1、当代投资集团有限公司全面绩效考核管理手册（内控文件 严禁外传）人力资源中心2002年12月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的2、年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成3、整个企业的价值导向。三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1） 关注股东及客户利益；（2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。四、考核原则：1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；3、 强调客4、观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；4、 个人绩效与公司整体绩效并重；各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情”；6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调“将事情作对”；7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：（1） 对于本次考5、核期间的表现给予确认。（2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。（3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。（4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。（5） 对该下属整体绩效加以总评。（6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。（7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。（8） 以鼓励性、支持性的话语结束。五、参加考核人员范围：与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。六、考核周期：总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。七、绩效考核工作管理：1、绩效考核6、管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。2、集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经理汇总后报总经理核准，最终7、结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。八、绩效考核内容及相关权重1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重：总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为60%、20%和20%。l 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。l 品德考核。l 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件8管理者领导管理能力评价表）2、 副总经理、副总监、部门8、经理及职员绩效考核内容及相关权重：副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。（1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。（3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。（4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。3、 第三方考核内容及权重(1)计划预9、算考核在全面考核系统中所占权重如下：l 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩；l 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；l 计划预算季度考核成绩纳入延后的3个月度，即一季度考核成绩纳入4、5、6月度；二季度考核成绩纳入7、8、9月度；三季度考核成绩纳入10、11、12月度；四季度考核成绩纳入次年1、2、3月度；权重为30%；l 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；l 部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为20%；l 职员计划预算考核权重为10%。（2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重：l 总监、总经理20%；l 其他职员10、10%。九、评分标准1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用5分制体系来标明职员的绩效等级。2、职员工作绩效整体上分成两种类别：第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）。l 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（A）评分等级（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、7011、%A80%为2分；5、70%以下0分。销售回款完成率实际回款额/计划回款额*100%40%5%10%利润计划完成率实际利润额/计划利润额*100%月度预警、季度/年度考核20%20%销售费用率实际销售费用/实际签约额*100%10%10%1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分（不含4分）；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A80%为2分；5、70%以下0分。利润计划完成率实际利润/计划利润*100%40%5%10%利润总额增长率（+）或减亏率（-）（2003年利润预算-2002年利润决算）/212、002年利润决算*100%月度预警、季度/年度考核20%20%营业收入增长率（2003年收入预算-2002年配比收入决算）/2002年配比收入决算*100% 10%10%人均管理费管理费用/直接人员编制10%10% 1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%A100% 为4分；3、100%A为0分管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费用、公共费用等20%10% 营业费用总额营业成本费用（不含营业税金）30%20%合计100%100%100%9-3集团各中心 项目单位考核指标（A）考核指标说明考核周期和权重评分标准月度季度（总监）年度集团各中心人均管理费管理费总额（除专13、项费用）/直接人员编制40%40%5%1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%A100% 为4分；3、100%8%为5分；2、5% A 8% 为4分；3、3%A 5% 为3分；4、 A20%为5分；2、15% A 20% 为4分；3、10%A 15% 为3分；4、A10%为5分；2、6%A 10% 为4分；3、A6%为0分；净资产收益率净利润/净资产*100%15%合计100%100%100%十、计划预算考核指标释义：10-1房地产公司1、 营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100%签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签14、约；计划签约额：指根据各地产公司2003年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额；实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定1月份为1-27日，2-11月份为上月28日至下月27日，12月份为11月28日12月31日）为计算周期，（以下财务核算周期相同），客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。2、 销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100%销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金15、入帐金额；3、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100%利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；4、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额；5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费16、用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量；6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养17、费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；7、 成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+18、销售设施成本土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）地价款+土地评估费、契税+其他；前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他建安成本包括：基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+监理+其他配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目物业成本包括：物业费+房屋托19、管费+供暖费+其他销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他10-2房地产服务业公司8、 营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100%计划收入额：指根据各地产服务业公司2003年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入金额；实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定1月份为1-27日，2-11月份为上月28日至下月27日，12月份为11月28日12月31日）为计算周期，（以下财务核算周期相同），实现的经营收入金额。9、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100%利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用20、-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；10、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100%利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003年底决算时用实际数决算；“+”表示：增长21、率；“-”表示：减亏率11、 营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100%营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算；预算时用年度利润预算金额进行预算，2003年底决算时用实际数决算；12、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。13、 管理费用总额：薪酬福利22、+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄23、费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；14、 营业费用总额：成本费用+经营费用成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他；经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他10-3集团各中心15、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用24、+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。16、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润分享）；车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、25、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）；办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审计费等；公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等；17、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用专项费用总额：根据集团2003年度整体规划和各中心的工作计划26、以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用；18、 资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额*100%库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额；集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额；19、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100%资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项；20、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100%净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额每股净资产：指净资产/实收资本21、 每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额*100%每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即1元实收资本的投入所取得的收益部分。