1、当代集团职业化塑造计划预算管理部分一、 计划预算体系内涵计划预算体系涵盖三项重要的工作：计划、预算和经营决算。二、 为什么要进行计划预算管理计划是各子公司和各中心级单位在一定时期内为完成既定目标对各项业务、工作做出的安排或拟定的执行方案。预算是各子公司和各中心级单位根据计划，对可量化的经济目标（产出）和预计耗用的经济资源（投入）按照一定的规则予以分解落实，用以进行科学有效管理的工具。计划是预算编制、执行和调整的基础和依据；预算是保障计划实现的手段。经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。三、 计划预算是给谁制定的;服务于谁的？ 计划预算是各2、子公司和各中心级单位根据本公司、部门的业务计划自行制定的，是服务于各子公司和各中心级单位自身的。四、 计划预算的种类业务预算、资本预算、财务预算、资金预算、工资与福利预算、管理费用预算。五、 计划预算制度体系组成计划预算管理规定（以下简称“管理规定”）和计划预算管理实施细则（以下简称“实施细则”）。管理规定是集团依据管理提升的需要，结合各项业务和工作，对整体的计划预算工作提出的原则性和框架性的要求。实施细则是在遵循管理规定相关规定的基础上，针对业务的性质和行业特点，对各类预算编制单位（子公司和中心级部门）的计划预算管理工作做出的详细规定。包括集团各中心级单位计划预算管理实施细则和各行业（包括房3、地产开发、装饰施工、工程监理和物业管理等）企业预算管理实施细则。集团公司根据国家有关规定，统一制定和调整集团计划预算管理规定。各公司根据管理规定，可以结合自身行业特点制定和调整本行业计划预算管理实施细则，上报集团审定后实施。各预算编制单位按照自身业务性质，遵循管理规定和相应的实施细则开展计划预算管理工作。六、 计划预算的科目体系包括核心指标和预算科目。预算编制单位按照相应的计划预算管理实施细则的规定建立，并以此调整会计核算科目和决算科目。七、 项目计划预算和年度计划预算。从事房地产开发的子公司由于其项目跨年度开发经营，必须编制项目经营计划和项目预算，作为年度经营计划和预算编制的依据。从事工程监4、理、物业管理和装饰施工等行业的子公司无论其项目是否跨年度经营或施工，均必须编制项目预算，作为年度计划预算的组成部分。项目预算的编制和调整可参照相关行业的计划预算管理实施细则的规定进行。八、 划预算工作的原则和目的集团各子公司和各中心级单位的计划预算工作必须遵循下列原则：1、实事求是、科学合理、稳健谨慎的原则；各单位在充分考虑实际情况的基础上拟定计划和编制预算，并应具有一定的先进性。贯彻持续改进的理念，不断总结计划预算工作的经验教训，逐步健全和完善计划预算管理体系。稳健谨慎地对资源投入和经济产出进行估算和预测。即自下而上原则。2、遵循董事会和集团的发展战略和经营目标；计划预算是目标管理的核心内容5、，各子公司计划预算的编制、执行和调整必须依据其董事会制订的发展战略，并保证实现董事会提出的年度经济目标；各中心级单位计划预算的编制、执行和调整必须依据集团制订的发展战略，并保证实现集团提出的年度工作目标。即自上而下原则。3、动态管理的原则；各子公司在执行计划预算的过程中必须依照相应实施细则的规定，按期进行分析、数据更新和调整等工作，使得计划预算能及时执行情况和需要做出的调整，为未来的经营管理活动提供明确的目标指引和工作指导。4、以授权管理为核心的原则；计划预算是集团公司与各子公司和中心级单位就一定时期内的经营管理工作计划、工作目标、资源投入达成的共识。在计划预算范围内的经营管理活动，集团通过正6、式的书面授权，赋予各预算编制单位的负责人在一定限度内自行开展工作的权力。计划预算与授权清晰地界定了集团与各预算编制单位之间的管理界限与职责边界。5、预算调整严格审批的原则；预算是保证经济目标实现的手段，依据预算科目的重要程度和敏感程度对预算调整实行分级管理，按照实施细则规定的程序，经严格审核批准后，方可予以调整。原则上，预算调整不得影响年度经济目标。6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；预算科目是对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。决算科目必须与预算科目保持一致，以高效、准确地归集数据。同时，日常会计核算所使用的科目体系也必须与预算科目体系保持一致。7、预算编制实行7、自下而上和自上而下相结合的原则；预算编制就是上下级之间就工作计划、经济目标和资源投入等重要问题相互沟通协商，达成共识的过程。编制预算时，由基层部门开始自下而上的逐级编制汇总形成预算书草案，上报集团；集团就需修改的部分同相关部门进行沟通协商，自上而下的进行审核和修改。8、预算的编制和执行实行责任人制度。实行预算责任人制度是为了将预算编制与执行中的最终责任明确到人。各预算编制单位的负责人（子公司总经理和中心总监）是该单位预算的责任人。预算编制、调整完成后，须经责任人签署确认。预算执行结果纳入集团对责任人的绩效考核内容。九、 计划预算工作的目标1、 实现集团管理的计划性；2、 实现集团目标管理；3、8、 为集团各级经营管理者提供财务管理工具；4、 配合集团和各子公司进行职位评估和考核。十、 集团计划预算管理领导机构集团计划预算工作是在集团财经审计委员会指导下，由集团总会计师、总经济师主持，计划财务中心和经济法律中心具体负责组织编制与监督执行。十一、 集团公司计划预算管理组织机构集团公司由集团总会计师主持，计划财务中心具体负责组织各中心级单位编制预算。各中心级单位负责人领导下属各部门编制相关业务预算和管理费用预算，并对预算执行结果负责。十二、 各子公司计划预算管理组织机构各子公司由总经理主持，计划财务部和预算合约部牵头，各部门都要参与预算的编制工作。总经理负责公司经营计划的制订，并作为预算责任9、人对预算编制和执行结果负责。各部门在公司经营计划的指导下，制订本部门的工作计划和预算。预算合约部负责经营计划的汇总和工程类支出的审核汇编工作；计划财务部负责管理费用类支出的编制、预算汇总表的汇编工作。十三、 经营决算工作的组织机构经营决算工作是在集团财经审计委员会指导下，由集团总会计师、总经济师主持，计划财务中心和经济法律中心具体负责组织实施。十四、 预算编制的流程1、年度经济目标的确定。每年10月底前，集团总会计师和副总经济师协助总裁依据集团发展战略，制定集团下一年度投资计划，核定总体经济目标，并在各子公司和各中心层面上进行分解，同时与各子公司和各中心协商达成共识。2、工作计划的制定。各预算10、编制单位依据其年度经济目标，制定年度经营管理工作计划。其下属各部门进一步分解形成部门工作计划。3、编制预算草案。各部门将工作计划量化，形成预算。计划财务部和预算合约部进行汇编，经预算责任人审核签署后上报集团。4、年度预算审批。集团总裁领导总会计师、副总经济师、计划财务中心和经济法律中心就各单位上报的预算草案核对各科目的预算数。对其中不符合年度经济目标的部分，与编制单位协商修改，经双方同意确认后，形成年度计划预算书。5、集团总体预算编制工作应在每年12月31日前完成，于下年度开始时正式执行。6、各单位计划预算书的编制方法详见相应的实施细则。十五、 计划预算书的管理。计划预算书编制完成后，经集团总11、裁、总会计师、副总经济师、预算责任人签署一式陆份，集团总裁、总会计师、计划财务中心、经济法律中心、预算责任人和各公司计划财务部各保留一份。计划预算书涉及企业经营活动的核心机密，必须遵守相关规定严格保管、合理使用。十六、 预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。预算的执行包括支出审批、数据更新、预算分析和预算调整四项工作。各预算编制单位必须建立动态的预算跟踪管理系统，时刻关注预算和经营计划的执行情况。计划预算的落实和反馈必须作为日常工作，集团经济法律中心、计划财务中心、各子公司计划财务部门可采用例会的形式建立沟通和反馈的渠道。十七、 财务支出审批。各项支出12、必须严格执行财务收支审批权限实施细则和当代集团授权管理实施细则的规定进行审批。十八、 数据更新。集团公司计划财务部和各子公司计划财务部依据相应的预决算管理实施细则的规定，定期进行预算数据更新，将预算执行情况及时反映到计划预算书中，并在需要进行预算调整时，及时调整预算科目的数据。十九、 预算分析。为及时准确地提供经营管理所必需的信息，预算合约部门和计划财务部门应定期对各编制单位经营计划和预算执行情况进行总结和分析，撰写书面分析报告，报送集团领导和预算责任人。二十、 预算调整。各子公司和各中心级单位的预算调整工作应按照相应的预决算管理实施细则的规定进行。二十一、经营决算的宗旨是加强企业经济管理，增13、强企业盈余能力。二十二、 经营决算的原则1、 以会计记录和核算成果为决算依据；2、 真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；3、 决算的沟通原则。二十三、 决算程序1、 整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；2、 归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；3、 全年预算数与实际发生数进行比较分析；4、 编制决算报告（包括数据和分析）；5、 反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源中心；6、 绩效评估和考核。二十四、 决算报告的编制与审批1、决算使用预算体系中的指标和科目。2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。4、决算报告的审核。子公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报集团计划财务中心。计划财务中心和计划财务部和审计部门提出审核意见，会同决算报告上报集团总会计师和总裁。5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双方签字认可后生效上报总裁最后批准通过。