱颖而出，成为市场的崛起者产量规模产量规模吉碳吉碳竟争群体图竟争群体图人人均均销销售售收收入入没落者没落者大同大同三力三力士达士达兰碳兰碳抚碳抚碳其他小型企业其他小12、型企业大大高高南通南通八三八三挑战者挑战者崛起者崛起者跟随者跟随者行业老大行业老大士达发展方向士达发展方向第14页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在竟争要素方面，士达的基在竟争要素方面，士达的基础总体来体来说较好，但在好，但在资金能力、人力金能力、人力资源、技源、技术能力以及品牌形象上能力以及品牌形象上还有待努力提高有待努力提高数据来源：士达管理层打分 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚碳、南通、士达、大同、八三、三力等八家企业产品成本生产管理服务能力产品质量营销能力采购能力技术能力品牌形象人力资源资金能力群13、体最优士达现状群体最差分析：在产品成本、生产管理、服务水平上，士达处于群体最优水平；在产品质量、营销和采购能力上，士达处于群体中等水平；而在技术能力、品牌形象、人力资源以及资金能力上，士达处于群体低端水平努力提高努力提高继续保持继续保持稳步改善稳步改善第15页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司卓越的生卓越的生产管理水平、相管理水平、相对比比较低廉的能源价格以及精低廉的能源价格以及精简的机构是士的机构是士达公司成本达公司成本领先的主要原因先的主要原因分析：除了在销售费用上士达公司高于其他竞争对手的平均值外，在生14、产成本、管理费用、财务费用以及人力成本上，士达明显低于其他竞争对手，表现出了极高的生产效率和绝对领先的成本优势数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析群体指：吉碳、兰碳、抚碳、南通、大同、八三、三力等七家企业第16页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司对比分析各个企比分析各个企业资产负债率，率，发现士达的士达的负债水平水平远远低于同行低于同行业企企业，举债环境不利是境不利是导致士达致士达资金能力不足的关金能力不足的关键原因原因分析：不利的融资环境使得士达的负债水平明显低于同行业企业，再加上对德昌15、的大规模投资，导致了士达目前的资金紧张困境。对比同行业企业，士达的资产负债水平可以达到4060，这样将为士达增加约2500万到4500万的资金支持，大大改观资金不足而限制企业跨越式发展的局面数据来源：2004年中国炭素行业协会统计报表 新华信分析第17页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司资金能力不足在直接影响士达技金能力不足在直接影响士达技术升升级改造的同改造的同时，也，也间接影响着士接影响着士达的品牌形象达的品牌形象资金能力不足资金能力不足设备不能更新和升级设备不能更新和升级技术能力相对较弱技术能力相对较弱16、营销政策制定营销政策制定直接影响导致直接影响要求回款周期短要求回款周期短产品很难进入实产品很难进入实力雄厚的国有企业力雄厚的国有企业企业品牌形象不高企业品牌形象不高导致最终致使第18页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司最后，最后，资金的金的紧张以及以及经营环境偏境偏远也是也是导致企致企业人力人力资源源匮乏的主乏的主要原因要原因影影响响因因素素导导致致结结果果资金能力资金能力n资金能力不足导致公司薪酬隔月发放，同时也影响了工资水平的调整，这使得士达在薪酬方面对于高素质人员的吸引力不足经营环境经营环境n广汉地理位17、置偏远，城市配套相对德阳、成都等地差距较大，这样的工作环境对于高素质人员来说显然缺乏吸引力第19页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司通通过SWOT分析，分析，发现士达公司机会与士达公司机会与风险同在、同在、优势和劣和劣势并存并存劣势劣势机机会会威威协协利用优势抓住机会利用优势抓住机会消除劣势归避威协消除劣势归避威协监视威协发挥优势监视威协发挥优势把握机会改进劣势把握机会改进劣势SWOTSWOT优势优势n国内需求不断增长n国外产业以及产品需求面临转移，国际化发展前景广阔n产业结构调整使得行业加速步入整合期，兼并18、收购机会逐步涌现n行业规模经济明朗化n优秀的生常管理水平n行业领先的成本优势n有口皆碑的服务能力n良好的污染治理能力n灵活高效的经营体制n任人唯贤、凝聚力强的企业文化n机构精简，无历史遗留包袱n资金紧张n地理位置相对比较偏远n品牌影响力不够n技术能力（尤其是设备）不足n营销队伍人员流动大、不稳定n与上下游企业的战略同盟关系不强，采购销售能力有待加强n能源价格不断攀升n原材料供应紧张，价格不断攀升n环保势力兴起，高污染的炭素行业面临政策风险n行业进入门槛低，低端产品竟争激烈n竞争对手资本运作已展开第20页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权19、所有士达炭素公司士达炭素公司着眼于炭素行着眼于炭素行业的未来的未来发展，士达公司形成了自己的展，士达公司形成了自己的战略略发展方向展方向致力于石墨电极产品的研制开发，经过810年的艰苦奋斗，成为一个集生产、加工、贸易为一体的炭素行业世界领先的国际集团企业愿景愿景为客户提供优质的电极产品和服务使命使命以顾客为核心的思考、以市场为导向的行动、以效益和人文为中心的管理价值观价值观第21页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司基于愿景和使命，士达公司基于愿景和使命，士达公司审时度度势，提出了自己的三，提出了自己的三阶段段20、发展展战略略目目标规模化阶段规模化阶段国际化阶段国际化阶段世界领先阶段世界领先阶段构建集团公司平台理顺士达目前的管理关系并进行管理优化，为企业发展奠定稳固的基础通过资本运作兼并收购国内企业，成为国内炭素行业第一企业经过自身努力、练好内功吸引战略投资者达到公司上市目标，全力打造士达的品牌形象通过资本运作兼并收购国外企业，在国外建厂围绕炭素制品进行世界范围内的相关多元化，最终成为一个集生产、加工、贸易为一体的炭素行业世界领先的国际集团企业2005年至2007年2008年至2010年2011年至2013年第22页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，21、版权所有士达炭素公司士达炭素公司与与战略目略目标相匹配，在不断相匹配，在不断扩大大产品市品市场占有率的同占有率的同时士达士达选择了走了走中高端中高端电极极产品道路的品道路的产品品发展展战略略士达目前的产品结构以普通功率电极为主，占总产量的将近60，而超高功率电极只占到14。随着产品战略的实施，士达将形成以超高功率电极为主、高功率电极为辅附带以少量普通功率电极的优势产品结构在市场占有率上，不论是按产品还是按总产量，士达目前的市场份额都在5左右，大概只相当于市场占有率最高的吉碳的五分之一。随着士达规模化战略的实施，在第一阶段的战略规划期内，士达的市场份额将大幅提升数据来源：2004年中国炭素行业协22、会统计报表 新华信分析第23页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司目目 录1发展战略明晰发展战略明晰2集团母子公司定位集团母子公司定位3管控模式设计管控模式设计4母子公司责权划分母子公司责权划分第24页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司总部定位需要解决两个方面的部定位需要解决两个方面的问题集团公司的总部为什么要设在成都？区域定位区域定位集团公司总部应该具备什么样的功能？功能定位功能定位第25页2005年6月士达炭素公司集团管控23、模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n区域定位区域定位第26页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司为了克服目前了克服目前实质上的上的总部所在地广部所在地广汉给士达士达发展展带来的制来的制约，未来，未来的集的集团公司公司总部所在地部所在地应当具有以下几个方面的特征当具有以下几个方面的特征经济繁荣且增长潜力大经济繁荣且增长潜力大制度健全，政策透明，市场秩序规范制度健全，政策透明，市场秩序规范交通、通信发达，对外合作交流便利交通、通信发达，对外合作交流便利金融机构众多24、，有利于集团企业进行融资金融机构众多，有利于集团企业进行融资12便于总部行使对子公司的管理职能便于总部行使对子公司的管理职能5436人力资源充足，信息资源发达人力资源充足，信息资源发达第27页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司作作为西南地区西南地区经济中心，成都中心，成都为士达集士达集团的运的运营提供了良好的提供了良好的经济环境境中国、四川、成都中国、四川、成都 0404年年GDPGDP增长率对比增长率对比数据来源：国家统计局中国、四川、成都中国、四川、成都 0404年人均年人均GDPGDP对比（元）对比（元25、）n20042004年成都市生产总值年成都市生产总值2185.72185.7亿元，占全省地区生产总值亿元，占全省地区生产总值33.3%33.3%n20042004年，成都市年，成都市GDPGDP增长率达到增长率达到13.6%13.6%，创，创1010年最高年最高n20042004年，成都市人均年，成都市人均GDPGDP高达高达2062620626元人民币，几乎是全国人均元人民币，几乎是全国人均GDPGDP的的2 2倍倍第28页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司而据而据预测，成都今后，成都今后510年的年的经济26、增增长率将率将继续高于全国平均增高于全国平均增长率率数据来源：成都市统计局n预计到预计到20102010年，成都经济圈内总人口达到年，成都经济圈内总人口达到16001600万；经济总量万；经济总量(GDP)(GDP)将达到将达到50005000亿元，占四川省的亿元，占四川省的45%45%以上以上 第29页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司成都市高新区成都市高新区为园区企园区企业提供了灵活、提供了灵活、优惠、透明的政策，成功的吸惠、透明的政策，成功的吸引了引了诸如如Intel等世界等世界级企企业的的进驻数据来源27、：成都市统计局园区背景园区背景n成都高新技术产业开发区始建于1988年，1991年经国务院批准为首批国家级高新技术产业开发区，2000年批准为中国亚太经合组织（APEC）科技工业园区，西部首家获得IS014001环境管理体系中国认证和英国皇家UKAS国际认证的区域优惠政策优惠政策n内资高新技术企业税收优惠政策n鼓励投资重大产业项目的优惠政策n外资企业投资、再投资所得税优惠政策、进出口关税减免等政策园区企业园区企业n成都是西部创业环境最优的城市，目前已经吸引了来自美国、日本、法国等国家和地区的3000余家外资企业，其中世界500强企业78家n成都高新区内有高新技术企业605家，占四川省的53%，28、成都市的64%第30页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司成都是西南地区成都是西南地区铁路、公路和航运中心，极大方便了士达与国内、国路、公路和航运中心，极大方便了士达与国内、国际客客户的交流的交流数据来源：成都市统计局成都交通资源成都交通资源13铁路铁路成都火车北站和东站已成为西南地区最大客货运输中心站，是宝成、成渝、成昆、达成等铁路干线的交汇点航运航运双流国际机场是国内六大机场之一，属于国家一类口岸机场，可停靠目前世界上最大的客机。双流机场现有国内航线245条，国际和地区航线10条，2003年，机场旅客吞吐量29、800万人次，货运吞吐量25万吨2公路公路成都是全国45个公路主枢纽城市之一，是全省公路的中心，其干支线公路呈辐射状分布，十分便利。公路通车里程达16543公里，其中高速公路351公里第31页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司另外，成都也是西南地区的另外，成都也是西南地区的邮政、通政、通讯、互、互联网和物流中心网和物流中心数据来源：成都市统计局互联网互联网n成都是西南地区的计算机互联网中心和中国教育和科研计算机网西南地区网络中心。中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等服务商可提供IDD、ADSL、DDN等服30、务，Internet出口带宽达17.5G通讯通讯n成都是西南地区的通讯枢纽，连接全国和省内地市州的长途光缆干线传输网基本形成，同世界180多个国家和地区、国内600多个城市开通了直通电话业务邮政邮政n成都市邮政局是全国七大一级邮政通讯处理中心之一，是西南地区最大的邮件转口局和四川省邮政通讯枢纽局物流物流n成都拥有众多的国内外知名物流公司：明捷航空服务有限公司、中外运空运发展股份有限公司、大通国际运输有限公司、北京京铁运通运输有限公司、金鹰国际货运代理有限公司等，物流运输业十分发达第32页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司31、士达炭素公司成都立足于士达生命市成都立足于士达生命市场和重点市和重点市场，除了便于管理广，除了便于管理广汉和德昌生和德昌生产基地外，向全国各地基地外，向全国各地发展客展客户都十分方便都十分方便重庆重庆西藏西藏天津天津上海上海黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁河北河北内蒙古内蒙古山东山东江苏江苏浙江浙江福建福建安徽安徽江西江西台台湾湾广东广东海南海南广西广西湖南湖南湖北湖北河南河南山西山西陕西陕西贵州贵州四川四川云南云南甘肃甘肃宁夏宁夏青海青海新疆新疆北京北京德昌德昌成都成都广汉广汉介休介休生命市场生命市场一般市场一般市场潜力市场潜力市场重点市场重点市场第33页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设32、计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司作作为西部地区金融机构种西部地区金融机构种类最最齐全、数量最多的城市，成都全、数量最多的城市，成都拥有相当有相当优越的投越的投资和融和融资环境境国内金融机构国内金融机构国外金融结构国外金融结构资金来源充足资金来源充足n成都的金融、证券、保险业机构密度和从业人员比例都比较大，营业额较高，金融秩序稳定n人民银行、证监会、保监会在成都设立了区域性的管理总部，全国10大股份制商业银行已在成都市设立分行n成都市共有银行类金融机构2536个，保险机构15家，证券营业部87家，证券投资者187万人，列全国第3位n美国花旗银行、英33、国汇丰银行、英国渣打银行、新加坡华联银行、泰国盘谷银行、日本东京三菱银行、日本大华银行、巴黎国民银行、英国商联保险、法国安盟等13 家外国银行或保险机构都在成都设立了代表处，新加坡华侨银行设立了分行n2004年末，全市金融机构存款余额3771.5亿元，贷款余额2859.9亿元n全年金融机构现金收入7801.7亿元，现金支出7614.1亿元，现金净回笼187.6亿元n全市共有保险公司23家，全年保费收入63.9亿元，支付各类赔款及给付15.7亿元第34页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在科技、人才方面，成都也34、在科技、人才方面，成都也颇具具竞争争优势科研能力科研能力n成都市在电子、生物、新材料、激光、航天等高科技领域具有较强的科技综合优势，现有各类研究机构117所，其中研究院所70个，国家重点实验室6个，博士后流动站12个，国家工程（技术）研究中心和企业技术中心9个，国家级重点学科17个，两院院士26位，科技力量在全国大中城市中居于前列，在西南地区名列第一人才储备人才储备n成都市共有各类专业技术人员50万人，居全国各大城市前列n拥有成都电子科技大学、四川大学、西南交通大学、西南财经大学为首的22所高等院校，现有在校大学生18万人，中等专业学校80余所，在校学生15万人，人才资源源源不断第35页20035、5年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司综合上面的分析，成都在合上面的分析，成都在经济、政策、交通、金融、人才等方面具有、政策、交通、金融、人才等方面具有相当的相当的优势，使其成，使其成为未来士达集未来士达集团总部的首部的首选地地成都优势成都优势成都拥有的优势在很大程度上可以弥补士达目前的不足，这将为士达的未来发展奠定一个成都拥有的优势在很大程度上可以弥补士达目前的不足，这将为士达的未来发展奠定一个“地利地利”的良好基础的良好基础政策优势政策优势高新区政策灵活、透明，运营成熟、产业环境优越交通优势交通优势成都作为西南交通36、邮电中心，为士达与上下游客户的往来提供十分便利的条件人才优势人才优势成都汇聚大量专业人才，可为企业提供充足的人才储备信息优势信息优势成都是西南政治、经济、文化中心，具备良好的信息资源融资优势融资优势成都拥有众多金融机构，融资手段多样化，融资效率高第36页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n功能定位功能定位第37页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司首先我首先我们需要需要对士达的企士达的企业价价值链进行分析行分析n“价值链”（37、Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。n作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、组织设计、财务分析、成本管理、市场营销等领域物资采购物资采购利利润润辅辅助助价价值值活活动动主主要要价价值值活活动动生产制造生产制造产品销售产品销售客户服务客户服务质量管理质量管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息、行政、后勤管理信息、行政、后勤管理市场营销市场营销运营监控、协调运营监控、协调经营计划经营计划战略规划与资本运作战略规划与资本运作物流物流第38、38页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司企企业管理管理应涵盖价涵盖价值链的每一的每一环节，士达的，士达的总部与子公司在各个部与子公司在各个环节的价的价值链管理上管理上应该有所分工有所分工价值链阶段价值链阶段士达子公司士达子公司士达总部士达总部战略规划与资本运作 经营计划 运营监控、协调 市场营销 信息、行政、后勤管理 人力资源管理 财务管理 质量管理 物流 客户服务 产品销售 （士达贸易）（士达贸易）生产制造 物资采购 辅辅助助价价值值活活动动主主要要价价值值活活动动注：表示该环节的管理由对应的机构全权负责，39、表示主要负责，表示承担部分工作第39页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司根据价根据价值链管理分析的管理分析的结果，士达公司的果，士达公司的组织框架可以分框架可以分为五大管理五大管理模模块集团总部集团总部介休士达介休士达广汉士达广汉士达德昌士达德昌士达士达贸易士达贸易士达进出口士达进出口其他子公司其他子公司战战略略规规划划资资本本运运作作发展模块发展模块物物流流物物资资采采购购运运营营协协调调经经营营计计划划运营模块运营模块财财务务管管理理市市场场营营销销行行政政后后勤勤管管理理信信息息管管理理客客户户服服务务40、支持模块支持模块生产、质量模块生产、质量模块销售模块销售模块运运营营监监控控人人力力资资源源管管理理第40页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司对应于集于集团总部的三大管理模部的三大管理模块，我，我们将将总部定位部定位为七大中心七大中心集团总部集团总部发展模块发展模块运营模块运营模块支持模块支持模块资源管理中心资源管理中心计划协调中心计划协调中心战略发展中心战略发展中心采购物流中心采购物流中心财务管理中心财务管理中心客户管理中心客户管理中心战战略略规规划划资资本本运运作作物物流流物物资资采采购购运运营营协协调调41、经经营营计计划划财财务务管管理理市市场场营营销销行行政政后后勤勤管管理理信信息息管管理理客客户户服服务务运运营营监监控控人人力力资资源源管管理理市场营销中心市场营销中心第41页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略略发展中心展中心p负责收集、研究宏观政策、行业发展信息以及竞争对手情况，为公司战略制定和决策提供信息支持p分析集团公司优势、劣势，发现集团发展机会和威胁p负责组织制定公司战略发展规划，研究业务发展战略，为公司发展决策提供支持p组织进行集团战略实施过程监控、实施结果评价与战略目标调整p定期提供战略分析42、研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持p组织进行上市、兼并、收购等资本运作项目的调研评估、方案策划和商务谈判p组织进行公司对外合作项目，调查、收集、分析集团对外投资企业经营状况，撰写投资分析报告负责进行集团公司战略规划，并开展相关资本运作促成公司战略目标的实现使命使命核心职能核心职能第42页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司采采购物流中心物流中心p根据集团的生产计划，制定集团下属各生产厂所需的各种原材料采购计划，并统一进行原材料的采购，确保生产经营活动的正常进行p负责组织签订采购合同以及相关的质量、索43、赔协议，组织对供应商的资质评定p负责组织原材料运输、质量检验，办理物资入库相关手续p负责建立原材料采购价格监控体系，控制采购成本费用，不断推进采购成本的降低p负责建立集团物流运输制度，加强集团公司物流的统一管理p负责选择第三方物流，监控各子公司的物流运输工作p负责维护与供应商、物流运营商的合作关系以及责任处理统一采购集团公司原材料，并负责集团公司原材料、半成品、成品的物流使命使命核心职能核心职能第43页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司计划划协调中心中心p负责对集团战略目标进行分解，组织制订集团年度经营计划以44、及运营指标计划p负责组织和协调各子公司制定年度、季度和月度生产、销售经营计划，并进行审批p组织进行专项计划的立项评审以及项目的计划管理p调度集团下属各个生产厂的生产和销售，使集团所有产品的产和销达到动态平衡p协调集团各公司之间以及部门之间、集团总部与子公司之间的工作关系p监督各子公司经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题p根据产销能力以及市场反应组织进行计划调整p负责集团公司计划完成情况以及其他重要生产经营活动信息的统计p负责根据计划以及运营指标达成情况的统计结果对集团公司各业务部门进行绩效考核，分析原因，提出改进措施负责集团战略计划的分解和实施，调度和协调集团公司的生产、销售45、等工作使命使命核心职能核心职能第44页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司财务管理中心管理中心p执行国家规定的会计准则、财务通则和有关的财会制度，制订集团公司内部财务制度、会计制度和工作程序p领导编制和执行财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，统一调度和管理集团资金的收付p执行集团资产管理制度，组织有关部门对集团实物资产进行管理，定期盘点资产，做到帐实相符p领导内部审计活动，监察、评价各个子公司经营管理状况，完善内部控制p根据集团业务状况，制定税收筹划方案，并及时进行业务形成过程和46、利润形成过程的税收筹划工作，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识p领导进行成本费用计划、控制、核算、分析和考核，节约费用，提高经济效益p领导财务系统的培训和考核工作，提高财会人员业务素质，维护财会队伍的稳定p组织编制集团公司的财务报表，撰写财务分析报告负责集团公司财务资源的统筹调配以及所有业务经营活动财务方面的总体控制使命使命核心职能核心职能第45页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司客客户管理中心管理中心p协调集团内部资源，处理客户投诉、客户接待以及相关咨询等客户服务工作p收集和汇总客户信息，包括客户的基47、本资料、客户的基本经营情况、客户的关键人物情况等，建立、管理客户档案p组织客户信用管理以及风险预警工作，参与客户资质的评审p负责集团公司产品的售中、售后服务工作，开展技术服务、处理产品质量事故p负责处理集团公司的案件诉讼、律师起诉等法律事务p收集客户产品使用质量信息，定期向总部相关领导以及生产部门反馈，为公司提供产品质量改进信息支持p协助其它相关部门和下属子公司进行客户关系维护提供客户满意服务、保障公司正常收益不受侵害使命使命核心职能核心职能第46页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司市市场营销中心中心p负责制48、定与规划企业市场营销远景，主要包括：产品定位、产品组和、市场开发等p负责集团公司的品牌管理，对品牌作出统一规划、统一推广和统一管理，负责士达品牌建设具体实施和市场推广工作p针对集团即将开辟的市场（产业、区域、产品或服务），展开市场调研工作，编写市场分析报告p研究市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略p调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议p组织开展市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析，为高管提供市场信息及营销方面的专业建议，为决策出谋划策p负责集团公司公共关系管理为公司产品的业务经营提供营销策略支持和市场支持，推广士达品牌使命使命核心职能核心职能第47页2005年6月士达炭素公司集团管49、控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司资源管理中心源管理中心p负责组织编制公司人力资源规划并审核各子公司的人力资源需求计划p建立健全集团人力资源管理各项制度，负责集团各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等工作p负责集团公司行政公文档案管理、印章管理和行政事务管理p负责组织集团公司的物业管理、员工宿舍管理、食堂等后勤管理，组织劳保用品、福利品的发放和管理p负责集团信息化建设规划及实施，负责公司IT硬件的统一购买、维护和管理p负责组织计算机操作、软件应用等相关培训活动p负责公司网站的维护和信息发布为组织发展和战略实施提供人力资源50、IT、行政以及后勤保障支持使命使命核心职能核心职能第48页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司于此同于此同时，子公司也形成生，子公司也形成生产质量中心和量中心和销售运售运营中心中心生产质量中心生产质量中心销售运营中心销售运营中心集团总部集团总部介休士达介休士达广汉士达广汉士达德昌士达德昌士达士达贸易士达贸易士达进出口士达进出口其他子公司其他子公司生产、质量模块生产、质量模块销售模块销售模块第49页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭51、素公司生生产质量中心量中心p根据集团总体计划，编制生产计划并全面负责产品的生产和质量监控，按时供应成品、半成品p负责生产现场管理、设备管理、安全管理、物流管理、固定资产管理等相关工作p负责生产过程各车间、各环节的管理与控制、协调生产和入库工作p不断进行生产流程的优化、生产工艺的完善，降低生产成本、提高劳动生产率p负责进行半成品、产成品的库存管理和货物发运，随时配和总部相关部门的抽检p负责统计生产结果，填报生产统计报表p负责推动本厂产品质量的不断提高p负责原材料质量、生产过程、成品质量的检验，对本厂生产的产品质量负责p组织进行原材料、半成品以及产成品质量信息的汇总分析与质量问题处理以生产管理为中52、心，营造士达产品技术、产品质量与产品成本竞争优势使命使命核心职能核心职能第50页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司销售运售运营中心中心p根据集团总体发展战略制定相应销售计划和销售战术，全面负责集团公司的产品销售工作，完成相应的销售任务p负责产品需求计划的提报、回款计划的编制与实施p负责销售终端库存产品的管理控制与货物运输，随时配和总部的不定期抽检工作p负责根据公司的要求收集市场前端信息，定期向总部相关领导反馈市场行情及竞争对手动态信息，为公司提供决策支持p不断发掘新的客户，维护和加强与现有客户的合作关系以及相53、关的公关活动p作为集团一线人员，做好职责范围内的公司品牌建设和企业形象宣传工作全面负责集团公司产品的销售工作，确保集团公司销售计划、销售指标的达成使命使命核心职能核心职能第51页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司目目 录1发展战略明晰发展战略明晰2集团母子公司定位集团母子公司定位3管控模式设计管控模式设计4母子公司责权划分母子公司责权划分第52页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司管控模式管控模式设计包含两个方面的包含两个方面54、的问题管控模式分析管控模式分析集团公司的管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，士达公司应该怎么选择？管控模式选择管控模式选择第53页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n管控模式分析管控模式分析第54页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司按照集分按照集分权程度的大小，母子公司管理分程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种略和操作三种基本模式基本模式管理类型管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权分权55、集权集权金融型控股公司金融型控股公司战略型控股公司战略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型控股公司总部类型第55页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司三种管理模式在三种管理模式在发展目展目标、母子公司关系、管理手段等六个、母子公司关系、管理手段等六个维度上度上都有着各自的特点都有着各自的特点财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？母公司与子公司的关系如何56、？发展目标：发展目标：主要的发展目标是什么？主要的发展目标是什么？管理手段：管理手段：主要通过何种方式进行管理？主要通过何种方式进行管理？应用方式：应用方式：适用于何种形式的企业？适用于何种形式的企业？权责分配：权责分配：权责的集中程度？权责的集中程度？1 12 23 34 45 56 6第56页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司集集团管理模式之一：管理模式之一：财务管理型管理型发展目标发展目标n以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择n通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系母子57、公司关系n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理手段管理手段n核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式应用方式n母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财财务务管管理理型型模模式式分分析析第57页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有58、士达炭素公司士达炭素公司财务型管理主要型管理主要针对投投资的科学性、的科学性、风险性和投性和投资回回报进行管理，行管理，对所投所投资企企业的具体的具体业务一般不一般不进行直接管理，属于分行直接管理，属于分权型安排型安排组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等-财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控-此外，人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务财务人力人力资源资源法律法律营销营销信息信息生产生产公司总经理公司总经59、理投投资资规规划划部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律行行政政战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理第58页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司财务型管理模式的特征财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变实施财务型管理模式需要的转变母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力60、公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要型管理模式的采用，需要总部投部投资决策水平的极大提升，同决策水平的极大提升，同时要建立要建立严密的密的财务监控体系和控体系和风险预警体系警体系第59页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司财务型管理模式的型管理模式的优点和缺点点和缺点优点优点n母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体n母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公61、司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险n母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点n控制距离过长，信息反馈不顺畅n母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制n子公司内部容易产生事实上的内部人控制n母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势第60页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司集集团管理模式之二：管理模式之二：战略管理型略管理型发展目标发展目标n追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子公司关系母子62、公司关系n以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段管理手段n核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式应用方式n母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战战略略管管理理型型模模式式分分析析第61页2005年6月士达炭素公司集团管控63、模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立64、的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理公司总经理战战略略控控制制部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律行行政政规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门财务财务人力人力资源资源法律法律营销营销信息信息生产生产战略战略规划规划下属公司总经理下属公司总经理第62页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略型管理模式的采用需要略型管理模式的采用需要强化下属化下属业务单元的独立运作能力，元的独立运作能力，总部的部的业务管理功能将同管理功能将同时弱化弱化战略型管理模式的特征战略型管理模式的特征实施战65、略型管理模式需要的转变实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务第63页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略型管理模式的略型管理模式的优66、点和缺点点和缺点优点优点n母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励n母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势n相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点缺点n信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性n战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾n对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高第64页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达67、炭素公司集集团管理模式之三：操作管理型管理模式之三：操作管理型发展目标发展目标n追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系母子公司关系n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段管理手段n核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式应用方式n母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期战战略略管管理理68、型型模模式式分分析析第65页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式，要求操作型管理模式，要求总部部设立具体的立具体的业务管理部管理部门来来对下属公司的下属公司的相关相关业务进行行对口管理，其考核重心下延至下属公司的口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利69、润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理公司总经理质质量量营营销销财财务务人人力力资资源源生生产产战战略略质量质量销售销售综合综合财务财务人事人事业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门生产生产下属公司总经理下属公司总经理第66页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式的采用，需要大幅提升操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部部业务管理能力，同管理能力，同时建建立分立分职能的能的纵向考核体系向考核体系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需70、要的转变实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力 -生产调度、物资采购 -项目策划、项目协调 -销售指导、营销策划 -财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系第67页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式的操作型管理模式的优点和缺点点和缺点优点优点n子公司业务的发展受到母71、公司的充分重视n由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 n子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点缺点n母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大n由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加n随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后第68页2005年6月士达炭素公司集团管控模式72、设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作管理型、操作管理型、战略管理型和略管理型和财务管理型三种不同的管理模式管理型三种不同的管理模式综合合对比比财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系母子公司关系n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具73、体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作第69页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司n管控模式选择管控模式选择第70页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式74、设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司对于如何于如何选择管控模式，我管控模式，我们主要从三个主要从三个维度来度来进行考行考虑选择管控模式选择管控模式的三大影响的三大影响因素因素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段第71页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司根据根据这三个75、三个维度，我度，我们建立了如下的分析模型来建立了如下的分析模型来对士达公司未来的管士达公司未来的管控模式做出合理控模式做出合理选择财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属从属核心核心战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据对士达子公司经营情况的综合分析，在不同的战略规划期内，可以选择出相应的管控模式根据对士达子公司经营情况的综合分析，在不同的战略规划期内，可以选择出相76、应的管控模式第72页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在第一个在第一个战略略规划期，士达主要是在国内划期，士达主要是在国内进行行发展，我展，我们建建议采用操采用操作型管控模式作型管控模式构建集团公司平台理顺士达目前的管理关系并进行管理优化，为企业发展奠定稳固的基础通过资本运作兼并收购国内企业，成为国内炭素行业第一企业战略目标战略目标战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性管控模式建议管控模式建议介休士达介休士达重点成熟高操作管理型广汉士达广汉士达核心成长高操作管理型德昌士达德昌士达核心起步高操作管77、理型士达贸易公司士达贸易公司核心起步高操作管理型士达进出口公司士达进出口公司核心起步高操作管理型其他国内子公司其他国内子公司重点成长高操作管理型第73页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在第二个在第二个战略略规划期，士达开始向国外拓展，我划期，士达开始向国外拓展，我们建建议区区别对待待经过自身努力、练好内功吸引战略投资者达到公司上市目标，全力打造士达的品牌形象通过资本运作兼并收购国外企业，在国外建厂战略目标战略目标战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性管控模式建议管控模式建议介休士达介休士达重点78、成熟中操作管理型广汉士达广汉士达核心成熟高操作管理型德昌士达德昌士达核心成熟高操作管理型士达贸易公司士达贸易公司核心成熟高操作管理型士达进出口公司士达进出口公司重点成熟中操作管理型其他国内炭素子公司其他国内炭素子公司重点成长中操作管理型国外炭素子公司国外炭素子公司重点成长低战略管理型第74页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在第三个在第三个战略略规划期，士达划期，士达进入相关多元化入相关多元化阶段，管控模式也需要段，管控模式也需要变化化围绕炭素制品进行世界范围内的相关多元化，最终成为一个集生产、加工、贸易为一79、体的炭素行业世界领先的国际集团企业战略目标战略目标战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性管控模式建议管控模式建议介休士达介休士达重点成熟中操作管理型广汉士达广汉士达核心成熟高操作管理型德昌士达德昌士达核心成熟高操作管理型士达贸易公司士达贸易公司核心成熟高操作管理型士达机出口公司士达机出口公司重点成熟高操作管理型其他国内炭素子公司其他国内炭素子公司重点成熟高操作管理型国外炭素子公司国外炭素子公司重点成长低战略管理型相关多元化子公司相关多元化子公司从属成长中战略管理型第75页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士80、达炭素公司总而言之，士达的管理模式而言之，士达的管理模式应该是一个以是一个以战略略为导向，以管理控制系向，以管理控制系统为核心，以核心，以组织结构构为框架，以流程和制度框架，以流程和制度为基基础的的动态系系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励部门定位部门定位部门职责部门职责配套机制配套机制岗位设置岗位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构部门设置部门设置制度制度士士 达达 管管 理理 模模 式式企企 业业 战战 略略第76页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司目目 录1发展战略明晰发展战略明81、晰2集团母子公司定位集团母子公司定位3管控模式设计管控模式设计4母子公司责权划分母子公司责权划分第77页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司在明确士达在明确士达对权属公司的管理模式之后，属公司的管理模式之后，还须进一步理清母子公司一步理清母子公司之之间的的责任和任和权力，主要包括以下九个力，主要包括以下九个维度的重点度的重点权责划分划分业务控制业务控制投资决策投资决策资产管理资产管理人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理物资采购物资采购计划预算计划预算人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬82、体系、员工职业发展权限权限维度维度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围战略的研究制定、审批的权限范围项目的投资决策权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围对公司资产保值、增值和处置的权限产品策划、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发第78页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司对于各种于各种职权，我，我们需要需要进行明确的定行明确的定义建议权建议权p对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提案权p提出或编制管理方案（制度）或其他事83、项方案的权力审核权审核权p对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权审批权p批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权执行权p组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权考核权p对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权审计权p对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权监控权p对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权奖惩权p对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权申诉权p对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权知情权p对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力第7984、页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司另外，母子公司另外，母子公司责权划分划分应遵循以下四遵循以下四项原原则母子公司责权划分四原则母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现第85、80页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司不同的管理模式具有不同的集分不同的管理模式具有不同的集分权程度，集程度，集团与与权属公司之属公司之间的的重点管理重点管理权限也将有不同的划分限也将有不同的划分业务控制业务控制投资决策投资决策资产管理资产管理人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理战略管理物资采购物资采购计划预算计划预算权限权限维度维度操作型管理模式操作型管理模式战略型管理模式战略型管理模式财务型管理模式财务型管理模式第81页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管86、控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司财务型管理模式下的各型管理模式下的各项权限划分限划分n总部关注总体投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属业务单元进行战略规定n总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪n总部具有财务审计监察的权力n利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务主管负责监控n总部不参与计划和预算制定n集团总部对下属业务单元的资产处置具有监控权和知情权n总部不干涉下属业务单元的物资采购n对总部外派高管、财务主管具有任免考核权n总部不干涉产权以外的制度条例的制定投资决策投资决策资产管理资产管理人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战87、略管理战略管理物资采购物资采购计划预算计划预算权限权限维度维度n总部不从事业务经营和业务控制活动业务控制业务控制第82页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略型管理模式下略型管理模式下战略略规划、投划、投资决策、决策、经营计划和划和费用用预算等方面算等方面的集分的集分权关系关系n母公司制定总体战略规划后，下属业务单元战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对下属业务单元的战略规划具有审批权n下属业务单元具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力n母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审批权n88、对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的项目决定母公司具有审批权n母公司参与重要项目的论证、审核n短期决策和一般投资项目决策总部具有知情权，并进行总部备案n下属业务单元具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权n对下属业务单元的预算进行分部门审核和最终汇审n总部对预算执行结果进行最终评价n通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理n总部对下属公司的重大资产购买与处置具有审核权投资决策投资决策资产管理资产管理人力资源财务控制制度优化战略管理战略管理物资采购计划预算计划预算权89、限权限维度维度业务控制第83页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司战略型管理模式下，略型管理模式下，业务经营、人力、人力资源管理、源管理、财务控制、制度控制、制度优化化管理等方面的管理等方面的权限划分限划分n公司通过战略指标体系对下属业务单元总经理有考核权n总部对经营班子核心人员的任免具有审批权n下属业务单元对除核心人员以外的人员具有招聘、任免、考核的权力n下属业务单元有完善的运作职能和审批权，对其经营活动享有高度的自主权，下属公司的市场、生产、技术等相关职能总部具有监控权n总部对于子公司的重要经营决策通过子公90、司董事会具有建议权、审核权n下属公司的财务主管由总部直接委派，总部具有任免权n对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，总部具有离任审计权n总部和所在公司共同拥有财务主管的考核权n财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属业务单元财务的监控权、审计权n下属业务单元拥有独立的经营制度的制定权力，总部具有知情权并进行备案投资决策资产管理人力资源人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理物资采购物资采购计划预算权限权限维度维度业务控制业务控制n下属业务单元可以独立采购物资，总部具有采购建议权和监督权第84页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计91、方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式在操作型管理模式在战略管理、投略管理、投资决策、决策、计划划预算以及算以及资产管理管理等方面的等方面的权限划分限划分n总部直接设计公司战略规划体系，下属业务单元负责执行战略规划n下属业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定n所有投资决策都由总部进行审批n下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批n总部根据战略规划，制定下属业务单元的经营目标、主要业绩指标以及财务预算，并具有最终审批权n下属业务单元对于计划和预算的制定有建议权n总部对下属业务单元经营计划完成情况和预算执行情况具有监控权和考核权n下属业务92、单元具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权投资决策投资决策资产管理资产管理人力资源财务控制制度优化战略管理战略管理物资采购计划预算计划预算权限权限维度维度业务控制n重要资产的购买、技术改造等决策均由总部审批n总部全面负责下属公司的资产保值、增值和资产处置第85页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式下，操作型管理模式下，业务控制和人事管理的控制和人事管理的权限划分限划分n总部人力资源部会同总部领导对下属业务单元经营班子进行任免、考核n下属业务单元对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进93、行备案，总部具有审核权n总部人力资源部直接负责下属业务单元的薪酬管理n总部通过归口业务部门，对经营的产品定价、产品组合等关键性环节具有审批权n具体的项目实施、日常运作、现场管理下属业务单元拥有执行权n下属业务单元按规定定期对经营状况做一次详细的分析汇报n具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属业务单元全权负责投资决策资产管理人力资源人力资源财务控制制度优化战略管理物资采购物资采购计划预算权限权限维度维度业务控制业务控制n下属业务单元具有预算范围内的物资采购权第86页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文94、件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司操作型管理模式下，操作型管理模式下，财务控制、制度控制、制度优化方面的化方面的权限划分限划分n财务主管由总部委派管理，岗位工资标准由总部制定n总部财务部门则通过预算体系和财务报告体系直接对下属业务单元进行财务监控n其大额资金使用、贷款、担保等重大决策均由总部审批，各下属业务单元不得擅自向任何单位出借资金n扩大、加强总部的审计权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计n对下属企业的利润分配等重大经营事项具有审批权n下属业务单元有自己制定经营制度的权力，但审批权在总部投资决策资产管理人力资源财务控制财务控制制度优化制度优化战略管理物资采购计划预算权限权95、限维度维度业务控制第87页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司“集集权有道、分有道、分权有序、授有序、授权有章、用有章、用权有度有度”是集是集团公司成功运作公司成功运作的基本的基本经验集权有道集权有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度p在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。p对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。p关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公96、司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。p对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。第88页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司组织的高效运作的高效运作还需要系需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，的管理程序、有效的激励机制的支持，在在组织结构确定后，我构确定后，我们将将对部部门进行明确的行明确的职权划分，并划分，并对组织体系的关体系的关键支持系支持系统提出相提出相应的配套的配套优化方案化方案组织流程组织流程内部激励体系内部激励体系职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确员工培训主要干部配置到位员工配置到位薪酬体系人员评价和选拔体系绩效考评体系组织间流程和接口顺畅组织流程标准化组织组织有效运作有效运作组织职责组织职责人力资源人力资源第89页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司第90页2005年6月士达炭素公司集团管控模式设计方案士达炭素公司集团管控模式设计方案保密文件，版权所有士达炭素公司士达炭素公司=谢谢谢谢=