1、中澳金控集团组织管控设计方案（沟通版）2016年4月25日 2 2 不存在最优或最标准的能解决所有管理问题的模式，但存在选择管理模式的标准适用的才是好的说明管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。本报告中提出的主要结论及其建议是根据中澳金控集团的业务管理现状，并结合行业经验和行业标杆企业分析得出的初步建议。最终的管控模式方案需要与中澳金控集团相关领导、相关人员进行充分沟通后才能确定，以确保未来推行的管理模式适合并适用于公司的现状及未来的发展需求。3报2、告内容管控模式概述中澳金控集团管控模式建议中澳金控集团组织结构建议中澳金控集团岗位设计思路下阶段工作计划4组织管控体系是一个以战略为导向，以组织架构为框架，以流程和制度为基础，以绩效管理体系为结果，促进改善的动态系统管控模式的范畴目标计划监控考核激励流 程管理控制系统 制 度 管 控 模 式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制5组织管控体系设计需要解决什么问题？-三个核心问题权责边界不明晰或不合理部门权责不清晰，授权不明确部门配合和协同性差内部专业之间接口差价值导向目标先行聚焦成果风险平衡6组织管控体系设计的主要关注点和内容组织管控模式设计各层级的组织与岗位设置、各层级的责3、权和纵横边界本地项目管控模式异地项目管控模式集团总部和各职能线定位下属公司定位战略、过程、财务平衡集权与放权平衡灵活性与统一性平衡效率与风险平衡母子公司管控模式的选择项目管控模式的选择各层级组织功能定位各层级组织结构与职能41237组织管控体系设计的步骤和成果依照组织管控体系设计六步法，面向项目四大成果，组织开展项目：管什么？组织职能和边界是什么？如何管？关键管控点和方法是什么？战略理解组织管控模式选择及组织定位管控边界设定组织架构设定明晰权责体系岗位分析与描述组织管控体系设计“六步法”组织管控体系设计方案组织管理手册（管控模式、架构及部门职责）组织权责手册岗位配置清单8通常集团对下属公司的控4、制方式可以分为四种：财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控母公司的核心职能管理目标母公司与子公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过集团业务管理部门对下属项目/企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各项目/子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制/战略营销/销售项目策划设计开发/工程管理人力资源分权集权通过集团业务管理部门对下5、属项目/公司的日常经营运作进行适当管理各项目/子公司经营行为与总部基本统一公司整体协调成长对关键成功因素集中控制与管理财务控制/战略投资决策项目定位策划方案设计人力资源财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）价值链管控型（管头尾和中间关键环节）PPPPP操作管控型（管头尾和中间）PPP多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性适用范围单一产业领域内发展，特别是异地公司管理P9 房地产风险-价值模型，分析选择适合的集团管控模式动态价值链管控，是以更细致的流程和权责分析为依据，平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行动态管控，可以有效解决集团对下6、属公司管什么、如何管、管控深度、管控方法等一系列问题营销管理客户服务物业管理项目策划项目拓展强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 监控段 技术支持段支持服务段方案设计施工图设计工程管理成本管理报批报建管理采购管理利润和风险从前端向后端逐级递减价值链关注点管控深度集团定位关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 决策段 技术支持段AmountQualityCostTimeRisk规模质量成本进度风险10基于集团管控模式不同类型，对项目的授权程度不同，房地产企业对项目的管理模式主要有以下三种项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销7、售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理8、前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意11矩阵制是单体房地产企业走向集团化层级管控的一个典型的项目组织管理方式之一，又可以分为三种类型职能管理型矩阵式管理型下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力9、强提高运作效率类型弱矩阵（强职能）平衡矩阵职责分工优点不利发挥项目经理积极性员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件强矩阵（弱职能）专业团队优势弱不利于管理模式规范化、标准化与成本控制缺点发挥专业优势降低了对项目经理素质要求对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部策划销售设计工程策划销售设计工程策划销售项目部项目部 1212 职能制弱矩阵强矩阵项目管理制本地单项目本地多项目项目公司（异地单项目）城市公司（异地多项目）实施说明本地项目部人员配置按项目规模和类型以标准配置为准进行调整。异地项目管理制模式视集团部门、异地城市/项目公司人才、规10、模大小和异地城市/项目公司管理成熟度来定。项目管理模式演变的一般规律13职能制模式优缺点及适用范围（现行模式-直线结构、现场刚性、管理与专业权集中、项目经理人为执行人，素质要求一般、QS考核）集团总经理营销部设计部工程部项目施工管理部成本部总经办优 点由于分工严密，每个职能部门的职责容易明确规定。上下级关系清楚，易于保证集中统一指挥。每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。每个管理人员都固定地归属一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性。可以积累专业经验，形成专业能力缺 点每个职能部门之间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点往往不一致，容易产生分散，矛盾较多，需要高层协调事务较多。由于横向11、协调差，使得企业对环境变化的系统适应性较差。各部门主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围的业务工作，因而不利于在企业内部培养出全面的管理人才。适 用 范 围适用于本地项目，不适合跨区域项目运作。项目经理能力要求一般，主要负责现场施工管理领导需要介入较强的协调事务各部门专业化能力低时较适合财务部项目施工管理部14矩阵制模式优缺点及适用范围（网络结构、现场灵活、专业权集中、管理权下放、项目经理人为未来分支机构接班人，素质要求高、QST考核）集团营销部设计部工程部成本部优 点有利于加强各职能部门之间协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上12、级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标实现缺 点组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多适 用 范 围适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业在多项目开发时需要集团有比较强的专业13、人才储备要求项目经理具备较强的协调能力和推动能力跨地区项目，集团难以深度管控，须加大授权项目部经理15项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司总经理能力要求高分权可能架空集团领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个集团的利益。15 项目管理制模式优缺点及适用范围（异地项目可能类型-多层结构、极高灵活性、管理和专业授权充分、项目经理人为未来集团准高层接班人、QCDST+财务指标）集 团项目公司总经理营销部设计部工程部成本部财务部总经办优 点有利于围绕该项目的业务14、发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才缺 点适 用 范 围以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目总经理要求综合素质较高，须具备较强的开发管理能力和项目推动能力合作开发项目，有财务独立核算要求16几家知名企业的集团管控及组织管控模式企业名称进入城市开发项目管控模式组织结构项目管理模式（同城）万科33171运营管控-战略管控三级（集团+三大区域+城市公司）弱矩阵中海2243运营管控-战略管控三级（集团+15、三大区域+城市公司）矩阵金地1526运营管控-战略管控三级（集团+三大区域+城市公司）矩阵龙湖521运营管控二级（集团+城市公司）矩阵华润2048战略管控二级（集团+城市公司）弱矩阵恒大80多个150战略管控二级（集团+城市公司）弱矩阵17目前国内专业房地产集团对项目几乎都选择了操作管控型的模式,部分过渡到了战略管控型操作管控型战略管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式内在原因房地产业务特点资本密集型，决策风险极高生产组织方式复杂资源集约对成本影响明显产品和品16、牌一致性决定了内部管理一致性要求较高 行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制 操作管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张18n投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划n资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等n项目投资实施n投资者关系管理n执行上市公司规范要求n财务管理n资金运作及管理n人力资源管理n行政管理n品牌管理n流程管理n信息化管理n公17、共关系管理n法务管理n一般房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作n战略规划研究n年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标 -重要战略措施-股东关注的其他事项n计划管理n预算管理n执行监控和评估n产品研发 -产品研究和产品标准化研究n产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案n产品设计 -方案/初步/施工图设计n产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理n产品营销 -市场营销 -销售管理n客户服务 -物业服务 -客户服务n经营性资产管理n系统性风险控制n违规性风险监控 -财务资18、金审计 -工程审计 -经营人员审计综合管理职能集团管理职能框架逐步倾向于母公司强管控母公司管控渐强投资管控型战略管控型运营管控型主要差异研究重点19房地产企业不同阶段的典型管控模式和管理架构演变总 部项目公司/项目部区域中心总部集团职能部门专业管理相对细化，集权度较高，以强价值链管控型为主总部弱价值链管控，区域中心为业务管理中心总 部城市公司项目部城市公司价值链关键环节控制，逐步形成区域中心初始阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段公司（项目部）“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式操作管控型价值链+操作管控型价值链管控型战略&财务管控型适应管理幅度和竞争区域，强调多利润19、中心的授权阶段 基于业务成熟度高，过渡 到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式公司项目项目项目公司项目公司项目公司项目公司或总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司 成熟公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代理其他成熟公司20报告内容管控模式概述中澳金控集团管控模式建议中澳金控集团组织结构建议中澳金控集团岗位设计思路下阶段工作计划康达信按以下思路为中澳金控集团建立科学的组织管控体系组织管控定位组织管控边界划分组织架构设计绩效考核和激励机制20、部门职能确定岗位设置及职责描述设计组织管控体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行组织管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行康达信认为：要改变公司管理现状，有效整合资源，实现多项目的联动开发，提高效率，就必须强化公司管理职能，完善公司组织管控体系。标杆企业组织研究2122康达信在提出管控体系变革的思路和建议时，系统地考虑了中澳金控集团的长期战略目标的要求，并结合了短期的经营任务的要求原 则定位清晰原则价值21、链匹配原则 渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则 战略导向对组织管控设计的相关影响我们的竞争策略是什么？我们的区域策略是什么？我们的资源策略是什么？我们的核心能力是什么？公司与各业务单元的定位？公司的管控重点？公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？方向思路方法23方向：战略导向原则对中澳金控集团管控模式的要求战略要素解读对组织提出的要求可以考虑的举措区域绝对优势区域转移到红海区域从福清，转战福州，面向全省布局已完成福州、福清、厦门3城市布局新城市的适应力新城市的资源整合能力新进入城市市场风险控制能力项目少时，项目公司为主体22、项目多时，城市公司为主体人才配置适当属地化兼顾本部输出短期内考虑外派业务支持、运营监控机构产品从住宅转战酒店以及其他业态强调新业态的运营专业的培育，强调开发、运营、管理三个系统的整合强调新业态的组织灵活性强调传统业态产品的复制性对新业态，总部偏向于集权管理对传统业态，基于系统化和标准化的管理基础，公司偏向于授权管理总部职能重点应考虑专业积累和固化价值链从关注进度质量转向投资收益、品质品牌价值新增价值链：运营环节短板价值链：项目拓展、项目策划、品牌提升、客户忠诚积累价值链重心转移：重新配置管理职能重心并与价值链的匹配性前段，加强项目决策与策划的专业支持职能中段：总结提炼规范与标准化，支持授权与监23、督末端：培育商业（酒店）运营能力、提升品牌客服统筹职能全程：搭建运营管理平台，强化目标计划运营落地的监控、协调与考核资源能力外部合作资源优势缺失内部人才资源滞后单一的计划手段，不足支持集团层面的综合运营能力资源外部获取与开发、培育相结合异地外部资源的整合与管理能力内部人才培养，尤其是项目负责人、二层机构负责人、专业人才（投资决策、策划、运营、公关）因应组织变革、价值链重点转移，所有职能定位的转变，规划实施各级专业岗位配置优化和人才素质的提升计划外部专业人才引进：前期决策与策划的专业支持人才内部领导人接替与培养计划：针对异地项目和二层机构增长阶梯高效稳健持续分层分权管理，释放效率决策专业性和科学24、性（讲道理），确保稳健完善监察机制，合理规避、控制经营风险授权与控制并行：可控情况逐步授权，控制关键点组织稳健演变：项目部-项目公司城市公司固化经验：价值链中后端标准化支持复制效率与品质提升完善决策机制和科学工具手段完善监督机制：审计、法务、监察、财务综合监督、考核24方法：其他原则对中澳金控集团管控模式的要求原则对组织提出的要求可以考虑的举措渐进原则公司管理及人员现状如何？逐步授权：二层组织层面、项目经理人层面可复制原则如何实现管理的一致性？相对统一：组织（结构、文化、品牌）、流程、标准、模板、评价以精简低成本原则如何保证高效率的运作？专业细分与专业整合相结合：相关度较高职能部门适度整合；风25、险较大职能则适当分离风险制衡原则如何有效防范风险？上下级管控与业务流横向制衡相结合：决策、执行、监督相互分离；先专业后管理、先下级后上级审批流程制度机制25思路：定位清晰原则短期内中澳金控集团总部定位建议：基于对公司快速扩张、多点布局的现状，康达信建议3年内，中澳金控集团总部定位为投资收益+利润中心，宜采用“价值链+操作管控型”集团管控模式，对城市公司（项目公司）采取矩阵方式管理，控制关键点、高效利用总部专业资源。城市公司（项目公司）定位建议：城市公司（项目公司）定义为项目开发的执行单位，定位作为”准利润中心（剔除土地增值利润）+成本中心”，在总部的指导下开展项目运营。城市公司内部对项目的管控26、采用职能制方式进行管理。26从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控投资决策产品设计成本采购管理工程管理销售管理投资决策项目定位及产品策划概念设计方案设计成本测算编制下达目标成本销售目标销售费用销售进度营销总案详尽的项目论证（项目可研）初步设计/扩初设计进度管理质量管理销售管理项目预可研施工图设计动态成本管理授权安全生产管理现场协调市场推广客户服务管理项目信息收集+材料设备选型定板的责任划分+设计变更授权成本造价管理授权采购授权工程结算授权工程签证授权工程技术问题的责任划分销售价格制定的责任划分营销费用和事项的授权效率渐高 沟通成本渐低资源利用率渐高 专业积累渐快 风险渐低当管控力度加大时，经营风27、险减少，但总部承担较多低附加值的活动，同时决策效率降低；当管控力度较低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险；所以“最优的标准管控模式”是不存在的，而是多种因素的均衡。国内房地产企业价值链管控深度的一般经验房地产业务价值链管理侧重点的演变：抓两端、放中段（高度标准化）企业成立初期，以产品为导向，多注重工程管理和销售推广，以产品品质管控和施工过程成本控制为重点，形成两头小，中间大的价值链管理格局。成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展随着企业管理的逐步成熟以及市场竞28、争意识的逐渐提高，企业开始把更多的精力放到价值链的前端和末端，中间的以科学的专业管理方法来形成更为集约的管理方式，更加注重风险的把控和成本的管理。27纵向组织层级结构匹配：“总部+城市公司（或项目公司）”的二层管控架构“做实做专总部的同时，强化项目的主体效率”福州有一项目公司管一个项目福清为集团总部，管多项目厦门有一项目公司管一个项目集团总部即将迁往福州未来管控方式建议现状强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总 部城市公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门城市公司城市公司单项目公司本地：1、福州总部+项目部（少于5个项目）2、福29、州总部+城市公司（N个项目）异地：1、福州总部+城市公司（N个项目）2、福州总部+项目公司（单个项目）N=5时，成立城市公司进行管理2829建议中澳金控集团总部定位为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”战略发展业务运作管理与控制资源整合服务支持协调监控负责制定整个公司的发展战略，保证下属公司战略与公司战略的一致性，从而为整合资源打下基础通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施建立公司层面的服务平台，实现公司服务资源的共享，强化公司资源能力的统筹安排和有效整合通过公司层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供30、良好的业务支持和管理支撑对公司各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证公司资源的安全通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核信息的充分了解（所有重要信息均需备案）30基于总部定位，建议中澳金控集团总部主要的5大职能财务与资金管理战略与投资管理关键资源管理运营与风险监控关键业务管控实现可持续稳健发展 确定发展方向，实现价值最大化核心竞争力建立确保有效执行确保产品和服务效果核心职能：集团及下属公司战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整房地产项目投31、资决策和监控资本运作核心职能：融资管理资金计划管理预算控制财务分析财务核算税务筹划核心职能：年度经营计划审定、执行监督与考核下属公司项目节点计划完成监督项目运营目标管理管理体系和信息化规划财务审计工程审计管理与离任审计核心职能：人力资源规划关键人力资源管理战略采购品牌管理企业文化建设核心职能：项目定位审定 方案设计管理营销策划管理目标成本审定重大招标审定客户会规划与实施监督31设计配合地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段项目发展营销设计工程采购组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项32、目定位示范区营建方案、项目营销总案、销售代理公司确定、销售前准备（含预热认购）概念及方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件市政设计及施工，工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算项目成本测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服战略用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）办理房地产预售许可证产权初始登记工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控项目计划动态管理项目后评估项33、目运营策划（投资指导书）示范区/精装专项设计、部品策划内部立项销售管理阶段景观设计竣工验收备案 产品策划项目运营策划2（运营计划）项目运营策划确定项目贷款办理按揭银行确定设计管理阶段采购管理阶段主导操作评审审批知情控制评估审计中澳金控集团总部对项目价值链关键节点的管控深度（突出前端决策操作，中后段监控和专业支持）采购策划、总包监理招标中澳金控集团关于本地和异地项目的管控强度：未来1-2年，本地项目以强管控为主；异地项目，以中管控为主，为此，对本地项目，总部各专业职能有所代管（红圈部分）强管控弱管控中管控放权部分管理审核负责适用范围：下属公司距离远、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。适34、用范围：下属公司距离远、规模适中、人员能力较弱、运作规范度弱。总部适当放权。适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。项目拓展产品定位概念方案扩初施工图成本管理营销管理采购管理现场施工客服管理战略管理及投资管理财务管理（预算/资金/核算）运营管理（行政计划/流程信息）人力资源管理风险管理支持和监控集团强管控3233集团总部与本地项目部管控边界说明招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决策阶段设计阶段施工阶段销售阶段r行业/市场研究/土地资源寻找与获取r项目可行性研究组织r投资决策r融资、资金管理r开35、发节奏及关键技术策划r质量、安全标准建立及监督检查r目标/合同成本管理r采购决策及实施r营销策划及具体组织实施r销售实施与管理r客户关系管理r参与施工图设计评审计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程r计划、财务管理r人力资源管理r后勤保障r项目策划的组织与决策r设计管理r目标成本、预算管理r重大设计变更审批r现场施工组织r工程进度/质量/安全管理r按目标成本进行工程现场成本控制r权限内零星采购，现场材料设备验收r编制及实施日常计划总部职能本地项目部职能r销售配合34针对异地项目（城市公司/项目公司），集团总部管控重点决策监控直接操作评审审核建立标准监控预警备案检查执行投资拓展规划可研审批定36、位决策可研调整定位重大调整可研编制信息收集定位策划运营策划规划方案园林/内装重大设计变更选型定板超限5%以内重大采购关键节点阶段性营销策划客户危机战略采购集中采购营销策划品牌管理联合推广标准化合同安全标准施工标准售楼处建造及管理标准营销费用标准客服标准动态成本供应商名录进度监控销售策略供方考核安全检查质量检查客服记录客户满意度信息上报施工图设计签证管理超限1%以内一般采购现场管理产品销售投诉处理维保服务成本目标超限5%以外项目拓展进度目标利润目标定位策划设计管理成本管理采购管理工程管理营销管理客服管理董 事 会集团总 部城市公司（项目公司）重大质量风险重大安全风险销售回款销售签约重大客户危机专37、业论证专业论证成果深度标准成果深度标准项目初评配合事务成本评估责任成本扩初设计35集团总部与城市公司（项目公司）管控边界说明（1）阶段集团总部城市公司（项目公司）项目拓展组织项目可行性研究及拓展论证指导办理土地手续负责项目信息收集及项目预可研参与项目可行性研究及拓展论证根据总部安排办理当地土地手续项目策划组织项目概念设计组织项目深化定位组织项目整体运营策划负责市场调研参与项目概念设计及项目深化定位评审参与项目整体运营策划评审设计管理负责项目方案设计管理负责项目景观及装饰方案设计管理负责重要材料设备的选型定板负责产品研发和产品标准的制定负责重大设计变更的审批负责设计供方资源管理指导、监督各项目扩38、初及施工图设计参与项目方案设计成果评审参与项目景观及装饰方案设计评审负责项目扩初及施工图设计管理参与重要材料设备的选型定板负责权限内材料设备的选型定板负责权限内的设计变更管理负责组织设计交底36阶段总部城市公司（项目公司）工程管理制定工程技术标准及质量标准组织四新技术应用的实验和研究负责工程整体管理规划组织开展工程质量、进度、安全巡查组织会审并解决重大工程技术问题参与制定并执行技术标准及质量标准负责施工现场进度、质量、安全文明管理组织项目验收并落实项目后维修管理营销管理负责制订项目营销策略并审批营销方案负责制订销售价格方案并审批价格明细负责制订销售费用标准并审批费用预算负责营销执行情况的动态监39、控负责集团品牌规划与建设负责营销策划、销代供方及全国性和省会级其他营销供方资源管理参与制定项目营销策略及价格策略负责制定并上报项目销售价格明细负责阶段性的营销策划与推广负责项目销售道具管理和销售包装负责项目品牌推广负责项目销售管理及销售签约负责执行销售费用标准负责地市、县级营销供方资源管理客服管理组织搭建集团客户服务管理体系组织客户细分研究，建立客户模型负责中联会、会刊、会员管理组织重大客户投诉问题处理组织集团层面客户满意度调查组织集团层面客户活动管理参与集团客户服务体系的建立在集团客服体系下开展客户服务工作组织业主入伙、工程维修协调负责业主小产权证、合同备案协助业主按揭办理负责本级公司客户投40、诉管理、满意度调查集团总部与城市公司（项目公司）管控边界说明（2）37阶段总部城市公司（项目公司）成本管理负责成本科目的分类和归集组织建立集团成本信息库负责拓展阶段、方案阶段成本测算负责建立并落实各项目目标成本负责搭建责任成本分解体系负责权限范围内的签证及结算复核负责对城市（项目）公司结算的抽查负责合约规划与标准合同文本建设参与成本科目的分类和归集参与建立集团成本信息库负责项目施工图预算负责责任成本分解与落实负责权限内动态成本的监控与管理负责权限内签证及结算的复核参与合约规划与标准合同文本建设报批报建对城市（项目）公司开发项目的报批报建管理进行支持与指导负责项目报批报建管理工作采购管理负责项目41、采购策划，明确各级公司采购范围、采购方式等负责集团战略和集中采购实施负责集团战略和集中采购供方资源的开发和管理，搭建全集团供方资源库平台参与项目采购策划负责权限范围内的采购实施负责采购权限范围内的供方资源的开发与管理集团总部与城市公司（项目公司）管控边界说明（3）38阶段总部城市公司（项目公司）财务管理负责集团财务管理体系及财务信息化建设负责集团总部年度预算的编制，指导和审批下属公司的年度预算，监督检查预算执行情况负责集团整体资金计划的编制与资金调拨负责集团总部的日常财务核算与分析工作对下属公司财务按统一规定实施垂直管理负责本公司年度财务预算并报批负责制定本公司资金需求计划并报批按总部要求完成42、财务核算工作，根据财务直线管理要求定期提交财务报表，对本单位运行情况从财务角度进行监督人事管理组织制定总部人力资源规划，指导、审批下属公司的人力资源规划负责总部人员和下属公司高层人员的招聘、任免、绩效考核和薪酬管理等组织开展总部培训，审批下属公司年度培训计划并监督实施组织建立集团薪酬体系、绩效管理体系编制本公司人力资源规划及定岗定编并报批负责本公司部门经理及以下人员的招聘、任免、紬效考核和薪酬管理等组织在本公司落实薪酬绩效管理体系计划管理组织编制集团年度整体经营计划、各下属公司年度经营目标及其考核标准指导、审核和审批下属公司年度经营计划组织编制并评审各个项目开发里程碑节点和关键一、二级节点计划43、参与本公司年度经营目标的讨论及制定组织编制本公司整体经营计划并报批组织编制并评审本公司各个项目开发三级节点计划（总控计划）集团总部与城市公司（项目公司）管控边界说明（4）其他业务板块：集团总部对下属建筑、物业板块管控模式的选择通常从下述三个维度考虑选择管控模式的三大影响因素现阶段某业务在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段某业务与总部掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某业务所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段39根据不同业务板块的管理成熟度，集团对其的管控强度有所差别不管控管控程度低管控程度较高44、管控程度高人事管控分子公司自行决定人事的任免、考核、激励、薪酬等，报总部备案分子公司建议重要岗位的人事任免，总部决定任免，分子公司进行考核总部决定分子公司重要岗位的人事任免，由总部和分子公司共同考核总部决定分子公司的人事任免、考核、激励、薪酬等资金管控分子公司自己决定资金的使用分子公司自己决定资金的使用，定期呈报报表给总部重大资金的使用分子公司需请示总部分子公司所有的资金使用必须经过总部审批权限管控分子公司自行决策分子公司决策，报总部备案分子公司提案或建议，总部审批总部决策信息管控分子公司自己掌握相关信息公司根据需要不定期要求分子公司提供信息分子公司按照总部要求定期或不定期提供相关信息总部掌握45、所有相关信息管控程度低高4041根据中澳金控集团未来发展战略要求及现阶段各业务板块管理现状，康达信建议对不同业务板块分别采用不同管控模式建筑施工板块：建筑公司目前业务主要在内部项目上，且所占体量小。鉴于集团对建筑公司未来规划，建议对其实行战略管控，逐步完善其组织架构，充分授予其业务经营权，鼓励其对外拓展业务，在本集团项目上实行内部甲乙分离方式管理。物业管理板块：目前物业公司已成立多年，组织机构基本健全，根据公司项目交付情况预测物业管理面积即将大幅度增加，因此建议采用战略管控，充分授予业务经营权，但重要人力资源、财务相对集权。中澳金控集团针对各业务应有的管控模式业务单元独立性独立相关总公司控制力46、弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向战略管控核心原则：抓两头、带中间总的来说，对建筑和物业公司对外业务管控的思路是：管人、管财、少管事人权、财权集中，事权分散财务资金管理财务预算管理计划财务管控关键岗位确认业绩考核管理薪酬管理人力资源管控财务人事管理管控体系信息管控权限管控经营计划管理招聘/提名/任命管理4243集团总部、城市公司与建筑公司（对内）业务价值链管控分工直接操作评审审核直接操作评审审核建立标准监控预警备案检查执行工程施工材料采购产品防护与维修工程采购工程施工人力资源集团总部城市公司建筑公司材料保管工程维护采47、购计划技术指导施工方案工程签证劳务聘请高层团队任免组织结构方案高层团队考核付款申请年度经营目标财务日常管理绩效薪酬方案财务管理供应商评定人事事务基层员工任免员工培训考核组织结构建议质量验收信息上报施工信息施工计划财务预算资金计划质量检查44集团总部、城市公司与物业公司（对内）业务价值链管控分工直接操作评审审核直接操作评审审核建立标准监控预警备案检查执行物业管理定位参与移交验收入伙方案资料准备工程维修客服案例库物业管理计划物业服务定价物业管理方案参与定位评审保修期后维修日常物业管理开发阶段入伙阶段物业管理集团总部城市公司物业公司物业服务需求分析工程维修物业移交客户投诉接待保修期内质量问题维修入伙48、服务制定物业管理方案人力资源财务管理物业服务合同客户投诉客户满意一般问题维修管理信息上报物业管理信息高层团队任免组织结构方案高层团队考核付款申请年度经营目标财务日常管理绩效薪酬方案人事事务基层员工任免员工培训考核组织结构建议财务预算资金计划45报告内容管控模式概述中澳金控集团管控模式建议中澳金控集团组织结构建议中澳金控集团岗位设计思路下阶段工作计划46据统计，所有组织在管理方面出现的问题绝大多数都是由组织结构不合理造成的，这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体；因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患组织设置应符合九个基本原则集分权原则:必要的权利集中与适49、当的权利分散相结合责权利结合原则:责权利对应并同相应经济利益结合起来分工协作原则:注重协作配合，发挥管理整体效率精干高效原则:机构精、人员少、管理效率高稳定与适应原则:保证有序运行与适应内外部变化相适应指挥统一原则:行政命令与研发、生产指挥的统一有效幅度原则:保证适当的幅度前提下减少管理层次任务目标原则:更好地实现企业经营任务和目标基本原则执行与监督分段原则:执行与监督分设，监督与服务并重47【借鉴】行业内优秀企业集团职能部门设置一览招商地产（16个部门）保利地产（7个部门）万科集团（12个部门）金地集团（8个部门）龙湖地产（4个部门）华润置地（11个部门）1.战略与投资发展部成本管理部投资管50、理中心品牌管理中心战略投资部战略管理部战略品牌部企业发展部品牌小组2.企业运营企管部信息技术部流程信息部运营管理部运营发展部运营管理部3.财务与资金控股财务部地产财务部财务管理中心财务管理部资金管理中心计划财务部资本管理部财务部财务部融资策划部4.行政管理办公室总裁办公室总裁办公室行政人力部人力资源新政部人事行政部5.人才管理人力资源部人力资源中心人力资源部6.产品经营客户中心商业管理中心营销中心物业管理部产品管理部物业管理部7.产品品质策划设计中心工程管理中心技术研究中心建筑研究中心工程采购部产品研发部设计管理部工程管理部8.风险控制审计稽查部法律事务部风险管控部审计法务部法律部审计部9.法51、人治理董秘处董秘办公室董事会办公室董事会办公室职能线设置部门优秀企业48启发与总结几点启发不同组织，其组织结构不同、部门设置不同、部门职能不同组织结构需要基于发展阶段进行设计组织结构设计要符合公司发展战略民营企业关注组织的精简高效,国有企业关注内部风险(如集体决策),上市公司关注公司治理结构多项目运作需要关注运营管理职能基于组织管控设计的原则及思想的总结管控的目的不仅仅是控制风险而是首先实现价值最大化(管控=权力?)管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略和流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的管控模式需要基于公司发展进行适应性调整49中澳金控52、集团组织结构现状50中澳金控集团组织结构优化主要思路总体思路清晰部门定位，突出关键职能提升专业能力，强化专业管理分工协作优先，风险制衡并重构建总部职能，实现有效管控51建议中澳金控集团现阶段组织结构设计方案52组织结构设计方案说明（2）-专业决策平台序号委员会职责1投资决策委员会负责对公司项目拓展、新项目前置工作等事项进行决策或提报待决策方案2产品决策委员会负责对公司产品线专业标准及项目产品、营销策略进行决策或提报待决策方案，如产品定位、营销方案、品牌推广、项目定价、设计方案等3招标决策委员会负责对招投标等事项进行决策或提报决策方案，按工程类、设计类、营销类、行政类分成四个决策小组，分别由集团53、领导及各对应专业中心总经理组成使命从企业发展战略高度，协助公司高层领导对企业的重大事务进行决策；委员会是董事长或执行总裁领导下的最高决策机构；其成员可包括：董事长、总裁、副总裁、中心总经理及其他适当人员；委员会采用定期或不定期方式对公司的战略、重大的经营问题进行评审和决策；其决策机制采用民主评议，集中决策的方式；设计思路组织结构设计方案说明（3）-各管理中心一级职能行政人力中心行政管理后勤管理人力资源规划招聘管理人事事务管理教育培训管理薪酬绩效管理协助企业文化管理运营管理中心流程管理信息管理项目计划管理标准成果管理专业会议管理项目运营目标管理产品研发中心产品规划与研发标准化产品推广设计单位管理54、概念设计管理方案设计管理扩初和施工图设计（总部直操项目时履行此职责）景观与装饰设计管理重大设计变更管理工程管理中心工程策划工程技术标准制定工程质量通病防治工程现场巡查与监督工程技术交流与培训总部不直管项目时不设置此部门，其职责划归运营管理中心总裁办公室财务审计（建筑、物业）工程审计高管离任审计（不含执行总裁）其他专项审计法律事务管理集团经营计划管理总裁秘书事务53财务管理中心财务体系建设全面预算管理财务核算与分析税务管理资金费用管理（地产板块，不含融资）资产管理财务信息化管理54组织结构设计方案说明（3）-各管理中心一级职能营销管理中心营销体系建设品牌管理媒体资源管理（全国性、省会及中心城市）55、市场分析研究项目定位管理营销策划推广项目销售管理（总部直操项目时履行此职责）销售监控管理商业租赁管理项目拓展前期事务成本管理中心成本体系建设成本信息库成本科目管理前期成本测算目标成本管理动态成本监控重大预结算复核合约体系规划本地项目预结算客服管理中心客服标准管理客户关系管理客户重大投诉管理客户会管理客户资源管理客户满意度研究物业管理对接签约后售后服务业务（总部直操本地项目时）采购管理中心采购体系建设采购方式策划战略和集中采购本地项目采购实施（总部直操项目时履行此职责）战略和集中采购供应商管理总部不直管项目时不设置此部门，其职责划归成本管理中心总部不直管项目时不设置此部门，其职责划归营销管理中心56、55下属房地产公司组织结构设置方案总经理工程技术部营销管理部成本管理部行政人力部开发外联部项目部1项目部2项目部N财务管理部注：1.副总经理人数和分管范围可以根据具体情况自行设定。标准部门配置：7部+N项目部集团财务管理中心集团成本管理中心客户服务部56中澳金控集团总部与城市公司职能对应关系图中澳金控集团总部产品研发中心成本管理中心客服管理中心营销管理中心运营管理中心总裁办公室行政人力中心财务管理中心开发外联部行政人力部工程技术部成本管理部营销管理部财务管理部城市公司工程管理中心采购管理中心客户服务部城市公司部门核心职能规划工程技术部参与制定并执行技术标准及质量标准工程质量、进度、安全、成本监57、控施工现场技术指导项目验收及项目后维修扩初、施工图设计管理；对项目部提供技术支持和指导；营销管理部开发外联部辖区土地及项目信息收集；辖区土地获取手续办理；辖区项目报批报建；辖区政府关系维护和协调；成本管理部行政人力部配合项目定位，负责市场调查；项目阶段性营销策划方案的提出和执行营销推广活动策划与实施项目销售管理本单位行政后勤管理本单位人力资源管理本单位计划运营管理本单位流程体系建设本单位公共关系管理工程预、结算责任成本落实工程进度款、材料设备款、签证审核动态成本监控与信息管理权限内的工程及材料设备采购项目部项目前期施工准备项目工程进度、质量与安全文明管理项目现场技术管理工程进度款、材料设备款、58、签证审核财务管理部本单位预、决算管理本单位资金计划与使用本单位财务核算管理本单位税务事务管理本单位财务分析57客户服务部客户权证办理客户入伙管理客户投诉处理客户满意度调查工程维修协调单一项目的项目公司组织架构（标准配置）项目公司标准部门配置：5部+1项目部说明：5+1为标准部门配置。其中，工程技术部与项目部根据实际情况可以合并，全面负责扩初/施工图设计管理、工程技术管理、现场施工管理等。此项目管理模式为项目制管理，项目部定位为施工管理主体，5部门定位为资源支持和服务主体：项目部负责工程现场质量、进度、安全、签证、验收；此组织架构充分考虑到福州总部对下属各成员公司标准化、规范化管理的需求，管理标59、准一致、工作流程一致，责任清晰明确。未来此项目公司根据所指定分管项目数量增多，可以方便地转化为城市公司。总经理工程技术部营销管理部成本管理部行政人力部项目部58财务管理部可不设项目部，与工程技术部合并59中澳金控集团总部与项目公司职能对应关系图中澳金控集团总部产品研发中心成本管理中心客服管理中心营销管理中心运营管理中心总裁办公室行政人力中心财务管理中心行政人力部工程技术部成本管理部营销管理部项目公司工程管理中心采购管理中心财务管理部上述阶段演变的出发点主要基于：综合考虑中澳金控集团目前正处于快速发展阶段，异地公司在不同发展阶段在组织设置上可以有所差异或区别，以精简组织架构、扁平化管理、节省人员60、配置；项目公司随着项目发展增多，将逐步向城市公司演化项目公司随着项目发展增多，将逐步向城市公司演化城市公司工程技术部财务管理部成本管理部营销管理部发展初期发展成熟期成本管理部行政人力部项目公司工程技术部营销管理部行政人力部单一项目公司随着开发项目的逐步增多开发外联部60财务管理部客户服务部中联控股集团、中澳金控集团及城市公司、项目公司部门间对应关系图中联控股集团、中澳金控集团及城市公司、项目公司部门间对应关系图城市公司工程技术部财务管理部成本管理部营销管理部成本管理部行政人力部项目公司工程技术部营销管理部行政人力部单一项目公司随着开发项目的逐步增多开发外联部61中澳金控集团营销管理中心客服管理61、中心工程管理中心运营管理中心财务管理中心成本管理中心采购管理中心产品研发中心行政人力中心风险控制部人力资源部资本资金部董局办公室中联控股集团财务管理部总裁办公室客户服务部62报告内容管控模式概述中澳金控集团管控模式建议中澳金控集团组织结构建议中澳金控集团岗位设计思路下阶段工作计划631.集团管理系列的岗位级别从低到高依次为“员 专员主管部门副经理部门经理中心副总经理中心总经理副总裁执行总裁副董事长董事长”，可根据需要设置董事长助理、总裁助理。2.城市公司管理系列的岗位级别从低到高依次为“员专员主管部门副经理部门副经理副总经理总经理”。3.专业系列：为给员工提供多通道的职业发展空间，集团设立专业62、系列岗位，专业系列从低到高依次为“助理XX师、XX师、副主任XX师、主任XX师。4.本报告中各中心部门只说明部门和岗位职能，不做具体人岗配置，具体人岗匹配由行政人力中心根据实际情况安排报集团领导审批后确定。5.岗位级别的设置综合考虑该岗位的定位、承担责任和所需能力要求而确定，当任职者与岗位任职资格要求不匹配时，应根据任职者的能力确定其岗位级别，如组织结构中岗位级别为“中心总经理”的岗位，当任职者经验和能力不能达到岗位要求，按其能力任命为“中心副总经理”，承担中心总经理职责。岗位设置说明1：岗位级别设置建议64岗位设置说明2：专业岗位常见配置标准（1）职位标杆企业配置标准设计师人员数量设计外包模63、式：人均设计建筑面积4-6万平米标准化产品8-10万平米人员结构每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建筑面积配1个建筑设计师建筑结构景观装饰水电=2:1:1:0.8:0.8工程师人员数量和结构住宅建筑面积10万平米项目部配备土建2人，水电1人，景观1/2，装修1/2，资料员1人，大量项目可配备经理助理1人，总工程师1人；商业项目增加水电1人综合考虑物业类型及当地建筑单位和监理单位成熟度的区别：楼栋多须增设现场人员数量，行业成熟度低需增加甲方现场人员以加强监管造价师人员数量和结构主体施工图预算部分外包模式：预结算部分外包模式：建筑面积10万平米配备土建造价2人，水电造价1人，通常景观和装饰64、由土建兼任自主编制预结算须增加约30-50%人员65职位标杆企业配置标准采购人员人员数量和结构一般一个项目配置一名采购员,多个项目同时开发，也可以按材料类别设置采购人员如果乙方为清包模式，则可考虑适当增加采购人员财务人员人员数量和结构一般一个项目配置一名会计，每3-4个项目设一名会计主管一个项目设一名收银，每2-3个项目设一名现金出纳对于比较大的项目可以适当增加会计和出纳策划销售人员人员数量和结构代理销售模式一名销售主管管理2-3个项目；一名策划经理负责2-3个项目，管理两名策划人员，一名客服专员负责一个项目自营销售模式一名销售主管管理一个项目，一名置业顾问的年销售面积为6000-10000平65、方米，一个项目需要配置2名客服专员，策划人员按销售人员的20%左右配置，专业岗位常见配置标准（2）66岗位设置说明3：中澳金控集团下属公司职级对应关系序号中澳金控集团下属公司管理职专业职管理职专业职一类A总裁B副总裁总经理C总裁助理总工程师二类A总监副总工程师副总经理B副总监三类A经理主任XX师经理主任XX师B副经理副主任XX师副经理副主任XX师C主管XX师主管XX师DE员/专员助理XX师员/专员助理XX师67岗位设置说明-4：岗位设置原则协调费用 最小原则动态管理 原则精简高效 原则不相容职务 分离原则因事设岗 原则专业分工 原则岗位设置原则对于城市公司和项目公司人员编制，建议按发展阶段逐步66、配置到位n说明：1.各公司根据自身的发展阶段，可提出编制需求，报总部批准；2.前期筹建阶段时，各公司应当本着精简、高效的原则配置人员；设计及建筑阶段，根据实际情况可逐步备齐关键岗位的编制人员；3.项目部的配置须依据项目所处的状态和阶段进行：进入到设计阶段、建设阶段，各相关专业工程师逐步备齐；4.根据项目的实际业态不同、复杂程度、开工体量、其他特殊因素要求，可在此编制标准的基础，由各公司提出不同的编制需求，报总部批准。示例示例6869报告内容管控模式概述中澳金控集团管控模式建议中澳金控集团组织结构建议中澳金控集团岗位设计思路下阶段工作计划70下期工作计划下一步工作计划：本报告讨论并确认后，将深化67、管控设计成果，编制定岗定编方案、组织管理手册、权责管理手册，并通过组织管理手册、权责管理手册两个关键成果，将我们的管控思路明确化，包括：组织职能、部门使命及职能定位、部门架构及岗位配置、关键业务及管理权责事项、决策委员会及小组构成及职责等；深化管控设计成果经确认后，正式进入流程体系设计及编制阶段。关键成果介绍-组织管理手册71组织管理手册涉及范围集团总部：个中心，个项目部 城市公司：个部门，个项目部组织管理手册内容要素集团各层级公司组织结构图部门使命：各部门功能定位通用职责：各部门通用职责部门职责：各部门核心职责组织管理手册作用与使用界定同级公司部门间职责边界界定上下级公司部门职责边界与流程及权责手册共同使用关键成果介绍-职能中心（或职能部门）职责描述方式示例用WBS工作分解法进行模块化描述，有利于理清部门职责主线描述部门岗位设置，明确岗位从属关系描述部门使命，明确部门核心定位72关键成果介绍-权责体系表达方式示例示例权责手册覆盖房地产开发运营主要核心环节，共分计划、行政、人资、财务、审计、前期、设计、采购、成本、工程、营销、客服12个模块。7374谢 谢！