1、目录 序言4第一章 职业道德51.1 咨询实施顾问职责51.2 咨询实施顾问价值51.3 咨询实施顾问准则7第二章 职业素养82.1服装规范82.1.1男士着装规范：82.1.2女士着装规范：82.2 行为规范92.2.1语言礼仪92.2.2 电话礼仪92.2.3注意事项102.3 办公规范102.3.1工作纪律102.3.2 待人接物112.3.3 保密要求11第三章 职业技能123.1如何成立客户项目小组123.2如何调研143.3如何会议163.4如何培训203.5如何准备数据223.6如何确认方案243.7如何上线支持253.8如何验收项目283.9如何管理多项目293.10如何管理数2、据313.11如何管理文档333.12如何交接项目353.13 UFPMP项目管理40序言 随着项目越来越多、实施难度也越来越复杂,咨询实施部新顾问不断加入，为了实现对实施工作规范，深圳XX咨询实施部组织一线资深顾问，结合产品特点，集思广益编制XX咨询实施顾问操作手册。本手册侧重于顾问职业道德、职业素养、职业技能、行为规范作为顾问工作指引，始之体现顾问专业水平。本手册适用于XX咨询实施顾问、项目经理。手册如有违实施指南之处，以实施指南为准.第一章 职业道德1.1 顾问职责ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的3、使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。 ERP实施顾问们要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把所掌握的技巧和方法转化到实际工作中方法要细化成任务并具体落实到个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错改正”的实施途径。有4、人这样总结ERP咨询与实施的内容也就是咨询实施顾问们的工作内容：1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标； 2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求； 3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程优化和管理改进方案。在实施过程中， 咨询实施人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程优化方案、管理业务标准和数据准备方案，具体由企业来执行;4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来5、推动作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.1.2 顾问价值1、树立并分享信誉准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角 度去思考行业竞争和公司运作的问题，二是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要6、归功于己，把荣誉归客户方同事一起分享反而更能建立信誉。2、建立客户信心即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会 重新检查你 的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”取得一定的成果，或者提供超值的价值。3、为客户增加价值尽量超出客户的期望，为客户增加价值。并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工 作或可能超出许诺的帮助位7、客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些；或者在培训时提供一些行业的借鉴资料。4、有效管理时间时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。 这需要三种最重要的技能：（1）对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作；（2）对当前既定的工作分配充足的时间； 5、启发客户思考多看多问，启发客户自己思考。讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么？当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们8、对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。6、鼓励说出想法当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢？要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。 注意：问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是：无论答案是否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题9、。7、把握建议方式向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果（至少是效率）。下面这些建议或许对你有些帮助：“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来：例如“我们已经确定的一个建议方案是。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”注意：在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人10、，也要说服那些能拒绝建议的人。”8、用经验说话在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比：你的建议已经得到（很多）事实证明，而客户的想法它仅仅是想法！“你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”11、 1.3 顾问准则1、不要轻易对客户说“不”。当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于ERP范畴,例如:客户提出ERP系统能不能根据MRP跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚. 2、永远不要贬低别人作为ERP实施顾问，刁难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”12、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。 3、交流技巧 注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的 看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。 4、不要追求理论上的完13、美要明确任务我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。5、管理上的问题 由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。6、不要在客户面前谈到公司其他项目的不好的方面，尽量把好的方面向客户展现，形成示范效应。7、不要给客户安装任何盗版软件，尽量推广正版软件使用。第二章 职业素养2.1 顾问仪容要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人，不适合担任实施顾问。你的气质与风度，你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾14、问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。2.1.1男士着装项目工作期间男士穿西服（深色），打领带为标准服装，夏季以衬衫、（领带）、长裤为宜、不得留长发、蓄长鬓;形象要庄重、大方，以整齐、清洁、专业为首要：2.1.2女士着装项目工作期间女士以职业套装（套裙）为标准服装，不得穿奇装异服;仪表、仪容要整洁;严禁穿迷你裙、网袜;面部应为淡妆，不可佩带长坠耳环:2.2 行为规范2.2.1语言礼仪项目组内各成员应注意交流、沟通的语言使用，尽量避免15、出现攻击性、不礼貌语言。禁语及常用语示范如下： 禁语：“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”等； 常用语：“我不赞同你的观点，我的观点是”、“我们讨论的前提是”、“我有不同看法”、“我们 先沟通一下概念”、“我们可不可以这样。”等。2.2.2 电话礼仪 1、电话铃声响两声后，必须接听。如果超过3声铃响，再接电话，必须先说：对不起或对不起，让您久等。电话铃响时,如果自己正在与客户交谈,应先向客户打声招呼,然后再去接电话;2、接听电话首先应该说：“您好！XX软件”！我是XXX,一为礼貌,二为帮助对方确认自己有没有拨错电话号码; 3、接听电话时应使用普通话，必须保持足够耐心16、热情。注意控制语气、语态、语速、语调、音量，语言亲切和气、礼貌、均匀、简练，音量要适中。要具有自己就代表公司的强烈意识;4、要仔细倾听对方的讲话，一般不要在对方话没有讲完时打断对方。如实在有必要打断时，则应该说：对不起，打断一下; 5、对方声音不清楚时，应该善意提醒:声音不太清楚，请你大声一点，好吗? 6、如电话打进来了，对方要找的同事不在，礼貌的做法是先向对方说明情况，再询问对方名字，并考虑如何处理；如果要求对方不要挂断时，一定要不断向对方打招呼，表示你还在照顾这个电话，同事回来后，立即转告并督促回电。接线员要做好详细的电话记录;7、如果正在会议或培训，手机调成振动或静音状态，非常重要的电17、话，可先按接听键之后，出去讲电话;或按断，待结整之后，一一回复电话;8、不要在听电话时与旁人打招呼、说话或小声议论某些问题,如遇接电话时房内有许多人正在开会聊天,可先请他们停下来,然后再接电话;9、通话完毕后,可以询问对方:“还有什么事吗？”或者“还有什么要吩咐吗？”既表示尊重对方,也是提醒对方。谈话结束时，要表示谢意。并让对方先挂断电话，自己再挂断以表示对客户的尊重;10、如果谈话所涉及的事情比较复杂，应该重复关键部分，力求准确无误; 11、接听投诉电话应保持平和的心态，多听少说，尤其不能推托责任，避免向客户表露情绪，避免与客户纠缠以往的不快，避免向客户陈述公司内部的运作细节，对由于我们的工18、作或产品质量问题给客户所带来的不便及不满，应给予真诚的道歉；同时应认真做好记录，并按规定程序逐级反映。2.2.3注意事项1、与客户的交往不能太过随便，注意保持自己的职业形象;2、尽量参加客户安排的各类活动，这是工作的一部分，而非私下交往;3、在生活安排方面可向客户提出合理的需要,但不得提出过分的超过客户生活水平、观念的要求;4、对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞;5、客户中每一个人的观点都有其片面性，我们应客观、全面地看问题，要考虑客户提出每个观点或问 题的背景和目的;6、对客户的建议事项，应表示谢意，并及时记录、及时反映;2.3 办公规范2.3.1工作纪律1、遵守客户方的制度，尊重客户方的企业19、文化和当地风俗、习惯;2、开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重;3、除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其它工作实行集体办公，以利于讨论和项目进度的控制;4、小组成员有事外出或单独活动，需提前向项目经理请示，并保持通信联络;5、在客户面前，项目组成员的观点必须统一，不得发生矛盾与争吵;6、在公开场合或有其他人在场时（如就餐、乘车、外出等），不得谈论工作;7、除有特殊情况外，不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资料、报告;8、对无法当场解决的问题，要给客户一个带确切时间的答复。并在该时间内给客户一个处理方案;9、严禁在客户处上班时间利用电脑、电话等进行查询和买卖股票20、基金;10、严禁在客户处上班时间利用电脑从事与工作业务无关的活动（包括看VCD、玩游戏、上网聊天、无关网站浏览等等）。未经客户批准不得私自将与工作内容无关的软盘、光盘、VCD等利用电脑使用，以防止客户网络感染病毒。11、禁止在客户面前交头接耳，窃窃私语，说不恰当的话，以免令客户产生误会，影响客户对公司的信心。2.3.2待人接物1、在公司内部交流及对外沟通中，应文明用语，多使用敬语。待人接物要彬彬有礼，耐心、诚恳地回答客户提出的问题，努力去树立和维护公司的良好形象。2、接听电话时，要求应答您好！XX公司。分机必须应答您好！3、待人接物遵循客人优先、上级优先、长者优先、女士优先的原则。4、举止得21、体，言谈文明。与客户见面时要主动递上自己的名片，介绍自己时既要自信，又不刻意夸大;5、接待客户时，态度应亲切诚恳，面带微笑.严禁发生怠慢、欺侮顾问的行为;6、对客户应一视同仁，不论衣着面貌，不论职位,均应诚挚服务;7、维护公司形象，不得接受客户方的任何个人私下馈赠的贵重物品;8、在开会期间、手机应调振动或静音状态，如重要电话需要接听，请离开会议室接听;2.3.3保密要求所有参与项目的成员必须遵守公司的保密协议，并做到以下几点：1、保守公司的商业秘密，不得向客户透露。2、保守客户的商业秘密，不得对外透露。3、调研内容不得随意向项目组以外的人透露。4、项目的过程文件与资料不得随处乱放，以免泄露2.22、4 问题规范2.4.1主动宣传好消息听说过“好事不出门，坏事传千里”吗？每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢？当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的23、是有意义、有成果的事。2.4.2积极应付坏消息当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是：亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通24、，尽量减小影响。2.4.3迅速解决问题无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家（大多是经验少的顾问）不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。第三章 职业技能3.1如何成立项目小组1、目的规范成立客户项目小组行为，提高项目运作执行力，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作25、规范。2、适用范围 客户项目小组成立3、规范内容3.1成立客户小组准备 1、在于项目交接销售-实施，与业务员一起筛选项目组成员，尤其是项目经理，了解项目经理的职位、背景等;2、通过首次拜访向企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理;3、通过首次拜访向企业高层的解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，保证项目实施必须给予较高的优先级； 3.2组织成立客户小组 1、客户项目组成员职责和任务发给企26、业高层或项目经理进行学习; 2、提供ERP绩效考核体系模板，协助对方建立奖惩机制; 3、提供双方项目组成员名单模板，协助对方建立项目小组; 4、同项目经理挑选内部顾问：一般建议财务主管、计划主管为内部顾问; 内部顾问职责和任务：1） 协助项目经理，完成日常项目管理工作;2） 负责指导和参与企业基本资料的准备工作;3） 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4） 负责指导关键用户软件培训及运作指导;5）负责业务流程和岗位手册的编写；6）负责企业内部支持体系的建立； 3.3组织成立客户小组技巧1、可能在实际的企业当中，没有一个完美的项目经理，如果有更好了;没有我们就要扶持：127、）如果对方是个有能力，没权力，建议对方设立ERP绩效考核体系，通过制度要权力。2）如果对方是个有能力，没精力，建议对方找个助理（内部顾问），让内部顾问负责平时项目沟通事由。对内部顾问的要求，最低限度就是要他有80%的精力放到项目当中来。没有现成的可以培养，培养出来更听话。3）如果对方是个没精力、没权力，建议找对方总经理，换项目经理，项目不启动。让业务员先去沟通。 4）如果对方是个没能力、没精力、没权力，对方也不会被指定为项目经理。2、内部顾问的要求：1）内部顾问必需3/2工作时间投入项目2）内部顾问必需积极向上，善于沟通。3）内部顾问熟悉企业业务流程4）可以自行编写手册的编制和最终用户培训 328、挑出合适的项目经理、内部顾问，轻松做项目。（非常重要）3.2如何调研1、目的规范项目调研准备、提纲、行为规范，提高调研质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围 项目实施调研工作3、规范内容3.1调研办公用品准备 1、使用公司统一文具(笔、笔记本、包)。 2、带名片，递名片时要双手，将名片倒拿正面朝上递给对方。要主动递名片，不论 对方是何等级别人员。3.2调研提纲 （见调研提纲） 1、调研前一定要写提纲。 2、提纲要分开放式问题和封闭式问题,封闭式问题要用表式问卷,逐条记录,不可遗漏问题。 3、提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。 4、提纲未必全面或准确29、，调研过程中根据情况要灵活变通。 5、调研前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，并沟通所有概念。 6、提纲作为重要过程文件，要注意存档。3.3调研日程安排（见调研计划）1、调研前要至少提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被调研人的调研时间、调研 主要内容等；必要时，要将调研提纲提交给被调研人，使被调研人可以就有些问题做充分的准备，以保证调研工作的质量。2、日程安排表内容包括调研人、被调研人、调研起止时间、主要调研内容。3、对同一人调研尽量安排在连续时间段内。4、尽量不进行重复调研。3.4调研过程1、调研一般安排两人进行。在调研过程中两人注意协调，补充。2、调研过程中由一人主要负责提问，另外30、一人主要负责记录，但是在调研过程中也可以 根据实际情况灵活做调整。3、提问人要注意控制时间、节奏、内容。4、记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。5、调研中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确地记录，并得到确认和核实。6、调研时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及到所有问题。7、提纲未必包括所有问题内容，如调研中发现提纲中未包括但很重要内容，可追问，并加入提纲中。3.5调研记录 1、要尽量记录下对方所有观点，建议使用电脑记录、也可以使用笔记本。 2、记录人不能加入个人观点和看法。 3、对方发表观点的背景要注意，没有前提的观点等于没有观点。 4、要注意分析31、调研对象的真实意思表示。 5、记录中要注意将重点标注出来。 6、记录人要尽可能记录下所有谈话内容。 7、提问人要尽可能记下所有问题的主要观点。 8、调研总结要按照调研总结模板进行。3.6调研记录整理 1、调研记录要按照调研记录模板进行整理。 2、调研记录要及时加以整理（尽可能当天整理）。 3、调研记录作为重要文件要予以存档。 4、调研记录整理要全面，不可简单列一两条。 5、调研记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可接受的。3.7调研总结 1、调研结束后要注意及时总结。 2、每一调研对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉。 3、每一时间段调研结束后（一上午或一天）要进行项目组32、调研总结会，每个人都针对当天调研所得到的信息谈自己的认识。4、总结会上不要复述调研记录，要阐述自己的认识，简明扼要。5、总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家和你自己的休息时间。6、专人记录每天的调研总结会发言。7、每个人要注意记录与自己负责内容相关的发言。8、对他人发言有疑问要及时提出。9、对有疑问的问题要在下面的调研中加以证实和补充。10、根据调研总结，要适当调整调研提纲。11、按时向客户提交调研需求分析报告3.8调研技巧1、正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己和调研目的。2、简短的题外话有助于迅速拉近彼此距离，形成融洽、亲切的谈话氛围。3、要注意控制调研时间，一33、般不超过或少于原定调研时间的四分之一。4、要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观 点的方法打断对方，并将话题拉回来。5、对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据。6、不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点，对明显荒唐的观点可以委婉质疑。7、对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点。8、结束时如有必要，可留下对方的联系方式。9、客户的直觉往往都是对的。10、客户的观点往往都是片面的。11、调研对象的观点很重要,论据更重要,尤其是关键事件或数据要准确、细致。3.3如何会议1、目的规范项目会议准备、行为规范，提高会议34、质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围 项目实施项目启动会、物料编码、BOM讨论会、流程讨论会、方案确认会等3、规范内容 3.1会议种类 会议可以按照人数、开会方式和开会目的进行分类，每一种分类都从一个方面反映了会议的作用，每一种分类都与人们的实际需要、社会的不断发展密切相关。表1-1会议的种类会议种类会议内容例会固定时间，有固定汇报程序，同时解决即席提出的问题，每次会议时间不要超过分钟启动会发言固定，没有讨论程序专题会 为协商讨论解决某一问题而召开的专题性会议，必须得出结论（物料编码、BOM讨论会、业务流程）汇报会下级向上级领导或机关汇报情况和工作的会议方式（向项目35、总监汇报工作）调动会针对项目活动中的计划进行安排，对人员及设备，物质，能源等进行派遣，调动的会议（动态静态数据准备转换会议总结会回顾过去，展望未来(项目验收会)3.2会议准备1、 包括议题、主持人、记录人，将要下发的文件，有准备发言，对会议进程的预测和对策2、 议题：不要多于三个3、 主持人：项目总监、项目经理、内部顾问4、 记录人由主持人委派，会后能根据会议内容，制作出会议记要5、 将下发的文件要做到准确6、 有准备的发言，事先要对发言内容的倾向有所了解 3.3会议准备1、 会议目标的设定；2、 与会者的选择；3、 会议时间的选择；4、 会议地点的选择；5、 会议场地的布置；6、 议程的指定36、；7、 会议通知的派发；8、 开会前的最后审查3.3会议时间选择 1、上午8-9点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。2、上午9-10点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最佳时机。3、上午10-12点或下午1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。4、下午3-5点之间，最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠37、期，人人希望马上回家，在这个时段举行会议往往会事倍功半。5、请不要安排客户一上班就开会，请给客户留点时间，处理他的手中工作;3.4会议过程会议规范是指大家达成共识的会议守则。会议规范主要包括以下条款：1、会议应集中、紧密入座，注意营造会议氛围;2、所有项目成员应在会前做好充分准备，并以认真、严肃、积极的态度参加研讨会;3、讨论要畅所欲言，但是必须针对与项目有关的内容;4、每个人必须充分尊重项目组其他成员，不得进行人身攻击，也不得对某一问题无休止地争论;5、会议发言时应面对大家，不要面对某一个人，尤其是发言中不要与某一个人讨论;6、.会中应注意倾听他人的发言，并积极参与讨论，不得走神、开小会;738、项目经理负责控制会议时间，避免出现无休止的讨论和无关大局问题的长时间讨论;8、任何人的观点都可以驳斥，任何创造性的观点都应受到鼓励;9、所有项目成员必须做好会议笔记，尤其是对重要问题的讨论;10、项目经理需安排专人整理会议记要，以备高层管理委员会审查.3.5会议流程图2-1固定的会议规范流程会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。（1）一个中心一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括：1、 会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。2、 进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话题和目标；交39、流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。3、 结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。（2）两个基本点两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。3.5会议技巧1、会议开始时宣布会议制度;2、准时开始，准时结束;3、所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意;4、意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮“黑脸”;40、5、会议结束2-3天后，所有与会者应拿到会议记录;6、对于会议过程当中确认的方案，让客户项目经理拍板，公布;7、对于会议过程当中需要调配人力资源的，让客户项目经理指配;8、针对项目启动会需要设置主持人，最好是对方的项目经理;9、项目经理负责安排讨论议题，并提前通知项目成员做好会议准备。10、超过1小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料表2-1会议效率不高的原因及具体表现项 次原因具体表现（1）时间会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。（2）地点会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。（3）开会对象的选择必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。（41、4）主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。（5）参会者的技能参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。（6）会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。（7）开会的原因、目的和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。3.4如何培训1、目的规范项目培训准备、行为规范，提高培训质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围 ERP理论培训、业务应用培训等3、规范内容 3.1培训准备： 1、设备、场所的确定与准备（例：会议室、投影仪、白板、计算机） 2、学42、员的选择与通知（培训者岗位、职责、姓名） 3、分析学员需求（分析学员职务、角色、态度。）4、构思培训主题（例：ERP理论、实施方法论、采购流程。）5、教材的准备（账套的建立、数据的准备、业务流程。） 6、辅助教材的准备（练习题、练习账套。）3.2培训计划 （见培训计划书） 1、至少提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被培训人的培训时间、培训主要内容等；必要时，要将培训提纲提交给被培训人，使被培训人可以就有些问题做充分的准备，以保证培训工作的质量。2、日程安排表内容包括讲师人、被培训人、培训起止日期、时间、主要培训内容。3、培训计划还应包含：对教室和教具的要求、对培训学员的要求4、制定培训计划43、充分考虑，课程设计业务流程及逻辑;5、制定培训计划时充分考虑学员的工作安排;6、同一人听课人最好设计在同一时间段;7、没有计划的培训不适合集中受训;3.3培训过程 1、学员签到（见培训考勤记录表） 2、先理论、后实践(先理论知识、后产品演示);3、先整体、后局部（先整体流程，后分解流程）;4、学会用学员听的懂的语言授课;5、学会与学员互动，让学员参于授课;6、按课程设计的主题进行演讲;3.4培训考核(见培训考核记录表) 1、课程满意度调查（效果评估表） 2、理论考试：针对不同的岗位设计理论考题（见理论考题库） 3、上机考试：针对不同的岗位设计上机考题（见上机考题库） 4、考核的目的是在于检查学44、员的接受能力; 5、在培训开始时就明确告诉学员需要考核; 6、培训考核与项目绩效考核挂钩; 7、对于考核不通过的学员，单独练习或授课; 8、公布考试成绩、通告对方领导;3.5培训总结1、业务应用培训考核需要总结(见培训总结)2、总结侧重点是针对本次培训总体说明，考试说明、评定意见;3、公布培训总结，通告项目经理;4、培训总结、公开、公平原则;3.6培训技巧 1、项目经理或内部顾问全程参与; 2、学员的问题答不上来，怎么办 首先确认学员想问什么？ 如果一时不能回答，不要浪费时间，告诉学员一个准确的时间课下探讨 垫子、制约、主导、打岔 让大家讨论，然后由讲师总结3、突然莫名的紧张，怎么办？ 提醒自45、己保持镇静 适当放慢语速 使用手势 在课室内走动一下 喝一口水4、过于安静的学员 提问 邀请参与活动 请他们发表自己的意见5、开小会的学员 用沉默来提醒 直接喊他的名字 请他来参加讨论 请他复述你刚讲到的内容6、好表现的学员 适当满足一下他们表现的欲望 不要让他们的谈话一发不可收拾，必要时可以果断打断，总结他的发言回到主题上。7、时间太充裕：做一个较详尽的总结，请学员谈谈对课程的感想8、时间不够：挑重点简略讲一讲，要告诉大家由于时间限制不能一一细说3.5如何准备数据1、目的规范项目数据准备、行为规范，提高数据质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围静态数据准备、动态数据46、准备3、规范内容 3.1数据准备的前提 1、需求调研完毕之后，布置客户作静态数据准备方案; 2、客户静态数据准备方案必需以会议行式布置; 3、方案确认之后，布置动态数据准备方案; 4、统一规范静态数据准备方案、动态数据准备方案格式; 5、对于物料编码、BOM构架需经过项目小组讨论之后进行;3.2数据准备提纲 （见静态数据准备方案、动态数据准备方案） 1、针对客户的需求，分列出客户准备哪些数据;2、参照静态数据准备方案EXCEL，对于档案必填的项目，重点标记 3、针对档案的项目，分别注明填制要求;4、可以适当的加入顾问对静态数据分类、名称要求（例：客户如何分类、存货名称）5、提供适当的模板;（例47、：2007新会计准则会计科目）6、提供静态数据准备时先后次序（见XXXXERP数据资料的录入顺序）3.3数据准备日程安排（见静态数据准备方案、动态数据准备方案） 1、静态数据准备计划，请见静态数据准备方案第一张工作表; 2、针对每一项档案，需要落实谁负责、谁审核、开始时间、完成时间; 3、对于准备档案需要多少时间，可以按工作量评估，确定开始时间、完成时间; 4、顾问讲解每项档案如何制表，但人员的分配由客户项目经理指定; 5、对制定好的静态数据准备计划、动态数据准备计划客户项目经理一同确认，作为后期进度跟踪依据;3.4数据准备过程 1、静态数据准备方案培训之后，由客户项目经理发放、收集;2、在数48、据准备过程顾问全程跟踪进度,主要通过电话、邮件为主，现场为辅; 3、针对有异议或不明确方案，需要召开项目讨论会; 4、针对准备数据有先后次序的档案，需要承上启下的沟通; 5、为了把握数据质量，让责任人填制初稿，发给顾问确认之后，责任人再进行全面准备; 6、针对关键性档案，可以适当的测试方案;3.5数据整理、校验 1、客户项目经理或内部顾问收集静态数据之后进行汇总、合并; 2、客户项目经理或内部顾问进行初步完整性审核; 3、实施顾问对数据逻辑性进行审核; 4、召开静态数据准备确认会议，针对每项档案依次审阅，关键用户对数据的准确性负责; 5、对于需要整改数据，需要再一次明确要求、责任人、完成时间;49、3.6数据准备的技巧 1、合适的人准备，合适的数据; 2、充分考虑责任人的手中工作及准备的工作量，评估出合适的人天; 3、数据准备表格需要统一规范; 4、数据准备质量、及时性、完整性纳入绩效考核范围;5、数据准备审核需要客户项目经理签字确认;6、客户准备静态数据阶段，顾问可以撰写方案;7、针对分期实施的项目，建议一次静态数据准备;3.6如何确认方案1、目的 规范项目方案测试、讲解、确认、行为规范，提高方案质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围 方案测试、方案讲解、方案确认3、规范内容 3.1方案测试准备 1、提供业务解决方案初稿给关键用户学习，作为测试依据; 2、讲解50、业务解决方案初稿重点介绍参数配置、业务流程; 3、建立测试账套;4、制定详细测试计划，召开方案测试会议，布置测试工作、讲解如何测试， 5、测试计划内容包括测试准备（期初数据、日常单据），测试方案、测试开始时间、完成时间、责任人; 6、ERP1ERP2测试数据以供应链单据为主; 7、ERP3测试数据以BOM对应的母件、子件展开; 8、提供测试问题记录单模板,便于记录问题;3.2方案测试过程 1、测试以关键用户为主，顾问为辅; 2、测试以流程为主，以功能点为辅; 3、对测试过程出现的问题，以书面为准填写测试问题记录单;4、针对测试过程当中出现的问题，顾问要学会分析问题，解决问题，第一时间响应问题，51、跟踪问题过程; 5、对测试方案存在业务或逻辑顺序的，一定要做好沟通工作;6、对于需要修改完善的方案，双方项目组将一起讨论，重新拟定并单独测试；7、对于涉及产品的未解决的问题和合理需求，XX项目组将向公司反馈，争取在上线前解决。 8、针对需要修订方案功能点需要记录，以便完善业务解决方案; 9、测试结束后撰写测试报告针对每项测试方案，评估可行性;3.3方案确认过程 1、针对产品问题，及时向集团提交，争取在上线前解决;2、根据测试结果，设计中没有考虑到或是设计有缺陷、有错误引起的，此类问题要通过重新更改应用方案来解决; 3、召开方案确认会议，客户项目经理及关键用户必须参加; 4、方案确认会议的终业务52、解决方案的终稿，需要打印一式两份，双方项目经理签字; 5、业务解决方案的终稿，作为系统上线的依据3.4方案确认技巧1、静态数据录入完毕之后进行“业务应用培训”，再方案测试;2、静态数据在正式账套录入、并配置完单据格式、权限分配、系统参数之后拷贝生成测试账套;3、在测试时需要变动参数配置、单据格式等，正式账套同步更新; 3、方案测试以业务解决方案实施范围内进行测试; 4、有条件的客户可以选择，集中测试; 5、项目经理或内部顾问落实测试计划，协调测试人员手中工作; 6、对于测试人员最好是最终用户参与;7、方案测试也是关键用户熟悉软件的过程，顾问需现场指导，并需要充分的耐心;8、测试通过之后方案才能53、确认; 3.7如何上线支持1、目的 规范项目系统切换、系统运行支持、行为规范，提高上线支持的质量，为项目运作正常进行奠定 基础，特制定本工作规范。2、适用范围 系统切换准备、系统上线支持3、规范内容 3.1系统切换1、项目经理填制权限设置底表，系统管理员或内部顾问设置权限2、咨询实施顾问以培训单据格式、单据编码、模块参数设置为主,项目经理或内部顾问设置3、针对中小型项目，内部顾问或关键用户有能力授课时。可以搞最终用户培训;如没能力授课，建议与“业务应用培训”合并授课4、咨询实施顾问指导关键用户自行撰写岗位操作手册;5、动态数据准备计划、转换计划需要召开专项会议，客户项目经理指定责任人; 6、客54、户项目经理充分协调人力资源保障; 3.2正式上线1、动态数据转换（见动态数据转换计划）;2、系统模块期初记账;3、补录单据与日常单据同步录入;4、系统切换初期先开入库单，后开出库单;5、尽量缩减期初余额录入周期,快速上线;6、咨询实施顾问对系统上线检查权限、静态数据、动态数据、系统参数完整性进行检查（见系统上线报告）;3.3运行支持1、系统上线后问题的解决、跟踪非常重要。咨询顾问对运行过程中发生的问题进行归类、解决，并分析导致该问题的因素并通知所有相关用户。建立系统上线问题跟踪维护记录(列表式)跟踪问题;2、咨询顾问现场支持的目的不仅在于日常问题的亲自解决，更重要的是帮助最终用户熟悉客户内部支55、持体系，帮助支持体系人员提高问题解决能力。以便客户内部支持系统能够有效运行，减少对XX的依赖性;3、系统运行绩效考核体系建立,主要目的是考核上线运行质量、进度;4、针对系统上线初期，咨询实施顾问投入适当现场人天数，可能需要住厂;5、项目上线成功，系统运行稳定后，咨询实施顾问首先做好善后工作，帮助客户制定应急预案，然后撤离客户现场，以问题记录单为主，现场支持为辅;6、每周举行例会，通报上线状况;7、针对上线运行出现打补丁、数据库问题可以申请技术人员介入;8、对于产品问题及时向集团提交，争取在项目验收前解决;9、针对客户系统已月结一个月出现问题，顾问可以适当延后响应时间，告诉客户为了加快问题响应速56、度，尽快实施验收，让技术人员介入;10、针对客户系统运行制度建立，顾问提供样版，客户项目经理进行修订;11、咨询实施顾问在进行现场支持时需要注意的几个问题：1）刚开始使用新系统，最终用户还不是很习惯，工作效率不高，最终用户可能产生一定的抱怨情绪。在系统上线后开始几天和月底首次结账时咨询顾问必须在现场支持；如果系统运行稳定，客户内部支持体系有效运作，就可以减少甚至不用顾问的现场支持。2） 如果存在新旧系统并行的情况，可利用周末或晚上进行集中的业务录入，以保证系统运行的效果和项目验收的时间。但是这样会加大最终用户的工作量，需要客户的大力配合。3） 让用户依据操作手册和业务流程规范操作，不允许越权操57、作或不按照流程操作，落实系统运行管理制度。这对于养成规范的操作习惯非常重要。 ）3.4上线支持技巧1、关于期初盘点建议按系统设置的仓库、存货编码进行盘点;2、动态数据转换，可以适当引用导入工具(例：库存期初数、BOM)，加快录入速度，快速切换;3、在动态数据转换阶段，可以录入订单类、入库类单据;4、大型、特大型ERP项目尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，选择一到两个业务相对全面，比较具有代表性、示范性的单位作为试点单位先行上线试运行，对其余分支机构的应用完全可以进行复制式推进;5、在试点单位成功上线后，即开始组织大规模的全面推广培训，为了缩短培训周期，实施方内部需要协调大量58、实施顾问资源，组织多个培训小组同时开展最终用户培训;6、支持应以客户方项目组为主，一般问题先由其解决，解决不了的问题再由实施顾问教给解决方法并由其向最终用户解答。顾问在此期间的职责是知识转移、巩固内部支持体系及疑难问题处理7、对于上线支持阶段遇到的问题，进行总结分析，对于共性问题、难点问题，及时将其处理方法写成相关问题处理文档或录制视频课件，放在服务器上供最终用户下载学习，以减轻支持工作量以及作为知识库的素材8、咨询实施顾问的支持方式主要有三种：1）现场支持及时性、有效性比较高，但成本相对较高。一般系统上线后开始几天和月底首次结账时采用。2）电话热线支持是比较常用的支持方式，成本较低，但工作效59、率很低。3）邮件支持：教会关键用户使用“PrtScsysRQ”键截取报错图，拷贝到WORD文档发送给顾问，咨询实施顾问对问题进行分析，提供详细步骤解决方案;4）互联网远程支持，（例：QQ里的运程协助）效率介于电话和现场支持之间，成本和电话支持相仿，但对客户的网络环境要求较高，并且企业局域网与互联网相通。3.8如何验收项目1、目的规范项目验收准备、行为规范，提高验收质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。2、适用范围 项目验收、总结3、规范内容 3.1 验收前提 1、影响业务流程的关键性问题已解决;2、系统已正常上线运行; 3、实施人天数已用完; 4、系统运行达到预期的效果;3.2 60、验收准备工作 1、整理各阶段验收文档2、以书面的形式收集问题、解答问题，跟踪问题; 3、召开客户项目总结会：企业高层、项目经理必需参加,由关键用户讲解上线前如何运作，上ERP系统之后，如何运作;4、撰写项目实施验收报告，提前三天发给对方项目经理审阅,主要内容包括：项目回顾，包括实施周期和主要阶段、系统运用的模块; 项目总体评价，包括实现的项目目标、项目成功的原因5、对于需要关键用户签字的，顾问可以依次单独沟通签字，最后交给客户项目经理签字、盖章;6、对影响项目的问题做出及时的反馈，对影响项目验收的人员，小心安抚;7、做好项目交接，可以带领技术工程师现场拜会客户项目经理;3.3 验收总结1、项目61、验收时作项目评估与回顾主要内容：哪些做的对，总结经验;哪些做的不对，总结教训 2、项目验收之后，作实施案例经验分享，分析行业应用特点，实施亮点; 3、项目验收之后，需要填写项目交接单实施-技术主要内容：遗留问题/未完工作及后续处理方案/相关责任部门及责任人;主要电子文档移交;3.4验收技巧1、以全局的观点谈项目对企业的影响，对项目经理的影响、对关键用户的影响;2、设计问题时需要实事求是，分清责任; 3、告知客户：验收不等于退出,验收是为了出现的问题能得到更及时的技术支持。4、对于MRP运算、成本管理没有启用的，验收时可以预留一定的人天数;5、对于大项目，可以分期验收;6、落实项目验收时许下的诺62、言;7、验收之后，一定也要接客户电话！3.9如何管理多项目1、定义：多项目管理是指咨询实施顾问手中同时运作2-3个以上项目或一个实施组长管控多项目。 2、多项目运作方式2.1咨询实施顾问如何管理多项目： 1、项目分配时：实施总监尽可能分配项目时，考虑顾问现有项目的区域，最好同区域的项目同一个人作;2、建立客户内部运行体制，实施顾问尽可能少的面对每个项目的关键户;3、制定时间计划表、预留弹性,保证重点1）咨询实施顾问每月制定月计划顾问投入人天数制定每项目预计投入的人天数及目标;2）每周五电话或现场了解每个项目的状况，安排下周工作计划（见顾问看板）; 4、建立项目风险机制，提前制定风险应对措施(见63、PMP平台风险预警);5、充份利用时间差，尽量错开项目连续作业（例调研、培训、测试、上线支持）在同一时间顾问资源的争夺;零散作业（首次拜访、数据准备、方案讲解等）实施顾问使用“半天工作制”兼顾;6、对于项目作业不能错开的，提前向实施组长申请资源;7、对于产品BUG、补丁可以适当的申请技术人员介入;8、顾问撰写文档尽量使用实施工具模板，缩减顾问撰写文档的时间;9、顾问学会用电话、邮件指导客户工作（如会议通知、培训通知、方案传达等）,以会议形式检查工作（静态动态数据准备、转换）;10、顾问要学会管理自己工作时间，列出事件清单，以重要性和紧急性来排定事件次序;11、计划变更：告诉客户你的工作是有计划64、，需要客户确认事件，如有变化一定要提前告诉顾问; 12、加强客户人天概念，顾问工作有价值的;13、咨询实施的言行要一致、准时守约;2.2 实施组长如何管控多项目1、项目组成员应服从项目经理的工作安排，项目经理应注意与成员进行充分沟通后再进行相关事宜安排;2、实施组长需要认清团队成员能力体系，业务特长、了解每个人的优势和劣势、做事风格、每个成员都是不同的; 3、作为实施组长能力不一定是最强的，但应该是最能团结人，保障下面成员的利益，是最重要的; 4、制定时间计划表，预留弹性,保证重点1）每个月实施组长填制多项目管理及顾问资源分析表制定下月人员投入表; 2）每个星期召开一次例会：了解每个项目的状况65、对下周项目人天投入进行安排; 3）每个星期需要项目经理报送周工作计划; 5、把客户的安排控制在自己手上，项目经理决定整个项目的进展！ 6、实施组长安排任务或派工原则：用人所长，这个项目“他”最合适、这个项目不会让“他”为难！就可以了; 7、团队成员针对不同的项目，扮演项目经理或实施顾问角色; 8、项目经理撑握推动整个项目进展，报送实施组长安排人天投入; 9、针对连续作业（例调研、培训、测试、上线支持）同时多人工作，针对零散作业（首次拜访、数据准备、方案讲解等）由项目经理计划与跟踪; 10、谁是项目经理，谁负责项目验收、实施组长可以协调资源; 2.3 多项目管理技巧 1、项目经理、实施顾问、实66、施组长沟通、沟通、再沟通！ 2、项目经理与客户沟通; 3、实施组长定期交流，总结、互相学习; 3.10如何管理数据1、目的1、安全管理：有效地管理用户数据，在发生数据灾难的时候最大限度地保证用户数据文件的安全。2、操作管理：规范用户数据存放位置，降低技术人员远程操作与指导的难度3、硬盘管理：DBA（数据管理员）可以定期清理不必要的旧数据，提高硬盘的可用空间，并保证数据不会被误删。4、层次管理：所有数据按照类别帐套年度时间的统一格式存放，真正实现数据的横向分类与纵向分时管理，从而使整个会计工作更加有序、合理和便于检索。2、适用范围 客户数据储存、转移、保管。3、规范内容 操作管理规范：（3W计划67、：WHO,WHERE、WHAT、WHEN）规范建立过程中涉及的人员及分工（WHO）1、培训时：向用户讲解数据规范建立的意义、方法，使用户在使用期初就明确数据规范的重要性；提供用户操作规范的电子文档，以备用户的后续学习与自我培训；2、销售时：根据用户资源的配置情况与操作规范，规划软件的安装，并在首次安装后为用户建立数据管理结构（见附图1、2、3），并做简单的指导；3、实施时：按照附图1指导用户建帐、建表和备份，并指导用户怎样使用该规范；技术服务部：在数据规范下正确地指导用户操作，并为用户建立有效的数据备份方案；4、用户：利用方案进行卓有成效的工作，简化操作流程，加速文件的检索速度5、规范建立的位68、置(XX软件服务器：加密狗所在的计算机)规范细则：共包含五个方面5.1 硬盘管理规范在安装XX软件之前要求用户对服务器硬盘进行分区管理，规划如下：1）C盘为系统盘2）D盘作为XXERP软件专用磁盘，且需有足够的空间以供后续增加帐套和存放备份使用5.2 帐套文件建立规范1）在D盘根目录下建立名为“XX帐套”的文件夹;2）如果当前服务器上不存在用户建立的帐套，则用户要在系统管理中的第一步确认选择了D:/XX帐套”作为帐套路径,系统建帐成功后,会在D:/XX帐套下自动建立以当前帐套命名的帐套号和会计年度的文件夹如d:/XX帐套/ZT001/2001,并在2001文件夹下自动建立XX软件的数据文件;369、）后续年度的文件夹与数据文件将在建立年度帐后自动产生D:/XX帐套Zt001Ufdata.mdfUfdata.ldf20002010Zt999Ufdata.mdfUfdata.ldf20002010 。附图1、数据规范下的XX软件帐套结构5.3报表文件建立规范建立方式:手工规则是为每套帐的每个会计年度分别建立报表；第一层:D盘下的XX报表根目录；第二层:帐套标识;其中zt是中文帐套的第一个拼音组合,001999表示帐套号第三层:年度,用四位阿拉伯数字表示；第四层:报表文件:如资产负债表.rep、损益表.rep、现金流量表.rep、费用表.rep等，其中.rep是XX软件报表的扩展名；图二是数据70、规范下的XX软件报表结构D:/XX报表Zt002Zt001资产负债表.rep损益表.rep2000资产负债表.rep损益表.Rep2010Zt999资产负债表.Rep损益表.Rep2010图二 数据规范下的XX软件报表结构5.4 备份文件建立规范建立方式:手工文件建立格式第一层:D盘下的XX备份根目录第二层:帐套标识;其中zt是中文帐套的第一个拼音组合,001999表示帐套号第三层:完全备份表示对应帐套从建帐期初到当前备份日期的所有数据,年度帐备份表示该备份只包含用户当前选择年度的数据(注意:假设当前是2002年,用户仍然可以只备份2001年度数据.)第四层:采用年月日格式表示数据备份的时间以71、备文件的有序存放,年度帐年度帐备份份D:/XX备份Zt001年度帐备份完全备份20010101200208142002010120100101Zt0022001010120020101完全备份份2001010120020814附图3、数据规范下的XX软件报表结构如果我们如果能够按照上面的方法处理问题，我们至少解决了几个问题：1) 不用担心会找不到报表，2) 不会混淆各年度的数据及报表3) 不用担心误删数据4) 可以用最短的时间找到最新的备份5) 可以定期清理不必要的旧数据3.11如何管理文档1、 实施顾问在项目实施过程中应严格按照ISO9002质量管理文件要求准备实施各阶段文档；2、 实施顾问72、在项目各阶段产生的文档、资料与质量记录，应随时进行备案并妥善保管；3、项目结束后十个工作日内，实施顾问应将项目的文档（包括电子文档和装订后的书面文档）提交给档案管理员；4、实施顾问所提交的所有文档均需经实施顾问和客户方项目经理签字确认（对于验收报告必须同时加盖公章才算有效文档），否则视为无效文档。6、所有相关文件必须是按要求提交的有效文档，经档案管理员审核合格后方可接收；7、以项目为单位，实施顾问提交项目完整的所有文档后需填写文档交接内部审批确认单，经提交人与接收人签字确认；8、实施顾问在提交每个项目的验收报告前必须交齐所有文档才算合格验收，缺少的文档需在10个工作日内补齐，没有交齐文档的项目73、不算最终验收；9、实施顾问的项目考核必须参考文档交接内部审批确认单，文档交接齐全才算考核合格，否则扣除相应的考核奖金；附1：文档交接内部审批确认单附2：实施顾问项目文档规范范围附1：文档交接内部审批确认单项目名称项目类型实施顾问项目经理文档交接情况提交人签字接收人签字项目经理签字确认日期附2： 实施顾问项目文档规范范围项目类型项目阶段项目规划（考核阶段）蓝图设计（考核阶段）系统建设系统切换（考核阶段）持续支持（考核阶段）ERP1项目内部交接单-销售转实施 项目实施主计划 项目工作任务书 静态数据转换方案 用户关键需求差异报告培训效果评估表 业务解决方案1系统上线报告项目交接单-实施转技术实施案74、例经验分享.pptERP2项目内部交接单-销售转实施 项目实施主计划 项目工作任务书 项目风险与沟通计划静态数据准备方案 静态数据转换方案用户关键需求差异报告培训效果评估表 业务解决方案2 方案测试报告系统上线报告 动态数据转换方案项目验收报告 项目交接单-实施转技术实施案例经验分享. pptERP3项目内部交接单-销售转实施项目实施主计划 项目工作任务书 项目风险与沟通计划 需求分析报告 静态数据转换方案 静态数据准备方案 物料编码规则培训效果评估表 测试方案 方案测试报告 业务解决方案2、3 动态数据转换方案 系统上线报告 项目验收报告 项目交接单-实施转技术 项目内部评估报告 实施案例经75、验分享. ppt3.12如何交接项目1、项目交接流程图：2、具体流程说明：2.1 新购用户实施服务及非过期用户二次实施与服务交接流程：1、项目启动期的交接：实施项目启动后，实施项目经理进行项目实施，并向技术支持总部提请项目技术支持工程师，由服务经理/总监委派专门的服务工程师对实施项目负责项目过程中涉及的技术支持。2、 项目终验提前通知：实施顾问需在验收会启动之前一周内，向客户经营总部（销售部）客户经理及技术支持总部重点客户保障部经理提交实施项目验收会启动通知，对于有问题遗留的实施项目，需同步提交实施项目遗留问题及实施验收建议清单，并启动项目验收内部评估流程，以确认项目验收可行性。3、 对外项目76、终验：根据内部验收评估流程形成的方案，客户经理、技术支持总部重点客户保障部经理及实施项目经理与客户方项目小组成员一起参加项目验收会，与用户协商并最终签订项目验收报告。4、 内部终验评审：实施顾问填写项目交接单及项目相关的文档副本（或大客户经理有权限访问的电子文档的访问路径），提交重点客户保障部，大客户服务经理应在项目交接单提交后的两周内，就项目内部交接单的内容走访客户，并完成项目内部交接单的相关内容确认。5、 评审结果的后续处理：如项目内部交接单的内容符合内部验收标准，则大客户服务经理与实施顾问在项目内部交接单签字确认并完成项目交接，并承担客户的后续服务支持工作，如项目内部交接单的内容不符合验77、收标准，则大客户服务经理与实施顾问需就相关的内容给出详细的后续处理意见，并由技术支持总部承担符合验收标准条款的后续支持。对不符合的条款，则按照后续处理意见执行相应方案；6、 评审结果的会签：以上项目交接单、项目内部交接单及相关的验收报告，如涉及到非标准承诺的条款，必须由技术支持总部重点客户保障部经理或技术支持总部总经理签字，项目交付转入技术支持总部。否则视为该交接单未通过内部验收，技术支持总部不对项目交接单及项目内部交接单的额外承诺和客户满意度负责。7、 其他要求：交接资料及流程必须符合交接规范，并经服务总监/经理签字确认， 交接后的相关单据由技术支持总部文员归档，并在相关客户档案中保留电子档78、副本；2.2 过期用户二次实施服务交接流程：1、 原则上过期用户的二次实施原则上应包含三部分费用：二次培训费用、二次实施费用、后续服务支持费用；在向内部获取支持和交接时应同步完成费用的内部分配过程；2、 后续支持内容与正常用户实施流程相同。3、项目实施与服务交接附件1、项目交接单 说明：格式以实施标准文档为准。2、项目内部交接单 说明：格式参见附件。 交接时间： 3、项目验收报告及其相关附件的电子文档（或可访问的资料存放路径）4、项目实施文档项目交接记录单 日期： 客户(项目)名称：客户地址： 产品系列：版本号：使用模块：客户联络人电话：交接类型：o 销售实施交接o 实施过程交接o 实施维护交79、接如果是实施过程中的交接，交接人在项目中担负的角色是： 交接的原因：交 接 内 容1目前项目状态：2实物清单：3文档(包括书面和电子)清单：4遗留问题/未完工作及后续处理方案/相关责任部门及责任人:5其它应注意的事宜：交 接 交接部门：接收部门：交 接 人：接 收 人：交接日期：接收日期：项目内部交接单 日期：客户名称： 客户地址： 产品系列：验收日期产 品 实 施 记 录完全验收模块未启用或暂未验收模块（可带附件描述）模块原因责任部门交 接 内 容交接文档列表序号文档名称1项目交接单2业务需求报告3业务解决方案补丁加载情况单模块补丁HotFix补丁二次开发清单（包括对账套数据库的修改）序号开80、发内容开发责任人服务责任人是否提交开发文档及源码是 否是 否是 否遗留问题/未完工作序号问题描述责任部门责任人文档备注交 接 人：接 收 人：服务经理/总监交接日期：接收日期：3.13 UFPMP项目管理1、项目实施立项与项目经理指派项目实施合同签订并完成项目实施交接，实施经理根据各项目小组产能，并与各小组协商确定承接小组及具体负责实施的项目经理后，下达项目任务书，同时由实施经理在UFPMP中的新项目登记节点进行项目实施立项登记，输入相应的项目经理和项目监理。2、项目基础管理项目经理被指派后，在三个工作日内项目经理应在项目基础信息维护节点维护项目的基础信息在项目组成员维护节点维护项目组的成员组81、成。在实施路线启动完成后，在项目阶段信息维护中应及时地上传实施过程中的项目文档,进行项目文档管理。对于项目文档的上传人员，可由项目经理统一来指定。项目经理应根据项目的进展情况及时在项目状态维护节点更新项目的进展情况，对于项目的进展情况项目经理至少应每周更新一次。3、 项目收入管理3.1、项目收款计划项目启动并确定实施主计划后，项目经理应根据项目合同在项目收款计划节点制订项目的收款计划。各项目经理应根据项目的收款计划积极的确保收款按计划达成，对于未按照收款计划收款的项目，项目经理应及时的在系统中进行调整，重新确认该项目的收款计划，至少应在每月更新一次。3.2、项目实际收款维护对于项目实际收款的维82、护，要求项目经理及时通知部门文员将项目收款通过实际收款维护节点输入系统中，也可以每月月末汇总更新一次。4、项目计划预算在项目实施主计划确认之后项目经理应及时在项目计划预算节点维护项目实施主计划及人天投入预算。5、任务计划管理5.1项目任务计划管理对于项目的周任务计划每周五在项目任务计划节点制订，并在项目任务计划查询与执行节点对上周任务计划执行情况进行项目总结、问题分析及上周任务计划的投入人天进行确认。对于任务计划的制定人，由项目经理根据项目特点来指定，项目任务计划执行情况的审批统一由项目经理进行审批。5.2根据项目的任务计划，UFPMP系统可自动出具项目周计划与总结、顾问周计划与总结报表。6、83、项目风险管理项目经理在项目风险预警节点针对项目中的风险对实施经理进行预警，并提供风险处理建议，并积极的协调资源落实项目风险的处理。并将风险的处理方式及处理结果在项目风险预警处理节点进行反馈。依此来积累项目风险的处理经验和能力。7、项目费用管理7.1项目费用预算项目经理在制定项目费用预算时，按照项目实施人天数及来回公司与实施地之间的交通费及每月定额通讯费按一定的分摊比例预算项目的费用，并在报销费用预算处进行维护输入，实施经理进行审批。7.2 报销费用登记每月顾问通过UFPMP的报销费用登记功能节点录入实际发生费用， 交通费在经过经理审批后方可报销。8、提交问题 第一步：问题的分类：“产品问题”提交给技术支持平台处理 “实施、客户、商务和其它问题”提交实施部处理（项目风险预警） 第二步：产品问题提交：分清：紧急程度、问题属性、产品、问题模块、产品版本、数据库;千万不要忘记填上你的姓名、联系方式、邮件地址.详细描写问题，最好是截取报错图片，作为附件上传. 第三步：提交问题、跟踪问题、回复问题; 第四步：关闭问题.