1、1 1XX集团经营管控模式设计及执行规划2 2引言：基于文化变革的管控模式创新引言：基于文化变革的管控模式创新XXXX集团变集团变革管理革管理传统继承文化传统继承文化如何过渡到坚持创创新与规避风险相结合新与规避风险相结合的文化 本位主义本位主义文化如何过渡到基于能力基于能力素质导向素质导向的人本文化 突出个体绩效文化突出个体绩效文化如何过渡到建立基于基于团队和协作团队和协作基础上的团队绩效文化团队绩效文化 注重结果文化注重结果文化如何过渡到过程过程与结果并重与结果并重的执行力文化 形成远景战略与短期发展并重的文化并重的文化 基于外部客户导向文化基于外部客户导向文化如何过渡到建立建立内部客户导向2、内部客户导向、内外部客户相结合的文化内外部客户相结合的文化 基于人际关系的决策文化基于人际关系的决策文化如何过渡到基于基于制度和流程制度和流程的决策文化 权利无序文化权利无序文化如何过渡到依据具体情况集分权适宜集分权适宜的文化 3 3目目 录录一、集团管控模式的设计思想一、集团管控模式的设计思想三、集团管控模式的实施路径三、集团管控模式的实施路径二、集团管控模式的结构构成二、集团管控模式的结构构成4 45 5集团管控模式设计思想集团管控模式设计思想解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理3、体系建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理体系6 6集团总部与事业部的集分权配置集团总部与事业部的集分权配置集分权适宜相结合、以集团管控为主导起步期增长期成熟期衰退期下一周期初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关集分权适宜，以集分权适宜，以集团管控为主导集团管控为主导整合资源，以事业部主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导权力分配、创造系统新秩序企业失去活力，重组以创新市场与企业内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场创业初期的集团目前的集团目前的集团未来的集团 集团组织的生命周期处于快速增长期集团组织的生命周期处于快速增长期7 7集4、团管控模式下的总部定位集团管控模式下的总部定位集集团总部以团总部以产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心能力的形成。总部是战略管理中心、资本营运中心、资源整能力的形成。总部是战略管理中心、资本营运中心、资源整合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计）合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计）、核心人才管理中心、企业文化管理中心。、核心人才管理中心、企业文化管理中心。战略管理资源整合信息知识管理财务管理核心人才管理企业文化管理资本营运8 8 事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自5、主经营权，实行事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对和经营管6、理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。事业部的主要定位：事业部的主要定位：事业部的主要定7、位：事业部的主要定位：事业部的主要定位：事业部的主要定位：1 1 1 11 1、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。2 2 2 22 2、在纵向关系上，按照、在纵向关系上，按照、在纵向关系上，按照、在纵向关系上，按照、在纵向关系上，按照、在纵8、向关系上，按照“统一政策、分散经营统一政策、分散经营统一政策、分散经营统一政策、分散经营统一政策、分散经营统一政策、分散经营”的原则处理集团总部与事的原则处理集团总部与事的原则处理集团总部与事的原则处理集团总部与事的原则处理集团总部与事的原则处理集团总部与事业部之间的关系。业部之间的关系。业部之间的关系。业部之间的关系。业部之间的关系。业部之间的关系。3 3 3 33 3、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引、在横向关系上，各事业部均为利润中9、心，实行独立核算，把市场机制引、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表10、示集团币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。所有的专业资源都统一管理、11、专业分配，确保资源的共享及有效使用。所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。4 4 4 44 4、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。5 5 5 55 5、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经12、营专注、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注(含销售含销售含销售含销售含销售含销售+制造制造制造制造制造制造+技技技技技技术术术术术术+仓储仓储仓储仓储仓储仓储)、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管13、理、统一调拨）。集集团管控模式下的事业团管控模式下的事业部定位部定位9 91 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。营管理问题上的决策权力。2 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。权等）。3 3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级14、（含）以上人员、财、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。为了保证为了保证“集团管控下的分权协同运营模式集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首的实现，首先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权15、先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、核心人才人事权。核心人才人事权。“集团管控、协同运营集团管控、协同运营”模式集分权的前提模式集分权的前提必须确保集团总部的三大权力必须确保集团总部的三大权力1010管控模式的构成要素管控模式的构成要素管控实现形式管控实现形式设计的三个基本要素设计的三个基本要素组织结构形式组织结构形式骨骼系统骨骼系统神经系统神经系统肌肉系统肌肉系统流程流程制度制度l l组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是组织架构是公司主干系统、制度16、是肌肉系统、流程以及表单是神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。态管理的过17、程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。l l组织架构图出来后，对集团各级部门的组织架构图出来后，对集团各级部门的组织架构图出来后，对集团各级部门的组织架构图出来后，对集团各级部门的权利和职责用部门职能定位说明书的形式权利和职责用部门职能定位说明书的形式权利和职责用部门职能定位说明书的形式权利和职责用部门职能定位说明书的形式进行明确的描述，再对岗位说明书进行对进行明确的描述，再对岗位说明书进行对进行明确的描述，再对岗位说明书进行对进行明确的描述，再对岗位说明书进行对称的梳理，形成组织架构部门职能定位称的梳理，形成组织架构部门职能18、定位称的梳理，形成组织架构部门职能定位称的梳理，形成组织架构部门职能定位说明书岗位说明书的三层体系。说明书岗位说明书的三层体系。说明书岗位说明书的三层体系。说明书岗位说明书的三层体系。1111重要管理制度和业务流程汇编重要管理制度和业务流程汇编一、集团总部管控支持系统制度、流程：一、集团总部管控支持系统制度、流程：一、集团总部管控支持系统制度、流程：一、集团总部管控支持系统制度、流程：（战略管理、文化战略管理、文化战略管理、文化战略管理、文化管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权19、限管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）；监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）；监查审计制度、项目管理、知识产权管理等20、）；监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）；二、业务板块运营管理系统制度、流程二、业务板块运营管理系统制度、流程二、业务板块运营管理系统制度、流程二、业务板块运营管理系统制度、流程：（：（：（：（品牌管理制度、品牌管理制度、品牌管理制度、品牌管理制度、市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、划管理、采购管理、质量管理、生产过21、程管理、设备管理、划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；1212管控模式的设计要点管控模式的设计要点在在“集团管控、协同运营集团管控、协同运营”的管控体系中，我们强调的是集的管控体系中，我们强调的是集分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源，分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源，同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的阶段性同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的22、阶段性管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想；高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想；鉴于整个总部与战略业务单元的管控关系正在形成之中，将鉴于整个总部与战略业务单元的管控关系正在形成之中，将集团管控提到一个较高的战略层面，在管控模式和管控手段集团管控提到一个较高的战略层面，在管控模式和管控手段上，尽量界定清楚类型和管控实现的途径，使之有操作性。上，尽量界定清楚类型和管控实现的途径，使之有操作性。13131414集团管控模式下的组织结构（草案）集团管控模式下的组织结构（草案23、）股东大会董事会：董事长监事会：监事长总裁财务管理中心战略发展中心运营管理中心 技术研发中心电缆事业部铜业事业部铝业事业部生产部技术部质量部计划部销售公司监审部财务部贸易公司资金部企划部工程部行政部生产部质量部技术部销售部生产部质量部技术部战略规划部投资发展部公共关系部采购物流中心仓储部采购部物流部人力资源中心总裁办1515关于组织结构的设计解释一关于组织结构的设计解释一设计指导思想：设计指导思想：设计指导思想：设计指导思想：1 1、确保结构的组成配置适应集团现阶段经营管理的战略、确保结构的组成配置适应集团现阶段经营管理的战略、确保结构的组成配置适应集团现阶段经营管理的战略、确保结构的组成配置24、适应集团现阶段经营管理的战略、目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展目标、规模、业务、资源等需求，同时满足集团长远发展的延伸与扩展的原则。的延伸与扩展的原则。的延伸与扩展的原则。的延伸与扩展的原则。2 2、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与、确保放权与监控相结合，责任与权利对等，投资主体与经营主体剥离，集、分权适度，决策、执行、监督三权分经营主体剥离，集、分权适度，决策、25、执行、监督三权分经营主体剥离，集、分权适度，决策、执行、监督三权分经营主体剥离，集、分权适度，决策、执行、监督三权分立的原则。立的原则。立的原则。立的原则。3 3、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、确保业务决策的专业权威性、行政指挥的管理统一性、管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。管理跨度适中性、业务分工专业性的原则。1616关于组织结构的设计解释二关于组织结构的设计解释二管控及运行说明：管控及运行说明：管控26、及运行说明：管控及运行说明：1 1、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结、集团组织结构中总裁（含）以下为管理结构，总裁以上为治理结构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最高决构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最高决构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最高决构，集团管理结构的层级分级为：总裁为一级，是管理结构的最高决策者；集团各中心、各事业部为二级，是集团经营业务和工作流程的策者；集团各中心、各事业部为二级，27、是集团经营业务和工作流程的策者；集团各中心、各事业部为二级，是集团经营业务和工作流程的策者；集团各中心、各事业部为二级，是集团经营业务和工作流程的规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务规划者和建设者；各职能部为三级，是各中心、各事业部的具体业务执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级汇报及指挥，但上级有越级监执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级汇报及指挥，但上级有越级监执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级汇报及指挥，但上级有越级监执行者；逐级隶属及受控，原则上逐级28、汇报及指挥，但上级有越级监控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。控及督导的权利、下级有越级投诉的权利。2 2、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团、管理结构中直属上、下级的分工为职权线（绩效线），表示集团的责任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权的责任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权的责任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权的责29、任、权利分配，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配。职权线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。线的分工安排表示承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。3 3、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资、管理结构中各中心与事业部对应职能部的专业分工是职能线（资源线），表示集团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务源线），表示集30、团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务源线），表示集团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务源线），表示集团所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水部门能够获得支持。职能线分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，确保资源的共享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关平，确保资源的共享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关平，确保资源的共享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关平，确保资源的31、共享及有效使用，如技术中心与各事业部技术部的关系等。系等。系等。系等。4 4、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。、此结构为集团治理结构、管理结构、业务运行结构的共同结合。1717关于组织结构的设计解释三关于组织结构的设计解释三相关部门的设制说明：相关部门的设制说明：相关部门的设制说明：相关部门的设制说明：1 1、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过程中资金占用、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过程中资金占用、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过32、程中资金占用、新设采购物流中心，专业管理集团业务运行过程中资金占用、成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部成本控制比较重要的环节，同时将原事业部担当此项职能的部门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产门解放出来，让销售部门更加专注于业务与客户管理，让生产部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流中心负责部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流33、中心负责部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流中心负责部门更加专注于生产效率提升及过程管理；采购物流中心负责对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以对集团总部、各事业部采购业务（除再生铜、铜杆采购业务以外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。外、该业务由铜业贸易公司负责）的专业支持与执行。2 2、重组战略发展中心，下设战略规划部、投资发展部、公共关、重组战略发展中34、心，下设战略规划部、投资发展部、公共关、重组战略发展中心，下设战略规划部、投资发展部、公共关、重组战略发展中心，下设战略规划部、投资发展部、公共关系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立系部，将企业经营的前期主要职能整合于一体，为决策者建立一个系统、专业的智囊机构。一个系统、专业的智囊机构。一个系统、专业的智囊机构。一个系统、专业的智囊机构。3 3、提升人力资源中心，将人力资源管理提升到集团管理中心的、提升人力资源中心，将人力资源管理提升到集团管理中心的、提升人力资源中心，35、将人力资源管理提升到集团管理中心的、提升人力资源中心，将人力资源管理提升到集团管理中心的层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。层级，确保人力资源管理与集团战略目标相对称。4 4、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术、各事业部设备管理纳入技术部，为生产过程提供统一的技术支持；电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接支持；电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接支持；36、电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接支持；电缆事业部新增计划部，实现供产销全过程的业务衔接和产销一体化运作。和产销一体化运作。和产销一体化运作。和产销一体化运作。1818治理结构治理结构-企业最高决策体系企业最高决策体系股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁完善集团公司治理结完善集团公司治理结构，规范现代企业制构，规范现代企业制度，为上市做准备度，为上市做准备突出董事会的突出董事会的最高决策作用最高决策作用调整议事规划调整议事规划和决策程序和决策程序董事会、监事会、董事会、监事会、管委会的职能权限管委会的职能权限合理分配合理分配据37、企业实际据企业实际设立董事会设立董事会下相关专业下相关专业委员会委员会强化监事会作用强化监事会作用1919董事会职能董事会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会：董事长董事会：董事长总裁董事会：最高决策机构董事会：最高决策机构作用与职能作用与职能负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；决定集团战略规划与战略实施方案，决定集团的经营目标、计划和投融资方案；决定集团战略规划与战略实施方案，决定集团的经营目标、计划和投融资方案；决定企业班子建设方案，决定集团内部组织管理机构的设置；批准集团38、的基本管理制度；决定企业班子建设方案，决定集团内部组织管理机构的设置；批准集团的基本管理制度；决定集团兼并、收购、控股、联营方案，制订集团年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损决定集团兼并、收购、控股、联营方案，制订集团年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案；方案；决定集团增加或减少注册资本、分立、合并、终止、清算等重大事项处置方案；决定集团增加或减少注册资本、分立、合并、终止、清算等重大事项处置方案；聘任或解聘集团总裁、财务中心负责人等董事会任免人员；聘任或解聘集团总裁、财务中心负责人等董事会任免人员；听取审议各集团目标责任人绩效工作报告并作出决议；听取审议各集团目标责任人39、绩效工作报告并作出决议；2020董事长办公会职能董事长办公会职能股东大会董事长办公会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会：董事长总裁董事长办公会：董事长日常管理机构董事长办公会：董事长日常管理机构作用与职能作用与职能召集主持股东会、董事会会议；召集主持股东会、董事会会议；签署或授权签署集团合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；签署或授权签署集团合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取集团目标责任人关于董事会决议执行情况的汇报；在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取集团目标责任人40、关于董事会决议执行情况的汇报；在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使符合国家和公司利益特别裁决权和处置权；在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使符合国家和公司利益特别裁决权和处置权；决定和指导处理集团对外事务和集团计划财务工作中的重大事项及集团重大业务活动；决定和指导处理集团对外事务和集团计划财务工作中的重大事项及集团重大业务活动；法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。2121战略与投资委员会职能战略与投资委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁41、战略与投资委员会：专业咨询委员会战略与投资委员会：专业咨询委员会作用与职能作用与职能对集团的整体发展提出意见对集团的整体发展提出意见对集团拓展新的投资领域提出建议对集团拓展新的投资领域提出建议提出对集团投资战略的建议提出对集团投资战略的建议提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目投资收益和风险、与提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目投资收益和风险、与现有项目的协同效益，退出的可能渠道等现有项目的协同效益，退出的可能渠道等提出对集团重大项目退出评估意见，主要评估退出渠道，价值和时机提出对集团重大项目退出评估意见，主要评估退出渠道42、，价值和时机工作规范：工作规范：会议原则上每年一次，在项目需要评估时可临时召开会议原则上每年一次，在项目需要评估时可临时召开会议应提前一定时间通知战略与投资委员会成员，并呈交相关文件会议应提前一定时间通知战略与投资委员会成员，并呈交相关文件专家意见由战略发展中心汇总专家意见由战略发展中心汇总2222薪酬与考核委员会职能薪酬与考核委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁薪酬与考核委员会：专业咨询委员会薪酬与考核委员会：专业咨询委员会作用与职能：作用与职能：招聘与选择高管招聘与选择高管设定并批准高管的岗位描述和职业发展道路43、设定并批准高管的岗位描述和职业发展道路制定高管和核心人才的发展计划，并负责关键后备人才的培养制定高管和核心人才的发展计划，并负责关键后备人才的培养评估集团和分子公司高管的管理业绩和薪酬水平评估集团和分子公司高管的管理业绩和薪酬水平审核并批准业绩评估标准和具体流程审核并批准业绩评估标准和具体流程按照业绩评估流程，通过访谈及绩效台帐来进行评估，然后与董事会就评分达成共识按照业绩评估流程，通过访谈及绩效台帐来进行评估，然后与董事会就评分达成共识定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询定期或不定期组织薪酬水平调查定期或不定期组织薪酬水44、平调查审核的薪酬调整方案，并上报董事会批准审核的薪酬调整方案，并上报董事会批准2323预算管理委员会职能预算管理委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会总裁预算管理委员会：专业咨询委员会预算管理委员会：专业咨询委员会作用与职能作用与职能一、及时分解和细化董事会下达的集团公司的战略发展目标、年度发展目标和董事会拟定的经营目标，并将分解一、及时分解和细化董事会下达的集团公司的战略发展目标、年度发展目标和董事会拟定的经营目标，并将分解和细化后的目标（指示）下达到集团公司职能部门和集团下属公司。和细化后的目标（指示）下达到集团公司职45、能部门和集团下属公司。二、负责解决集团各职能部门和下属公司在预算编制过程中的矛盾或分歧事项；负责核准集团及下属公司的业务二、负责解决集团各职能部门和下属公司在预算编制过程中的矛盾或分歧事项；负责核准集团及下属公司的业务预算、项目预算和筹资预算方案和负责审查集团公司财务中心编制的财务预算初案，并讨论修正事项。预算、项目预算和筹资预算方案和负责审查集团公司财务中心编制的财务预算初案，并讨论修正事项。三、三、负责审核集团公司财务中心编制的年度合并财务预算，并报董事会讨论通过后，下达到各预算执行单位。负责审核集团公司财务中心编制的年度合并财务预算，并报董事会讨论通过后，下达到各预算执行单位。四、在集团46、年度发展目标和下属公司经营环境发生重大变化时，负责对集团职能部门和下属公司的预算修正进行四、在集团年度发展目标和下属公司经营环境发生重大变化时，负责对集团职能部门和下属公司的预算修正进行审核和批准。审核和批准。五、负责组织集团财务部对集团职能部门和下属公司的预算执行情况进行定期或不定期检查，并接受集团职能部五、负责组织集团财务部对集团职能部门和下属公司的预算执行情况进行定期或不定期检查，并接受集团职能部门和下属公司的预算执行报告，并对报告进行分析，明确集团各职能部门和下属公司预算的完成情况，并向董事门和下属公司的预算执行报告，并对报告进行分析，明确集团各职能部门和下属公司预算的完成情况，并向董47、事会报告；及时发现各预算执行单位在预算执行过程存在的问题，提出修正和处理方案，并向董事会报告。会报告；及时发现各预算执行单位在预算执行过程存在的问题，提出修正和处理方案，并向董事会报告。2424监查审计委员会职能监查审计委员会职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会监查审计委员会董事会总裁监查审计委员会：专业咨询委员会监查审计委员会：专业咨询委员会作用与职能作用与职能监督财务汇报流程及重要的规章制度，检查和评估集团重大经营活动的规范性和有效性监督财务汇报流程及重要的规章制度，检查和评估集团重大经营活动的规范性和有效性；审核集团各项规章制度的执行情况及48、重大经营决策的决策过程审核集团各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程；对商业道德的监督对商业道德的监督职能：职能：审议集团内部控制制度体系审议集团内部控制制度体系组织集团内外专家实施财务审计、战略审计组织集团内外专家实施财务审计、战略审计、营销审计等方面的管理审计、营销审计等方面的管理审计投资和管理的风险审计投资和管理的风险审计2525总裁的职能总裁的职能股东大会董事长办公会战略与投资委员会薪酬与考核委员会预算管理委员会监查审计委员会董事会：董事长总裁总裁总裁：管理委员会的最高领导者总裁：管理委员会的最高领导者作用与职能作用与职能主持集团全面经营管理工作，并向董事会报告工作；主持集团全49、面经营管理工作，并向董事会报告工作；组织实施董事会决议、集团年度计划和投资方案；组织实施董事会决议、集团年度计划和投资方案；拟订集团内部管理机构设置方案；拟订集团的基本管理制度；拟订集团内部管理机构设置方案；拟订集团的基本管理制度；制定集团的具体规章；制定集团的具体规章；提请董事会聘任或解聘集团财务负责人等董事会任免人员；提请董事会聘任或解聘集团财务负责人等董事会任免人员；聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员；聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员；拟定集团员工的工资、福利、奖惩，决定集团员工的聘用和解聘；拟定集团员工的工资、福利、奖惩，决定集团员工的聘用和解聘；提议召开董事50、会临时会议；提议召开董事会临时会议；公司章程或董事会授予的其他职权。公司章程或董事会授予的其他职权。2626总裁办公会总裁办公会召开时间：每周一上午召开时间：每周一上午召开时间：每周一上午召开时间：每周一上午0909：0000点正点正点正点正会议主持：总裁或总裁授权高级管理人员会议主持：总裁或总裁授权高级管理人员会议主持：总裁或总裁授权高级管理人员会议主持：总裁或总裁授权高级管理人员与会人员：各事业部、集团职能中心负责人及相关人员与会人员：各事业部、集团职能中心负责人及相关人员与会人员：各事业部、集团职能中心负责人及相关人员与会人员：各事业部、集团职能中心负责人及相关人员开会地点：集团二号会议51、室开会地点：集团二号会议室开会地点：集团二号会议室开会地点：集团二号会议室开会方式：总结、计划、商讨、部署、决定开会方式：总结、计划、商讨、部署、决定开会方式：总结、计划、商讨、部署、决定开会方式：总结、计划、商讨、部署、决定会议准备：每位与会人员准备一周述职报告会议准备：每位与会人员准备一周述职报告会议准备：每位与会人员准备一周述职报告会议准备：每位与会人员准备一周述职报告会议记录：总裁办秘书会议记录：总裁办秘书会议记录：总裁办秘书会议记录：总裁办秘书会议内容：检讨上周总裁办公会决议督办事项的执行结果；会议内容：检讨上周总裁办公会决议督办事项的执行结果；会议内容：检讨上周总裁办公会决议督办事52、项的执行结果；会议内容：检讨上周总裁办公会决议督办事项的执行结果；各事业部、集团职能中心负责人汇报上周工作业绩及重点各事业部、集团职能中心负责人汇报上周工作业绩及重点各事业部、集团职能中心负责人汇报上周工作业绩及重点各事业部、集团职能中心负责人汇报上周工作业绩及重点工作实施情况，并提出下周工作计划及需跨部门支援工作工作实施情况，并提出下周工作计划及需跨部门支援工作工作实施情况，并提出下周工作计划及需跨部门支援工作工作实施情况，并提出下周工作计划及需跨部门支援工作事项；根据工作中出现的问题提出对策；对其它重大工作事项；根据工作中出现的问题提出对策；对其它重大工作事项；根据工作中出现的问题提出对策53、；对其它重大工作事项；根据工作中出现的问题提出对策；对其它重大工作项目或问题进行讨论、决策等；总裁对会议进行总结评价、项目或问题进行讨论、决策等；总裁对会议进行总结评价、项目或问题进行讨论、决策等；总裁对会议进行总结评价、项目或问题进行讨论、决策等；总裁对会议进行总结评价、会议指示，并形成会议决议及下发会议指示，并形成会议决议及下发会议指示，并形成会议决议及下发会议指示，并形成会议决议及下发。2727总裁日常办公机构总裁日常办公机构-跨越多功能小组跨越多功能小组部门使命部门使命根据解决问题的需要，解决部门或者业务单元横向协调，整合集团内部资源，达成根据解决问题的需要，解决部门或者业务单元横向协54、调，整合集团内部资源，达成系统性解决问题的目标，临时抽调集团职能部门和业务单元的专家组成的工作小组系统性解决问题的目标，临时抽调集团职能部门和业务单元的专家组成的工作小组，从大局出发，将工作内容计划和实施落到实处，变成可操作落地的方案。，从大局出发，将工作内容计划和实施落到实处，变成可操作落地的方案。岗位设置岗位设置根据解决执行问题的需要，从集团职能部门和业务单元抽调组成的专家团队，由总根据解决执行问题的需要，从集团职能部门和业务单元抽调组成的专家团队，由总裁直接领导裁直接领导，进行问题沟通与决策。，进行问题沟通与决策。部门职能部门职能具具 体体 描描 述述基础工作基础工作1、设立设立总裁办主55、持日常事务的管理机构；总裁办主持日常事务的管理机构；2、根据解决的问题的需要，根据解决的问题的需要，总裁总裁的指示下，设立小组阶段性目标；的指示下，设立小组阶段性目标；3、办理日常信息收集、内部和外部专家团队的联系和组建；办理日常信息收集、内部和外部专家团队的联系和组建；过程管理过程管理和业绩考和业绩考核核、多功能小组组成的组员、工作内容及工作成果的考核，需要由常设机构做好绩、多功能小组组成的组员、工作内容及工作成果的考核，需要由常设机构做好绩效考核的台帐记录，为评价内外部专家的工作绩效提供考评的依据；效考核的台帐记录，为评价内外部专家的工作绩效提供考评的依据；、多功能小组的工作完成后，由常设56、机构给出各位专家的工作绩效评价，总裁、多功能小组的工作完成后，由常设机构给出各位专家的工作绩效评价，总裁审审批备案。批备案。执行督办执行督办、多功能小组的决策目标，由常设机构进行目标分解，下达到各执行部门；、多功能小组的决策目标，由常设机构进行目标分解，下达到各执行部门；、各执行部门的执行情况，由由常设机构进行督办，并纳入绩效考核。、各执行部门的执行情况，由由常设机构进行督办，并纳入绩效考核。28282929引子：集团管控的资源整合与共享引子：集团管控的资源整合与共享集团公司主导集团公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购渠道资源的整合共享渠道资源的整合共享研发的集中共57、享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管理招投标中心招投标中心比价库比价库集中化集中化渠道共享渠道共享统一物流统一物流品牌互溢品牌互溢经销网络经销网络专长运用专长运用临时矩阵团队临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项目管理广告投放广告投放客服中心客服中心后勤服务后勤服务专家团队专家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元58、化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范30301 1、集团管控实现的具体手段：组织管控、集团管控实现的具体手段：组织管控结构规划定岗定编中高层任免集团总部部门设置申报岗位编制申报中高层提名事业部集团统一规划按编制配置财务人员委派人资专员双轨管理中高层管理任免制定人员委派任免制度监控员工管理1、组织结构中二级以上机构由集团总部拟定，报董事会批准，二级以下机构报总裁批准；、组织结构中二级以上机构由集团总部拟定，报董事会批准，二级以下机构报总裁批准；2、组织结构中集团财务负责人、59、总经理级以上人员的任免由总裁提名，报董事会批准，总经、组织结构中集团财务负责人、总经理级以上人员的任免由总裁提名，报董事会批准，总经理级以下、经理级以上及核心技术人才、市场营销骨干等特殊岗位的任免报总裁批准；理级以下、经理级以上及核心技术人才、市场营销骨干等特殊岗位的任免报总裁批准；31312 2、集团管控实现的具体手段：战略管控、集团管控实现的具体手段：战略管控年度经营计划是战略规划实年度经营计划是战略规划实施的重要保证，是制定年度施的重要保证，是制定年度预算的基础，实施绩效管理预算的基础，实施绩效管理的依据的依据，经营检讨机制是，经营检讨机制是改进和提升集团整体绩效的改进和提升集团整体绩效60、的制度保证。制度保证。愿景和使命愿景和使命企业战略规划企业战略规划年度经营计划、全面预算计划年度经营计划、全面预算计划战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制战略实施与控制的管战略实施与控制的管理工具理工具年度经营计划全面预算管理基于战略的KPI指标体系战略实施与控制的结果：战略实施与控制的结果：改进和提升集团整体绩改进和提升集团整体绩效效绩效考评制度经营检讨制度中期述职报告制度3232战略规划与执行的管控战略规划与执行的管控 61、：四位一体的战略执行系统四位一体的战略执行系统首先进行战略目标规划，再次是在战略规划的基础组织年度经营计划的编制、依据年首先进行战略目标规划，再次是在战略规划的基础组织年度经营计划的编制、依据年度经营计划形成可靠的财务预算计划，最后形成部门绩效合同的考评，其中中期述职度经营计划形成可靠的财务预算计划，最后形成部门绩效合同的考评，其中中期述职报告、月度绩效考核、总裁办公会议是对过程的管控。报告、月度绩效考核、总裁办公会议是对过程的管控。战略活动经营活动业绩评价与报告财务预算经营计划战略形成战略计划公司战略业务单位战略外部驱动要素战略规划和目标竞争对手产品政府顾客投资计划生产销售计划人力资源计划业62、务计划经营目标销售目标业务利润成本支出生产效率人力资源产品收入预算经营成本预算资本支出预算资本和资产负债表预算制订汇总审核/推行分配目标编制预算33333 3、集团管控实现的具体手段：投资管理、集团管控实现的具体手段：投资管理事事业部自行决定部自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推行部制定与推行总部权限高事业部负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施。事业部负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部审批总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算超出计划和预算的部分，需报总部审批事业部负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，涉及跨部门协作，关联方共63、同分解，总部监控下实施。同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、分析、立项总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，事业部负责执行总部对执行情况进行监督事业部权限低3434项目可行性分析主要内容：项目可行性分析主要内容：1项目的必要性分析；2市场分析和预测。应包括国内外市场生产与需求状况、价格分析、产品竞争力和产业及产品生命周期分析；3项目建设规模和产品方案。应包括产品名称、规格、技术性能、产品标准、拟建规模；4建设条件。应包括固定资产和原材料的条件、辅料的种类、数量、原辅料的供应方式和采购条件、公用设施的基本状况；5投资风险（政治风险、汇64、率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；六.投资估算和资金筹措方案。应包括固定资产投资和流动资产投资、达产期投资的估算，资金来源和筹措方式；七.经济效益分析。应包括成本分析、现金流量估算、投资收益率、投资回收期分析、盈亏平衡点分析、风险分析等；八.产品的市场策划和达产分析；九.人力资源条件的分析；十.结论和建议。投资管理原则上由集团总部集中管理和审批，项目的可行性分析是规避投资风险的有效管理工具投资管理原则上由集团总部集中管理和审批，项目的可行性分析是规避投资风险的有效管理工具35354 4、集团管控实现的具体手段：人力资源管控、集团管控实现的具体手段：人力资源管控集集团团集团人力资源中心负65、责对事业部总经理、总监、经理、委派人员进行考核和薪酬确定；集团人力资源中心负责对事业部总经理、总监、经理、委派人员进行考核和薪酬确定；关键核心人才的继任计划；关键核心人才的继任计划；集团派驻人员的人力资源管理；集团派驻人员的人力资源管理；集团审计委员会负责对事业部总经理、经营团队的审计监察；集团审计委员会负责对事业部总经理、经营团队的审计监察；事业部中层以上的干部的评估、跟踪考察；事业部中层以上的干部的评估、跟踪考察；集团人力资源战略规划和实施、事业部人力资源管理的指导和实施监控；集团人力资源战略规划和实施、事业部人力资源管理的指导和实施监控；参与事业部中层以上干部（或相当级别专业技术人员、市66、场营销骨干）的招聘考察；参与事业部中层以上干部（或相当级别专业技术人员、市场营销骨干）的招聘考察；负责集团企业文化的整体建设负责集团企业文化的整体建设事事业业部部负责事业部日常人力资源管理工作；负责事业部日常人力资源管理工作；协助集团对中层以上干部进行考察、评价；协助集团对中层以上干部进行考察、评价；负责事业部员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理；负责事业部员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理；参与集团企业文化的建设，负责集团文化在本事业部内部的推广；参与集团企业文化的建设，负责集团文化在本事业部内部的推广；各事业部设置专职的人资专员，由事业部、集团人力资源中心双轨并行管理。各事业部设置专职的67、人资专员，由事业部、集团人力资源中心双轨并行管理。3636人力资源管控的职能分工人力资源管控的职能分工岗位及需求规划岗位及需求规划关键业绩指标关键业绩指标业绩合同业绩合同薪酬薪酬评估发展评估发展集团总部集团总部董事会董事会总裁总裁财务管理财务管理中心中心人力资源人力资源中心中心事业部事业部/职职能中心能中心确定总裁的确定总裁的关键业绩指标关键业绩指标确定总裁的确定总裁的业绩合同业绩合同确定总裁的确定总裁的薪酬薪酬评估总裁评估总裁业绩业绩拟定中高层管理人拟定中高层管理人员的使命和职责员的使命和职责拟定并审核中高拟定并审核中高层关键业绩指标层关键业绩指标拟定并审核中拟定并审核中高层业绩合同高层业绩68、合同设立集团公司设立集团公司薪酬水平薪酬水平评估中高层管评估中高层管理人员业绩理人员业绩提供有关薪酬提供有关薪酬的意见和建议的意见和建议收集所有的意见并编制整体人力资源管理流程（含薪酬、绩效）收集所有的意见并编制整体人力资源管理流程（含薪酬、绩效）统筹年度、月度统筹年度、月度绩效考评绩效考评拟定岗位职责拟定岗位职责拟定关键拟定关键业绩指标业绩指标拟定业绩合同拟定业绩合同评估员工业绩评估员工业绩3737集团人力资源中心的战略性管理集团人力资源中心的战略性管理管理中心以人力资源战略规划与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能服务中心面向集团管理层、集团本部员工及事业部提供共享的和69、专业的人力资源服务政策中心拟订集团统一的人力资源管理政策并监督执行集团战略性人力资源管理职能三大中心一个规范：规范人力资源管控各项流程一个规范：规范人力资源管控各项流程二种职能：集团总部人力资源的服务、咨询和对事业部人力资源指导和监控职能二种职能：集团总部人力资源的服务、咨询和对事业部人力资源指导和监控职能三项输出：制度、人才、文化的输出三项输出：制度、人才、文化的输出集团人力资源中心目前三项战略性任务集团人力资源中心目前三项战略性任务3838集团人力资源管理的任务集团人力资源管理的任务1.对事业部、职能中心对事业部、职能中心中高层的考核与激励；中高层的考核与激励；2.对委派事业部人员的对委派70、事业部人员的有效选拔与管控；有效选拔与管控；3.集团人才梯队建设及集团人才梯队建设及继任计划；继任计划；4.总部与事业部人力资总部与事业部人力资源功能模块的衔接。源功能模块的衔接。1.多层次人力资源战略多层次人力资源战略管理与组织；管理与组织；2.基于多层次管控的继基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，任管理，人才繁衍，人力资本管理体系；人力资本管理体系；3.基于多层次管控的治基于多层次管控的治理与派驻人员管理；理与派驻人员管理；4.跨层次人力资源体系跨层次人力资源体系与职能管控；与职能管控；5.跨层次述职与考核体跨层次述职与考核体系等等。系等等。核心任务核心任务常规任务常规任务3939集团人力71、资源规划集团人力资源规划1、战略性人力资源储备不足，核心人才短缺已经制约集团公司的快速、战略性人力资源储备不足，核心人才短缺已经制约集团公司的快速发展。发展。2、存在结构性不合理：、存在结构性不合理：研发研发设计、设计、项目管理、市场营销、综合管理、项目管理、市场营销、综合管理、复合技能的核心员工数量、素质急需提高复合技能的核心员工数量、素质急需提高。人才瓶颈外部吸引：制定略高于社会平均水平的薪酬政策吸引上述人才内部培养：在集团同化成长拿来主义：到竞争对手处挖人人力资源规划的重点工作之一，人才的结构性矛盾是个永恒的主题研发设计项目管理市场营销综合管理复合技能备注：备注：2013年打造年打造“百72、亿企业、千万人才百亿企业、千万人才”计划。计划。40405 5、集团管控实现的具体手段：财务管控、集团管控实现的具体手段：财务管控预算管理资金管理投融资管理资产管理人员管理财务风险管理财务制度管理4141集团财务中心的财务管控职能集团财务中心的财务管控职能会会计计核算核算1 1、制定、制定集集团团有关会有关会计计核算的管理制度，核算的管理制度，规规范范财务财务管理和核算行管理和核算行为为；2、组织组织集集团团及子公司及子公司帐务处帐务处理、会理、会计计核算、核算、财务财务信息信息统计统计、分析和、分析和编编制制报报表。表。3、定期、定期组织财务报组织财务报表分析，提供表分析，提供财务财务分析分73、析报报告。告。税税务务筹划筹划1 1、研究税收政策，、研究税收政策，识别识别税收减免或税收减免或优优惠机会，并惠机会，并为为集集团获团获取相关减免或取相关减免或优优惠；惠；2 2、从税、从税务务筹划角度筹划角度为为集集团经营团经营以及新的投以及新的投资资行行为为提出建提出建议议；3、编编制集制集团团及子公司税及子公司税务报务报表并申表并申报报；4 4、做好与税、做好与税务务部部门门的关系的关系维护维护。资产资产管理管理1 1、建立健全集、建立健全集团团固定固定资产资产管理各管理各项规项规章制度；章制度；2 2、建立明、建立明细账细账，必，必须须确保确保账账面与面与实实物相符，物相符，资产资产与74、市与市场现值场现值相符；相符；3 3、与直接、与直接经营经营、管理、管理这这些些资产实资产实物的部物的部门紧门紧密配合，密配合，协协助他助他们经营们经营管理好集管理好集团团资产资产，确保集，确保集团资产团资产的完好和保的完好和保值值、增、增值值。预预算算管理管理1 1、建立集、建立集团预团预算管理体系，制定和完善相关制度；算管理体系，制定和完善相关制度；2 2、组织编组织编制集制集团团及事及事业业部部财务预财务预算，算，监监督督预预算算执执行情况，提出行情况，提出预预算修正建算修正建议议；3、建立和完善集、建立和完善集团预团预算算标标准体系。准体系。派往派往人人员员管理管理1 1、对对派往派往75、财务财务人人员进员进行管理，完成行管理，完成对对子公司子公司财务财务管理的支持和管理的支持和监监督工作；督工作；2 2、定期听取派往、定期听取派往财务财务人人员员工作情况分析和工作情况分析和汇报汇报。4242集团财务中心的集团财务中心的资金资金管控职能管控职能开拓开拓融资融资渠道渠道1 1、研究多渠道融资办法；、研究多渠道融资办法；2 2、与各专业银行建立业务往来联系；、与各专业银行建立业务往来联系；3 3、建立民间融资、企业间融资；、建立民间融资、企业间融资；融融资资1 1、研究、研究资资金市金市场场，评评估融估融资风险资风险，维护维护良好的融良好的融资资渠道关系；渠道关系；2 2、为为集集76、团团及子公司及子公司经营经营和和专项专项投投资资筹措必要的筹措必要的资资金，降低金，降低资资金成金成本。本。资资金金管理管理1 1、制定与完善集、制定与完善集团团及子公司及子公司资资金管理相关制度；金管理相关制度；2 2、统统一管理集一管理集团团及子公司收支及子公司收支帐户帐户，统统一一调调配配资资金，提高金，提高资资金使金使用效率；用效率；3 3、编编制制资资金金计计划，管理日常的划，管理日常的现现金收支。金收支。财务财务分析分析1 1、针对针对集集团团的的资资金使用状况，定期作出金使用状况，定期作出资资金使用分析金使用分析报报告，告，为为集集团经营团经营提出改提出改进进建建议议；2 2、为77、为集集团专项团专项投投资资提供提供财务财务分析，分析，为为投投资资决策提供参考；决策提供参考；4343集团财务中心的审计管控职能集团财务中心的审计管控职能财务财务审计审计1 1、建立内部控制体系；、建立内部控制体系；2 2、负责负责集集团团及事及事业业部部财务审计财务审计工作；工作；3 3、负责总负责总部部职职能部能部门门和事和事业业部的部的财务预财务预算算审审核。核。业务业务审计审计1 1、建立和、建立和维护维护供方数据供方数据库库，利用供方，利用供方竞竞争机制争机制进进行行监监控控2 2、工程、工程项项目的招投目的招投标标、工程合同、工程、工程合同、工程预预决算和工程款决算和工程款拨拨付的78、付的审计审计；3 3、其他重大、其他重大业务业务合同合同签订签订和履行状况和履行状况审计审计；4 4、采、采购购活活动审计动审计；5 5、其他重大、其他重大专项经营专项经营活活动动的的审计审计；6 6、集、集团总监团总监以上和事以上和事业业部部总经总经理等具有理等具有财务权财务权限的限的员员工离工离职审计职审计；7 7、日常、日常经营经营活活动审计动审计。管理管理审计审计1 1、根据董事会的要求，定期撰写、根据董事会的要求，定期撰写审计调审计调研研报报告；告；2 2、根据、根据绩绩效管理循效管理循环环的的结结果，提出果，提出绩绩效改效改进进的建的建议议；3 3、根据制度和流程的要求，、根据制度和流程的要求，对经营对经营管理活管理活动动的合的合规规性提出要求；性提出要求；4 4、从、从审计审计的角度，的角度，对对管理系管理系统统运行提出改运行提出改进进建建议议；44446 6、集团管控、集团管控实现的具体手段实现的具体手段：企业文化管控：企业文化管控集团公司文化建设集团公司文化建设事业部、职能中心文化建设事业部、职能中心文化建设愿愿景景和和使使命命核核心心价价值值观观提提炼炼制制度度文文化化建建设设行行为为规规范范管管理理树树立立典典型型人人物物派派住住高高管管经经营营管管理理中中体体现现文文化化的的外外化化：品品牌牌4545