1、津冀区域大运营综合评分管理及考核办法（20xx年版）批准： 审核： 拟稿： 主责部门津冀区域大运营工作组相关部门区域各职能部门、项目公司执行日期发文之日起备 注津冀区域大运营综合评分管理及考核办法（20xx年版）第一章 总则通过聚焦“质量、进度、成本”等板块，有效引导区域各项目将“大运营”工作落到实处，顺应集团将区域平台“做实做强”的发展思路，实现集团要求的“完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销”的目标，特制定津冀区域大运营综合评分管理及考核办法（20xx版）（以下简称“本办法”）。第二章 适用范围本办法适用于自发文之日起，区域内的所有在建项目及后续新拓展项目。第三章 术语和定义大运营季度综2、合评分：是指以季度为周期，对各项目从质量、进度、成本三个板块由相应职能部门进行打分得到“职能部门评分”，通过赋予不同权重后得出的综合评分。大运营半年度综合评分：是指以半年为周期，由各项目的前两个季度大运营综合评分取平均值得出。大运营年度综合评分：是指以一年为周期，由各项目的全年四个季度大运营综合评分取平均值得出。职能部门评分：参与评分的职能部门根据各自负责工作职能的维度对项目进行打分，具体为：工程技术部进行“项目工程质量考核评分”，客户关系管理部进行“项目交楼及维保修工作质量考核评分”，运营管理部进行“项目计划运营考核评分”，成本管理部进行“项目成本管理考核评分”，以上的考核评分均以季度为周期3、。项目计划运营考核评分：运营管理部每季度对各项目在该考核时间段内所有项目的关键节点（里程碑及一级节点）按照面积加权平均后进行考核打分（具体打分细则见集团进度计划管理办法（20xx年版），在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“项目计划运营考核评分”。项目工程质量考核评分：工程技术部每月对区域所属项目的全部标段依据工程质量管理检查评分办法（20xx试行版）进行检查评分，并按标段工程质量得分强制排名。每季度计算该项目的季度平均得分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，得出“项目工程质量考核评分”。项目交楼及维保修工作质量考核评分：客服关系管理部每季度对区域所属项目4、依据客户关系管理板块（大运营）考核管理办法进行评分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，并得出项目季度“项目交楼及维保修工作质量考核评分”。项目成本管理考核评分：成本管理部、工程技术部开发配套组每季度对区域所属项目依据成本管理板块（大运营）考核管理办法进行评分，在获取实际得分后利用“五档递进内部平均法”进行折算，并得出项目季度“项目成本管理考核评分”。第四章 评分细则综合评分原则为对项目质量、进度、成本三个板块分别按照4：3：3的权重进行综合评定打分，针对各职能部门评分的具体情况如下：1、如果当考核周期内该项目有（或已有）交楼的项目，客户关系管理部需对项目交楼及维保修工作质量进5、行考核评分，则工程技术部和客户关系管理部的评分各占质量综合评分的50%。即：项目大运营综合评分=项目工程质量考核评分20%项目交楼及维保修工作质量考核评分20%项目计划运营考核评分30%项目成本管理考核评分30%2、如果当考核周期内该项目无交楼的项目（主要为新项目），则质量综合评分全部由工程技术部负责评定。即：项目大运营综合评分=项目工程质量考核评分40%项目计划运营考核评分30%项目成本管理考核评分30%3、区域各项目均需参与季度考核，若项目质量、进度、成本三个板块某板块达不到参评条件，原则上按照可参评项进行评分，最终按照得分进行折算，若多板块均未达参评条件，由大运营组审定该项目是否参与排名6、及考核。第五章 大运营模拟考核机制为了更加聚焦集团考核，提高区域大运营考核成绩，每季度的第三个月上半月区域内部要进行大运营模拟考评，通过模拟考评，得出各项目排名，暴露问题和不足，各职能部门、项目依据考核结果，由区域大运营组牵头，成立区域和项目专项小组，对未达标的扣分项和制度、体系、流程不完善之处进行专项整改。若区域模拟考核中发现的问题，相关职能部门、项目在正式集团考核之前未采取有效整改措施，导致扣分，影响区域最终排名，区域大运营组将约谈相关责任人，情节严重者上报区域总裁处理。第六章 单项评分计算规则鉴于各单项评分的数据离散程度不平衡，容易造成“以偏概全”，在计算综合得分时，需对各部门在各自业务7、板块实际的打分利用“五档递进内部平均法”进行折算，得分范围设在60-120，最终得出相应的考核评分，具体计算法则如下：1、结合该单项对所有项目的打分和排序，得出以下五个平均分：内部均值（ P ） ：所有样本的平均数内部较高值（ P1）：高于内部均值（ P ）全部样本的平均数内部较低值（ P-1）：低于内部均值（ P ）全部样本的平均数内部优秀值（P2）：高于内部较高值（ P1）全部样本的平均数内部最差值（P-2）：低于内部较低值（P-1）全部样本的平均数2、如某个考核指标得分为X，则： 当X=内部均值（P），则考核评分为90分； 当X内部优秀值(P2)，则考核评分为120分； 当X内部最差值(8、P-2)，则考核评分为60分； 当内部最差值(P-2)X内部均值（P），则：考核评分Y=30/（P-P-2）*X + 60P-90P-2/（P-P-2）；（按线性插值法计算） 当内部均值(P)X内部优秀值（P2），则考核评分Y=30/（P2-P）*X + 90P2-120P/（P2-P）；（按线性插值法计算）举例：第七章 大运营考核奖罚办法 区域大运营组对各项目大运营综合评分，进行季度、半年度、年度排名，依据排名相关奖罚办法如下：对于每季度及半年度综合排名倒数第一的项目，区域将通报批评并要求项目总在次月的区域经营分析会上做检讨；“区域大运营工作小组”则结合该项目实际情况组建专项小组进行驻场督导9、及帮扶。对于全年综合排名倒数第一的项目，区域大运营组组长及区域总裁将对该项目总进行约谈，区域大运营工作组保留集团大运营激励管理办法（20xx版）赋予的“对所属区域项目总任命有一票否决权”的权利。对于每季度及半年度综合排名第一的项目，区域将予以表扬并邀请项目总在次月的区域经营分析会上做经验分享。对各项目的大运营综合评分按年度进行奖励； 对于年度累计得分排名第一且年内未出现合同交楼逾期、重大业主群诉事件及重大质量、安全事故的项目给予奖励。年度综合排名第一的项目授予“运营管理大奖”并奖励5万元，将在区域年会进行颁奖；奖励按税前形式发放，奖金的分配方式由项目总自行确定，其中项目总分配比例为50%，项目团队比例为50%。 第八章 附则参与评分的各相关职能部门需同步做好对应板块的评分细则并公布，该细则可在后续执行过程中适时进行调整。本办法由区域大运营工作组负责解释，区域大运营工作组将根据集团领导指示、区域各职能部门意见、项目的执行和考核情况适时组织调整和修订。区域大运营工作组每一年度将对本办法进行修订。