1、1与金田集团共商与金田集团共商集团公司管控体系建设集团公司管控体系建设华彩咨询集团华彩咨询集团白万纲白万纲本资料选自国内最权威的HR经理人实战大典-2015版/每年更新一次/全国货到付款官方唯一指定购买咨询官方唯一指定购买咨询QQ：5144 57731（其它任何（其它任何qq号均为假冒，请注意识别）号均为假冒，请注意识别）2我们的目的我们的目的明晰管控明晰管控规律律洞察管控运作洞察管控运作驱除管控障碍除管控障碍优化管控利化管控利润3一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，管控体系中的二，管控体系中的组织体系整合体系整合三，三，职能管控能管控四，四，业务管控管控 五，分、子高管五，分、子高2、管层绩效管理体系效管理体系 4关于集团型公司关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组3、合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂5集团总部普遍的错误在于集团总部普遍的错误在于1，认为控股控股总部核心部核心职能是的基于能是的基于产权的公司治理。的公司治理。2，混淆了治理与管理，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理用治理去解决管理问题3，为解决出解决出资人不到位人不到位问题，出，出现一股就灵一股就灵问题！4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控5，把政府，把政府职能直接能直接应用于用于总部部职能能6，把，把总部打4、造成出部打造成出资人和服人和服务者者7，混淆内部交易和管理，混淆内部交易和管理协同同6集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化总部空心化，总部文职化母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值 横向战略无横向战略无财务漏洞大财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散企业文化散业绩管理弱业绩管理弱7集团公司管控的核心解决方案集团公司管控的核心解决方案治理治理管理管理控制控制超出控制边界超出控制边界控制无效控制无效母公司核心能力区母公司核心能力区关键节点关键节点 5、剩余索取权剩余索取权剩余控制权剩余控制权信息对称信息对称体系设计体系设计制度控制制度控制事后控制事后控制8管理体系的实际运作管理体系的实际运作控制控制管理管理治理治理集团公司管控集团公司管控母合与调控母合与调控集团战略集团战略控制结构控制结构高频度评测与反馈高频度评测与反馈职能职能/业务管控业务管控业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告控制机制控制机制决策管理决策管理业绩管理业绩管理职能职能/业务管理业务管理治理导向治理导向集团治理结构集团治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行9总部总部子集团子集团运营单元运营单元子集团子集团运营单元运营单元运营单元运营单元 运营单元6、运营单元集团管控模式集团管控模式各板块各有业务板块管控模式各板块各有业务板块管控模式项目或产品的运作者项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何保持协同一致性如何保持协同一致性不同层级管控模式不同不同层级管控模式不同10集团管控体系集团管控体系母公司子公司母公司子公司管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）集整商业模集整商业模式式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理7、审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控框架管控框架管控基础管控基础外部资源外部资源与能力与能力社会影响力社会影响力核心产业地位核心产业地位投资组合投资组合业务组合业务组合横向管理横向管理文化管控文化管控风险管控风险管控11中小型企业、大型企业与超大型企业的管控特点中小型企业、大型企业与超大型企业的管控特点中小型企业中小型企业大型企业大型企业超大型企业超大型企业复杂程度复杂程度小小大大超复超复杂杂主要手段主要手段人治的体系化人治的体系化体制、风险控制体制、风险控制治理结构、文化治理结构、文化主要目的主要目的灵活性、快速发展、股灵活性、快速发展、股东利益东利益稳定成长、扩张、8、股东稳定成长、扩张、股东利益利益愿景实现、相关者利益愿景实现、相关者利益主要形式主要形式财务管控、人事管控财务管控、人事管控财务管控、战略管控与财务管控、战略管控与人力资源管控人力资源管控财务管控为主体，管控财务管控为主体，管控形式多元化、综合化与形式多元化、综合化与边缘化边缘化集权程度集权程度一体化集权一体化集权战略，资源集权与运营战略，资源集权与运营分权分权战略集权、运营分权战略集权、运营分权支持与监督集权支持与监督集权管控模式管控模式操作型管控操作型管控战略型管控为主体混合战略型管控为主体混合管控模式，不同业务在管控模式，不同业务在企业的地位分别采取不企业的地位分别采取不同管控模式同管控9、模式管控模式异化，以核心管控模式异化，以核心竞争力为主导的管控模竞争力为主导的管控模式式操作重点操作重点直接操作直接操作资源与运营监控资源与运营监控资源配置资源配置12母公司需探索的管控前沿问题母公司需探索的管控前沿问题集集团发展展战略的科学性略的科学性子公司子公司战略的制定略的制定管控模式的搭建管控模式的搭建子公司治理的促子公司治理的促进合合资公司的控制与制公司的控制与制约子公司制度建子公司制度建设的促的促进子公司子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索效管理，薪酬激励体系的探索子公司子公司业绩目目标的确定的确定13母公司治理结构母公司治理结构1 1，董事会运作不可逾越的专业性，董事会运作不可逾越10、的专业性结构，程序，专业性结构，程序，专业性2 2，董事会的运作与议事，董事会的运作与议事3 3，淡马锡的治理，淡马锡的治理4 4，专业委员的搭建，运作，专业委员的搭建，运作5 5，监事会与监察部，监事会与监察部治理的问题治理的问题141 1，子公司治理结构优化与母公司治理的关系，子公司治理结构优化与母公司治理的关系2 2，子公司治理结构与管理结构，子公司治理结构与管理结构3 3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理4 4，母公司的隐形影响与显形管控，母公司的隐形影响与显形管控5 5，母公司外派董监事的管理，母公司外派董监事的管理6 6，重要的支撑性文11、化出资人权力（玻璃墙，抄送），重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送）子公司治理的问题子公司治理的问题15设计治理管控的六大步骤设计治理管控的六大步骤明确公明确公司治理司治理目标目标治理管治理管理设计理设计治理运治理运作设计作设计治理结治理结构设计构设计把握公司把握公司治理要点治理要点理顺产理顺产权关系权关系16巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保守的行为背后的控制思想简单的理念，保守的行为背后的控制思想世界投资神话巴非特世界投资神话巴非特17李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式李的运作策12、略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内华人翘楚李超人华人翘楚李超人18长江实业长江实业(集团集团)有限公司有限公司恒生指数成份股上市公司联合交易所主板上市公司创业板上市公司长实(股票代号0001)和记黄埔有限公司(股票代号 0013)长江基建集团有限公司(股票代号1038)香港电灯集团有限公司(股票代号0006)和记电讯国际有限公司(股票代号2332)和记港陆有限公司(股票代号0715)TOM集团有限公司(股票代号2383)长江生命科技集团有限公司(股票代号8222)TOM在线有13、限公司(股票代号8282)长江实业集团长江实业集团19长实长实子集团子集团业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标事业部业务组合事业部业务组合资源配置资源配置大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争市场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇母公司的典型的价值创造母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港田港洋山港天津港长实各层次战略计划的侧重14、点各不相同长实各层次战略计划的侧重点各不相同20一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，集二，集团型企型企业管控模式构建管控模式构建三，管控基于多三，管控基于多层次治理体系次治理体系四，集四，集团战略略处于管控体系的中央位置于管控体系的中央位置五，管控体系中的五，管控体系中的组织体系整合体系整合六，六，职能管控能管控七，七，业务管控管控 八，管控机制八，管控机制 21一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，管控体系中的二，管控体系中的组织体系整合体系整合三，三，职能管控能管控四，四，业务管控管控 五，分、子高管五，分、子高管层绩效管理体系效管理体系 22管理整合管理整合子公司子公司15、母公司母公司事业部事业部总部再定位总部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投资组合如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和如何建立行业研究功能和机制机制如何对下面的子公司进行如何对下面的子公司进行战略管理战略管理如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制制项目或产品的运做者项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调协调1、组织的整合、组织的整合23总部定位总部定位投16、融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心总部再定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心宏观调控中心宏观调控中心价值创造中心价值创造中心制度输出中心制度输出中心2、总部重新定位、总部重新定位24母公司主导母公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购产品的集中销售产品的集中销售研发的集中共享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管理招投标中心招投标中心比价库比价库物流体系物流体系客户共享客户共享跨区域市场跨区域市场品牌移情品牌移情经销网络经销网络专利广谱运用专利广谱运用临时矩阵团队17、临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物业管理物业管理专家团队专家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造2518、横向协调的方式横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调标准化标准化 工作流程工作流程例会例会工序工序服从服从现现场场办办公公联络联络员员跨部门跨部门 直接沟直接沟通通临时小临时小组或委组或委员会员会专职协专职协 调部门调部门职能部职能部常设小组常设小组或委员会或委员会事业部事业部矩阵矩阵 结构结构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革26一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心管理中心、19、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中利润增值中心心业务管理中业务管理中心心运营协调中运营协调中心心27一般而言，第三层面的子公司（20、或分公司）的战略定位为生产中一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心心、成本中心、质量中心成本中心成本中心质量中心质量中心优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用着重考核其发生的成本和费用生产中心生产中心提高质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度度在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全28一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，管控体系中的二，管控体系中21、的组织体系整合体系整合三，三，职能管控能管控四，四，业务管控管控 五，分、子高管五，分、子高管层绩效管理体系效管理体系 29战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控职能管控职能管控30战略管控略管控1，集团整体战略管理体系，集团整体战略管理体系2,战略控制力建设战略控制力建设3，战略管理流程，战略管理流程4，横向战略与集整商业模式构筑，横向战略与集整商业模式构筑5，战略绩效管理，战略绩效管理6，战略焦点管理，战略焦点管理7，战略管控环境建设，战略管控环境建设31投资组合投资组合产业组合产业组合横向战略横向战略集团战略的核心变量集团战略的核心变量32重组，重组，强化，产业整合，产22、业组合强化，产业整合，产业组合多维度组合多维度组合专业组合专业组合类别组合类别组合养儿子养儿子养猪养猪理财，股权投资，理财，股权投资，养家养家集团投资组合战略集团投资组合战略33退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性准战略性产业产业战略性产业战略性产业财务性产业财务性产业集团产业组合战略集团产业组合战略利利润润成长产业成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安时间安排排核心产核心产业业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流34厎厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎厎产业布局要兼顾利润与23、现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业厎厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业厎厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企24、业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局35共享价值活动共享价值活动协调战略姿态协调战略姿态区分及管理目标区分及管理目标制度化发掘无形制度化发掘无形关联关联通过并购重组加通过并购重组加强或创造关联强或创造关联建立横向组织与建立横向组织与 制度以保证实施制度以保证实施构筑管理与资源构筑管理与资源平台平台横向战略横向战略管理关联管理关联关联的价值关联的价值关联变革关联变革关联的协调、强关联的协调、强化和固化成本化和固化成本识别关联识25、别关联有形关联有形关联无形关联无形关联竞争者关联竞争者关联缺失关联缺失关联未来或有关联未来或有关联制定横向战略制定横向战略36跨国零售企业利润结构设计跨国零售企业利润结构设计第一第一层次；次；销售毛利，商品售毛利，商品组合合第二第二层次：次：团体会体会员,卖场费用，展示与用，展示与销售功能售功能第三第三层次：次：业务集中管理，集中管理，连锁效效应第四第四层次：次：帐期理期理财，资金集中管理金集中管理第五第五层次：商次：商业地地产第六第六层次：物流地次：物流地产第七第七层次：数据挖掘与信息分析次：数据挖掘与信息分析第八第八层次：自有商品，次：自有商品，买断断产品，独家代理品，独家代理第九第九层次26、：多种次：多种卖场组合合第十第十层次：代客采次：代客采购，成，成为进出口平台出口平台38财务管控管控1，多层次财务战略，多层次财务战略2，财务组织，财务组织3，融投资管理体系，融投资管理体系4，资产管理体系，资产管理体系5，全面预算体系，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理，资金流管理8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系9，收益管理，收益管理39财务报告管理体系财务报告管理体系40人力人力资源管控源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系，接班人管理体系3，学习型董事会，学习型董事会4，管理学院，27、管理学院5，发展型人力资源规划，发展型人力资源规划6，企业文化，企业文化7，知识管理，知识管理41一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，管控体系中的二，管控体系中的组织体系整合体系整合三，三，职能管控能管控四，四，业务管控管控 五，分、子高管五，分、子高管层绩效管理体系效管理体系 42研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控业务管控业务管控43研研发管控管控1，研发战略与研发组织，研发战略与研发组织2，跨层次研发项目管理体系与能力体系，跨层次研发项目管理体系与能力体系（研发项目管理成熟度体系）（研发项目管理成熟度体系）3，基础研发的项目管控，基础研发的项目管28、控4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理5，研发外协管控，研发外协管控441，如何用研，如何用研发战略引略引领公司增公司增长2，如何保障及促，如何保障及促进各各级公司研公司研发管理的有效性管理的有效性3，如何，如何进行跨行跨层次立次立项及及预算管理算管理4，如何，如何评价及比价及比较研研发成果成果5，如何促，如何促进研研发的的转化化6，如何，如何对子公司重大研子公司重大研发项目提供支持目提供支持7，如何完善技，如何完善技术体系及工体系及工艺平台管理平台管理8，如何促，如何促进公司的知公司的知识产权与与专利管理利管理45营销管控管控1，营销战略与组织，营销战略29、与组织2，营销政策管控，营销政策管控3，基于营销战略的营销管控，基于营销战略的营销管控4，多层次营销计划与预算，多层次营销计划与预算5，营销整合管控，营销整合管控（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）6，多层次资源共享与营销行动协同管理，多层次资源共享与营销行动协同管理46供供应链管控管控1，供应链战略与组织，供应链战略与组织2，供应链政策管控，供应链政策管控3，供应链管控能力体系建设，供应链管控能力体系建设4，跨层次供应链运作与绩效管控，跨层次供应链运作与绩效管控5，资源共享与行动协同管理，资源共享与行动协同管理47品牌管控品牌管控1，品牌战30、略，品牌战略2，企业家品牌，雇主品牌，企业家品牌，雇主品牌3，产品品牌，服务品牌，产品品牌，服务品牌4，品牌价值管理体系，品牌价值管理体系5，跨层次品牌整合管理，跨层次品牌整合管理6，品牌建设管控与协同管理，品牌建设管控与协同管理48一，关于集一，关于集团公司的管控公司的管控二，管控体系中的二，管控体系中的组织体系整合体系整合三，三，职能管控能管控四，四，业务管控管控 五，分、子高管五，分、子高管层绩效管理体系效管理体系 49通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类31、指标销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标关键业绩指标权重权重2006年下达指标年下达指标50新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率2010各种增长率人力资源类指标员工满意度继任计划（梯队培养）10示例示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。50评估系统流程评估系统流程总裁总裁HR/HR/财务财务/战略中心战略中心子集团子集团子集团子集团HR/HR/财务财务/战略部门战略部门子公司子公司进程32、汇报会进程汇报会 进程审议会进程审议会 季度（年度）考核会季度（年度）考核会管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告第一月第一月第二月第二月第三月第三月预备会预备会汇报会汇报会关注关注报告及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告预备会预备会汇报会汇报会报告及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析关注关注管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告预备会预备会汇报会汇报会报告及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析关注关注51重要项目商品计划33、完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表集团绩效管理体系集团绩效管理体系-月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表损益表计划实际差距差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号52每季第一个月进程汇报会每季第一个月进程汇报会目的讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间评34、估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟53每季第二个月进程审议及指导会每季第二个月进程审议及指导会目的讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键35、业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟54季度末季度末/年度末业绩考核会年度末业绩考核会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总监介36、绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时55管控机制的构筑管控机制的构筑战略战略规划规划经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理经理人经理人考核激励考核激励56财务老三表仅仅是管理报告系统的基础财务老三表仅仅是管理报告系统的基础损益表益表计划 实际差距说明 销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用37、税前利润-所得税 净利润 资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表差距%月度管理报告汇报、汇总程序月度管理报告汇报、汇总程序工作工作截止日截止日期期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度经营管理会逐一质询点评经营统计报表经营统计报表专题报告专题报告。有关子公司财务状况有关子公司财务状况,经营状况经营状况,KPI和子公司经营特征的报表和管理报告和子公司经营特征的报表和管理报告57 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分析宏观经38、济导向分析 财务经营信息财务经营信息 特殊问题和困难特殊问题和困难 管理层报告管理层报告 风险监控分析风险监控分析 计划与预算计划与预算 部门报告部门报告 企业现状及发展分析企业现状及发展分析 控制报告控制报告 资本运作决策分析资本运作决策分析 融资决策分析融资决策分析管理报告管理报告财务信息报告财务信息报告例外事项报告例外事项报告业务报告业务报告经济分析报告经济分析报告标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期经常性经常性非标准非标准非定期非定期标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期作业管理的基础作业管理的基础综合性综合性指导性指导性标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期w管理报告体系管理39、报告体系58集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台子公司子公司季度偏季度偏差分析差分析报告报告子公司子公司季度季度预预算算报告报告子公司子公司季度季度业业绩绩报告报告子公司子公司高层季高层季度述职度述职报告报告子公司子公司年年度度经经营计划营计划子公司子公司年年度度预预算算报告报告子公司子公司年度绩年度绩效合约效合约子公司子公司年度年度/半年审半年审计计报告报告子公司子公司月月度度细细化计划化计划子公司子公司月月度度财财务统计务统计报表报表子公司子公司月月度度经经营统计营统计报表报表子公司子公司月月度度专专题报告题报告子公司子公司信息日信息日报报子公司子公司信息周信息周报报子公司子公司信息旬信息旬报报建议在原有基础上加以信息集建议在原有基础上加以信息集成，尤其是充分利用内部管理成，尤其是充分利用内部管理信息系统信息系统59强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-