1、文化产业投资集团人力资源融资、税务内控制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章总则4第二章董事会的工作流程5第三章监事会工作流程11第四章高级管理层工作流程16第五章董事会下专业委员会工作流程21第六章战略规划管理流程29第七章全面风险管理业务流程38第八章企业文化管理流程45第九章人力资源管理流程50第十章货币资金管理业务流程84第十一章采购业务管理流程117第十二章低值易耗品管理业务流程126第十三章固定资产取得管理业务流程130第十四章固定资产管理业务流程135第十五章固定资产处置管理业务流程143第2、十六章无形资产管理业务流程148第十七章融资管理156第十八章担保业务167第十九章预算编制管理业务流程176第二十章运营分析与预算调整管理业务流程185第二十一章关联交易管理业务流程190第二十二章工程项目管理业务流程203第二十三章投资业务管理流程253第二十四章子公司、参股公司管理业务流程263第二十五章业务外包流程278第二十六章财务报告信息流程288第二十七章信息系统管理业务流程298第二十八章内部审计管理业务流程308第二十九章内部控制有效性评价管理业务流程319第三十章税务管理业务流程327第三十一章印章管理业务流程352第一章 总则一、 内部控制手册的目的为符合企业内部控制基本3、规范要求和进一步完善现代企业制度和法人治理结构，确保*（集团）公司（以下简称“公司”）各项管理和业务工作规范、有序的进行，加强公司自身的风险管理，编制本内部控制手册（以下简称为“手册”），作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。二、 内部控制手册的内容内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用，旨在为实现企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告的可靠性、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略等控制目标的提供合理保证的过程。完善的内部控制体系和内部控制制度，是约束和规范公司管理行为的准则，是减少风险的重要措施。内控手册，不是一个新构思、新创新的体系，而是在公司现有的内部控制和管理制度的4、基础上，按照企业内部控制基本规范的要求将各部门、各岗位的内部控制过程集合成较为系统的书面化的文档，它涵盖了内部控制的五个方面，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、持续监控，体现了企业内部控制的标准、原则和要求。在日常的生产经营活动中，随着公司内外部环境的不断变化，公司将不断更新和补充手册内容，制定详细的业务操作层面的作业指导细则，提高手册的可操作性与指导作用，以期使其日臻完善。三、 内部控制的遵循和适用范围内控手册所记录的内部控制适用于公司总部及所有分、子公司。公司各部门每年定期对照内控手册的规定，检查本部门的内控执行情况，进行自评。同时审计部执行独立的内控鉴定程序，参照内控手册要求展5、开内控评审工作，并结合部门的自评结果，审核、鉴定公司整体内控的执行情况。根据各部门自评和审计部的审核结果，为管理层年终的企业内部控制的自我评估提供依据。第二章 董事会的工作流程一、 业务目标 确保董事会的设立及工作程序符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；ll 明确董事会的职责权限与汇报关系，提高董事会的决策效率；l 确保董事会的设立及决策机制符合公司发展战略。二、 业务风险 董事会的设立、工作程序不符合国家法律、法规和公司章程的要求，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；l 董事会职责权限设立不清、越权管理，导致决策低效和舞弊、欺诈行为的发生，使公司遭受经济损失和信誉损失；l 董事会决6、策不符合公司发展战略，使公司遭受经济损失。三、 业务范围董事会的设立与审批、董事会职责权限的确定与审批、董事会会议议案的确定与审批。四、 业务步骤流程1. 董事会的设立与审批根据xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程和xxxx文化产业投资（集团）有限公司董事会议事规则规定，公司依法设立董事会，董事会成员为五人。董事长由xx市委、市政府任免；公司设副董事长一人，副董事长、董事由xxxx新区党工委任免，报市委组织部备案。并根据公司法相关规定办理。董事每届任期为三年，可连选连任。董事会设董事长一人。董事长为公司的法定代表人。2. 董事会职权的确定与审批2.1 董事会职责权限的确定董事会的职责权限由7、公司章程规定，董事会行使决定公司的经营方针和投资方案；决定公司的年度财务预算方案、决算方案职权等八项职权。2.2 董事会职责权限变更的审批董事会职责权限如果发生变化，则需要以变更公司章程的形式来加以确定。首先由公司相关部门提出拟修订的公司章程议案；其次由董事会以会议表决的方式审议该项议案；如果该项议案审议通过，则提交xxxx新区管理委员会审议，如果该项议案审议未通过，则由相关部门重新提出修订议案。修订的公司章程须经xxxx新区管理委员会审议通过后，才能开始实施。3. 董事会会议的议事规则3.1 董事会议案的准备在依规定发出召开董事会会议通知前，董事会办公室应当充分征求各董事的意见，初步形成会议8、提案后交董事长拟定。董事长在拟定提案前，应当视需要征求总经理和其他高级管理人员的意见。3.2 董事会会议的召开董事会至少每季度召开一次。董事长提议或有三分之一以上董事提议时，可召开临时董事会议。董事会会议由董事长召集和主持；董事长因故暂不能履行职责时，可授权一名董事召集和主持。召开董事会定期会议和临时会议，董事会办公室应当分别提前十日和五日将盖有董事会办公室印章的书面会议通知送达全体董事和监事，以及总经理、其他高级管理人员。非直接送达的，还应当通过电话进行确认并做相应记录。情况紧急，需要尽快召开董事会临时会议的，可以随时通过电话或者其他口头方式发出会议通知，但召集人应当在会议上做出说明。3.39、 董事会议案的审议董事会实行一人一票的表决制。董事会议以出席董事会的多数票通过即为有效。董事会作出有限决议的决定人数，不得少于董事会人数的五分之三，否则视为无效决议。五、 相关制度目录1. 公司法2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制配套指引4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程5. xxxx文化产业投资（集团）董事会议事规则六、 主要的控制点1. 董事人选的审批2. 董事会职责权限变更的审批3. 董事会会议议案的准备与审批4. 董事会决议执行效果的监督与审核七、 检查资料1. 董事任职批准文件2. 董事会会议纪要3. 董事会会议实施情况报告八、 业务流程图1. 董事会工作流程图10、第三章 监事会工作流程一、 业务目标 确保监事会各项工作符合国家法律、法规、部委规章和公司章程的要求； 保证监事会顺利履行监督职责，保障公司利益。二、 业务风险 监事会工作流程不满足相关法律法规要求，可能导致公司发生违法违规行为、受到外部处罚； 监事会履行职能不力，可能导致公司利益受损。三、 业务范围监事会的设立与审批、监事会的职权的确定与审批、监事会的议事规则四、 业务步骤流程1. 监事会的设立与审批根据xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程和xxxx文化产业投资（集团）有限公司监事会议事规则规定，公司依法设立监事会，监事会成员为五人。其中xxxx新区管理委员会委派三人，职工监事两人，监事11、会主席由xxxx新区管理委员会指定。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。监事的任期每届为三年。监事任期届满，由xxxx新区管理委员会决定更换或连任。2. 监事会的职权的确定与审批监事会的职责权限由公司章程规定，监事会行使检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时董事会四项职权。3. 监事会的议事规则3.1 监事会会议提案在发出召开监事会定期会议的通知之前，监事会应当向全体监事征集会议提案，并至少用二天的时间向公司员工征求意见。在征集会议提案和征求意见时，监事会应当说明监事会重在对公司12、规范运作和董事、高级管理人员职务行为的监督而非公司经营管理的决策。监事提议召开临时会议的，应当通过监事会或者直接向监事会主席提交经提议监事签字的书面提议。3.2 监事会会议召开监事会定期会议和临时会议，监事会应当分别提前十日和五日将盖有监事会印章的书面会议通知，通过直接送达、传真、电子邮件或者其他方式，提交全体监事。非直接送达的，还应当通过电话进行确认并做相应记录。 情况紧急，需要尽快召开监事会临时会议的，可以随时通过口头或者电话等方式发出会议通知，但召集人应当在会议上作出说明。3.3 监事会议事规则监事会会议的表决实行一人一票，以举手投票表决或者书面投票表决方式进行。所有决议必须经全体监事的13、半数以上通过。五、 相关制度目录1. 公司法2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制配套指引4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程5. xxxx文化产业投资（集团）监事会议事规则六、 主要的控制点1. 监事任免审核2. 监事会议案的审核3. 监事会会议决议执行情况报告的审核4. 合规检查及执行情况的审核5. 违规行为调查及整改情况的审核七、 检查资料1. 监事任免文件2. 监事会会议纪要3. 监事会会议决议执行情况报告4. 合规检查及执行情况报告5. 违规行为调查及整改情况报告八、 业务流程图1. 监事会工作流程图第四章 高级管理层工作流程一、 业务目标 确保高级管理层的工作符合国14、家法律、法规和公司内部规章制度的要求；l 提高高级管理层的工作效率和工作效果；l 充分发挥管理层的积极作用、决策能力，促进企业实现发展战略。二、 业务风险 高级管理层违法、违规以及不遵守公司的规章制度，可能引起法律风险，遭受外部处罚，造成经济损失或信誉损失；l 高级管理层工作效率、决策效率不佳，可能造成商机延误，影响公司的经营效率和效果；l 高级管理层的积极性得不到充分发挥，决策能力、宏观把握能力的欠缺可能会影响到企业发展战略的实现。三、 业务范围经理层的聘任与解聘、总经理的工作程序、对总经理的评价、总经理联席会议和总经理办公会议规程。四、 业务步骤流程1. 经理层的聘任与解聘公司设经理层，在15、董事会的领导下，执行董事会决议并负责公司的日常经营管理。经理层实行总经理负责制。经理层设总经理1名，由董事会聘任或者解聘；设副总经理若干名。经理层其他人员协助总经理工作，并可根据总经理的委托行使职权。2. 总经理的工作程序2.1 公司实行总经理联席会议和总经理办公会议制度。2.2 公司建立季度、半年经济分析会和年度工作会制度，会议由总经理主持，总结季度、半年、全年生产经营及各项执行性事务落实情况，分析存在的问题，提出解决问题的措施，对下一季度、半年、年度工作进行部署。2.3 公司实行总经理报告制度。2.3.1 总经理以定期报告（季报、中报、年报）方式向董事会报告工作。总经理应保证报告的真实性和16、完整性。2.3.2 董事会或者监事会认为必要时，总经理应按照董事会或者监事会的要求报告工作。3. 对总经理的评价3.1 对总经理及经理层其他人员的绩效评价，由董事会委托薪酬与考核委员会负责组织，评价结果由董事会确定。评价分年度评价与任期评价。3.2 董事会对总经理及经理层其他人员的绩效评价是确定经理层薪酬以及其他激励的依据。4. 总经理联席会议和总经理办公会议规程4.1 会议的准备4.1.1 集团公司行政部负责总经理联席会议和总经理办公会议的筹备工作。4.1.2 各单位呈报的总经理办公会议题和总经理联席会汇报材料须于会前一日报送集团公司行政部。4.2 会议的召开4.2.1 总经理联席会议和总经17、理办公会议每月召开一次，召开时间为每月的第三个工作日。如因工作需要，总经理办公会议可以召开临时会议。4.2.2 总经理联席会议和总经理办公会议由集团公司总经理主持会议。总经理因故不能参加会议时，可委托常务副总经理主持会议。4.2.3 总经理联席会由集团公司总经理、副总经理、总经理助理、副总会计师和集团公司本部各部门负责人以及所属公司负责人构成；总经理办公会成员由集团公司总经理、副总经理、总经理助理和副总会计师构成。4.3 总经理联系会会议和总经理办公会的决议程序总经理联系会会议和总经理办公会议研究决定问题，遵循民主集中制原则，在发扬民主的基础上，由总经理提出主导决策意见，并形成会议决议和纪要，18、以备督查。4.4 会议精神的落实4.4.1 总经理联席会议和总经理办公会议一经形成决议，相关责任部门必须严格贯彻决议精神，及时执行决议内容。4.4.2 各责任部门应在适当时候，把决议实施过程与结果向集团公司领导作以汇报。4.4.3 各责任部门对总经理联席会议和总经理办公会议决议的执行情况，将作为对部门工作进行考核的重要依据。五、 相关制度目录1. 公司法2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制配套指引4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程5. xxxx文化产业投资（集团）总经理议事规则六、 主要的控制点1. 高级管理层的聘任、解聘审批2. 高级管理层的职责确认3. 高级管理层的考核19、审批4. 总经理联席会及总经理办公会执行情况审核七、 检查资料1. 高级管理人员的聘任、解聘董事会文件2. 明确高级管理人员职责分工的会议纪要3. 高级管理人员的考核文件4. 总经理联席会及总经理办公会执行情况报告八、 业务流程图1. 总经理办公会及总经理联席会工作流程图第五章 董事会下专业委员会工作流程一、 业务目标 合理设置各专业委员会的职责权限和汇报关系，提高专业委员会工作效率，辅助董事会工作；l 确保各专业委员会的设立和工作程序符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。二、 业务风险 专业委员会职责权限设置不当或越权管理，可能导致决策不当或无效决策，影响专业委员会和董事会的工作效率；20、l 专业委员会的设立和工作程序违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。三、 业务范围董事会下设专业委员会的设立与审批、专业委员会职责权限的确定与审批、专业委员会会议议案的确定与审批、专业委员会决议执行效果的监督与审核。目前，公司下设专业委员会有四个：战略与发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会。四、 业务步骤流程1. 董事会专业委员会的设立与审批1.1 董事会专业委员会的设立由董事根据董事会自身职责的需要，提出设立专业委会会的议案，由董事会以会议表决的方式进行审议。如果审议通过则提交xx新区管理委员会审议。1.2 董事会专业委员会委员的产生各专业委员会由3名董事组21、成。委员会委员由董事长提名，董事会讨论通过。委员会设主任委员一名由公司董事长提名，并经董事会任命，提名委员会主任委员由董事长担任。委员会任期与同届董事会任期一致，委员任期与董事任期一致。委员任期届满，可连选连任。委员会委员在任职期间不再担任公司董事职务时，其委员资格自动丧失。1.3 董事会专业委员会委员任期内更换经董事长提议并经董事会讨论通过，可对委员会委员在任期内进行调整。当委员会人数低于规定人数时，董事会应当根据规定补足委员人数。委员会委员可以在任期届满以前向董事会提出辞职，辞职报告中应当就辞职原因以及需要公司董事会予以关注的事项进行必要说明。2. 董事会专业委员会职责权限的确定与审批2.22、1 董事会专业委员会职责权限的确定董事会专业委员会的职责权限由xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程（以下简称公司章程）及董事会各专业委员会议事规则规定。各专业委员会的具体职责权限请参阅各专业委员会议事规则。2.2 董事会专业委员会职责权限变更的审批董事会专业委员会的职责权限如果发生变化，则需要以修订各专业委员会议事规定的形式来加以确定。先由董事会董事提出拟修订专业委员会议事规则的议案，然后由董事会以会议表决的方式审议，并确定董事会专业委员会的职责权限。3. 董事会专业委员会的议事规则根据公司章程及专业委员会议事规则规定，董事会专业委员会协助董事会工作，对董事会负责。3.1 会议的准备董事会23、办公室负责制发会议通知等会务工作。公司相应职能部门负责准备和提供委员会会议所议事项所需的相关资料，负责与有关部门（包括委员会在议事过程中聘请的公司有关专家或者社会专家、学者及中介机构）的联络。3.2 会议召开3.2.1 委员会根据需要不定期召开会议。有以下情况之一时，委员会主任委员应于事实发生之日起3日内签发召开会议的通知：（1）董事会认为有必要时；（2）委员会主任委员认为有必要时；（3）2名以上委员提议时。3.2.2 董事会办公室应当负责将会议通知于会议召开前3日（特殊情况除外）以书面形式送达各委员和应邀列席会议的有关人员。会议通知的内容应当包括会议举行的方式、时间、地点、会期、议题、通知发24、出时间及有关资料。3.2.3 委员会会议应由2名以上的委员出席方可举行。会议由委员会主任委员主持，委员会主任委员不能出席会议时，可委托委员会其他委员主持。3.2.4 委员会会议一般应以现场会议方式召开。遇有特殊情况，在保证委员会委员能够充分发表意见的条件下，经委员会主任委员同意，可采用通讯方式召开。采用通讯方式的，委员会委员应当在会议通知要求的期限内向董事会提交对所议事项的书面意见。3.3 会议的议事规则委员会会议就会议所议事项进行研究讨论，委员会委员应依据其自身判断，明确、独立、充分地发表意见；意见不一致的，其应当在向董事会提交的会议纪要中载明。委员会会议召开后，公司董事会办公室负责根据会议25、研究讨论情况制作委员会会议纪要。会议纪要除向公司董事会提交外，还应发送给委员会委员和公司董事会办公室、审计、财务、法律部门及有关部门和人员。委员会会议形成的会议记录、会议纪要、授权委托书、委员的书面意见以及其他会议材料按照公司有关档案管理制度保存。五、 相关制度目录1. 公司法2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制配套指引4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程5. xxxx文化产业投资（集团）董事会议事规则6. xxxx文化产业投资（集团）董事会战略委员会议事规则7. xxxx文化产业投资（集团）董事会提名委员会议事规则8. xxxx文化产业投资（集团）董事会考核与薪酬委员会议事26、规则六、 xxxx文化产业投资（集团）董事会审计委员会议事规则七、 主要的控制点1. 董事会各专业委员会的设立与审批2. 董事会各专业委员会职责权限的确定与审批3. 董事会各专业委员会会议决议的确定与审批4. 董事会各专业委员会决议执行情况的监督与审核八、 检查资料1. 董事会相关决议2. 董事会专业委员会会议提案3. 董事会专业委员会会议通知4. 董事会专业委员会会议记录5. 董事会专业委员会会议决议6. 董事会专业委员会议案实施情况报告九、 业务流程图1. 董事会专业委员会设立流程图2. 董事会专业委员会工作流程图第六章 战略规划管理流程一、 业务目标 通过完善的战略管理流程，保证战略管理27、工作的科学性、有效性和及时性，推动公司的持续健康发展；l 获得行业领先的投资回报率；l 确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。二、 业务风险 战略决策失误，导致公司发生重大损失，影响公司的长期发展； 战略规划不符合行业发展规律，导致公司资本回报率低于行业发展水平；l 战略规划不符合国家有关法律、法规及公司内部规章制度的要求，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。三、 业务范围公司战略的编制、战略的实施与监督、战略规划的调整。四、 业务步骤流程1. 战略规划的编制1.1 公司战略规划的编制（1） 根据董事会提出的公司发展目标，公司总经理办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；28、（2） 企划部发出战略规划准备通知，公司各部门和各子公司准备并提供本单位的战略规划相关信息；（3） 公司分管领导督导企划部制订公司和子公司战略规划草案，分解战略规划目标；（4） 公司各部门和各子公司就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划；（5） 公司分管领导督导企划部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；（6） 公司总经理办公会/战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见；（7） 公司董事会审批战略规划提案；（8） 战略规划提案经董事会审批通过后执行。（9） 公司战略合作部确定战略规划正式稿，董事长签发批准。1.2 子公司战略规划的编制（1） 公司企划部部根据公司战略规划29、，形成对各子公司战略规划的建议；（2） 各子公司根据自己的战略调研分析，和公司企划部提交的建议，制订本公司战略规划；（3） 公司企划部审核各子公司战略规划提案，并出示专业意见；（4） 公司总经理办公会审议各子公司战略规划提案，并做出审议意见；（5） 公司战略委员会审议子公司战略规划提案，并形成决议。2. 战略规划的实施及监督2.1 战略规划通过公司年度经营计划贯彻实施。2.2 对于公司的重大战略性事项，企划部组织进行研究分析，并在总经理办公会的指导下，与相关部门或单位共同推进实施。2.3 企划部对战略规划的实施情况进行全面监控，每年进行战略规划修订时，同时向总经理办公会提交公司战略规划实施情况30、分析及建议报告。2.4 公司各部门及各子公司有关规划、计划的实施情况，将作为关键性考核因素，纳入其部门（公司）及其负责人绩效考核体系。3. 战略规划的调整3.1 公司战略规划的调整（1） 公司企划部发出战略修订准备通知；（2） 公司各部门和各子公司提供战略修订意见及相关资料；（3） 公司企划部制订战略修订提案；（4） 公司分管领导审核战略修订提案，并出示意见；（5） 公司总经理办公会/战略委员会审议战略修订提案，并做出审议意见；（6） 公司董事会审批战略修订提案；（7） 公司企划部确定修订后的战略规划正式稿，董事长签发批准。3.2 子公司战略规划的调整（1） 各子公司在战略修订准备期间，根据行31、业和企业一年来的发展情况，制订本公司战略修订提案；（2） 各子公司将战略修订提案转交公司企划审核，公司企划部出具专业意见；（3） 公司总经理办公会审议各子公司战略修订提案，并做出审议意见；（4） 公司战略委员会审议子公司战略修订提案，并形成决议；（5） 公司企划部根据战略委员会决议，制订对各子公司战略实施的建议。五、 相关制度目录1. 企业内部控制基本规范2. 企业内部控制配套指引3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司发展战略管理制度六、 主要的控制点1. 战略规划的编制与审批2. 战略规划的实施及评估3. 战略规划调整的审核七、 检查资料1.32、 战略规划编制通知 2. 公司战略规划 3. 公司董事会关于批准战略规划的决议 4. 专项规划与子公司规划 5. 公司战略规划执行情况总结分析报告 6. 公司战略规划调整方案 7. 战略规划调整通知 8. 公司董事会关于批准战略规划调整方案的决议 八、 业务流程图1. 公司战略规划编制流程图2. 子公司战略规划编制流程图3. 战略规划的实施与监控流程图第七章 全面风险管理业务流程一、 业务目标 建立全面的风险管理体系，满足国家法律法规和相关监管机构的要求； 确保全面风险管理体系的有效运行，促进企业战略目标的实现； 及时、准确的识别并控制生产运营过程中的各种风险，提高企业经营活动的效率和效果。二33、 业务风险 违反国家法律、法规和监管机构的要求，可能使企业遭受外部处罚及名誉损失； 风险管理体系不完善或运行不力，导致企业风险管理出现漏洞，无法确保企业战略目标的实现； 未能及时识别重大风险并采取有效的风险应对措施，影响企业生产经营的顺利进行或造成企业财产损失。三、 业务范围初始信息的收集、风险识别与评估、风险管理的解决方案、风险管理的监督与改进。四、 业务步骤流程1. 初始信息的收集公司各部门及分、子公司广泛、持续不断地收集与公司风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。1.1 在战略风险方面，广泛收集国内外公司战略风险失控导致公司蒙受损失的案例，并收集与公司相关的宏34、观经济政策、技术环境、市场需求、竞争状况等方面的重要信息，重点关注公司发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据。1.2 在财务风险方面，广泛收集国内外公司财务风险失控导致危机的案例，收集与公司获利能力、资产营运能力、偿债能力、发展能力指标的重要信息，重点关注成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。1.3 在经营风险方面，广泛收集国内外公司忽视市场风险、缺乏应对措施导致公司蒙受损失的案例，收集与公司产品结构、市场需求、竞争对手、主要客户和供应商等方面的重要信息，对现有业务流程和信息系统操作运行情况进行监管、运行35、评价及持续改进，分析公司风险管理的现状和能力。1.4 在法律风险方面，广泛收集国内外公司忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致公司蒙受损失的案例，收集与公司法律环境、员工道德、重大协议合同、重大法律纠纷案件等方面的信息。1.5 公司对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。2. 风险识别及评估公司各部门为风险管理第一道防线；审计部和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会为风险管理第三道防线。2.1 公司各部门按照公司内控部门制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合内控项目组识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案。2.2 根据识别的风险和确定36、的风险反应方案，按照公司确定的控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等。2.3 组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对重大缺陷和实质性漏洞，除向部门分管领导汇报情况外，还应向公司董事会反馈情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况。2.4 配合审计部等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。3. 风险管理解决方案公司根据风险应对策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案37、一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。4. 风险管理的监督与改进4.1 公司各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送公司风险管理职能部门。4.2 公司审计部定期或不定期对各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的审计委员会。此项工作也可结合年度审计、任期审计、离任审计或专项审计工作一并开展。五、 相关制度目录1. 企业内部控制基本规范2. 企38、业内部控制配套指引3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司全面风险管理制度六、 主要的控制点1. 风险评估的总体方案的确定2. 风险反应方案的确定3. 重大缺陷及实质性漏洞汇报审批4. 风险管理工作的自查报告的审批5. 风险管理工作的监督检查报告的审批七、 检查资料1. 风险评估的总体方案2. 风险反应方案3. 重大缺陷及实质性漏洞汇报材料4. 风险管理工作的自查报告八、 风险管理工作的监督检查报告九、 业务流程图1. 全面风险管理流程图第八章 企业文化管理流程一、 业务目标 符合国家法律、法规以及公司有关企业文化建设的规章制度；l 统一价值观念，规范员工行为；l 文化建设融入企业生产经营过39、程中，符合企业的战略发展目标。二、 业务风险 不符合国家有关法律、法规及公司有关企业文化建设的规章制度，可能导致经济损失和信誉损失；l 缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，影响企业整体发展和高效管理；l 忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败，背离企业的战略发展目标。三、 业务范围企业文化理念管理、企业文化制度管理、企业文化器物管理、企业文化实施管理。四、 业务步骤流程1. 企业文化理念管理1.1 企划部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业40、的特点，广泛听取子公司的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。1.2 子公司应为公司企划部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。1.3 公司总经理办公会负责对公司企业文化理念进行审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。2. 企业文化制度管理2.1 公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。2.2 公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：（1） 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计，是企业思想文化塑造的基础；（2） 41、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；（3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。2.3 公司企划部是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司总经理办公会审批生效后，企划部负责推动落实。3. 企业文化器物管理3.1 公司企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。3.2 企划部是公司企业文化器物的42、设计管理机构，企划部组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理办公会审议认可，企划部协助推动落实。4. 企业文化实施管理4.1 公司企划部负责推动公司企业文化的实施，主管公司刊物、公司网站，组织开展公司对内企业文化宣传工作。4.2 各子公司在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司企划部审核，并会同公司企划部开展工作。4.3 公司各部门和各子公司可以提议开展企业文化活动，由公司企划部研究并提案，公司分管副总经理审批后，公司企划部组织开展活动，或协助子公司开展活动。五、 相关制度目录1. 企业内部控制基本规范2. 企业内部控制配套指引3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司企业文化管理43、制度六、 主要的控制点1. 企业文化理念的审批2. 企业文化制度的审批3. 企业文化器物设计的审批4. 开展企业文化活动的审批七、 检查资料1. 公司的文化理念调研批准资料2. 总经理办公会关于企业文化制度及活动的审批文件八、 业务流程图1. 企业文化理念管理流程图2. 企业文化制度管理流程图3. 企业文化器物管理流程图第九章 人力资源管理流程一、 业务目标 及时、合理地配置人力资源，确保员工队伍结构、素质与企业发展目标相适应； 建立高效的激励与约束机制，有效开发和利用人力资源； 建立科学合理的人力资源考核制度，确保能够引导员工实现企业目标； 规范招聘及离职程序，引入人员聘用竞争机制，加强培训44、工作，提高员工道德素养和专业胜任能力。二、 业务风险 岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离，影响企业的整体发展； 员工队伍的专业技能、职业道德、综合素质等与企业业务发展目标不相适应，影响企业长远发展； 人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下； 员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位的要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于人力资源规划、人力资源配置计划、招聘录用管理、培训管理、员工流动与调配管理、离职管理、绩效考评及下45、属公司人力资源工作管理流程。四、 业务步骤及流程1. 人力资源规划1.1 人力资源部经理组织人员对各相关部门进行调查分析，对现有人力资源状况进行评估，包括员工年龄结构的分析和评估、性别比例的分析与评估、工作经验的分析与评估、文化程度结构的分析与评估、知识水平的分析与评估等。1.2 对未来的人力资源需求进行预测，即根据公司的战略目标和规模变化进行预测。1.3 进行人力资源分析与比较，公司在不同时期对人力资源的需求量总是在不断发生变化的，当工作总量发生降低时人力资源的需求量减少；反之则增加，人力资源部应对公司的人力资源需求量和供应量（内部供应或外部供应）进行分析与比较，找出人力资源供需的过剩期和短46、缺期。1.4 制定有关人力资源供需方面的政策和措施经过人力资源供需分析和比较，当出现人力资源供需失衡时，应制定相关的政策和措施，并报总经理审批。2. 人力资源配置计划2.1 每年十二月份，人力资源部组织进行人力资源盘点，全面了解各部门的岗位设置、人员编制、人员到岗及人员缺口情况，最终拟就人力资源盘点报告。2.2 每年十二月份，人力资源部将下一年度部门增员计划表发放给各部门，由各部门部长根据本部门实际情况认真填写。2.3 人力资源部将收到的各部门的增员计划与公司人力资源盘点结果进行综合平衡，拟订下一经营年度的公司人力资源配置计划草案。2.4 人力资源部与相关职能部门就该部门的人力资源配置计划草案47、进行讨论，最终定稿并呈报总经理批准。2.5 人力资源部根据总经理批准的人力资源配置计划开展具体招聘活动。3. 招聘录用管理3.1 确定人员需求用人部门提交用人需求。人力资源部根据集团公司实际用人需求，整理汇总岗位空缺情况，审核后报公司领导审批。3.2 进行信息发布：主要招聘途径有公司内部招聘、媒体发布招聘信息、委托人才中介推荐、参加人才交流会、员工推荐、自荐等。3.3 初选甄选收集材料，初步甄选，并与用人部门共同确定候选人员名单。应聘者应提供以下材料：（1）第一学历、最高学历，相关学位证书及其复印件；（2）身份证及其复印件；（3）外语等级证明；职称、执业资格证书及其复印件；（4）培训证明、以往48、工作业绩证明；（5）一张一寸免冠照片。3.4 组织实施笔试、测评面试和外调审查笔试由人力资源部或会同用人部门组织实施。通过笔试者，人力资源部会同用人部门组成考评小组进行测评，考察候选人的性向特征、组织协调能力、应变能力和专业能力。对通过笔试、面试测评的拟定录用员工，人力资源部对其工作经历、能力和有无重大惩处记录进行背景调查，并形成人事外调报告。3.5 安排拟录用人员到公司指定的医疗机构进行体检，一般包括：物理检查、尿十项、肝功能+表面抗原、胸透、肝胆双肾B超、心电图。可以根据情况灵活确定体检时间，但最迟应当在签订劳动合同前通过体检。3.6 对体检合格者，通过人事外调后，确定拟录用人员，上报公司49、人力资源分管领导审批。3.7 审批同意后，由人力资源部将拟录用人员资料提交总经理办公会审议，实行一票否决制，结果以总经理办公会纪要为准。3.8 对经总经理办公会同意录用的人员，由人力资源部发放录用通知单。被录用者报到后即正式进入试用期或考察期。3.9 报到程序：3.9.1 新员工首先到人力资源部报到，并由人力资源部相关负责人与之谈话，发放入职提示。3.9.2 人力资源部签发新员工入职手续流转单，由相关部门办理电脑设备、RTX、邮箱配置，通讯录新增、餐票发放等相关手续。3.9.3 新员工提供相关资料，人力资源部为其建立工作档案：（1） 在入职提示上，新员工签署回执声明；（2） 填写员工基本信息登50、记表；并提供一寸彩色免冠数码证件照片；（3） 与原单位终止或解除劳动合同关系证明书，暂时无法提供的，需出具与外单位无劳动关系个人声明。3.9.4 双方协商一致，签订劳动合同一式两份。3.9.5 新员工到达用人部门，部门主要负责人为新员工安排或自己担任工作指导人，帮助新员工熟悉人际环境和办公环境、配发办公用品，指导新员工进入工作状态。3.9.6 人力资源部会同用人部门组织新员工入职培训。培训内容包括企业文化、经营概况、管理制度、业务知识以及行为规范等。培训方式为自学与集中培训相结合。3.10 新员工所在部门领导要关注和了解新员工试用（考察）期工作情况。转正考核不合格的新员工不得转正。转正前要对新51、员工进行隔级面谈。3.11 人力资源部负责查阅组织人事档案。因员工个人原因档案未转入，导致无法核实有关信息的，在达到法定最长试用期限时，可依法解除劳动关系。3.12 转正考核应当在试用（考察）期期满前完成，由人力资源部和用人部门共同实施。新员工转正的工作流程为：（1） 新员工在转正审批表上填报试用（考察）期间主要工作内容，并附合理化建议、岗位论文或工作总结。（2） 工作指导人填写考核和评价意见，用人部门负责人鉴定并签署意见，人力资源部进行考核谈话并签署意见。（3） 审批：用人部门分管领导签署意见后，交人力资源分管领导审批。（4） 审批同意后，由人力资源部将拟转正人员提交总经理办公会审议，审议结52、果以总经理办公会纪要为准。对总经理办公会同意转正的员工，由人力资源部发放转正通知书，并通知员工办理档案调入和社会统筹转入等相关手续。3.13 用人单位可以在新员工试用（考察）期内，根据新员工的表现即时做出相关决定：提前转正：新员工在试用（考察）期间有突出的工作业绩，且试用（考察）期时间过半，可由用人部门提议，人力资源部审核，总经理办公会审批，提前办理转正手续。解除劳动关系：新员工在试用（考察）期间被证明不符合录用条件的，人力资源部和用人部门签署意见后，经总经理办公会审批，可以直接解除劳动关系。4. 培训管理4.1 年度培训需求调查及培训计划确定4.1.1 人力资源部每年第四季度组织人力资源需求53、调查，其中包括年度培训需求调查，并发放培训需求调查表，各职能部门结合业务需求、员工能力评定和职业生涯规划等实际情况，填写培训需求调查表。4.1.2 人力资源部编制年度培训计划和预算，报分管人力资源副总审核，总经理审批后下发各部门执行。4.2 培训实施方案的拟订与审批4.2.1 各培训组织部门应在培训预计实施前一个月内，拟订培训实施方案；计划外的培训事项，还需填写计划外培训申请审批表。4.2.2 计划外培训申请的审批权限如下：预算内培训报总部人力源部负责人审批，预算外培训报总部人力资源分管领导审核、公司领导审批。4.3 培训实施4.3.1 培训组织人员应做好培训前准备及培训过程中的组织管理；此外54、还应注意：（1）培训组织者提前到达培训现场，保证培训顺利、准时开始；（2）关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；（3）关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；（4）内部培训期间由培训组织实施部门监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。4.3.2 培训完成后，培训组织部门组织培训后的评估及跟踪（具体要求应在培训实施方案中予以说明，并告知参与培训的相关人员），相关参与部门应予以支持配合，培训评估及跟踪方式主要包括：（1）培训反馈：培训结束后，由学员通过填写培训效果反馈与评估表来评估。（2）培训测试：通过知识考试和技能测试的方式来评估。（3）培训追踪：培训结束后，由学员所在部门主管上级观察评55、估学员的行为在培训后的改变，评价培训的效果。（4）培训内部转化：外派培训结束后，如无特殊情况，学员应组织培训报告会进行内部转化。4.3.3 内部培训结束后，培训组织部门整理培训档案并进行相关培训费用的结算；外部培训结束一周内，外派学员持学习汇报、评估意见以及结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案。4.3.4 公司培训档案包括以下三部分内容：（1）公司培训工作档案。包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。（2）公司培训文件档案。主要指培训的文件资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。（3）员工个人培训档案。将每位员工接受培训的具体情况和培训结果详细56、记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。4.4 年度培训工作总结4.4.1 人力资源部每年末组织年度培训工作总结，各部门上报年度工作总结，对上年度培训工作的开展效果，包括培训预算执行情况、培训效果评估结果等。4.4.2 人力资源部应根据公司全年的培训工作情况，编制公司培训管理工作年度总结，并以此作为下一年度培训工作计划的编制依据之一。5. 员工流动与调配管理5.1 调动面谈人力资源部和调动员工的直接领导主持调动面谈，面谈内容应以感谢离职员工的辛勤工作、对公司现状的看法和对调动员工的建议等为主。5.2 调动审计须审计人员调动审批通过后，57、由审计部组织审计小组对调动人员进行调动审计。5.3 调动工作交接5.3.1 部门内工作交接由调动员工直管领导负责，了解调动员工负责的未完成工作的进度和在后续工作中的重点，同时还应指定一名临时交接人与调动员工交接各类工作事项、工作联系人和相关材料。5.3.2 部门间工作交接人力资源部协调各部门与离职员工按工作交接通知与财务部及其它部门的相关人员对接进行工作交接。（1）财务部门：备用金、未结款项及发票等。（2）总部行政部、总部人力资源部：办公用品、办公室钥匙、借阅书籍、公司制度、餐卡；劳动合同、岗位聘任协议等。（3）其他部门：相关事宜。5.4 办理调动手续5.4.1 员工调动申请表经审批，并完成工58、作交接后，人力资源部发布调动通知，办理各项调动手续。5.4.2 因员工晋升、降职造成工资变化的，人力资源部审核后，在下一个发薪日之前调整为新的薪资水平。5.4.3 因员工调动使得原签订的劳动合同条款发生变化的，人力资源部负责及时变更劳动合同，以防引发劳资纠纷。5.5 新岗位岗前培训调入新岗位的员工由人力资源部组织岗前培训，培训合格后方可上岗。5.6 调动原因分析人力资源部每年底对当年调动人员的调动原因进行系统分析，找出共性问题，并在下一年度工作中进行改善。6. 离职管理6.1 离职提出6.1.1 员工提出辞职要求时，须递交离职申请表：（1） 普通员工向部门负责人提交；（1）中高层员工向分管领导59、提交。6.1.2 公司提出劳动合同解除要求或不续订劳动合同要求时，由提出部门或人员提交员工辞退审批表：（1） 辞退普通员工由部门部长向人力资源部提出；（1） 辞退部门副部长以上职位须由公司领导提出。6.1.3 公司有权对以下情况之一者，即时解除劳动合同，而无需事先通知员工：（1） 试用期证明不符合录用条件的；（2） 严重违反公司管理制度、规定和职务行为规范的；（3） 被依法追究刑事责任的；（4） 严重失职，对公司利益造成重大损失的。6.1.4 对有下列情形之一者，公司可以提出辞退要求，但应提前三十日以书面形式通知员工本人：（1）员工患病或非因工受伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行60、安排的工作的；（2） 员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（3）劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的；6.2 离职面谈6.2.1 辞职面谈：在对员工辞职进行审批前，上级领导应及时与之进行初步面谈，不能挽留的，员工辞职申请递交到人力资源部。人力资源部在受理员工辞职申请时，应与离职人员进行进一步面谈，了解员工辞职的真实原因、未来发展方向、对直接领导的建议和对公司管理的建议，并填写离职面谈记录。如未挽留成功，则根据员工类别进行离职审批。6.2.2 辞退面谈：辞退申请审批通过后，人力资源部与员工进行辞退面61、谈。面谈内容应以感谢辞退员工的辛勤工作、对公司现状的看法和对辞退员工的建议等。6.3 离任审计须审计人员的离职审批通过后，由审计部组织审计小组对离职人员进行离任审计。6.4 免职文件的下发6.4.1 公司中层的免职文件由总经理/董事长签发，人力资源部下发。6.5 离职手续办理与工作交接6.5.1 部门内工作交接由离职员工直管领导负责，了解离职员工负责的未完成工作的进度和在后续工作中的重点，同时还应指定一名临时交接人与离职员工交接各类工作事项、工作联系人和相关材料。6.5.2 部门间工作交接公司总部由人力资源部协调，项目公司由综合部协调各部门与离职员工按工作交接通知与财务部及其它部门的相关人员对62、接进行工作交接。（1）财务部门：备用金、未结款项及发票等；（2）行政部、人力资源部：办公用品、办公室钥匙、借阅书籍、公司制度、餐卡；劳动合同、岗位聘任协议等；（3）其他部门：相关事宜。6.6 违约赔偿6.6.1 培训服务期公司可对处于培训服务期的离职员工要求违约赔偿，具体赔偿金额计算方法为：违约金=公司支付培训费用/约定培训服务期*距到期剩余时间（以月为单位）6.6.2 造成公司损失对于在离职审计中发现的因离职员工原因给公司造成的损失，公司可要求离职员工予以赔偿，具体赔偿金额应根据实际损失情况酌情确定。6.7 财务清算6.7.1 清算内容（1）经济补偿金；（2）应发未发的各项工资、奖金、补贴等63、；（3）尚未报销的各项费用；（4）违约赔偿金。6.7.2 支付方式（1）结算余额为正：由财务部门向离职员工个人帐户内一次性发放。（2）结算余额为负：由离职员工向财务部门缴纳现金。7. 绩效考评7.1 子公司组织绩效及集团公司各部门组织绩效考评7.1.1 考评内容目标责任书所设各项指标为组织绩效考评内容。7.1.2 考评办法由投资管理部牵头进行，会同财务部、技术合同部检查、确认指标完成情况，以量化形式提交组织绩效成绩，经公司考评领导小组评议后发布。7.1.3 目标责任书以外工作业绩由各单位上报目标责任书以外工作业绩，考评领导小组评议后形成意见，报总经理办公会审定。7.2 个人绩效考评7.2.1 64、考评内容个人绩效考评的内容分为业绩考评和能力素质考评。集团公司中层和子公司高管业绩考评结果等同于部门和子公司组织绩效考评结果。员工业绩考评由各部门根据实际情况按季度进行，考评方案及结果报人力资源部备案。 能力素质考评依据能力素质考评表进行考评。7.2.2 个人绩效考评（1）部门员工业绩考评被考评人每季最后一个工作日与考评人就季度（年度）绩效完成情况进行沟通，考评人对被考评人的绩效进行评审、排名（确定绩效系数）后提交人力资源部审定。 （2）能力素质考评每年度末，由被考评人进行书面总结并填写能力素质考评表提交考评人进行考评。7.3 绩效反馈及改进7.3.1 考评人应通过坦诚的沟通，让被考评人了解工65、作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考评人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。7.3.2 每半年考评人与被考评人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。7.3.3 面谈记录：公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考评双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考评人以及相应部门成绩的依据。7.4 甄别和申诉7.4.1 人力资源部对各部门提交的考评结果做有效甄别，对考评等级比例没有做到强制排序要求的进行强制调整。7.4.2 员工对绩效考评结果或执行过程有异议可与其考评人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级66、申诉或向人力资源部申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考评结果。7.4.3 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考评结果及时反馈给被考评人；拖延考评；考评结果缺乏客观、公正性等等。7.5 跟踪和评估7.5.1 人力资源部持续对考评过程进行督导，帮助员工解答考评过程的疑问，对管理人员的考评提供技术方面的支持，必要时对考评的指标、标准进行调整。7.5.2 考评评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。7.6 兑现办法7.6.1 绩效工资兑现原则遵循“组织绩效成绩决定绩效工资”原67、则。即子公司组织绩效决定子公司高管绩效工资、集团公司部门组织绩效成绩决定集团公司中层绩效工资；个人绩效系数仅针对集团公司员工，按员工考评结果进行强制排序后确定。中层绩效工资标准及员工岗位工资标准按照集团公司规定执行。7.6.2 绩效工资兑现办法1、季度考评（1）、集团中层、子公司高管绩效工资=当期绩效工资标准当期组织绩效成绩 （2）、集团员工岗位工资=当期岗位工资标准当期个人绩效系数2、年度考评与第四季度考评合并。集团中层/子公司高管当期组织绩效成绩以投资管理部核定。集团员工当期个人绩效系数=四个季度个人绩效系数平均值绩效工资兑现方法与前三季度同。 7.7 考评结果其他应用7.7.1 连续两个68、季度绩效考评系数超过1.0的，为“骨干员工”待选人员，由人力资源部汇总、上报考评领导小组，最终确定骨干名单，进入骨干培训程序。7.7.2 年度考评为综合考评，考评结果主要做为员工提拔、聘用的依据；季度考评主要针对工作绩效进行评价，作为绩效发放的依据。7.7.3 在考评中，员工不能胜任本职工作或严重违反劳动纪律和规章制度的，经过教育培训或者调整工作岗位，仍不能满足岗位要求，公司可与其解除劳动关系。8. 下属公司人力资源工作管理8.1 机构设置和人员编制管理8.1.1 下属公司组织机构应按照职责明确、分工合理、机构精简、权责一致的原则科学设置，机构的设立、撤销、合并或者变更规格、名称由下属公司提出69、初步意见，经公司总经理办公会研究同意后，报集团公司人力资源部备案。8.1.2 下属公司人员编制按照集团公司总经理办公会核定的编制数执行，在岗人数不得突破集团公司核定的编制数。8.1.3 根据工作需要，下属公司人员编制变动超出集团核定的编制数量，由下属公司提出初步意见，经公司总经理办公会研究同意后，报请集团公司总经理办公会研究批准后方可执行。8.2 人员管理8.2.1 下属公司高管人员管理（一）下属公司高管人员包括：董事会成员（不含职工董事）、监事会成员（不含职工监事）、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）等领导班子成员以及集团公司向参股公司委派的由参股公司董事会聘任的集团中层以上人员。（二）下属70、公司高管人员管理按照中共xx新区工作委员会有关规定执行。8.2.2 下属公司财务人员管理（一）下属公司财务部部长由集团公司统一招聘录用，按工作需要委派至各下属公司，列入集团公司正式编制，人事关系由集团公司统一管理，薪资由下属公司负责发放，社保由集团公司进行代缴。（二）下属公司其他财务工作人员及其子公司财务工作人员的招聘录用、日常管理工作按照（西曲司发200918号文）集团公司关于下属公司财务人员人事管理事宜执行。8.2.3 其他人员管理 (一)下属公司中层人员的聘任（解聘）由下属公司自行决定，经下属公司总经理办公会研究同意，报集团公司人力资源部备案。(二)下属公司员工的聘用（解聘）由下属公司自71、行决定，每季度第一个月15日前，需以电子版形式将员工花名册信息表（信息格式和内容参照集团公司人力资源部员工信息相关标准填写）向集团公司人力资源部报备。8.3 招聘录用管理8.3.1 下属公司中层管理人员原则上按照集团公司员工聘用基本条件，即：35岁以下，身体健康，国民教育序列大学本科学历、三年以上工作经验或研究生以上学历、两年以上工作经验 。特殊岗位和员工的聘用条件由下属公司根据行业特点和公司实际情况自行确定。8.3.2 下属公司需要通过媒体广告进行人员招聘，可自行发布招聘信息，也可由集团公司统一对外发布信息。招聘工作由下属公司自行组织。8.3.3 为加强集团公司与下属公司的沟通和互动，体现员72、工晋升通道和路径，下属公司中层人员招聘优先考虑集团本部员工，鼓励集团和下属公司开展人才交流。8.3.4 下属公司须将本公司招聘录用管理办法报集团公司人力资源部备案。8.3.5 凡录用人员，下属公司都应按照中华人民共和国劳动法与之签订劳动合同或劳务合同，合同文本内容要根据国家相关法律法规、政策，本企业的特点和具体情况制定。8.4 绩效考核管理8.4.1 下属公司高管绩效考核办法，在参照管委会绩效考评管理办法的基础上，按照公开、公平、公正、客观的原则，结合实际情况，由集团公司统一制定绩效考核管理办法，经集团总经理办公会审批后实施。8.4.2 下属公司绩效考核办法原则上参照集团公司员工考核办法制定，73、并将年度绩效考核办法报集团公司备案。8.5 薪酬福利管理8.5.1 下属公司按照集团公司、管委会相关规定制定本公司薪酬管理方案，经集团公司总经理办公会研究同意后实施。8.5.2 下属公司福利发放应严格执行集团公司相应规定，不得以现金形式发放薪酬以外的各种福利（含各类津、补贴），并将福利管理办法报集团公司备案。涉及特殊行业的项目奖励、补贴等，按程序报集团公司总经理办公会审批。8.6 五险一金管理各公司要严格按照集团系统“五险一金”缴费标准指导基数和xx市关于“五险一金”的缴费比例执行。8.7 培训管理8.7.1 下属公司应根据自身特点有针对性地制定年度培训计划，并在每年3月底将当年培训计划报集团74、公司备案。8.7.2 集团公司以降低成本、资源共享为目的，可以整合培训资源，并进行统筹安排。8.7.3 下属公司应按时实施培训，并对培训效果进行跟踪反馈、记录在案，培训记录将作为各公司人力资源指标考核的相应依据。8.8 档案管理8.8.1 下属公司员工人事档案须经各公司人力资源管理部门审核，管理岗位以上人员人事档案统一由有档案保管权的人才中心代管。8.8.2 下属公司人力资源管理部门应按照人事档案管理规定建立全体员工工作档案，各类人员信息发生变动要及时更新档案内容，并将高、中层管理人员和财务人员的工作档案报集团公司人力资源部备案。8.9 制度建设8.9.1 下属公司应根据国家有关劳动人事法律法75、规和集团公司人力资源管理的有关规定，建立和完善本企业的人力资源管理规章制度，并按动态管理的原则适时进行修订。8.9.2 下属公司制度建设及贯彻落实情况作为下属公司高层管理人员人力资源管理工作考核的重要指标。五、 相关制度目录1. 企业内部控制基本规范2. 企业内部控制配套指引3. 人力资源规划管理办法4. 招聘录用管理办法5. 劳动合同管理办法6. 人事信息管理办法7. 员工晋升、调动、退出制度8. 绩效考评暂行办法9. 内部讲师培训流程10. 下属公司人力资源管理办法六、 主要的控制点1. 人力资源现状进行评估2. 未来的人力资源需求进行预测3. 人力资源供需方面的政策的审批4. 人力资源配76、置计划的编制及审批5. 拟录用人员的审批6. 签订劳动合同7. 新员工入职培训8. 新员工试用考察9. 年度培训计划的编制及审批10. 年度培训工作总结11. 调动审计12. 调动工作交接13. 各单位目标责任书的考评14. 个人绩效考评15. 绩效反馈及改进七、 检查资料1. 人力资源规划2. 人力资源配置计划3. 录用人员审批及录用通知单4. 劳动合同5. 转正审批表6. 培训需求调查表7. 培训效果反馈与评估表8. 培训档案9. 年度培训工作总结10. 工作交接通知11. 员工调动申请表12. 离职申请表13. 员工辞退审批表14. 离任审计报告15. 目标责任书16. 能力素质考评表八77、 业务流程图1. 人力资源规划流程图2. 人力资源需求分析流程图3. 招聘管理流程图4. 培训管理流程图第十章 货币资金管理业务流程一、 业务目标 降低资金成本，提高资金收益水平； 建立、健全资金业务的相关办法、规范、制度； 确保资金在正常运营中安全，提高资金利用率； 确保资金交易符合国家货币资金管理的有关规定和企业内部规章制度； 保证资金核算的真实、准确、完整； 保证生产经营和企业发展所必需的资金； 确保资金会计记录的真实、准确、完整和及时； 防范资金交易中可能存在的差错、舞弊行为和财务风险。二、 业务风险 资金存放分散，不能统一、集中使用，可能导致资金冗余损失； 资金在使用过程中被非法挪78、用，可能导致正常资金交易的延误损失； 资金管理未经适当审批或超越权限审批，可能因存在重大差错、舞弊、欺诈行为而导致损失； 资金管理违反国家相关法律、法规，可能带来经济损失和信誉损失，甚至使企业受到处罚； 资金账实不符，可能导致企业存在账外货币资金的风险； 银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律、法规的要求，可能导致企业受到处罚，从而给企业造成资金损失； 资金记录不准确、不完整，可能导致企业存在账实不符或财务报表失真的风险； 有关票据遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失或信用损失。三、 业务范围银行账户的管理、银行存款的管理、网上银行的管理、银行票据的管理79、现金的管理、资金调度的管理。四、 业务流程步骤1. 银行存款管理 1.1 银行账户的开立（变更及撤销）需要在指定银行开立新账户（变更及撤销）时，财务部门向银行提出书面申请，填写银行开户申请等相关文件资料。开户申请经公司管理层或其授权人员审批后由财务部门办理开户手续。1.2 预留印鉴管理1.2.1 用于银行支取的预留印鉴分人保管。公章及财务专用章由专人负责保管，个人名章由本人或其授权人员保管。严禁由一人保管所有银行预留印鉴。如需变更印鉴保管人，印鉴保管人填写印鉴移交交接单，并由移交人、接收人及监交人分别签字确认。财务部门专门人员将印鉴移交交接单视同会计档案进行保管。1.2.2 预留印鉴需要变更80、时，财务部门填写单位更改印鉴及户名申请表，经财务部门负责人或其授权人员审批签字后向银行提出变更申请。财务部门专门人员将历次预留印鉴变更填写的单位更改印鉴及户名申请表作为会计档案进行保管。财务部门建立预留印鉴变动记录，记录各银行账户的预留印鉴的变动情况。独立于印鉴保管的人员定期或在预留印鉴变动频繁时对预留印鉴与授权使用人员情况进行审阅和核对，检查在人员发生变更的情况下，印鉴及其授权使用人员是否及时进行相应调整。1.2.3 会计检查人员每季度对预留印鉴的保管情况进行检查并在会计检查报告中说明。1.3 银行余额调节表的编制1.3.1 独立于银行存款账务记录人员的财务部门专门人员每月根据银行对账单与总81、账、明细账进行核对并编制银行存款余额调节表，对未达账项列明原因并对平进平出项目及长期未达账项进行跟进。对于银行对账单中的异常或大额支出，财务部门银行存款余额调节表编制人员向银行进行核实和再确认。1.3.2 银行存款余额调节表经编制人签字、盖章后提交独立于银行存款实物和账务管理的财务部门专门人员审阅，审阅人员对未达账项进行审阅并检查长期未达账项是否得以及时清理后签字/盖章，以保证银行存款余额调节表编制的准确性。财务人员对未达账项进行跟进和清理或对大额未达账项进行会计调整。1.3.3 会计检查人员每季度对银行存款余额调节表编制和清理未达账项的情况进行检查并在会计检查报告中说明。2. 网上银行管理282、.1 网上银行开户公司使用网上银行服务，需要填写网上银行开户申请表、客户证书制作表、分支机构信息表、网上银行企业客户服务协议书。以上材料均需财务部门经理及主管财务的总经理（副总经理）审批，并加盖公司章，然后提交网上银行所在行。2.2 网上银行业务任何一笔网上银行付款，至少需要经过制单、两级授权（复核和审批）才能生效。其中，制单人员由出纳担任，复核和审批人员按照付款金额、性质的不同，设定相应级别的授权人员。2.3 用户证书及密码管理客户证书与密码在领取时和发放前，应由单位指定人员分别保管。对于同一网上银行系统，每个使用人员只能分配一个客户证书与密码，严禁一人同时持有或使用多个客户证书与密码。使用83、人员收到客户证书与密码后，应确认客户证书有效及密码密封完好，并妥善保管，一旦发现或怀疑客户证书被盗用、遗失、损坏、密码泄密等情况，应立即通知开户银行办理挂失手续。客户证书与密码由使用人员本人保管，除了工作调动和出差等需要进行工作交接外，使用人员不得将证书与密码交给其他非指定的任何人使用。使用人员应经常更换密码，防止泄密。3. 票据管理3.1 票据的领用3.1.1 支票的领用出纳根据经会计人员复核签章后的附有完整原始凭证的记账凭证开具支票。支票开出并领用后，出纳在原始凭证上加盖“付讫”章，连同支票存根、支票申领单等转交会计人员，并在支票领用登记簿中记录。支票领用人需在支票申领单/支票领用登记簿中84、签收。对于因预借资金而开具的支票，资金预借人持经适当授权人员审批的支票申领单，向出纳领用支票。出纳在支票领用登记簿中记录领用支票的信息。支票领用人需在支票申领单和支票领用登记簿中签收。出纳将支票存根、支票申领单转交会计人员进行账务处理。财务部门出纳对支票使用情况进行跟进并监控支票领用人的及时核销。空白支票由专门人员保管。3.1.2 汇票的领用汇票视同现金管理并建立票据领用登记簿对票据的领用情况进行逐笔登记。独立于票据保管人的人员定期将票据存根与票据登记簿进行核对，无误后在票据登记簿上签字。需要开具承兑汇票时，相关业务人员或财务部门专门人员根据需求单位的要求提出书面申请，经财务部门负责人审批后加85、盖公章并提交相关银行。银行审核并同意承兑后，财务部门专门人员与银行协商由银行对汇票进行承兑的具体事宜。协商一致后，财务部门经适当授权的人员与银行签订银行承兑汇票协议并由双方授权人员在汇票上签字并加盖公章。银行承兑汇票协议签署后，财务部门出纳按照银行的相关程序办理银行承兑汇票。银行承兑汇票开出并领用后，出纳在原始凭证上加盖“已付讫”章，连同汇票回单、汇票申领单等转交会计人员，并在票据领用登记簿中记录。承兑汇票领用人需在汇票申领单/汇票领用登记簿中签收。3.2 支票的收取收到业务部门转交的支票后，财务部门对支票进行核验，检查票据的真实性和有效性，并于当日或次日交存银行。出纳将银行回单转交会计人员，86、会计人员将支票金额与相关合同、账务信息进行核对后进行账务处理。如果发生退票，出纳通知业务部门相关经办人进行追收。同时，出纳将银行退票回单转交会计人员进行账务处理。4. 现金管理4.1 现金实物管理根据自身现金流动情况，各公司建立库存现金限额管理制度，现金限额经适当授权的管理层书面批准后实施。独立于现金管理的财务部门专门人员定期或不定期参加现金盘点时对库存现金限额进行监控。除根据现金管理暂行条例规定可以使用现金的，其它款项的支付须通过开户银行转账结算，不得以大额现金的形式支付。不得坐支现金，日常经营所需开支的现金从库存现金中支付或从银行提取，提取现金时需在现金支票上注明款项的用途。4.2 现金收87、付和盘点需要对外支付的部门提出付款申请，提交证明款项支付的原始凭证，经部门负责人审批同意后提交财务部门。根据款项的性质和涉及金额的不同，财务部门负责人和/或公司管理层根据费用审批权限对付款进行审批。出纳根据经会计人员复核签章后的附有完整原始凭证的记账凭证办理现金收付。现金收付后，出纳在收、付款凭证上加盖现金收（付）讫章并由收付款人签字，并将收付款凭证等转交会计人员进行账务处理。出纳对现金管理做到日清月结。财务部门独立于出纳的人员对现金进行定期（如每周）盘点和不定期抽查，就库存现金实物和账面记录进行核对。参与盘点的人员在现金盘点表上签字确认并对盘点差异进行跟进。对于发现的长短款情况，盘点人员向具88、有相应权限的管理层进行书面汇报并在取得管理层审批后进行账务调整。会计检查人员至少每季度抽查盘点一次现金，对于盘点结果、库存现金限额执行情况及发现的长短款情况向具有相应权限的管理层提交会计检查报告，并在取得管理层审批后进行相应处理。5. 借款管理5.1 现金借款5.1.1 现金借款范围差旅费；备用金；银行结算起点（1000元）以下的零星支付。5.1.2 现金借款程序因工作需要借款，由经办人填写现金借款单（一式两联），经部门负责人、财务部部长签字，报主管财务副总经理审批后，财务部予以付款。签字后的现金借款单（存查联）随会计凭证归入会计档案，现金借款单（冲销联）由经办人持有，待报账时随费用报销单交回89、财务部，财务部给已报账并结清手续的经办人员开具盖有“已报帐冲借款”印章收据一份，注明冲销业务内容、时间、金额等事项。5.1.3 现金借款要求现金借款额度一般不超过1000元，超过1000元的经济业务以银行支票支付。确需大额现金的,须经财务部部长签字，报主管财务副总经理审批。大额现金借款需提前1天通知财务部，以便备款。备用金及其限额。备用金是预先支付给有关使用部门一笔固定金额的资金，以供日常发生的各项在规定使用范围内的小额费用支付。备用金限额控制在3000元以内。如特殊情况需增加备用金的，须经主管财务副总经理批准。5.2 支票借款5.2.1 超过现金支付起点的费用支付，一律以银行支票支付。5.290、.2 银行支票支付由经办人填写付款会签单，履行签字手续后，由财务部出纳送交银行予以转账。5.2.3 特殊情况确需借用支票的，按以下程序办理：由经办人填写支票领用单（一式两联），注明收款单位名称、账号、开户银行、用途、付款金额及支票号等内容，经部门负责人、财务部部长签字，报主管财务副总经理审批后，在出纳处登记办理支票领用手续。签字后的支票领用单（存查联）随会计凭证归入会计档案，支票领用单（冲销联）由经办人持有，待报账时随费用报销单交回财务部，财务部给已报帐并结清手续的经办人员开具盖有“已报帐冲借款”印章收据一份，注明冲销业务内容、时间、金额等事项。5.2.4 空白支票不予借出。特殊情况需要借出的91、，须经主管财务副总经理批准后方可办理。5.2.5 支票领用人对支票的安全负全部责任。5.3 借款的其他规定5.3.1 一般业务借款应在借款后5个工作日内结清,差旅费借款应在返回单位5个工作日内办理报销手续，清理借款。5.3.2 报账后未结欠部分和不能按期清账又无特殊原因的，财务部将通知部门负责人和经办人，从经办人下月工资中扣除，直至结清欠款为止。5.3.3 备用金使用部门经办人应至少每两个星期凭有关各种支付凭证向财务部申请报销并补足规定的金额。5.3.4 借款只能按照批准的用途使用，不得转借他人使用，借款用途如有变化，须先偿还原借款，重新办理新用途借款手续。6. 日常报销管理6.1 报销要求692、.1.1 部门所有的费用报销应控制在本部门的费用预算内。6.1.2 用于报销的各种原始票据应符合国家法律的规定（包括票据取得合法，票据记载内容真实，无涂改印迹等）。从外单位取得的原始单据，必须盖有填制单位的财务专用章；从个人取得的原始单据，必须有填制人员的签名或盖章。对不符合规定的原始票据财务部有权拒绝办理。6.1.3 办理报销手续时，经办人应填写费用报销单并在所有原始票据上签署经办人姓名、用途，连同其附件粘贴整齐，审批手续齐全。6.2 报销程序6.2.1 固定费用类此类费用包括：电话费、交通费、员工车辆费、工资、办公费用、业务招待费，在总经理办公会批准各部门预算和分管副总经理批准的月度资金计93、划的前提下，实行如下流程： 经办人将单据归类粘贴完毕后填写费用报销单，并将报销单据交部门主管审核签字； 部门主管进行审核签字后将单据返给经办人交财务部会计审核； 财务部会计对单据合规性、数字准确性、是否有预算和资金计划进行审核后签字，并在原始单据上盖上“附件”标记； 财务部部长审核签字； 财务部出纳依据审批齐全的单据进行付款。6.2.2 归还银行贷款，支付贷款利息、银行手续费、税金、工会经费等不需经过付款会签程序，财务部会计可直接以原始票据进行账务处理。6.2.3 其他费用类此类费用包括除上述费用外的其余费用。 经办人将单据归类粘贴完毕后填写费用报销单，并将报销单据交部门主管审核签字； 部门主94、管进行审核签字后将单据返给经办人交财务部会计审核； 财务部会计对单据合规性、数字准确性、是否有预算和资金计划进行审核后签字，并在原始单据上盖上“附件”标记； 财务部部长审核签字； 主管财务副总经理审核签字； 常务副总经理审批； 财务部出纳依据审批齐全的单据进行付款。7. 对外付款管理7.1 付款要求对外付款实行合同管理。各部门办理对外付款时,须向财务部提供该事项的有效合同（或协议）的原件、审计评估报告、收费依据、批准文件等，同时提供收款单位名称、开户行、账号等内容。7.2 付款程序各业务部门因工作需要办理对外付款业务时，由经办人填写付款会签单，经所在部门负责人签字同意后，由财务部会计审核、财务95、部部长签字，报主管财务副总经理审批后由常务副总经理签字批准。8. 基建付款管理8.1 基本要求8.1.1 建设工程概、预、决算是实施财务监督管理的重要手段。凡有集团公司资金投入的基建项目，财务部均应参与概算的审查。8.1.2 集团公司所有基建项目均应在工程概、预算基础上按国家规定签订真实、合法、有效的合同。合同（或协议）签订后须存放一份于财务部备查。8.1.3 财务部对所有基建付款均实行合同管理。严格按照基本建设程序、年度基建投资计划、年度支出预算、合同条款及工程进度进行资金拨付。对基建项目开工前可拨付前期工作费用，工程款必须经过批准开工后才能拨付。8.1.4 基建项目申请付款时，须按规定履行96、正常汇签手续，并提供完备的资料。8.1.5 为有效控制投资资金使用，避免浪费，对超概算的建设项目需经有权机关批准调整预算，经批准变更的预算或追加预算应报财务部备查，否则财务部有权停止拨款。8.2 具体要求8.2.1 支付前期费用项目立项前需支付的各项费用，由经办人根据年度投资计划、建设项目支出预算、批准的前期工作内容、工作进度办理付款申请手续。8.2.2 支付工程进度款申请支付工程进度款时，经办人应提供：该项目合同（或协议）的原件；经集团公司主管项目部门和监理单位的有关人员审核并签字加盖单位公章后的验工计价单；建设方、施工方、监理方三方确认的工程进度款支付表。由财务部成本会计根据原备查合同（协97、议）及所提供资料对工程价款、付款条件、已付款金额及结算方式予以审核确认，按确认后的工程进度款支付表上列明的上月实际完工量支付进度款。原则上按工程进度的80%支付进度款。对由甲方供应材料的项目，经办人应在工程进度款支付表中注明，以便付款时作相应扣除。8.2.3 支付工程决（结）算款申请支付工程决（结）算款时，经办人应提供：由中介机构出具的工程决（结）算审计报告书和财务决（结）算审计报告书原件；填写无误的工程决（结）算付款表。由财务部成本会计根据原备查合同（协议）及所提供资料进行审核，其中合同注明要求验收后付款的，还应提供由专业机构签字盖章的验收合格证明。8.2.4 工程决算款必须按工程价款结算总98、额的一定比例（5%-10%）预留工程质量保证金，待工程质量保证期满后，扣除有关保修费用，全部付清，合同终止。8.3 其他工程费用的支付其他工程费用是指监理费、设计费、勘察费、检测费等。对这些费用的支付，经办人须提供该项业务的合同（或协议），填写付款会签单，履行签字审批手续后由财务部根据合同约定的付款条件予以支付。其中涉及勘察、检测、测量等业务的还需提供结果报告。8.4 付款会签单的要求经办人填写付款会签单时，除应附上述要求提供的资料外，还须正确填写：工程项目名称、收款单位名称、开户行、账号、款项内容（若该工程同时涉及几个项目的，需详细注明）。8.5 其他要求8.5.1 每月30日前基建项目主管99、部门需将当月工程完工情况及下月预计工程量报送财务部，由财务部核对当月投资情况并对下月预计资金做出计划安排。8.5.2 所有基建项目付款经办人必须是集团公司正式聘用人员。8.6 基建项目付款签字程序及相关责任权限所有基建项目须由施工单位提供验工计价单，经集团公司预算员、项目组负责人、监理单位负责人签字确认后，进入下列付款申请程序。 经办人填写付款会签单，附上必须提供的相关资料，粘贴整齐； 部门负责人核对签字； 财务部成本会计对支付凭证的合法性、手续的完备性和事项的真实性进行审查； 财务部部长审查签字； 主管财务副总经理审核签字; 常务副总经理审批； 财务部出纳依据审批齐全的单据进行付款。8.7 100、其他规定8.7.1 基建项目竣工后，工程项目责任部门须督促施工单位及时办理工程决（结）算手续。无故拖延不进行工程决（结）算和财务决算的，财务部有权拒绝付款。8.7.2 每个项目结束后，由财务部根据工程决（结）算报告书和财务决算报告书审核全部付款票据，审计支出款项，以书面形式向总经理报告。9. 差旅费报销管理集团公司工作人员因工作需要确需出差，应持有关会议通知或申请，注明出差人数、事由、地点、预计天数，经主管副总经理批准后方可出差。出差人员借款须填写现金借款单（一式两联），附主管副总经理同意出差的批件，按xxxx文化产业投资（集团）有限公司财务支出管理办法中关于“借款程序”的规定办理借款。出差人101、员返回后，应于返回后5个工作日内办理报销手续，清理借款。10. 临时事项财务支出规定10.1 临时事项财务支出支付程序 由临时事项筹备组业务经办人和集团公司相对接部门一名正式员工共同在经办人栏签字经办，填写借款或报销单据。双签的经办人应注意做好相互之间的衔接对帐工作，对发生的欠款由两名经办人共同承担责任； 由临时事项筹备组领导和集团公司相对接部门部长在部门领导栏签字确认业务； 集团财务会计审核后报财务部长审批签字； 主管财务副总经理审核签字; 常务副总经理审批； 财务部出纳依据审批齐全的单据进行付款； 出纳人员按照审批齐全的单据付款，领款人处实行双签领款。10.2 关于借款的其他规定:10.2102、.1 一般业务借款应在借款后5个工作日内结清,差旅费借款应在返回单位5个工作日内办理报销手续，清理借款。10.2.2 对于特殊原因不能在规定期限内报账的,可适当延后,但必须在临时性事项完成后15天内进行清账。10.2.3 不能按期清账又无特殊原因的，财务部将通知部门负责人和经办人，并由人事部门从经办人下月工资中扣除，直至结清欠款为止。11. 预算外事项的付款流程 由经办部门提出申请，部门负责人签字，加盖部门印章，申请必须明确本次预算外付款的文件依据、原因、内容、金额以及申请追加该笔预算的时间，同时将所需追加的预算报集团财务部； 集团财务部对所报的预算追加情况进行初审； 集团主管财务副总经理签字103、审核，集团常务副总经理签字审批； 审批后的申请与付款单据一起由经办部门按照集团财务支出管理办法办理付款签字手续后予以支付； 追加的预算由集团财务部按照财务预算管理办法提交总经理办公会审议批准。12. 有预算无资金滚动计划的付款流程 由经办部门提出申请，部门负责人签字，加盖部门印章，申请必须明确本次计划外付款的原因、内容、金额； 集团财务部对申请进行初审； 集团主管财务副总经理签字审核，集团常务副总经理签字审批； 审批后的申请与付款单据一起由经办部门按照集团财务支出管理办法办理付款签字手续后予以支付。13. 内部资金管理13.1 集团公司及其投资设立的全资、控股子公司（以下简称“子公司”）应当统104、筹使用闲余资金，提高资金使用效率。13.2 集团公司可以对各子公司的闲余资金进行统一调度，具体调度方式以集团公司调度通知为准。集团公司调度资金满足临时周转需要，分自有资金（注册资本金之内的）和贷款两种情况向子公司支付利息。子公司应依照公司法及集团公司章程的规定完善相应手续。未经集团公司批准，子公司不得将闲余资金交由信托公司、证券公司等非银行金融机构经营管理，不得将资金投向证券、期货、贵重金属或其它金融衍生产品市场。13.3 集团内部借款集团内部借款仅限于集团公司与集团内部各子公司及各关联单位的临时性借款。各全资、控股子公司之间因经营需要经集团公司总经理办公会根据集团财务部提出的议题审议通过后可105、相互拆借款项，由双方办理相关手续及付款，子公司之间借款利息参照集团公司借款规定执行。13.3.1 集团内部借款权限集团公司借款须经集团公司总经理办公会批准，由集团公司财务部统一管理。13.3.2 集团内部借款程序 提出借款申请。各借款单位因经营需要确需向集团公司借款的，应以书面文件形式提出借款申请，申请书要注明借款金额、用途、借款期限，由借款单位法定代表人签字并加盖公章，报集团公司行政部。 签订借款协议。集团公司财务部根据批准文件起草借款协议，经集团公司会签后，由双方单位签字盖章。 划转借款。集团公司财务部凭正式借款协议、借款单位收据、借款单位提供的开户行及账号按集团公司财务审批制度办理付款，106、将借款转入借款人指定账户。集团内部借款利息13.3.3 集团内部借款利息集团公司提供给子公司的借款,按集团公司的实际资金成本计算利息；集团公司在不影响子公司正常经营的情况下调用子公司闲余资金，按银行同期存款利率加计一个百分点计算利息；由子公司代集团公司获得的专项贷款所发生的利息支出及融资相关手续费等费用由集团公司承担；借款利息按季度结算，每季最后一月的21日为结息日，并于此日前转付利息, 最后一期利息随本金于借款到期日一次偿还。13.3.4 集团内部借款的归还借款人必须按期偿还借款本息，逾期不还按约定利率加罚50%利息，且不再出借新的款项（经主任办公会或总经理办公会特批除外）。特殊情况需减免利107、息的，由子公司提出申请，经集团财务部报集团总经理办公会审议。13.3.5 集团内部借款的其他规定借款协议、借款申请及相关资料由集团公司财务部统一管理。加强对借款单位的财务状况的监督，要求其提供月度财务报表，借款人要严格按照借款用途使用资金，一旦发现违规使用借款，集团公司有权提前收回借款或停止发放借款。14. 资金信息管理在集团系统内实行资金周报和月度资金滚动计划制度, 资金周报和月度资金计划应具体准确的反映资金流动情况和余额。14.1 报送时间各子公司的资金周报，应于每周四下午18点前向集团公司报告。由集团各部门及各公司于每月20日前报送后三个月的资金收支计划。14.2 报送要求要求各部门、各108、集团公司按照全年预算，结合实际情况及时上报，对与全年预算有重大出入的要做出有相关资料支持的解释、说明。报送要求：纸质一份、电子文档一份。14.3 监督检查资金周报和资金使用计划作为筹措资金的重要依据，集团公司财务部将在各部门、各集团公司报送的基础上汇总并加以综合平衡。对不按时报送者及不负责任导致数据严重失实、又无合理理由者将予以通报批评。集团公司每月召开资金计划安排会议，确定集团公司次月资金支出计划，凡未列入资金支出计划的项目一律不予支付。五、 相关制度目录1. 内部控制基本规范2. 公司现金管理制度3. 公司银行存款管理制度4. 公司票据管理制度5. 公司财务印鉴管理制度6. 公司财务预算管109、理7. 公司财务支出管理8. 公司子公司财务管理六、 主要的控制点1. 银行账户的开立、变更及撤销的审批2. 银行预留印鉴分人保管3. 银行余额调节表的编制4. 支票、汇票的领用的审批5. 库存现金的定期、不定期盘点6. 现金借款的审批7. 费用报销审批8. 对外付款会签9. 集团内部借款的审批10. 资金周报和月度资金滚动计划的报送审核七、 检查资料1. 银行开户申请2. 印鉴移交交接单3. 银行余额调节表4. 银行对账单5. 支票、汇票领用登记簿6. 库存现金盘点表7. 现金借款单8. 费用报销单9. 付款会签单10. 费用预算11. 项目合同、验工计价单、工程进度支付表12. 工程决算审110、计报告、工程决算付款表、验收合格证明13. 集团内部单位借款协议14. 资金周报、资金月报八、 业务流程图1. 现金业务流程图2. 银行业务流程图3. 日常报销流程图4. 对外付款流程图5. 现金借款流程图6. 集团内部借款流程图7. 资金信息管理流程图第十一章 采购业务管理流程一、 业务目标 确保采购活动符合国家法律、法规和企业内部规章制度的要求； 强化采购过程管理，确保采购物资的数量、质量符合公司经营需要，促进企业实现发展战略； 确保授权合理，与采购相关的关键岗位、职责相分离； 保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整； 加快资金周转，降低采购成本，防止资金占用，提高经营效率。二、 业务风111、险 采购过程不合法或违反有关的规定，可能使企业遭受外部处罚、经济损失或信誉损失； 采购物资数量、质量、交付服务不能满足规定需要，影响企业发展目标； 采购环节未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失； 采购资料不完整或数据记录不准确，影响成本核算，可能影响企业的经济效益； 采购工作效率不高可能导致资金占用、成本增加，影响企业的生产经营效率。 三、 业务范围该子流程主要描述了xx文化产业集团有限公司（以下简称“集团公司”）关于物资采购管理的相关流程，主要包括采购政策管理、采购订单及合同的审核与签订、采购验收管理，本流程所述之采购，原则上只限于公司自用的材料，若分包商以包112、工包料的形式供应的材料，则不在行政部门的采购工作范围之内。在执行采购业务过程中，应确保不相容职责相分离以及采购人员定期轮岗。四、 业务流程描述1. 采购审批1.1 各部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请。1.2 请购人员应根据库存情况填写“采购申请单”，需要说明请购物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容。1.3 行政部核查采购物资的库存情况，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否存在不合理的请购品种和数量。1.4 如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格，在“采购申请单”上填写采购金额后呈交相关领导审批。1.5 如果采购事项在申请范围之外的，应由行政部经113、理、财务副总逐级审核，最终由总经理审批；如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的，经行政部经理审核后，财务副总和总经理根据审批权限进行采购审批；在采购预算之内的，行政部按照预算执行进度办理请购手续。1.6 采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购。2. 采购预算管理2.1 各部门编制年度物资需求计划，并编制采购预算。2.2 行政部采购专员负责汇总、整理各部门提交的采购预算，财务部预算专员提供上一年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。2.3 采购专员编制的企业“年度采购预算表”，经行政部经理签字确认后，报财务副总审核、总经理审批后严格执行。2.4 请购部门根据实际需求提出采购114、申请，行政部采购专员应根据市场价格填写采购金额，依据企业相关规定以及生产需求情况，判断采购是否合理。如果采购申请合理，提交相关领导审批；不合理的采购申请，则退回请购部门。2.5 调整采购预算的原因包括超范围采购或超预算采购两种。由于市场环境变化，如采购物资的价格上涨，导致实际采购金额超出采购预算或生产突发事件导致采购预算外支出等。此时，行政部必须提出采购预算调整申请，即追加采购预算。2.6 财务部接到行政部的预算调整申请后，根据实际情况，参照企业的相关规定进行核对，并编制采购预算调整方案，提交财务副总审核、总经理审批。3. 供应商的评选3.1 行政部通过不同途径，如面谈、调查问卷等收集供应商信115、息，主要包括供应商信誉、供货能力等方面的信息。3.2 行政部和使用部门依据收集到的供应商信息，参照企业比质、比价采购制度等相关文件，对供应商进行比质与比价。3.3 行政部根据比质与比价结果，参照供应商选定标准，提出候选供应商名单，报行政部经理审核。3.4 行政部通过采购物资的分类，根据实际需要，判断是否需要组织现场评审。需要进行现场评审的，行政部组织现场评审，请购部门、财务部门等相关部门参与；对无需现场评审的供应商，可直接提出其等级排序名单。3.5 现场评审后，行政部汇总评价结果，并编写现场评审报告。3.6 行政部根据行政部经理的审核结果确定供应商名单，并报行政部经理审核、总经理审批。4. 采116、购合同的审核与签订 4.1 行政部采购员起草采购合同草案（或由供应商起草采购合同草案），采购合同报行政部经理、财务部、法律顾问等部门审核会签，经公司副总经理审核签字后报公司经理审批签字。4.2 采购合同包括采购预算申请单所列的项目、检验规格、和基本条款及条件，必要时加上特别条款及条件。签约前，供应商须认可所有与其有关的合同要求以及工作程序中与之有关的条款，并保证遵照执行。4.3 采购合同修订：当采购合同涉及的价格、数量、服务性内容等重要条款的要求发生变化时，应对合同进行修订，修订的合同草案或补充协议草案由供应商或采购员提出，按4.2的规定重新签署。4.4 采购合同存档：采购合同正本由行政部资料117、管理人员按文件资料管理流程的相关规定负责管理存档。5. 采购的验收5.1 采购的验收参见“低值易耗品管理业务流程”及“固定资产管理业务流程”中关于材料物资验收与入库管理的相关内容。 五、 相关制度目录 1. 企业会计制度 2. 企业内部控制基本规范 3. 企业内部控制应用指引六、 主要控制点 1. 采购计划的制订与审批 2. 采购询价及定标的审批 3. 采购合同的签订与审批4. 采购验收与入账七、 业务流程图第十二章 低值易耗品管理业务流程一、 业务目标 确保低值易耗品的管理和使用符合国家和企业内部的相关制度规定； 完善并有效落实低值易耗品管理制度，避免因管理不善造成的企业资产损失； 加强低值118、易耗品的管理，提高低值易耗品使用效率，促进企业生产经营的顺利进行； 二、 业务风险 因低值易耗品管理制度不健全或执行不到位，可能导致低值易耗品遗失或非正常损毁，给企业带来经济损失； 低值易耗品的管理不顺畅，影响其使用效率，无法为企业正常生产经营服务； 三、 业务范围 该模块主要描述了xx文化产业集团有限公司（以下简称“集团公司”）关于低值易耗品管理的相关流程，主要包括低值易耗品的入库与验收管理、低值易耗品的出库管理、低值易耗品的台帐管理、低值易耗品的盘点流程等。四、 业务流程描述1. 低值易耗品入库管理 1.1 验收合格后，保管员及时登记低值易耗品台账， 并开具入库单（一式四份）。 1.2 低119、值易耗品收货当时能够通过外观检查确定为不合格的，当时直接退货。1.3 低值易耗品入库，因资金等原因，发票不能按时到位，采购员依据当时供应商报价清单或合同约定价与保管员先办理入库验收手续。没有办理验收手续的低值易耗品禁止入库。 1.4 各级公司财务部门按照国家统一的会计制度的规定，对验收合格的存货，由财务部成本会计根据入库单进行制单入账，并由稽核会计、财务负责人在凭证上审核签字。对会计期末货物已到、发票未到的收货，应暂估入账。待发票到来时，如果出现误差，经公司总经理审核同意后，再进行账务调整。2. 低值易耗品物资的出库管理 2.1 低值易耗品出库应开具出库单，领用单位在出库上签字，保管员及时登记120、低值易耗品台账3. 低值易耗品盘点3.1 每季度对低值易耗品进行一次盘点（范围包括在库及已出库低值易耗品），由保管员及财务人员共同参与，对盘点形成记录3.2 对已出库低值易耗品发现已不存在使用价值的，应报批核销其在台账上的记录五、 相关制度目录 1. 企业会计制度 2. 企业内部控制基本规范 3. 企业内部控制应用指引 4. 存货管理制度六、 主要控制点 1. 低值易耗品入库验收与入账2. 低值易耗品领用与台账登记3. 低值易耗品的盘点与审核4. 低值易耗品损毁的处理与审批七、 业务流程图第十三章 固定资产取得管理业务流程 一、 业务目标 购建合格固定资产，降低固定资产购建成本，满足企业生产运121、营的需求； 固定资产的取得被真实、准确、完整的记录，确保固定资产账实相符，满足财务报告和信息披露的要求； 确保固定资产的取得遵守国家法律、法规及企业内部规章制度的要求。二、 业务风险 固定资产的取得缺乏有效的管理，可能影响企业资产质量或造成账外资产与负债，影响企业生产经营的顺利进行； 未能真实、准确、完整的记录固定资产取得的信息，无法满足财务报告和信息披露的要求； 固定资产的取得违反国家相关法律、法规，可能使企业遭受外部处罚，给企业带来经济及名誉损失。 三、 业务范围该子流程主要描述xxxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）固定资产取得的相关业务流程，直接购入取得固定资产的申请与122、审批、验收与入账的业务流程。四、 业务流程描述 1. 购置固定资产的申请与审批 1.1 各级公司资产使用部门根据需求向固定资产管理部门提出固定资产购置申请，资产管理部门审核购置理由、购置价格及规格型号等内容，判断是否能够进行内部调剂，资产管理部门审核通过后在固定资产购置申请上签字确认交财务部，财务部主管人员根据公司年度投资预算安排审核并签字确认。 1.2 固定资产购置申请经资产管理部、财务部审核通过后，根据公司审批职责权限，报公司总会计师、公司总经理、总经理常务会审批后执行。2. 购置固定资产的验收 2.1 购置资产到货后，资产管理部门和使用部门依据采购申请、采购合同、固定资产发票等单据共同进123、行资产验收，对固定资产规格、型号及性能进行检验、测试，验收测试合格填制固定资产验收单，资产验收人员在固定资产验收单上签字确认后，将固定资产验收单、固定资产发票、采购合同及采购申请交财务部进行账务处理。 2.2 验收合格后，资产管理部门资产管理人员填制固定资产实物管理台账（卡），填写固定资产的分类、名称、编号、购入时间、使用/保管部门、存放地点等内容，签字确认后交资产管理部门总经理审核签字，交资产管理人员统一归档保管。3. 购置固定资产的入账 3.1 财务部固定资产管理岗位会计在收到资产管理部门交来的固定资产验收单、发票等单据后，审核无误后进行账务处理，编制固定资产记账凭证，财务部主管会计对固定124、资产记账凭证复核签字，登记固定资产总分类账及固定资产明细账。五、 相关制度目录 1. 企业会计准则 2. 公司会计制度 3. 固定资产管理办法 六、 主要控制点 1. 购置固定资产申请与审批 2. 购置固定资产的验收及入账七、 检查资料1. 固定资产购置申请及评审报告 2. 年度固定资产投资预算 3. 固定资产购置合同 4. 固定资产发票及验收单5. 固定资产实物管理台帐（卡） 6. 固定资产记账凭证 7. 固定资产总分类账及明细分类账八、 业务流程图第十四章 固定资产管理业务流程一、 业务目标 有效管理企业固定资产，保证固定资产的实体和性能安全有效，充分服务于企业生产经营活动； 固定资产价值125、被真实、准确、完整的评估和记录，保证账实相符，满足财务报告和信息披露的要求； 固定资产管理满足国家相关规定及企业内部规章制度的要求。二、 业务风险 固定资产管理、使用不当，造成资产损失，影响企业生产经营活动、损害企业利益； 定资产实物与账务信息脱节，难以满足企业管理需要，造成财务报表信息错误； 国家法律、法规和企业内部规章制度，可能使企业遭受外部处罚，造成经济及名誉损失。 三、 业务范围 该子流程主要描述xxxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）固定资产管理的相关业务流程，主要包括固定资产的安全管理、固定资产的维修与更新改造、固定资产的折旧计提、固定资产清查与评估等业务流程。四、126、 业务流程描述 1. 固定资产的安全管理 1.1 各级公司资产管理部门负责制定固定资产保管及安全防护措施，防止固定资产丢失、损失等现象发生，生产安全部门负责制定固定资产安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。 1.2 各级公司安全管理部门牵头组织生产、资产管理部门定期（至少每季度一次）进行安全生产检查，安全管理部门编制安全生产检查方案，经公司分管副总经理审核签字后实施，安全生产检查人员详细做好安全生产检查记录并签字确认，对检查中发现的安全隐患立即下发安全生产检查整改通知，及时消除安全隐患。 1.3 按照股份公司财产保险的有关规定，对于价值较高、作用关键的固定资产（各级公127、司应该根据自身实际情况确定纳入投保范围的资产，如办公楼、大型施工机械设备等），由资产管理部门提出投保申请，经公司总会计师审核签字后报公司总经理，公司总经理审批签字后由资产管理部门办理具体投保手续保，以降低意外事故对固定资产价值的稳定产生的潜在风险。发生事故，按照保险条款及时办理索赔。2. 固定资产日常维修 2.1 日常维修计划的提出与审批 各级公司资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理申请，编制固定资产修理审批单，经资产使用部门经理审核签字，公司资产管理部门经理、财务部经理分别审核签字后报公司分管副总副经理审批，公司分管副总经理审批签字后实施。 2.2 日常维修的实施 根据经审批的128、维修计划，资产管理部门组织公司相关业务部门及内部专业人员进行资产的日常维护，如需外部专业人员进行修理、维护，资产管理部门须派人监督和考察固定资产修理效果。3. 固定资产更新改造 3.1 固定资产更新改造计划的提出与审批 各级公司资产使用部门根据固定资产现有性能及使用情况提出更新改造计划，编制固定资产更新改造申请，经资产使用部门经理审核签字报资产管理部门，资产管理部门主管人员根据更新改造计划编制固定资产更新改造计划经部门经理签字后报财务部审核，财务部审核签字后，依照审批职责权限经公司分管领导、公司总会计师、公司总经理或总经理常委会核准后实施。 3.2 固定资产更新改造的实施 根据经批准的固定资产129、更新改造计划，各级公司资产管理部门组织本公司相关业务部门及内部专业人员进行资产的更新改造，如委托外部单位进行固定资产的更新改造，资产管理部门须派人对固定资产更新改造进行过程监督并考察其效果。 3.3 固定资产更新改造完成后，财务部会同资产管理部门、资产使用部门共同组织固定资产验收，验收合格交付固定资产使用部门使用，编制更新改造固定资产验收单，经公司总会计师、公司总经理审核签字后，财务部固定资产核算岗位进行账务处理，编制记账凭证，主管会计复核记账凭证并签章确认。3.4 固定资产更新改造是指与固定资产有关改、扩建的支出符合固定资产确认条件的或达到固定资产原值50%以上。 4. 固定资产的折旧计提 130、各级公司财务部固定资产核算岗位按照股份公司会计制度确定的固定资产折旧方法、预计使用年限、折旧率等，以及资产管理部门提供的固定资产增减变动等相关资料按月计提固定资产折旧，编制月度固定资产折旧计提表，经财务部主管会计或财务部经理审核签字后进行账务处理，编制记账凭证，主管会计复核记账凭证并签章确认。5. 固定资产清查与评估5.1 财务部与资产管理部门至少每年组织一次固定资产清查盘点，财务部编制年度固定资产清查盘点工作方案，经公司总会计师、公司总经理审批签字后执行。5.2 资产使用部门负责固定资产实物清点，财务部与资产管理部门监督资产使用部门的实物清点，资产使用部门将实地盘点结果记录在固定资产清查盘点131、表上，资产管理部门核对盘点表与固定资产实物台账、财务部固定资产台账记录，资产使用部门、资产管理部门、财务部总经理审核固定资产清查盘点表并签字确认后，报公司总会计师、公司总经理审核签字。 5.3 清查盘点中发现的盘盈、盘亏及应报废固定资产等情况，资产管理部门会同财务部及专业技术人员对固定资产盘盈、盘亏及应报废固定资产情况进行分析并作出技术鉴定，编制固定资产盘盈、盘亏处置报告，拟报废固定资产报告，按照职责审批权限报公司总会计师、公司总经理审核确认或总经理常务会核准后执行，财务部会计核算人员根据审批结果，对盘盈、盘亏、报废固定资产进行账务处理，资产管理部门负责资产台帐管理人员根据审批结果调整、更新固132、定资产实物台账。 5.4 资产管理部门根据固定资产清查盘点结果对固定资产管理情况进行评估，编制固定资产管理评估报告，经公司分管副总经理、公司总会计师审核签字确认后报公司总经理审批。根据审批结果，相关业务部门进行落实整改。 6. 计提固定资产减值准备 6.1 各级公司资产使用单位须定期（至少每年一次）对固定资产进行全面检查，对固定资产有减值迹象的，资产使用单位财务部会同资产管理部门、技术部门等业务部门组成检查小组进行固定资产减值测试。 6.2 检查小组根据检查情况编制计提固定资产减值准备检查表并签字确认，如需要计提（或转回）固定资产减值准备，资产使用单位财务部固定资产核算岗位根据股份公司会计制度133、计提固定资产减值准备检查表及减值准备相关资料，进行减值准备计算，编制固定资产减值准备计算表与计提固定资产减值准备申请表并签字确认，经财务部经理审核签字后交资产管理部门审核。 6.3 资产管理部门主管领导审核固定资产减值准备计算表及计提固定资产减值准备申请表中计提减值准备的固定资产的名称、原值、净值减值准备的原因、减值准备金额等内容，审核签字确认后报本单位总会计师审核，总会计师审核签字后报本单位总经理，本单位总经理审核签字后上报公司财务部 6.4 公司财务部、资产管理部门主管领导分别对所属单位上报的固定资产减值准备计算表及计提固定资产减值准备申请表进行审核并签字确认，经公司总会计师审核签字确认134、后报公司总经理审批，公司总经理审批签字后以公司文件形式下发至各单位（审核流程及审核内容参本见流程6.2、6.3）。6.5 资产使用单位财务部固定资产核算岗位人员根据审批结果进行固定资产减值准备的账务处理，编制记账凭证，主管会计复核记账凭证并签章确认。 6.6 各级分公司与三级子公司及所属公司计提固定资产减值准备，须报上一级公司审批，流程参见本流程6.16.5。五、 相关制度目录 1. 财政部企业会计准则 2. 固定资产管理办法 3. 公司公司会计制度 4. 公司资产评估管理办法六、 主要控制点 1. 固定资产的安全管理 2. 固定资产日常维修管理 3. 固定资产更新改造管理4. 固定资产折旧计135、提 5. 固定资产清查盘点 6. 固定资产管理评估七、 业务流程图第十五章 固定资产处置管理业务流程 一、 业务目标 利用固定资产价值，服务于企业生产经营活动； 资产处置被合理授权； 保证固定资产的处置记录真实、准确、完整，资产实物与账面价值一致； 确保固定资产的处置符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。二、 业务风险 固定资产被长期闲置、毁损，导致企业资产浪费或中小股东权益受损； 固定资产的处置未经适当审批或超越授权审批，可能导致企业资产损失； 固定资产处置记录不准确、账实不符，可能导致财务报告信息不真实、不完整； 固定资产处置违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。 136、三、 业务范围 该子流程主要描述xxxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于固定资产的处置的相关业务流程，主要包括固定资产的调拨、报废和转让等业务。四、 业务步骤及流程1. 固定资产调拔 1.1 闲置固定资产可在公司各分（子）公司内部调配的，经供需双方协商后，需方填写固定资产调拨单，经固定资产归口管理部门、财务部审核后，上报公司分管业务的副总经理、总会计师审核签字，资产价值在20万元以上的报总经理核准签字，然后供需双方资产归口管理部门及使用部门办理资产交接，并在固定资产调拨单（或有关交接单据）上签字确认。 1.2 财务部资产会计依据固定资产调拨单、以账面价值为基础对固定资产调进137、行拔账务处理，并将固定资产调拔情况登记到固定资产卡片账及台账上，审核会计及财务部经理对相关单据审核签字。 2. 固定资产的报废 2.1 固定资产报废由使用部门提出报废申请并填写固定资产报废审批单，资产归口管理部门收到申请后组织技术鉴定并在固定资产报废审批单上签署意见，财务部对固定资产的报废原因和当前技术状况进行审核后，对符合报废标准的固定资产在固定资产报废审批单上签字确认并报公司分管业务副总经理、总会计师批准签字；单台原值在20万元以上的固定资产报废，报总经理审批签字。 2.2 资产管理部门根据经审批的固定资产报废审批单实施报废处理后将相关资料交财务部进行账务处理，同时变更登记其固定资产台账。138、 2.3 财务部资产会计依据批准的固定资产报废审批单和资产管理部门报送的相关资料对报废费用、变价收入等进行账务处理，并将固定资产处置情况登记到固定资产卡片账;审核会计及财务部经理对相关单据审核签字。3. 固定资产的转让 3.1 闲置资产拟向公司外出售、转让、投资、置换的，由固定资产归口管理部门与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格后，填写固定资产转让审批单，经财务部会同资产管理部门审批并在固定资产转让审批单上签署处置意见，逐级上报公司分管业务副总经理、总会计师、总经理审批并签字确认。 3.2 固定资产处置前，由公司财务部负责组织有关部门（单位）进行资产评估工作，并编制固定资产评估报告上报总经139、理核准签字。 3.3 资产归口管理部门根据管理层批示，与需求方签订固定资产转让协议（经总经理审批签字），并办理固定资产的具体转让交接; 同时变更登记其固定资产台账。 3.4 财务部资产会计依据批准的固定资产转让审批单、固定资产转让协议对固定资产处置情况进行账务处理，并将固定资产处置情况登记到固定资产卡片账，审核会计及财务部经理对相关单据审核签字。五、 相关制度目录 1. 公司会计制度 2. 公司固定资产管理办法 3. 公司资产评估管理办法 六、 主要控制点 1. 固定资产调拨的申请和审批 2. 固定资产报废的申请和审批 3. 固定资产转让的申请和审批 4. 固定资产处置评估 5. 固定资产处置140、的账务处理及稽核6. 固定资产台账的更新七、 业务流程图第十六章 无形资产管理业务流程 一、 业务目标 充分利用现有无形资产服务于生产经营活动，保证无形资产的有效利用； 准确记录、核算无形资产价值，保证其在财务报表中恰当反映； 无形资产管理业务符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。 二、 业务风险 无形资产长期闲置或低效使用，可能导致资源浪费，不利于企业经济效益与效率； 无形资产记录、核算不准确，数据不真实，摊销不正确，可能导致财务报告信息不真实、不完整； 无形资产管理不符合国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。 三、 业务范围该子流程主要描述了x141、xxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于无形资产管理的相关流程，主要包括无形资产的取得与计量（包括购买与开发）、无形资产的使用与保管（包括保密管理）、无形资产的摊销、无形资产的清查与价值评估、无形资产的处置等。本流程所述无形资产主要包括专利技术、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权等。四、 业务流程描述1. 无形资产取得与计量 1.1 无形资产使用部门或其他相关部门提出无形资产采购申请，编制无形资产请购单，并交资产管理部进行审核，请购部门需同时提交对所需采购的无形资产的性能、技术参数等内容。1.2 无形资产管理部门及企业其他相关职能部门对资产管理部门转来的无形资产请购单进行142、审核，会同资产管理部门编制无形资产可行性分析报告并上报分管业务副总经理审核，内容包括：对拟购买无形资产技术性能、公司使用该无形资产的可能性、必要性等提出的建议或意见。 1.3 分管业务的副总经理对无形资产可行性分析报告及无形资产请购单签署审核意见，并上报总经理审批签字；金额较大或较重要的，提交董事会核准，形成书面批复。1.4 资产管理部门在获准购买无形资产后，组织商务谈判，草拟购买合同。技术部门、财务部门、法律顾问在合同审批单上对合同的具体条款提出意见和建议，经分管业务的副总经理审核签字后，报请总经理审批签字。资产管理部门根据批复编写无形资产转让合同，由公司总经理审核签字后，实施交易。 1.5143、 无形资产使用部门组织专家及技术人员，负责对所购买的无形资产进行验收并编制无形资产验收报告，其内容包括产品性能是否达到既定标准等。参与验收人员在无形资产验收报告上签字。 1.6 财务部门在取得无形资产使用部门的无形资产验收报告后，按照合同或发票标注的金额支付款项。投资部办理资产交付使用业务，并登记无形资产台账。每季末由投资部就无形资产台账登记的正确性进行审核签字。 1.7 无形资产购建所发生的费用按规定列入投资计划，并按实际成本计价。财务部门审核无形资产取得的原始单据（包括发票、无形资产验收报告等），按照公司会计制度规定进行账务处理，登记无形资产明细账，财务部部长审核凭证并签字。2. 无形资产144、的使用与保管 2.1 投资部根据国家有关无形资产方面的管理制度，结合本公司的实际情况，制定本单位的无形资产保密管理规定，避免公司经济损失和信誉损失。 2.2 当根据生产经营状况需使用公司无形资产时，申请部门（或单位）填写无形资产使用审批单，由资产管理部门对申请提出审核建议，经分管业务的副总经理审核签字后，上报总经理审批签字。2.3 申请部门（或单位）获批可使用无形资产后，确定使用范围、指定责任人、规定保密措施，在使用期间内严格执行无形资产保密管理规定，特殊情况相关责任人在保密协议上签字确认。3. 无形资产的摊销 3.1 无形资产的摊销按照企业会计准则及有关规定办理。每月末，财务部主管会计编制无145、形资产摊销表，财务部负责人审核摊销金额的正确性，然后由财务部主管会计进行制单入账，并由稽核会计、财务部负责人在凭证上审核签字。 4. 无形资产清查与价值评估 4.1 投资部与财务部门每年末进行无形资产资料、使用状况的全面清查。对无形资产台账上登记的无形资产，逐项与财务账表核对，进行价值评估并对无形资产进行减值测试，编制无形资产清查表，并对已经失效但未摊销完毕的无形资产查明原因，提出无形资产处置意见，经分管业务的副总经理提出审核意见后，报总经理审批签字。4.2 根据经总经理批复的处理文件及无形资产清查表， 投资部进行无形资产更新登记；当无形资产发生减值时，财务部主管会计按照减值测试结果计提无形资146、产减值准备，同时编制年末无形资产摊销表，报财务部门负责人批准后，由财务部依照无形资产的摊销3.1中描述的方式进行账务处理。5. 无形资产的处置 5.1 对于拟向公司外出售、转让、投资、置换的无形资产，由各级公司无形资产归口管理部门根据市场情况和技术秘密程度，进行资产价值评估，再与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格，填写无形资产处置审请表。无形资产处置审请表报技术部门、财务部、法律顾问审核签字后，提交分管业务的副总经理提出审核意见后，上报总经理签字核准。 5.2 投资部拟定无形资产转让合同，经行政部、财务部、法律顾问审核后，报总经理审批签字后实施，并更新无形资产台账。财务部主管会计根据无形资147、产转让的原始单据编制凭证并记录在明细账上，审核会计、财务部部长审核账目的准确性后在凭证上签字确认。五、 相关制度目录 1. 企业会计准则 2. 无形资产保密管理规定六、 主要控制点 1. 无形资产的取得与审批 2. 无形资产入账的计量与审核 3. 无形资产的使用与审批 4. 无形资产的摊销与审核 5. 无形资产的清查、价值评估、账务处理的审核 6. 无形资产的处置与审核七、 业务流程图第十七章 融资管理一、 业务目标 保证筹措到企业生产经营和发展所需的资金 保证筹资方案的拟定与审批、筹资合同协议的审核与签订、筹集资金的收取和使用以及还本付息的审批与办理程序明确合理 保证资金安全与合理使用，按合148、同规定偿还企业的债务 建立职责分工、权限划分明确、人员配备合理的组织管理体系 保证筹资核算真实、准确、完整 建立规范的筹资决策、执行与偿付控制体系 保持合理的负债水平和负债结构，降低筹资成本二、 业务风险 筹资不及时导致资金短缺，不能满足企业生产和经营发展的需要 筹资活动未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失 债务过高或资金调度不当，可能导致企业不能按期偿付债务 筹资记录错误或会计处理不正确，可能造成债务和筹资成本信息不真实 筹资决策失误，可能会造成资金冗余或债务结构不合理，导致筹资成本过高三、 业务范围筹资的决策管理、筹资的执行管理、资金的获得管理、到期还本、利息的149、偿付管理四、 业务流程步骤1. 筹资的决策管理1.1 筹资的申请与审批1.1.1 长、短期借款筹资每年年底，财务部根据公司下年度资金预算及有关资金安排，预测资金使用情况提出具体筹资方案，报主管财务副总经理审核同意后，经总经理办公会讨论后由总经理批准。1.1.2 重大经营项目筹资由财务部提出筹资方案，公司在审核该筹资方案时，应组成方案评估小组，进行筹资成本的大小分析和筹资风险评估，再报送给总经理审核、董事会审批。1.1.3 筹资方案制定前考虑的因素公司拟定的筹资防范是否充分考虑了公司经营范围、投资项目的未来效益、目标债务结构、可接受的资金成本水平和偿付能力。1.1.4 筹资方案应涵盖的内容筹资方150、案中应明确筹资规模、筹资用途、筹资结构、筹资方式和筹资对象。筹资方案应对筹资时机选择、预计筹资成本、潜在筹资风险和具体应对措施以及偿债计划等做出安排和说明。1.1.5 筹资方案的选优标准符合公司法、证券法等法律法规的规定。筹资总收益大于筹资总成本。筹资成本最小，利益最大。筹集的资金符合公司经营的需要，筹集资金额的多少适宜。1.2 筹资预算与筹资方案在决策时需有完整的书面记录，在执行前需向执行人员出示；否则，执行人员有权拒绝执行。1.3 重大的筹资决策需公司的高层管理者集体审批。1.4 筹资决策实行责任追究制，本着“谁出事，谁负责”的原则进行责任追究，一查到底。2. 筹资的执行管理2.1 筹资合151、同的订立2.1.1 财务部应组织相关人员成立筹资合同谈判小组，小组成员至少应包括法律顾问、财务主管、财务经理、未来资金使用部门负责人等。2.1.2 谈判小组根据经批准的筹资方案，与银行或证券机构等中介商议筹资合同的具体条款，内容包括贷款期限、贷款偿还方式、贷款利率和利息支付方式、信贷额度、循环使用的信用协议、补偿性余额以及借款抵押筹资款项数额等。2.1.3 谈判小组应从公司实际运营状况和发展前景出发进行谈判，对比市场同类筹资合同条款，合理确定资金的需要量，防止筹资不足或过剩。2.1.4 谈判小组初步拟定筹资合同。2.2 筹资合同的审核审批2.2.1 筹资总额在20万元以下的筹资合同应提交至主管152、财务副总经理审批。2.2.2 筹资总额在20万元以上100万元以下的筹资合同应提交主管财务副总经理审核，总经理审批。2.2.3 筹资总额在100万元以上的筹资合同应提交主管财务副总经理和总经理审核，董事会审批。2.3 筹资合同的订立应当符合中华人民共和国合同法及其他相关法律、法规的规定。2.4 通过证券经营机构承销或包销企业债券或股票的，应当选择具备规定资质和资信良好的证券经营机构，并与该机构签订正式的承销或包销合同。3. 资金的获得管理3.1 财务部融资主管应在筹资合同规定的到款时间检查公司银行账户，确认筹资款项是否到账、到账款项数额是否与合同规定的一致。3.2 筹资款项按时按量到账，财务部153、融资主管应报告财务部部长，取得的货币资金必须及时入账。3.3 筹资款项未能按时按量到账，财务部融资主管应及时报告财务部部长和主管财务副总经理并通知银行和证券机构，查明原因，敦促其打款。4. 借款的日常管理4.1 财务部根据授信额度协议、借款合同等借款文件，建立并完善借款台账及明细账表，在借款到位的当日，应按照借款类别在账表中登记。财务部应指定专人妥善保管相关文件，借款明细账表需经财务部负责人审核签字。4.2 财务部应指派专人定期根据借款合同按期计算应付借款利息，报部门负责人审核后进行帐务处理，支付借款利息应按照资金使用的规定报批，并取得银行回单。计提和支付借款利息实行岗位分离。4.3 财务管理154、部门负责负债管理的会计根据借款期限的长短种类、期限、利息及本金的偿还方式等编制会计凭证，并报部门负责人审核，根据审核后的相关凭证进行账务处理。4.4 财务管理部门应每月定期检查借款合同，并根据公司经营状况、现金流量等因素，编制还款资金来源及计划报告，报主管财务副总审核。财务管理部门根据主管财务副总的审批意见办理。4.5 公司应定期召开财务工作会，由主管财务工作副总经理组织财务管理部门等部门对借款风险进行评价，并向总经理汇报。公司筹资风险的评价准则如下：4.5.1 以公司固定资产投资和流动资金的需要决定筹资时机规模和组合。4.5.2 筹资时应充分考虑公司的偿还能力，全面衡量收益情况和偿还能力，做155、到量力而行。4.5.3 对筹集来的资金、资产、技术具有吸收和消化的能力。4.5.4 筹资的期限要适当。4.5.5 负债率和偿债率要控制在一定范围内。4.5.6 筹资要考虑税款减免及社会条件的制约。4.6 财务管理部门应根据公司资金状况和金融市场的变化，不定期编制融资分析报告，提出融资方式、渠道等管理建议，经财务管理部门负责人审核后，报主管财务副总，作为融资决策依据。5. 到期还本、利息的偿付管理5.1 筹资利息的支付必须符合筹资合同或协议的规定，不得提前或超额支付，也不得延期支付。5.2 财务部有关人员依据审核后的利息和租金计算清单，及时办理支付手续，并编制录入会计凭证。5.3 财务部建立资金156、台账，详细记录各项资金的筹集、运用和本息归还情况。5.4 财务部应定期与金融机构核对借款本金及利息/租金支付情况，发现问题及时纠正。5.5 贷款或融资租赁合同到期时，财务部应及时提出还本申请，经主管财务副总经理审核和总经理审批后按时办理还款、付租和租赁资产转移等手续。五、 相关制度目录1. 内部控制基本规范2. 公司融资管理制度六、 主要的控制点1. 筹资方案的编制及审批2. 重大筹资方案的评估3. 筹资合同的谈判及审批4. 借款台账及明细表的建立及审核5. 还款计划报告的编制及审核6. 借款风险的定期评审7. 与银行定期核对借款信息七、 业务流程图1. 筹资决策管理流程图2. 筹资执行管理流157、程图3. 筹资日常管理流程图第十八章 担保业务一、 业务目标 规范担保业务审核审批程序，组织机构设置及人员配置合理的管理体系； 建立科学合理的担保评估管理体系； 逐步完善担保执行控制体系； 确保担保业务规范，防范和控制或有负债风险； 建立规范的担保事项台账记录制度； 建立并完善担保业务执行过程中的财务监控管理体系； 保证担保业务财务信息的真实、完整和准确，满足担保信息披露的需要。二、 业务风险 部门或个人越权担保，造成担保失败的风险； 未经适当审核审批，擅自变更合同标准文件中涉及权利、义务的条款而导致的风险； 为资信不良的企业担保，承担担保连带责任可能会导致资产损失； 担保执行监控不当，可能导158、致企业经营效率低下或资产遭受损失； 担保事项因归集、汇总和核销不及时、不完整而导致担保信息披露不适当； 因未合理预计担保损失而导致当期费用核算不规范。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于对外担保的范围、申办程序、审批程序及监控程序的相关流程。四、 业务步骤流程1. 担保的范围集团公司对子公司作为主债务人给债权人提供的担保；集团公司或者子公司因经营需要在其他企业作为主债务人时给债权人提供的担保。担保为中华人民共和国担保法规定的保证、抵押、质押三种担保类型2. 担保的申办程序2.1 集团公司提供对外担保的，由被担保人（主债务人）向集团公司159、提出书面申请。子公司提供对外担保的，由该子公司提出。2.2 担保申请书应写明下列内容：2.2.1 债权人名称以及债权发生的原因或事由；2.2.2 债权数额和拟提供担保的金额、类型、期限、范围等；2.2.3 董事会同意提供担保的决议；2.2.4 集团公司财务部认为必要时，可以要求被担保单位或子公司提供关于债权关系发生的基础性文件如合同、协议等。2.3 申请书应由被担保人或子公司法定代表人签字并加盖公章。2.4 集团公司收到申请后，由财务部对申请进行初步审查，提出初步意见并根据规定审批程序报请审批或核准。2.4.1 集团公司财务部在对申请初审时应对担保申请人进行资信调查和风险评估，也可委托中介机构160、对担保业务进行资信调查和风险评估工作。公司在对担保申请人进行资信调查和风险评估时，应当重点关注以下事项需重点关注以下事项：担保业务是否符合国家法律法规和本企业担保政策等相关要求。担保申请人的资信状况，一般包括：基本情况、资产质量、经营情况、偿债能力、盈利水平、信用程度、行业前景等。担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属。企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估。2.4.2 集团公司对担保申请人出现以下情形之一的，不得提供担保：担保项目不符合国家法律法规和本企业担保政策的。已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的。财务状况恶化、资不抵债、管理混乱、经营风161、险较大的。与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的。与本企业已经发生过担保纠纷且仍未妥善解决的。2.5 经集团公司审批或核准同意的对外担保，按如下规定办理：2.5.1 由集团公司提供担保的，担保协议、合同由被担保单位起草，集团公司财务部门审核并办理会签手续。2.5.2 子公司提供担保的，担保协议、合同由该子公司起草并依照集团公司相关规定办理会签手续。2.6 担保协议、合同签订后，被担保单位或者子公司应提交一份协议、合同文本以及主债务文件原件给集团公司财务部备案。2.7 因履行担保义务而需要办理协议、合同公证或抵押、质押物登记的，被担保单位或者子公司应在办理了此等手续后，162、将公证书或相关证明文件原件一份提供给集团公司财务部。3. 担保审批程序3.1 集团公司及各子公司对外担保的累计金额不得超过其净资产总额的50%（不含商品房按揭担保）。3.2 集团公司及各子公司的分支机构、职能部门均不得作为担保人。3.3 集团公司对外提供担保由董事会或者董事会授权的机构或领导审批。3.4 子公司对外提供担保，按照其集团公司章程在有权机构批准后，报集团公司核准。3.5 集团公司对子公司担保行为的核准，参照3.3的规定进行。4. 担保业务的监控4.1 担保业务的日常管理财务部定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督，了解担保项目的执行、资金的使用、贷款的归还、163、财务运行及风险等情况。担保合同履行过程中，如果被担保人出现异常情况，应当及时报告，妥善处理。对于被担保人未按有法律效力的合同条款偿付债务或履行相关 合同项下的义务的，公司应当按照担保合同履行义务，同时主张对被担保人的追索权。4.2 担保业务的会计系统控制财务部建立担保事项台账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品或权利以及其他有关事项。财会部应当及时收集、分析被担保人担保期内经审计的财务报告等相关资料，持续关注被担保人的财务状况、经营成果、现金流量以及担保合同的履行情况，防范担保业务风险。公司应当妥善保管担保合同、与担保合同相关的主合同、反担保函或反担保合同，以及抵押、质押的权利164、凭证和有关原始资料，切实做到担保业务档案完整无缺。对于被担保人出现财务状况恶化、资不抵债、破产清算等情形的，企业应当根据国家统一的会计准则制度规定，合理确认预计负债和损失。4.3 反担保财务的管理财务部应当妥善保管被担保人用于反担保的权利凭证，定期核实财产的存续状况和价值，发现问题及时处理，确保反担保财产安全完整。4.4 担保业务的责任追究对在担保中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按规定管理担保业务的部门及人员，追究相应的责任。4.5 担保合同到期应进行的的工作财务部在担保合同到期时，全面清查用于担保的财产、权利凭证，按照合同约定及时终止担保关系。五、 相关制度目录1. 内部控制基本规165、范2. 公司对外担保管理办法六、 主要的控制点1. 担保申请的提出及审批2. 担保申请的初审3. 对担保申请人的资信调查及风险评估4. 担保协议、合同的会签5. 定期检测被担保人的经营情况和财务状况6. 建立担保事项台账7. 与担保有关的原始资料的归集保管8. 担保到期时的全面清查七、 业务流程图1. 担保业务审批流程图2. 担保业务日常管理流程图第十九章 预算编制管理业务流程一、 业务目标 确保预算编制符合企业发展战略和目标的要求； 合理编制预算，实现成本节约，提高经营效果和效率； 确保预算编制工作和程序符合公司的相关规章制度的要求。 二、 业务风险 预算指标选取不当，可能导致企业偏离发展战166、略和目标； 缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营、经营效率低下或资产遭受损失； 预算编制管理违反公司相关规章制度的要求，可能导致外部处罚，造成经济损失与信誉损失。 三、 业务范围 该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于预算编制管理的相关流程，主要包括全面预算的编制依据、预算编制程序及方法、预算方案的审批等。四、 业务流程描述 1. 预算编制依据 根据集团公司预算管理制度的要求，以近两年实际完成预算目标的加权平均数为基础，分析近两年实际完成预算目标的主客观因素，考虑预算期的发展趋势，实事求是，积极、可行地确定各项预算目标。 2. 预算编制程序167、及方法 预算编制的基本程序为“上下结合，分级编制，逐级汇总，审批执行”。预算编制具体程序如下： 2.1 每年10月31日前，集团公司财务部和各级预算单位预算管理部门做好预算编制准备，包括基础数据、外部环境和内部条件分析、本年度预算执行情况预计、下年度预测等方面。 2.2 每年11月10日前，集团公司预算工作小组准备集团公司年度预算编制通知（包括预算编制总体要求、预算表格及编制说明、预算编制日程安排），以签报形式报总经理审批同意后起草文稿正式下发； 2.3 每年11月15日前，董事会下达下一年度主要经营指标。2.4 每年11月30日前，预算工作小组组织各部门、所属子公司召开预算工作会议，将下年度168、的总体目标分解到各单位，并按时间分解至四个季度。2.5 每年12月1日至12月15日，各级预算单位在集团公司下达的指标的基础上，根据集团公司年度预算编制通知的要求，编制本单位的预算草案（全套预算报表及编制说明），并报本级公司预算管理委员会审议后，由企业法定代表人签字盖章； 2.6 每年12月15日前，各级预算单位将预算草案上报集团公司财务部进行初步审查，并根据财务部反馈的初审意见进行修改完善后再行上报预算草案。集团公司初步审查的重点是： 完整性检查：是否按要求填报了全套的预算报表和编制说明。 合规性检查：各项支出是否符合公司规章制度规定的标准。 正确性检查：预算指标是否按要求填列及计算是否正确169、。 一致性检查：预算报表内部勾稽关系是否正确； 2.7 每年12月20日前，集团公司财务部平衡制定各预算单位的主要预算目标，组织汇总集团公司预算草案（含下属企业指标明细的全套预算报表及编制说明），报请全面预算工作小组审议并形成会议纪要，或根据会议要求，修改各级预算单位和集团公司整体预算草案。2.8 每年12月25日前，集团公司财务部就下属企业年度预算目标的分解等问题征求下属企业意见后，修订集团公司预算草案。集团公司财务部将修订后的集团公司预算草案（含下属企业预算指标）先以签报的形式报请全面预算工作小组审议并形成会议纪要后，报预算管理委员会审议。 3. 预算方案的审批 预算管理委员会通过后，按集170、团公司章程规定将修改后的集团公司预算草案上报董事会审批并形成董事会决议，获批后再上报股东会审批并形成股东会决议。经董事会审批同意的含下属企业预算指标的集团公司预算草案，由集团公司财务部以关于下达年度预算主要指标的通知的文件下发方式将集团公司预算草案中的各预算单位的年度预算目标逐一下达给各预算单位执行。 五、 相关制度目录 1. xxxx文化产业投资（集团）有限公司预算管理制度 六、 主要控制点 1. 集团公司年度预算编制通知的审核与下发 2. 年度预算草案的审批 3. 集团公司预算草案及各单位预算目标的审批 七、 检查资料 1. 集团公司年度预算编制通知 2. 关于下发预算编制通知的签报 3.171、 年度预算草案及编制说明 4. 集团公司预算草案及编制说明和分单位预算明细表 5. 预算管理委员会关于集团公司预算及下属企业预算审议情况的会议纪要 6. 预算工作小组关于集团公司预算及下属企业预算审议情况的会议纪要 7. 董事会会议会关于集团公司预算审议情况的纪要 8. 股东会会议会关于集团公司预算审定情况的纪要 9. 关于下达年度预算主要指标的通知文稿及正式文件 八、 业务流程图1. 预算工作业务流程图2. 预算业务授权流程图3. 预算编制流程图4. 预算草案编报流程图第二十章 运营分析与预算调整管理业务流程 一、 业务目标 确保运营分析和预算调整符合企业内部规章制度的要求； 确保预算指标层172、层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位； 确保运营分析能够及时发现预算执行差异，保证企业正常运营； 确保经批准下达的预算得到严格贯彻，如需调整，则保证调整符合企业战略目标的需要。 二、 业务风险 运营分析与预算调整违反规章制度要求，影响分析与调整的准确性，可能造成企业经济损失； 预算目标层层分解不到位，可能会造成企业偏离企业发展战略目标，影响经济效益； 预算执行过程未进行有效监控，可能造成企业资源浪费和管理效率低下； 预算目标没有严格执行，随意调整或修改，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性，偏离企业战略发展目标。 三、 业务范围 该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以173、下简称“集团公司”）关于运营分析与预算调整管理的相关流程，主要包括预算目标的下达与指标的分解、运营指标的分析、预算调整程序等。四、 业务流程描述 1. 预算目标的下达与指标的分解 按照下管一级的原则，集团公司财务部根据经董事会审议通过的集团公司预算草案（含下属企业预算目标），起草文稿，以关于下达年度预算主要指标的通知形式，将集团公司核定的预算目标分别下达给各二级单位执行。各二级单位再根据集团公司下达的预算目标，参照集团公司的预算目标下达与分解流程，向三级预算单位分解下达预算目标。 2. 运营指标的分析 2.1 各级单位财务部每季度检查预算执行情况并编制季度预算执行分析报告，报请本单位预算工作小174、组审议同意后，上报至集团公司财务部。预算执行分析报告的主要内容为预算执行情况分析、预算差异原因及责任归属分析、改进工作的建议和措施等。各单位向集团公司每季度上报预算执行情况时间为下季度第一个月的15日以前，全年预算执行情况上报时间为次年3月31日以前。 2.2 集团公司财务部会同总部其他相关部门分析差异原因，结合执行情况提出整改建议，并以签报的方式请示集团公司主管财务副总审批签字后，提交预算管理小组审批同意并形成会议决议后，起草文稿，以预算执行情况反馈形式下发各相关单位执行整改。 3. 预算调整程序 3.1 预算方案一经批准，原则上不得调整。只有在预算执行过程中，出现集团公司预算管理制度界定的175、各类情形时，各级预算单位认为需要调整预算时，才能在预算执行年度9月30日前报经原预算审批机构批准。3.2 按照下管一级的原则，集团公司财务部负责所属二级企业的预算调整审批管理，各二级企业财务部负责所属三级企业的预算调整审批管理。二级企业财务部提交预算调整申请，说明调整内容和原因，经本公司预算工作小组或预算委员会审批同意并签字盖章后，上报集团公司财务部。 3.3 集团公司财务部审核后，认为需要调整的，提出调整建议，并以预算调整方案的形式，按照集团公司章程规定上报预算工作小组、预算管理委员会、董事会和股东会审批并形成会议决议。 3.3.1 如果调整后预算不影响集团公司整体预算目标，只需上报预算工作176、小组、预算管理委员会审批。 3.3.2 如果调整后预算影响集团公司整体预算目标，在上报集团公司预算管理委员会审批同意后，继续上报董事会和股东会会议审批。 3.4 审批通过后，集团公司财务部起草文稿，以年度预算指标调整通知形式将调整后的预算目标正式下发给申请单位遵照执行，并按调整后的预算目标对其进行监控管理。 五、 相关制度目录 1. 文化集团经营业绩考核报告制度 2. xxxx文化产业投资（集团）有限公司预算管理制度 六、 主要控制点 1. 预算目标的下达与指标分解的审批 2. 运营指标的分析与审核 3. 预算分析与预算调整的审核 七、 检查资料 1. 集团公司整体预算草案（含下属企业预算目标177、）2. 关于下达年度预算主要指标的通知 3. 下属企业上报的季度预算执行分析报告 4. 集团公司正式下发的预算执行情况反馈 5. 下属企业上报的预算指标调整申请 6. 预算工作小组、预算委员会、董事会、股东会有关预算调整的会议纪要 7. 年度预算指标调整通知 八、 业务流程图 1. 预算调整工作流程图第二十一章 关联交易管理业务流程一、 业务目标 确保关联交易符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求； 按照公平、公正的定价原则和交易方式实现关联交易，杜绝利润转移； 所有关联交易均经适当权限的审批； 关联交易的记录和披露真实、准确、完整，符合披露程序及要求。 二、 业务风险 关联交易违反国家法178、律法规，可能使企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失； 关联交易定价不合理、执行不当，可能导致企业经营效率低下或资产受损； 关联交易未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； 关联方界定不准确或关联交易记录不真实、不完整，无法满足财务报告和信息披露的要求。 三、 业务范围 该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于关联方及关联交易管理的相关流程，主要包括关联方的确定与审批、关联交易的审批、关联交易合同及执行情况的审核、关联交易的记录与审核、关联交易的监督与信息披露等。关联人之间转移资源、劳务或义务的行为不论是否收取价款，都属于关联交179、易，在执行关联交易业务过程中，应确保不相容职责相分离。 四、 业务流程描述 1. 关联方的确定与审批 1.1 关联方关系由各级公司财务部进行初步认定,具体认定标准参见xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法，并遵循实质重于形式的原则。 1.2 每季度末/半年末/年末，各级公司财务部牵头、会同法律事务部门，编制或更新产（股）权结构图表、关联方关系名录，经本公司财务部长书面审批并在以上图表和名录上签字确认后逐级汇总报集团公司财务部编制集团公司关联方关系名录（列出集团内所有已认定的关联方，包括股权结构等信息），经财务部长书面审批并在该名录上签字确认后转发各级公司及各职能部门和业务板块阅存180、，以利于掌握关联方信息。财务部存档备查。 2. 关联交易的审批 2.1 根据生产经营需要，各级业务部门负责提出关联交易计划（包括项目、业务量和价格等信息），并按照xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法规定的授权权限报财务部长、总经理审核签字后，上报董事会或xx新区管理委员会以会议纪要或决议的形式予以批准，财务部备案。 2.2 集团公司建立关联交易逐级授权审批制度，严禁越权审批： 2.2.1 公司与关联人发生的交易应当与关联人订立书面协议，金额在3,000万元以内的日常关联交易，提交董事会审议；金额在3,000万元以上，或占公司最近一期经审计净资产绝对值75%以上的关联交易，提交x181、x新区管理委员会审议；协议没有具体交易金额的,应当提交xx新区管理委员会审议。 2.2.2 已经公司董事会审议通过且正在执行的日常关联交易协议，如果协议在执行过程中主要条款发生重大变化或协议期满需要续签的，公司应当将新修订或续签的日常关联交易协议，根据协议涉及的总交易金额适用本条第2.2.1项的规定，分别提交xx新区管理委员会或董事会审议;协议没有具体交易金额的，应当提交xx新区管理委员会审议。 2.2.3 对于每年发生的数量众多的日常关联交易，需要经常订立新的日常关联交易协议而难以按照本条第2.2.1项规定将每份协议提交xx新区管理委员会或董事会审议的，可以在披露上一年度报告之前，按类别对公182、司当年度将发生的日常关联交易总金额进行合理预计，根据预计结果提交xx新区管理委员会或董事会审议;如果在实际执行中日常关联交易金额超过预计总金额的，公司应当根据超出金额重新提交董事会或xx新区管理委员会审议。 2.3 关联交易定价原则包括市场价、协议价、成本加成价三种，具体制定原则参见xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法。 2.4 公司关联人与公司签署涉及关联交易的合同/协议时，采取以下必要的回避措施： （1） 任何个人只能代表一方签署协议； （2） 关联人不得以任何方式干预公司的决定； （3） 公司董事会审议关联交易事项时，关联董事回避表决，也不得代理其他董事行使表决权。（有关183、关联人、关联董事的定义参见xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法。） 3. 关联交易合同及执行情况的审核 3.1 关联方交易合同的起草与审批 经相关授权审议通过的关联交易，应当由具体经办业务部门起草书面合同或协议，明确关联方交易的定价原则和价格水平，由各级公司的法定代表人或被授权人签订具体的关联交易合同/协议(应包括交易价格、定价原则和依据、交易总量或其确定方法、付款时间和方式等条款)。关联交易的合同/协议签署后在财务部留底备查，合同的管理参见。 3.2 关联方交易合同的执行 3.2.1 关联交易合同/协议一经确定，各关联公司严格按照合同/协议规定的交易条件进行交易。关联交易执行184、过程中，任何人不得自行更改交易条件，如因实际情况变化确需更改时，需履行本流程第2、3款所述的相应审批程序。 3.2.2 财务部经办人员根据双方签订的关联交易合同/或协议，编制关联交易结算清单（包括拟结算项目、业务量、金额、收、付款时间要求等信息），经项目主管业务部门负责人书面审定并在该清单上签字确认后交财务部，财务部长书面审核签字确认后办理结算业务。 3.2.3 财务人员月末检查结算情况，并将未结算情况汇总编制关联交易未结算情况报告书面呈报财务部主管和相关业务部门负责人，由双方制定处理办法。 4. 关联交易的记录与审核 4.1 各级公司财务部由专人负责建立关联交易的台帐，每季与关联方相关人员核185、对关联交易账目，及时、正确编制关联交易核对清单（至少包括关联交易的时间、金额、关联方名称、交易事项等信息），交于关联交易双方财务部长审核并在该核对清单上书面签字确认，对不符事项，要说明原因并拟定处理办法。 4.2 各级公司财务部负责关联交易岗位人员根据关联交易台账和审核后的关联交易核对清单，编制关联交易明细表（至少包括关联交易的时间、金额、关联方名称、交易事项等信息）。关联交易明细表至少每季度编制一次，并报送财务部长审核并在明细表上书面签字确认。 5. 关联交易的监督与信息披露 5.1 关联交易的监督 各级公司财务部每季将关联交易明细表报送至集团公司财务部由专门人员进行汇总并编制集团公司关联交186、易明细表，书面提交集团公司财务部长审阅并在该明细表上签字确认，监督企业是否存在关联方占用、转移公司资金、资产及资源的可能。一旦发现异常情况，财务部长应立即提请董事会、监事会采取相应措施。 5.2 关联交易信息披露的审核 5.2.1 财务部门应根据国家监管机构及企业会计准则、建设集团公司财务管理制度、xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法的要求对关联交易的相关信息予以披露。5.2.2 对于应在财务报告中进行披露的关联方交易事项，集团公司财务部相关会计人员负责根据汇总后集团公司关联交易明细表编制关联交易会计抵销工作底稿，经财务部长审签后，在合并会计报表中进行抵销。关联交易事项在财务报187、告附注中对外披露前需书面报集团公司财务部长书面审批并签字确认。 5.2.3 审计委员会每季度末/半年末/年末对总经理和主管领导签署的包含关联交易情况的定期财务报告进行审阅，并报董事会审议，并分别在审计委员会和董事会会议纪要内记录审议结果。 5.2.4 对于各企业应实时披露的关联方交易事项，由各级企业财务部门及时逐级上报集团公司，参照5.2.2和5.2.3条款进行对外披露。 五、 相关制度目录 1. 财政部企业会计准则第36号关联方披露 2. 财政部企业内部控制应用指引 3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司关联交易管理办法 六、 主要控制点 1. 关联方的确定与审批 2. 关联交易的审批 188、3. 关联交易合同的签订 4. 关联交易执行情况的审核 5. 关联交易记录的审核 6. 关联交易的核对 7. 关联交易的监督 8. 关联交易信息披露的审核 七、 检查资料 1. 关联方关系名录 2. 关联交易计划 3. 关联交易合同/协议 4. 关联交易结算清单 5. 关联交易未结算情况报告 6. 关联交易核对清单 7. 关联交易明细表 8. 关联交易会计抵消工作底稿 9. 财务报表 10. 与关联交易情况相关的审计委员会和董事会会议纪要 八、 业务流程图1. 关联交易名录编审流程图2. 关联交易记录审查流程图3. 重大关联交易审核流程图4. 关联交易事项询价流程图第二十二章 工程项目管理业务189、流程一、 业务目标 加强基本建设项目管理，规范基建投资行为，确保工程质量与安全，有效地使用好建设资金，提高投资效益； 严格执行基本建设审批程序，对工程项目各个环节进行管理，保证投资计划的完成； 遵守国家安全、消防、环保等有关基本建设规定及公司内部规章制度； 符合国家的经济建设方针、政策和有关工程建设法规、规章制度。二、 业务风险 工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费； 工程项目违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失； 工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失； 工程项目成本失控，可能造成企业经营管理效益和效率低下； 工程项目概预算190、编制不当和执行不力，可能造成工程项目建造成本增加。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于工程项目决策管理、招标管理、概预算管理、工程项目实施管理、工程项目竣工管理等流程。四、 业务步骤及流程1. 工程项目决策1.1 工程项目准备重大项目部根据公司年度计划进行先期调查，根据调查结果提出项目建议，编制项目提议文件，送交技术合同部、投资部、财务部进行研究和预测。1.2 工程项目预测技术合同部提供工程技术性支持资料，对项目报告中不合理的地方提出修改建议和补充说明。投资部提供市场支持性资料，根据市场收集等资料，提出意见和补充说明。财务部针提供财务191、风险预测支持性资料，根据公司年度计划及收集的财务风险预测资料，提出自己的建议。重大项目部将技术合同部、投资部和财务部的意见汇总整理，并对项目予可行性报告作出修改，编制出正式的项目可行性报告，提交总经理办公会进行讨论。1.3 工程项目决策工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的5%，由总经理办公会议评估论证并批准。工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的20%，由总经理办公会议评估论证，报董事会批准。超过以上投资额的项目由总经理办公会议评估论证，经董事会审议通过后提交xx新区管理委员会审议批准。1.4 集团公司审计委员会对工程项目决策程序的合法性实行审计，对决策的实施过程进行监督，对决策192、的结果负责评审并做出结论。2. 工程项目设计2.1 初步设计2.1.1 初步设计任务书的编制与评审技术合同部完成初步设计任务书的编制，组织重大项目部/项目实施单位工程部对初步设计任务书进行评审，最终由公司分管领导审批。2.1.2 技术合同部根据的工程勘察、设计及监理招标实施细则要求选择初步设计单位，并组织方案设计单位和初步设计单位进行技术交底，确保初步设计单位准确理解和把握方案的理念和风格。2.1.3 设计评审：（1）设计单位按初步设计任务书要求提交初步设计文件。技术合同部组织重大项目部/项目实施单位工程部按照初步设计审图要点对图纸进行评审，形成初步设计评审表，设计单位对设计方案进行修正，然后193、经重大项目部/项目实施单位工程部、技术合同部、分管领导审核，总经理办公会评审；（2）设计单位根据初步设计评审成果对图纸进行调整，分管领导确定是否组织相关部门再次评审，设计成果由分管领导审批确定。2.1.4 初步设计报批（1）技术合同部/项目实施单位相关人员以完整的初步设计文件向政府主管部门报批并取得批复意见。（2）技术合同部组织相关部门及专家针对政府批复意见中的问题进行分析和调整，发送设计单位进行初步设计完善。2.2 施工图设计2.2.1 施工图设计任务书编制和评审技术合同部编制施工图设计任务书，并组织重大项目部/项目实施单位工程部、成本部对施工图设计任务书进行评审，并将评审结果汇总交分管领导194、审批；2.2.2 施工图设计与评审技术合同部根据的工程勘察、设计及监理招标实施细则要求选择施工图设计单位。设计单位按施工图设计任务书要求的时间、限额设计要求和成果标准提交设计成果。技术合同部组织重大项目部/项目实施单位工程部、成本部按施工图审图要点要求施工图进行评审，形成施工评审查意见表，设计单位根据评审意见进行图纸修改完善。技术合同部对施工图进行审查，经分管领导审批后，将相关图纸送审图公司审查并取得审批意见。2.2.3 施工图会审交底技术合同部组织施工图设计单位、施工单位、监理单位、造价咨询单位、工程部门进行施工图交底，明确施工组织要求和解答相关问题，并填写施工图交底记录。3. 概预算审核3195、.1 概预算编制工程项目概预算是设计文件的重要组成部分，初步设计阶段编制概算，施工图阶段编制预算。一个工程项目由几个设计单位设计时，各设计单位负责编制所承担设计的概算，由主体设计单位负责汇编总概算，并协调统一概算的编制原则、依据。施工图预算应根据批准的初步设计及概算文件、施工图设计图纸（建设工程设计图纸要有钢筋表）、材料表、设备表和主管部门或工程所在地区颁发的预算定额和各项取费标准进行编制。3.2 概预算的审核3.2.1 设计单位提交概预算文件后，技术合同部组织工程、技术、财会等方面的相关专业人员或委托专业中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、工程量的估计、定额、参数、模型等的采用196、是否合理，项目内容是否完整，计算是否准确。（1）技术合同部对工程项目概预算编制的各种资料的真实性、全面性、可靠性进行审核；对工程项目概预算工程量的定额、参数、模型以及工程量测算的合理性进行审查；对工程项目概预算的计算的准确性、项目的完整性进行审核；（2）财务部对概预算编制的各种依据进行审核，对数值进行复核演算；（3）审计部对概预算编制、报批过程进行审计监控，确保编制过程的规范性；（4）分管工程负责人对整个工程项目概预算的编制依据、工程量测算、费用计算等进行全面的审核。3.2.2 参与审核工作的各部门根据审核结果填写概预算审核意见书，并签章确认。技术合同部汇总审核意见反馈概预算编制单位修改完善。197、3.3 概预算的审批3.3.1 设计概算书随同初步设计文件按照初步设计审批办法，由技术合同部报建设行政主管部门审核/审批。3.3.2 设计概算一经批准，不得任意突破。如必须突破初步设计概算时，其超出部分经原设计单位同意并修改后，报原初步设计批准机关审核/审批。3.3.3 预算文件提交总经理办公会审批。4. 工程项目招投标管理4.1 组织机构及职权分工4.1.1 自建项目由公司组织成立工程招标领导小组，负责研究、审批项目招标中的重大事项，协调各方关系。招标工作中的重要问题应由招标领导小组集体研究，各部门评审后招标方案经招标领导小组批准后方可实施。招标领导小组组成：组长：文化产业集团总经理副组长：198、文化产业集团主管副总经理成员：技术合同部负责人；财务部负责人；重大项目办负责人；项目实施单位分管副总经理；文化产业集团相关部门。4.1.2 代建项目由建设单位组织成立工程招标领导小组，负责研究、审批项目招标中的重大事项，协调各方关系，招标工作中的重要问题应由招标领导小组集体研究，各部门评审后招标方案经招标领导小组批准后方可实施。招标领导小组组成：组长：管委会主管建设副主任（或文化产业集团主管副总经理）；副组长：纪工委书记成员：党办主任；土地储备中心主任；财政局局长；建设环保局局长；技术合同部部长；项目实施单位分管副总经理；或文化产业集团相关部门。4.1.3 工程招标领导小组主要职责是：贯彻执行199、国家有关招标投标的法律、法规和政策，指导、协调和监督招标投标工作；拟定公司的招标投标工作管理原则、制度和规定等；、处理解决招标投标工作中的重大事项，对招标投标工作中的违规、违纪行为进行查处。4.1.4 工程招标领导小组下设工程招标小组，负责具体招标工作，由技术合同部牵头。（1） 根据项目成立工程招标小组，工程招标小组对招标领导小组负责，并在其领导下开展具体工作，招标小组由招标领导小组成员所在部门人员组成。（2） 招标工作中的重要问题应由工程招标小组集体研究，将解决方案上报招标领导小组批准。（3） 工程招标小组的主要职责是：确定招标方式：根据陕西省有关规定可选择公开招标或者邀请招标形式进行招标。200、确定招标组织形式：委托招标或自行组织招标。如委托招标应对招标代理机构相应资质进行审查。确定项目招标范围及标准。参加投标单位资格预审会，确定投标单位：由招标小组对报名的施工单位进行资格预审，从企业资质、工程业绩、信誉程度、财务状况及协作精神等方面进行全面评审，最终确定该项目的投标单位。确定评标专家：按规定在招标管理机构的评委库中抽取专家，并确定建设单位参加评标的专家。对整个招标过程进行指导和监督。（4） 技术合同部为工程招标的主要实施部门，各项目实施单位及建设单位等部门配合，纪工委（审计部）对整个招标过程进行监督。4.2 招标申请项目实施单位按规定完成施工图设计、图纸审查并办理了报建手续后，编制201、招标计划申请表，报招标领导小组审批通过。4.3 确定招标方式技术合同部按照法律、法规和规章规定确定公开招标或邀请招标。应当公开招标的项目，有下列情形之一，经批准可以邀请招标：（1）因项目技术复杂或者有特殊要求，只有少数潜在投标人可供选择的；（2）受自然资源或者环境限制的；（3）公开招标所需费用和时间与项目的价值不相称，不符合经济合理性要求的；（4）存在特殊情况，经文化集团公司批复同意的；（5）法律、法规规定其他不宜公开招标的。招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。4.4 发布招标公告（或招标邀请书）在陕西省发展改革行政部202、门指定的信息网站和报刊上发布招标公告或发出招标邀请书。招标公告或投标邀请书应当载明招标人的名称、地址和联系方法；招标项目的名称、性质、数量、技术规格、资金来源；实施地点和时间；获取招标文件或者资格预审文件的地点、时间、方式及招标文件售价；提交资格预审文件或者投标文件的地点和截止日期要求；对投标人资格要求；开标时间及地点等。4.5 资格预审4.5.1 技术合同部组织，项目实施单位配合编制资格预审文件，并向参加投标的报名单位发放资格预审文件。4.5.2 技术合同部接受参加投标报名单位提交的资格预审文件，资格预审小组对报名单位进行资格预审，审核、考察报名单位的资质及实际能力，确定投标单位；如需对报名203、单位进行考察，则由技术合同部组织相关部门参加，重大项目部主要负责考察施工、监理及勘察单位的技术水平和管理能力。4.5.3 技术合同部负责向通过资格审查的投标人发出投标邀请书或资格预审合格通知书。资格预审合格的潜在投标人不足三个的，技术合同部应当重新组织进行资格预审。对资格后审不合格的投标人，评标委员会可对其投标作废标处理。4.5.4 资格条件未达到招标公告或招标邀请书的要求，或者拒不按照要求对有关问题进行澄清、说明或者补正的投标申请人，可以否决其投标资格。4.6 办理招标手续4.6.1 技术合同部填写招标备案登记表，经招标领导小组负责人审核签字后，备齐各投标单位的资质文件复印件报送xx招标办公204、室审核备案；4.6.2 技术合同部组织，项目实施单位配合编制招标文件及评定标细则，并组织相关部门针对招标文件的条款进行评审，确定招标文件及评定标细则；4.6.3 委托造价咨询单位编制招标上限控制价；4.7 组织招标组织投标单位进行招标文件发放、现场踏勘和答疑工作；4.8 开标、评标和定标4.8.1 开标会由招标人或招标代理机构组织和主持，设开标人、记录人和监督人，邀请所有投标人及监督人员参加。招标人负责组织开、评标会，并做好评标保密工作。4.8.2 开标时，由投标人或其推选的代表当众检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无异议后，由招标工作人员当场拆封，宣读投标205、人名称、投标技术差异和投标价格等主要内容。在递交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应该当众予以拆封、宣读。开标情况应当完整记录，经投标人签字确认，并存档备查。4.8.3 开标时，发现投标文件已开封的，招标人应暂停开标，与投标人共同确定是否继续开标，并负责查明原因。4.8.4 评标工作由评标委员会负责。招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。评标委员会应当按照招标文件确定的评标原则、标准和办法，对投标文件中的技术、商务等内容进行客观、公正地综合评审和比较。严禁任何单位和个人以任何形式和方式干预或非法影响评标过程和评标结果，确保评标活动的独立性和公正性。评标全过程接206、受监察、审计人员的监督。4.8.5 评标委员会依据国家法律、法规和公司的有关规定，以及招标文件明示的废标条件做出废标决定；特殊情况下须向招标领导小组提出废标建议，由招标领导小组确定是否废标。投标文件对招标文件提出的实质性要求和条件没有做出实质性响应的，应当视为废标。4.8.6 评标的标准和办法，原则上应当在招标文件中公开标明。评标中，根据情况，评标委员会可以要求投标人对投标文件中的有关技术和商务问题作必要的澄清、说明或者补正，其结果应以书面方式进行确认，并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。4.8.7 评标可采用经评审的最低评标价法和综合评估法：（1）具有通用技术、性能标准或者207、招标人对其技术、性能没有特殊要求的一般性工程施工招标项目，应当用最低评标价法；对经评审能够满足招标文件的实质性要求，且投标价最低的投标人，应当推荐为中标候选人，但投标报价明显低于成本价的除外；（2）技术要求复杂的工程施工招标项目，一般应当采用综合评估法。最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准的投标人，应当推荐为中标候选人。4.8.8 评标委员会完成评标后，应当向招标人提交书面评标报告，并推荐一至三名中标候选人，标明排列顺序。评标报告的综合评标意见应由评标委员会全体成员签字。对评标结论持有异议的，评标委员会成员可以书面方式阐述其不同意见和理由，并记录在案。4.8.9 招标人应当根据评标委208、员会推荐的中标候选人排序先后确定中标人，也可以授权评标委员会根据中标候选人排序先后直接确定中标人。招标人不得在评标委员会推荐的中标候选人之外确定中标人。4.8.10 评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标，招标人应当依照本法重新招标。4.9 发出中标通知书技术合同部起草中标通知书经招标领导小组负责人审核签字后报招标办审查盖章，对整个招投标过程相关资料报招标办备案。当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。技术合同部向招标办提交书面招投标情况报告4.10 签订合同技术合同部或项目单位与中标单位按照招标文件、中标人的投标文件及评标报告，进行技209、术和商务谈判，依据工程合同管理办法与中标单位签订施工合同。5. 工程合同管理5.1 合同的起草技术合同部按照工程内容的不同起草合同文本，填写合同评审表后附中标通知书提交相关部门评审。5.1.1 工程合同内容应包含一下内容：（1）工程项目名称、地点、内容、价款；（2）工期要求、工期调整的奖惩及处置办法；（3）质量要求、质量检验标准和验收方法；（4）付款方式；（5）合同价款调整及价款支付的方式、时限等；（6）材料、设备的供应方式与质量标准；（7）设计变更签证的处理方法；（8）双方的权利、义务和一般责任；（9）竣工条件与结算方式、支付时限等；（10）质量保证（保修）金的比例和预扣方式、时限等；（11210、）违约责任及处理方法；（12）解决争议的程序与方法等；（13）与履行合同、支付工程款、材料款等相关的担保事项；（14）工程施工合同还应包含：有关农民工工资的发放约定；施工现场人身保险的约定；有关工程审计的约定；临建设施的搭建的约定；安全生产、文明施工及环保措施。5.1.2 监理合同组成分为：（1）协议书；（2）通用条款；（3）专用条款。具体合同内容参考中华人民共和国建设部、国家工商行政管理局联合监制的建设工程委托监理合同执行。5.1.3 合同的名称规范合同名称规范：主合同名称统一规范为：“项目全称或简称”+“合同范围或内容”+“合同类型”；补充协议名称统一规范为：“主合同名称”+“补充协议”+211、“补充协议序号”。项目简称以政府审批手续确定的案名为准。补充合同的合同金额应明确为在原合同金额基础上的增加额或减少额，以方便缴纳印花税。5.1.4 合同的编码规则公司代码类别代码时间号顺序号5.2 合同的评审5.2.1 项目实施单位的工程部、预算部门及主管领导重点审核合同文字和结构、通用条款、特殊条款、工作范围、双方权利义务、技术、工期、进度、质量、履约、担保、保修等条款。5.2.2 法律顾问重点审核合同风险判断、与法律相关的内容，包括但不限于：变更、解除、违约、索赔、不可抗力、诉讼等条款。5.2.3 技术合同部重点审核合同的主要条款。5.2.4 财务部重点审核合同价款及价款调整、合同款支付、212、变更、签证、结算、奖罚等与项目成本有关的条款。签约公司名称、合同款支付方式、发票形式、代扣代缴等与财务核算和纳税有关的条款。5.2.5 项目实施单位、规划设计部或项目管理部、财务部门、法律顾问、建设单位等相关部门及相关领导根据职责分工对合同提出评审意见，将修改意见签署于评审表上及所附合同草案上，由技术合同部统一修改，规划、勘察、设计合同由设计部修改。合同修改完善后经合同会签程序，提交公司法人代表或其授权人审批签字。5.3 合同的过程管理5.3.1 对外订立的合同，严禁在空白文本上盖章；原则上先由对方签字盖章后我方才予以签字盖章，严禁我方签字盖章后以传真、信函的形式交对方签字盖章；如有例外需要，213、须经法定代表人特批。5.3.2 合同签订份数以双方需要确定，其中我方保存合同正、副本原件共6份，其中技术合同部留档2份、财务部门留存1份，行政部（建设单位）留档1份，办理招标备案1份，项目实施单位1份，合同的发放由技术合同部负责。5.3.3 技术合同部应根据合同编号建立合同台账，每一份合同分别按业务进展情况和收付款情况及时登记。5.3.4 如发现对方当事人不履行或不完全履行合同时，技术合同部除催促对方当事人继续履行外，应将对方不履行或不完全履行合同的情况及时向各级领导和法定代表人逐级汇报，最后确定相应的处理办法。5.4 合同的变更和解除5.4.1 变更或解除合同必须依照合同的订立流程经项目实施214、单位、技术合同部、财务部门、法律顾问、建设单位、主管领导和法定代表人审核通过方可。5.4.2 在履约过程中因故确需变更、中止或解除合同的，项目实施单位应及时上报并采取措施，由技术合同部及合同相关部门提出具体方案，经各级领导和法定代表人同意后，在协商基础上按法律规定程序办理合同变更及解除手续。5.4.3 如对方当事人提出变更或解除合同的建议时，技术合同部应当在征得各级领导和法定代表人意见后，在规定时间内予以明确答复。5.4.4 合同变更事项的协商结果，须形成书面协议，作为原合同补充，并按协议执行。补充协议、合同的重大变更，必须按照合同会签流程重新进行会签合同，变更后，合同编号不予改变。6. 材料215、设备采购管理6.1 计划管理6.1.1 公司实行全面预算管理，每年由技术合同部提出各项目的材料设备采购预算，经公司预算委员会批准后实行。6.1.2 各施工单位在单项工程合同签订30日内,根据各工程项目甲供材料设备清单及工程进度计划,编制该工程甲供物资采购计划,形成“材料(设备)采供总计划”，经各项目实施单位项目管理部审核后报技术合同部。6.1.3 各施工单位结合工程进度，在每月15日前提交下月的“甲供材料（设备）月度需求计划表”。计划应数量准确、规格型号齐全、技术参数完整、需用时间明确。6.1.4 项目实施单位技术合同部建立甲供材料超欠供台帐，设置供应上限,杜绝超供现象发生。6.2 采购方式6216、.2.1 公开招标采购。指以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织招标的采购方式。相关程序参照工程项目招投标管理。6.2.2 邀请招标采购。指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标的采购方式。相关程序参照工程项目招投标管理。6.2.3 竞争性谈判采购。指直接邀请三家或三家以上供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。符合下列条件的可用竞争性谈判采购：技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的。采用竞争招标谈判不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。6.2.4 询价采购。指采购的货物规格、标准统一，市场货源充足且价格变动幅度较小的采购项目，对三家或三家以上供应厂商所217、提供的报价进行比较，依据性价比的优劣确定供应商的采购方式。被询价供应商应一次报出不得更改的价格，根据价格构成和评定标准作出判定。6.2.5 单一来源采购，是指向一家供应商直接购买的采购方式，属下列情形之一的，可用此方式采购：（1）只能向特定供应商采购，含有知识产权及专利的，其他商家无法替代的。（2）必须保证与原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处采购的。（3）文物、雕塑、景观小品、城市家具、名人字画、艺术品、珍贵动植物等。6.3 供应程序技术合同部负责办理供货合同，并向供应商提供各工程项目物资需求详细计划，督促其按期供货。6.3.1 甲供材料的供应 对于材料设备供应商不包安装218、的甲购材料设备，各项目实施单位项目管理部根据施工单位（材料设备安装单位）提出的工程项目甲供材料设备清单、工程进度计划,编制的工程甲供物资采购计划,在审核后，形成“材料(设备)采供总计划”，报集团公司技术合同部，技术合同部审核并经分管领导批准后向材料设备供应商填写材料设备供货通知单。对于材料设备供应商包安装的甲供材料设备，由各项目实施单位项目管理部向技术合同部提出后，由技术合同部根据合同要求通知材料设备供应商开始供货及进场施工。 各项目实施单位策划设计部提供技术支持，材料设备供应到现场，各项目实施单位项目管理部、各项目实施单位技术合同部、监理单位、施工单位、供应商应对采购的产品进行验收，验收合格219、后在材料设备进场验收单上会签，杜绝不合格产品使用到工程项目中，具体见甲供材料管理办法。 材料设备验收后各项目实施单位技术合同部将当月的材料单据按单项工程及时登入台账，并通过购销存系统强化材料出入库管理，每月经技术合同部审核后与财务部对账。 各项目实施单位项目管理部按照材料设备进场验收单材料设备数量，以网上定价及合同规定价格浮动确定材料价格，填制甲供材料认质认价表，经材料供应商、监理公司、施工单位签字认可报各项目实施单位技术合同部及集团公司技术合同部审核，经审核后作为甲供材料结算依据。6.3.2 甲定乙购材料的供应参见材料设备认质认价管理办法。6.4 材料设备现场检查材料设备供货及安装期间，项目220、实施单位项目管理部定期对现场甲供材料设备及甲定乙购材料设备进行检查，对于材料设备质量、材料施工工艺方面的意见，填写材料设备现场检查记录单，报分管项目部领导审批，施工单位或材料设备供应商定期对材料设备现场检查记录单所提意见书面反馈，经项目实施单位项目管理部审核，分管项目部领导审批，交项目实施单位技术合同部及项目实施单位项目管理部留底。6.5 设备移交对于甲购材料设备中由施工单位负责安装的材料设备，当项目实施单位项目管理部、监理、施工单位在材料设备进场验收单上签字确认后，即视为移交施工单位，同时办理入库和领用手续；对于由材料设备供应商自行安装的甲购材料设备，材料设备供应商货到验收后自行负责保管。6221、.6 剩余材料处理项目实施单位技术合同部应对材料剩余原因进行分析，并与材料供应商协调退货。6.7 不合格品的处理项目实施单位项目管理部、技术合同部、策划设计部验收过程中发现与合同约定型号、品质、标准等不符的产品定为的不合格产品，该产品经策划设计部设计人员评审确认后，区别不同情况，按供货合同和相关技术标准采用变更使用、降级使用、拒收等方式进行处置；并依据合同追究供应商相关责任。6.8 月度材料款的安排 6.8.1 技术合同部根据当月物资供应情况，执行合同约定的付款方式，编制本月材料款支付计划，经相关领导审批后安排材料款。6.8.2 供货单位提供物资供应进度表，附甲供材料认质认价表，经项目实施单位222、项目管理部、技术合同部、监理单位、施工单位、集团公司技术合同部及各级领导签字作为支付该月供应进度及付款依据。6.8.3 供货单位按照本月材料供应进度及支付金额计划提交材料款项的发票或收据，经会签后，交由财务部门办理付款手续。6.8.4 工程竣工结算前，应当进行甲供材料设备对帐工作，确保财务部、技术合同部和施工单位三方数据一致。7. 工程月度验工计划、计价管理7.1 工程计划7.1.1 工程开工进场前，项目实施单位应对各施工单位编制的年、季、月度施工进度及用款计划进行严格审核，审核后汇总并加盖公章报送建设单位财务部门和技术合同部各一份。7.1.2 工程开工后，项目实施单位应在每月18日前向技术合223、同部报送本月和下两个月（共三个月）的资金滚动计划，内容包含计划完成工作量、计划付款额及工程形象进度，表中计划付款额应注明是预付款、进度款还是结算款；技术合同部将项目实施单位报送的计划审核汇总后报财务部门及相关领导。7.1.3 工程计划的编制一定要客观实际，既要保证工期，也要考虑实际情况，不可虚报而使计划落空。7.2 工程月度验工计价7.2.1 工程验工计价应包含月工程进度款支付表、工程完成情况汇总表、合格工程计量证书、工程量计价清单。7.2.2 工程进度款支付表应反映工程合同价款、本月完成、开累计价、预付工程款、已付进度款。工程完成情况汇总表应反映合同价款、本月完成、累计完成、工程形象进度。工224、程完成情况汇总表、合格工程计量证书、工程量计价清单由项目实施单位自行制定表格格式。7.2.3 合格工程量确认单应反映合格工程量数量、其对应的形象进度及该项中包含的甲供材数量。合格工程量确认单中的项目划分应按照招标时的清单项划分。工程量计价清单应按工程量清单计价规则、投标报价及确认的合格工程量计价，报送时除按要求的份数报送文字版外，还应提供对应的电子版一份。工程预付款支付参照进度款支付执行。7.2.4 施工单位报送的计价必须是当月实际完成的合格产品。施工单位应以诚信态度避免超报、虚报。7.2.5 项目实施单位及监理单位应对当月工程量的完成进行严格收方，按清单计价规则的规定对合格工程量计量证书中的225、完成数量进行签字确认方可作为计价的依据。7.2.6 施工单位根据合格工程量计量证书编制月度计价，并应在每月20日前报送监理单位审核。7.2.7 监理单位应在施工单位报送计价报表二日内审核完毕，并签字加盖公章后报送项目实施单位审核。7.2.8 项目实施单位根据合格工程计量证书，结合工程量清单计价规则严格审核，项目实施单位主管领导签字并加盖公章后于25日前报技术合同部审核。7.2.9 月度验工计价技术合同部于28日前审核完毕后返还项目实施单位，项目实施单位于次月5日前完成财务付款手续的办理，财务部门于次月10日前完成进度款的支付。技术合同部应建立付款台帐，定期与财务部、施工单位对帐，财务部应按实际226、支付的工程款登记台帐。7.2.10 月度验工计价表一式五份，技术合同部、财务部门、项目施工单位、监理单位及施工单位各一份。7.2.11 施工单位月度验工计价表包含工程进度申报表、工程量确认单、工程分部结算表（土方）、分步分项工程量清单计价表（土方、安装）、工程项目总造价表（安装）、单项工程造价汇总表（安装）、分步分项工程综合单价分析表（安装）、措施项目费清单计价表（安装）、单项工程材料价差表（安装）、甲供材料表（安装）及进度款支付申请表等明细表，由施工单位编制，监理公司、代建单位项目部、技术合同部、项目部、合同预算部审核确认。7.2.12 技术合同部每月定期对施工现场工程完成情况进行现场收方、227、核查，若发现有严重超报、虚报行为，将不予办理本月进度款的审核，并对相关单位提出警告、通报批评或处罚。7.2.13 每季度末技术合同部会同财务部门、建设环保局、社会事业局等相关部门进行季度大检查，技术合同部将检查结果以简报的形式报相关领导和部门。8. 工程变更、签证管理8.1 工程变更8.1.1 一般变更和重要变更由项目实施单位负责完成，重大变更应提前通知建设环保局,并填写重大变更申报表，按照重大变更审批程序完成。8.1.2 工程变更的办理由项目实施单位向设计单位提出，设计单位审核后出具变更图纸或变更通知单，对工程结构、节能要求、外观、造型有影响的必须要经原施工图审查单位重新审查，最后经项目实施228、单位技术负责人、现场监理工程师审查，由项目实施单位签发给施工单位实施。8.1.3 变更合同价款按下列方法进行：（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同中已有的价格变更合同价款。（2）合同中有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款。（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由施工单位提出变更价格，经监理单位、项目实施单位审核后，报技术合同部复核，技术合同部复核后送审计事务所终审。（4）价格超过50万元的变更应签订补充协议。（5）若合同中另有约定，按照合同规定执行。8.1.4 建设环保局接到重大变更申请后正常情况下3个工作日内给予答复。8.2 工程签证8.2.1 一般签证、重要签229、证由项目实施单位负责把关；重大工程签证发生时应提前通知技术合同部，由技术合同部会同建设环保局派员共同到现场实地核实后签字确认并及时汇报上级主管领导。8.2.2 工程签证的办理程序：现场考察、测量记录、办理签证单。a、现场考察：施工单位在办理现场签证前，由施工单位提出申请（工作联系单），通知监理单位人员、项目实施单位现场代表进行现场考察，查实后方可办理，重大签证应通知建设环保局和技术合同部参加。b、测量记录：签证工程量须由三方共同测量计量（收方单）,必要时保留影像资料，项目实施单位现场代表做好记录。c、办理签证单：施工单位在工程签证内容得到确认并完成测量后，五天内完成签证单的办理，过期将不予认可230、。8.2.3 工程签证应做到公正、客观、及时、准确，不得在工程签证中使用模糊或歧义的词语。8.2.4 工程签证必须遵循多方控制、层层审核的原则，签证内容及工程量必须经过现场监理工程师、项目实施单位现场代表、工程部负责人、预算人员、项目实施单位主管领导审核。未经审核签字盖章的签证，结算时将不予认可。8.2.5 签证单的内容包括计算书、收方记录、测量图纸等资料，土方及垃圾等工程签证要求附有影像资料。8.3 反签证8.3.1 反签证一般有两种类型，一种是承担本项目的两个或两个以上施工单位间在施工期间由于交叉作业造成的工程量增（减）而形成的；另一种是建设单位与施工单位对合同范围内施工单位未实施的部分进231、行的书面确认。8.3.2 反签证办理原则：（1） 如果现场发生的签证属于其他单位应完成但未完成的工程内容，应由实施施工单位及时办理反签证。（2） 反签证应及时办理，过期如果对方单位不认可，项目实施单位也不予认可。（3） 反签证应注明签证事由，完成签证内容及应完成但未完成签证内容的施工单位名称，以及签证的工作量或工程造价，工作量或工程造价经项目部审核后，在工程结算时从应完成签证内容的施工单位工程造价中扣除。（4） 反签证应由签证工作涉及的施工单位、监理单位、项目部对工程量进行核实并予以书面确认。如应完成但未完成签证内容的施工单位拒不签认，监理工程师、项目部相关人员签字并加盖公章后即可生效。各施工232、单位尽量按时完成自己合同范围内的工作，避免其他单位反签证。8.3.3 由于施工单位合同范围内减少的工作内容但又无法用竣工图描述时，项目部应办理反签证，以此作为工程结算的依据。反签证应及时办理。8.3.4 项目实施单位应留存反签证单，以便在工程结算时及时扣除。9. 工程结算管理9.1 施工单位整理竣工资料（竣工验收报告、竣工图纸、经过监理单位和项目实施单位审核签字盖章的签证单、洽商单、材料认质认价单）、编制结算书；9.2 监理单位及项目实施单位的现场主管审核竣工资料的真实性、完整性，并进行确认；9.3 监理单位及项目实施单位根据确认后的竣工资料审核工程结算，并出具初审结果；施工单位根据审核后的结233、果重新编制工程结算；9.4 项目实施单位对重新编制的结算书确认后报送技术合同部，技术合同部详细审核后委托送事务所终审。10. 工程项目竣工验收及移交管理10.1 工程验收基本程序施工单位自验监理单位初验项目实施单位复验10.2 竣工验收应具备的条件（1）完成建设工程设计和合同约定的各项工作内容。（2）有完整的技术档案和施工管理资料。（3）有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备的质量证明、试验报告。（4）有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件。（5）有施工单位签署的工程保修书。（6）工程竣工报告（7）市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料。（8）项目实施单位在组织工程竣工验收前234、，必须提请电梯、燃气、消防、人防等部门进行专项验收，并取的相关验收合格文件或证书。（9）所有总分包工程均应根据合同进行验收，工期计算、保修期计算、结算等工作均与验收结果挂钩。（10）建设行政主管部门及其委托的监督等部门要求整改的问题已全部整改完成。（11）已按政府有关部门规定缴纳工程质量安全监督费。（12）单位工程施工安全评价书。10.3 单位工程竣工验收（1）根据行业施工特点由公司专门委托专业施工单位的单位工程（如高压供电工程、有线电视系统、楼宇智能化系统工程、消防监控工程、电梯工程等）在完成合同规定的全部施工内容后，经施工单位自检合格后，向监理单位正式申请验收，并提交全套竣工验收资料一式四235、份。（2）监理单位在收到施工单位验收申请后14日内，完成竣工资料审查工作，并组织监理人员进行验收检查，将验收过程中发现的缺陷问题书面汇总，通知施工单位限期整改，整改完毕，经监理单位复查合格后，由监理公司将审查完毕的竣工资料及清单、连同全套监理验收资料、清单，及监理单位工程质量评估报告、监理质量检验报告等一式三份提交项目实施单位，申请工程正式验收。（3）项目实施单位在接到验收申请后14日内，完成对监理单位报送的资料的审查，并通知设计单位、监理单位、施工单位进行竣工验收，对验收过程中发现的缺陷问题书面汇总通知施工单位限期整改，经复查合格后，正式签署由监理单位签发的工程竣工验收证书一式四份；单位工程236、进入缺陷责任期。（4）其他工程程序验收如下：环保工程验收当室内外给水、柴油发电机等工程施工完毕后，工程管理部向环保管理部门申请验收，并形成初验意见。项目实施单位督促施工单位根据初验意见整改。整改合格，则由工程管理部到环保部门办理该项目环保验收许可证建筑节能验收建筑节能工程施工完毕后，项目实施单位组织设计单位、监理单位、施工单位进行验收。预验收合格后，工程管理部到当地建设主管部门申请建筑节能验收。验收通过后，建设主管部门出具敏用建筑节能专项验收意见书。水土保持验收竣工验收前，项目实施单位邀请专业评估机构对水土保持设施进行评估。评估合格后，向当地水务主管部门申请水土保持工程专项验收。项目实施单位、237、水土保持方案设计单位、施工单位、监理单位、专业评估机构、水务主管部门参与验收。验收通过后，水务主管部门出具通过水土保持专项验收的函。规划验收策划设计部负责组织测绘人员到现场进行竣工测量工作，项目实施单位配合。当园林建设及消防道路（路基）施工完成后，工程管理部负责组织国土部门到现场进行规划验收。针对国土部门提出的整改意见，项目实施单位负责协调施工单位、设计单位进行整改。当问题整改完毕后，工程管理部负责再次组织国土部门进行规划复验并办理项目建设工程规划验收合格证。档案验收工程施工完毕后，项目实施单位通知监理单位、各施工单位进行竣工资料收集。在竣工资料基本收集完毕后，监理单位负责组织现场竣工资料初验238、，初验不合格，施工单位应根据整改意见进行整改后再移交监理单位和项目实施单位申请复验收。经过监理单位和项目实施单位验收通过，项目实施单位协助施工单位向市档案馆申请竣工资料初验收。项目实施单位根据档案馆时间安排，再组织各施工单位再次到现场进行竣工资料复验，如所有资料复验合格，包括其中各项专项验收证明书都已取得，则由项目实施单位到档案馆办理档案合格证明书并移交所有资料。施工总包单位需要向建设单位提交经过档案馆认可的竣工资料两套，由项目实施单位向行政部、物业公司交接。项目实施单位负责整理需要的办理其他有关事宜的资料。10.4 基坑验槽基坑开挖完成后，由监理公司组织勘察单位、设计单位、项目管理部、施工单239、位验收，并填写地基验收记录，基坑验收合格后方可进行基础工程施工。10.5 地基及基础工程验收基础工程完工后，由施工单位向监理公司申请验收，监理公司接到申请书后组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理公司、项目管理部等单位组成的验收小组进行验收，基础工程验收合格后方可进行主体工程施工。10.6 过程隐蔽验收（1）在隐蔽工程完成后，单位应在自检合格的基础上，提前24小时通知监理工程师及建设单位，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。（2）监理公司在接到隐蔽验收申请后应组织施工单位、项目管理部专业工程师共同进行隐蔽验收，监理工程师应在隐蔽验收记录表上签字。（3）未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作240、业。（4）对于涉及节能方面的隐蔽记录，需要报公司一份存档。10.7 结构验收在主体工程施工过程中，施工单位应向监理公司及项目管理部递交结构验收申请，监理公司在接到申请后经过审核，如认为主体工程已达到验收标准，则应按时组织组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理公司、项目管理部等单位组成的验收小组进行结构验收，填写主体结构验收记录经验收合格后方可组织下一工序的施工。10.8 单项工程竣工验收（1）.单项工程所包含的所有单位工程均竣工验收完毕后方可具备单项工程的竣工验收条件。（2）单项工程在完成施工合同规定的全部施工内容后，经施工单位自检合格后，编制工程竣工报告，向监理单位正式申请验收，同时提交全241、套的竣工验收资料一式三份。（3）监理单位应在收到施工单位验收申请后的14日内，完成竣工资料审查工作，配合建设单位向政府质监部门报送“竣工验收质量监督通知书”及相关资料，并会同质监站、建设单位进行验收检查，并将验收过程中发现的缺陷问题书面汇总，通知施工单位限期整改，整改完毕，经监理单位验收合格后，由监理公司将审查完毕的竣工资料几清单、连同全套监理验收资料、清单，及监理单位工程质量评估报告、监理质量检验报告等按照竣工备案的要求一式四份提交项目实施单位，办理竣工备案手续。（4）项目实施单位对符合竣工验收要求的工程，组织勘察、设计、监理单位和其他有关方面的专家组成验收组，制定验收方案。（5）勘察、设计242、单位对勘察、设计文件及施工过程中由设计单位签署的设计变更通知书进行检查，并提交质量检查报告（报告经勘察）设计单位负责人审核签字、盖章）给项目实施单位。（6）项目实施单位在竣工验收7个工作日前将验收书时间、地点及验收组名单书面通知监督站。监督站将派员对工程竣工验收进行监督。（7）工程竣工验收程序项目实施单位组织工程竣工验收，由项目实施单位负责编写竣工总结报告并汇报有关情况（报告内容包括：开场白、工程概况、相关程序、各种证件已达到可允许验收的条件）.在验收过程中，建设、勘察、设计、施工、监理单位分别汇报工程履约情况和在工程建设各个环节执行法律法规和工程建设强制性标准情况。验收组审阅建设、勘察、设计243、施工、监理单位的工程档案资料。实际查验工程质量。（8）对验收过程中发现的缺陷问题书面汇总通知施工单位限期整改，经复查合格后，正式签署由监理单位签发的工程竣工验收证书一式四份；单位工程进入缺陷责任期。验收报告：验收组对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面做出全面评价，并填写工程竣工验收报告。工程竣工验收报告内容主要包括工程概况、建设单位执行基本建设程序情况，对勘察、设计、施工、监理等方面的评价，验收时间、程序、内容和组织形式，工程竣工验收意见等内容。工程竣工验收报告附件如下：施工许可证工程竣工报告工程质量评估报告勘察、设计文件质量检查报告市政基础的有关质量监测和功能性试验资料、244、燃气工程验收文件建设工程质量保修书提交房屋质量保证书、房屋使用说明书（9）项目实施单位自工程竣工验收合格之日起15日内，依照规定，办理备案手续。（10）单项工程在通过竣工验收、并正式办理移交前，由施工单位负责对已完工程的保护和维护。10.9 工程项目综合验收（1）单位工程验收完毕，由建设公司与物业公司办理管理委托协议；（2）项目管理部收集工程竣工综合验收所需要文件资料，策划设计部、物业公司配合，并向市建设行政部门报送住宅竣工综合验收申报表，申请综合验收并组织、联系市建设行政主管部门、规划、城建、邮政、公安、消防、绿化、环卫、质监及小区管理等部门和街道办事处组成综合验收小组，并制定验收方案；（3245、）项目管理部组织综合验收小组对项目进行综合验收，并记录验收方提出整改意见，项目管理部对验收意见进行整改，完毕后向综合验收小组申请复验；（4）项目管理部在工程综合验收合格后15日内到市建设行政主管部门领取竣工综合验收备案表，办理竣工综合验收备案手续。（5）做综合验收的准备工作：由技术合同部根据建设项目编写申请报告，内容包含项目建设（项目规划、建筑、结构）和配套（水、电、气、暖、绿化和市政道路）的基本情况（开竣工时间等）；以下资料由技术合同部汇同办公室按照项目分类整理提供一式两份复印件；（注：时间一周）提供土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证（含附件）复印件；规划246、和消防等部门签署建审意见的总平面蓝图复印件；建筑定验线单复印件；建设项目环境保护验收表复印件；停车位平面布置图（注：若区域大可分片分区提供平面图和电子版平面图）；审报项目夜间点亮实景照片或景观效果图；规划建设局审批的道路开口及管线接口图复印件；以下资料由项目实施单位管理部汇同办公室按照项目分类整理提供一式两份复印件；（注：时间一周）人防“结建”工程验收鉴定书复印件；消防验收意见书复印件；建筑工程节能竣工验收证明书复印件；建筑工程竣工验收备案表复印件；建筑工程竣工档案归档单复印件；室外管线（水、电、暖和天然气）及绿化竣工平面图复印件；缴纳城建费用单据复印件由财务部按照项目分类整理提供一式两份复印247、件；（注：时间一周）由项目实施单位管理部负责将各部门提供的资料按项目分类整理，向规划局提交申请报告配合检查验收。A、首先向规划局负责人提交申请报告；B、由项目实施单位管理部组织，策划设计部、监理公司、施工单位和物业工程负责人参加综合验收初验；配合规划局相关人员进行查看现场，核对各种建设手续。查看后若存在问题需整改的由项目实施单位管理部负责落实，相关部门全力配合。将整改后情况及时通报规划局。C、由规划局召集相关部门（消防、环保、园林、市政、公用、城建档案等部门）现场验收，项目实施单位管理部负责组织现场验收准备工作；合格后下发综合验收批复（如需整改由项目实施单位管理部负责落实，将整改后情况及时通报248、规划局进行复验）。D、项目实施单位管理部负责将综合验收批复文件交办公室归档。10.10 工程移交工程移交由项目部牵头，施工单位、监理单位、接收单位参加，向接收单位移交；接收单位根据工程移交清单逐项核对，无误后参加移交验收人员在移交清单上签字，接收单位将一份返回项目部，移交完成；（1）应具备的条件：工程已竣工并经质监站等有关部门验收合格；水、电、气已接通。（2）资料齐全：管线图、竣工图、大型设备资料等。（3）项目部在移交验收前7天以书面形式通知各移交相关单位，并将应提供的资料提交接收单位。五、 相关的制度目录1. 内部控制基本规范2. 公司工程项目决策管理制度3. 公司工程项目概预算编制制度4.249、 公司工程项目概预算审核办法5. 公司项目代建管理办法6. 公司工程招标管理办法7. 材料设备采购管理办法8. 公司工程合同管理办法9. 工程月度验工计划、计价管理办法10. 公司工程签证变更管理办法11. 公司工程结算管理办法12. 公司工程竣工验收及移交管理制度六、 主要的控制点1. 编制项目提议2. 工程项目预测3. 工程项目评估论证4. 工程项目的审批5. 初步设计的编制与评审6. 施工图设计的编制与评审7. 概预算的编制与审核8. 招标申请的提出与审批9. 开标、评标和定标10. 招标资料的备案11. 合同的起草与评审12. 合同的会签13. 合同变更和解除的审批14. 材料设备预算250、的批准15. 采购方式的选择16. 材料设备的进场验收17. 工程月度验工计划的报送18. 工程进度的审核19. 工程变更、签证的审核20. 工程结算的审核21. 工程竣工验收七、 业务流程图1. 工程项目决策管理流程图第二十三章 投资业务管理流程一、 业务目标 加强投资项目的管理，规范公司投资行为，防范与化解投资风险，实现投资回报的最大化； 确保投资业务记录的真实、准确、完整，满足财务报告和信息披露的要求； 加强对公司投资项目的监管和过程控制，确保投资项目有效运营； 确保投资业务符合国家相关法律、法规和公司内部规章制度的规定。 二、 业务风险 对宏观经济、市场需求和竞争分析把握不准确，市场调251、查和项目论证不充分，造成投资失误，或导致投资损失； 投资业务记录不真实、准确、完整，导致财务报告错报； 投资资金遭到挪用或资金安排不合理，影响投资项目顺利进行； 项目实施未遵循有关法律、法规的要求及合同的约定，导致企业遭受政府处罚或面临法律纠纷，引起经济损失和信誉损失。 三、 业务范围 该子流程主要描述了xxxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）及其所属二级公司投资业务管理的相关流程，主要包括投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目后评估等。 四、 业务流程描述 1. 投资项目机会研究 1.1 集团公司、全资子公司、投252、股子公司和具有实际控制权的参股公司（以下简称“投资责任主体”）根据业务发展需要，深入研究所在市场环境及其发展趋势，积极收集项目信息，并按照集团公司投资导向和投资原则认真考察和筛选投资项目，审慎选取符合条件的投资项目进行跟踪和论证。 1.2 按照“谁投资、谁主张”的原则，集团公司总部投资的项目，由总部投资部作为主张单位开展机会研究；二级公司投资的项目，由二级公司作为主张单位开展机会研究；集团公司总部与二级公司联合投资的项目，由总部投资部作为主张单位牵头开展机会研究。 1.3 对有投资意向的项目，项目投资主张单位编制投资项目立项建议书（包含项目内容、投资额、预计市场前景、投资收益等），并经本单位负253、责人签字确认后，报集团公司总部申请立项（例如关于XX项目投资立项的请示）。 对于采用并购方式进行投资的，应当严格控制并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本公司治理层及管理层的关联关系。2. 投资项目立项审批 2.1 集团公司总部收到投资项目立项申请之后，由投资部牵头总部其他相关职能部门，从项目的投资方向、投资区域、法律框架、经济指标、资金安排、存在的风险，以及项目主张单位的财务状况、现金流预算、投资预算等方面进行评估和审核，提出是否同意立项的建议，报集团公司分管投资业务的领导、总经理审批并签字确认（通常为汇签形式）。 2.2 经审批后，投资部根据领导的254、审批意见发文批复项目主张单位（例如关于同意XX投资项目立项的请示）。如项目资料齐全，集团公司总部在收到项目立项申请文件后的十五个工作日之内完成项目立项评估及相关批复工作。 3. 投资项目可行性研究 经批准立项之后，项目主张单位根据立项批复意见开展深入的可行性研究，并按要求编制投资可行性研究报告（包含投资目标、内容、规模、方式、资金来源、预计市场前景、投资收益以及相关的财务测算表格等）报集团公司总部申请实施（例如关于实施XX项目投资的请示）。 4. 投资项目评审 集团公司总部收到项目实施申请之后，由投资评审委员会组织专人人士进行初步评估，提出决策意见，并在收到申请文件后的十五个工作日之内报集团公255、司主管财务副总、投资业务分管副总审批后提交总经理办公会评审并形成会议纪要。 5. 投资项目决策 5.1 根据集团公司公司章程及长期股权投资管理办法（暂行）的规定，项目经总经理办公会评审之后，按照决策权限报董事会审批。5.2 投资项目经审议同意实施之后，由投资部按照有关决策意见发文批复项目主张单位（例如关于同意XX项目投资实施的请示），批复文件需载明投资项目的实施条件、须落实的问题及其他重要事项。 6. 投资项目合同签署 6.1 投资必须签订合同或协议，由项目主张单位投资部、财务部和律师按照决策意见组织投资洽谈工作，并起草投资合同草案。 6.2 投资合同经谈判并初步确定后，由投资部根据xxxx文256、化投资（集团）有限公司合同管理制度有关规定组织相关职能部门审核。如需要修改，由项目主张单位按审核意见重新组织洽谈，并进行修改。 6.3 投资合同经修改定稿之后，报经集团公司分管投资业务的领导、总经理审定（通常为汇签），经审定后由项目主张单位组织合同签署工作。 6.4 根据项目需要，合同起草和洽谈可与项目可行性研究工作同步进行，投资合同审核也可与项目投资评估同时进行。 7. 投资项目实施方案制定 7.1 项目经审议批准实施，并签署有关投资合同之后，项目主张单位根据项目实际情况、决策意见及投资可行性研究报告编制投资实施方案，明确项目责任主体、组织及管控体系、人力资源计划，明确项目投资支出计划、融资257、方案、建设方案、实施进度等，并详细测算项目的投资成本、预计项目销售收入及利润，编制完整的经济测算表格，以指导项目实施。 7.2 对于集团公司总部投资的项目，投资实施方案编制完成并经集团公司总经理签字之后报xx曲新区管理委员会备案；对于各二级公司投资的项目，由各主张单位自行组织编制投资实施方案并经本单位负责人签字之后报集团公司投资部备案。 8. 投资项目过程控制 8.1 对于集团公司总部投资的项目，由投资部在每季度结束后的十五个工作日之内向总经理办公会提交项目实施情况报告（包括项目的形象进度、手续办理情况、投资完成情况、销售收入等），简要说明报告期内项目的实施进展；对于各二级公司投资的项目，由主258、张单位在每年度结束后的一个月内向集团公司投资部提交项目实施情况报告。 8.2 根据实际需要，投资部根据各主张单位提交的投资实施情况报告，并结合对项目实施调查的结果，将项目运行状态及时向总经理和集团公司有关领导进行汇报。 9. 投资项目后评估 9.1 对于集团公司总部投资的项目，投资项目结束之后，投资部根据项目具体实施情况和实际效果编制项目后评估报告（主要包括项目实际实施效果、与可行性研究报告及项目实施方案的差距、总结项目投资经验和教训等）报投资评审委员会，投资评审委员会会同总部其他相关职能部门进行审核、评估。评估依据为独立机构出具的后评价报告，并报集团公司投资业务分管领导审批后提交集团公司总经259、理办公会评审（形成会议纪要）。经评审无误并报集团公司投资业务分管领导签字确认的项目后评估报告作为项目绩效考核的依据。 9.2 对于各二级公司投资的项目，由集团公司投资部组织项目后评估，并编制项目后评估报告报集团公司备案。 五、 相关制度目录 1. 财政部企业内部控制基本规范资金 2. 财政部企业内部控制应用指引第6号资金活动3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程 4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司长期股权投资管理办法（暂行） 六、 主要控制点 1. 投资项目立项审批2. 投资项目评审 3. 投资项目决策 4. 投资项目合同审批 5. 投资项目实施方案备案 6. 投资项目过程监控260、 7. 投资项目后评估 七、 检查资料 1. 投资项目立项请示、项目建议书 2. 投资项目立项评估和审批意见（汇签表） 3. 投资项目立项批复文件 4. 投资项目实施请示、项目可行性研究报告 5. 投资项目实施评估意见（签报） 6. 投资评审委员会会议纪要 7. 董事会、总经理办公会会议纪要或决议 8. 投资项目实施批复文件 9. 投资项目合同审核意见（签报） 10. 投资项目项目实施方案 11. 投资项目项目实施情况报告 12. 投资项目项目后评估报告 八、 业务流程图第二十四章 子公司、参股公司管理业务流程一、 业务目标 规范各子公司的设立和经营，降低投资风险、保证投资资产的保值和增值； 261、保证投资流程合法合规，降低投资风险； 确保投资账面价值完整、真实、准确； 确保子公司合法合规开展经营活动，保证子公司的发展方向符合集公司总体发展战略和内部规章制度。 确保子公司健康、良性发展，圆满完成集团公司下达的各项目标任务。二、 业务风险 子公司设立程序不完善，管理不规范，导致投资失败； 对子公司的管理不善，导致重复投资、资源浪费，投资回报率低于预期； 股权投资记录不准确，导致财务报告错报； 子公司经营发展缺乏可持续能力，不能按时完成各项经营目标任务；子公司的发展方向与集团公司的战略发展方向出现偏离，背离了初始投资的目的； 子公司的日常经营活动涉及违法违规以及公司规章制度的要求，可能遭受外262、部处罚并造成信誉损失。 三、 业务范围 该子流程主要描述xxxx文化投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于子公司的管理流程，主要包括全资子公司、控股子公司和参股公司的经营管理等内容。四、 业务步骤及流程1. 外派董事、监事管理1.1 外派董事、监事的筛选1.1.1 由人力资源部和投资部在集团公司中层管理人员范围内按照外派董事标准进行初选，并编制外派董事、监事筛选方案，方案包括个人简历、业务能力评价、综合能力评价、品德评价、历年工作考评结果、民主测验结果以及优缺点评价等内容。初选候选人不得低于三人。经总经理办公会批准，外派董事、监事职位可以在集团公司范围内公开招聘，具体由人力资源部负责263、。1.1.2 由总经理办公会对候选人进行评议，由总经理进行提名审议，从候选人名单中选定派出人选，并形成会议纪要上报董事会批准。1.2 外派董事、监事的审批1.2.1 董事会对上报的拟定人选进行审议，经参加会议过半数董事同意后通过；只有半数董事同意通过的，由董事长决定是否通过。1.2.2 经董事会通过后，由人力资源部代表集团公司对外派董事进行工作谈话，并监督其进行原岗位工作移交手续。1.2.3 投资部代表集团公司与外派董事、监事签订外派董事监事承诺书1.2.4 投资部草拟委派文件并交董事长签发，作为外派董事、监事派遣凭证。1.3 外派董事、监事职位的法律确认全资子公司的外派董事、监事职位由集团公264、司直接决定；控股子公司的外派董事、监事职位由集团公司与其他股东协商决定；一般参股公司的外派董事、监事职位由xx新区管理委员会选举决定。1.4 外派董事、监事的考核1.4.1 外派董事、监事的工作业绩由集团公司总经理办公会考核。1.4.2 外派董事、监事违反法律法规、集团公司制度的，经集团公司总经理办公会、董事会决议可以给予行政、经济处罚；1.4.3 对完成投资回报、避免投资风险，保证集团公司投资权益保值增值做出突出成绩的外派董事，由集团公司总经理办公会批准予以奖励。1.5 外派董事、监事的更换1.5.1 子公司不得违反程序更换集团公司委派的董事、监事，如确需更换，应提前向集团公司报告，经集团公265、司同意后按程序另行委派。1.5.2 可以更换外派董事的情形有：（1） 被委派董事、监事本人提出辞呈；（2） 被委派董事、监事因工作调动，或到退休年龄；（3） 集团公司对其进行考核后认为其不能胜任；（4） 该外派董事、监事违反外派董事监事承诺书并对集团公司利益造成损失1.5.3 外派董事、监事因辞职、工作调动或到退休年龄需要更换的，由董事长批准决定；其他情形由董事长提议，董事会作出撤换决定。2. 子公司日常管理2.1 派出董事、监事应指导、影响子公司年度预算的编制，要充分把集团公司的发展战略、经营策略融入到子公司年度经营管理目标、年度预算中，保证母、子公司目标一致，协调发展。2.2 派出董事、监266、事向公司报告子公司年度预算的编制情况，根据公司的要求或建议，指导子公司修订年度预算。2.3 子公司年度预算经董事会批准后，子公司财务负责人将年度预算报公司财务部存档备案。2.4 子公司财务人员每月对财务状况进行分析，编写财务分析报告，报子公司财务负责人审批，财务负责人对重大或重要的事项向公司报告，根据公司意见或建议要求财务人员对财务报告进行修订。2.5 子公司财务负责人应要求子公司财务人员每月及时将财务报表、分析报告报公司财务部。子公司应根据公司要求，在财务报告中对担保、关联交易等应及时披露的事项进行详尽报告。2.6 公司派出董事、监事至少每季度应对子公司进行实地查看，并应参加重要的总经理办公267、会。2.7 公司派出董事、监事根据子公司定期财务报告和现场实地查看的情况编制子公司经营情况汇报，报公司投资部。2.8 派出董事、监事与子公司经营班子沟通公司经营情况，根据子公司经营情况报告和定期财务报告编写子公司经营评价及建议报告，报公司投资部。2.8.1 公司投资部对派出董事、监事提交的报告及时整理、汇总、归档。2.9 公司投资部、财务部根据子公司经营情况以及重要的中层管理人员汇报、评价及建议报告和日常管理中掌握的情况，对控股子公司经营情况汇报提出意见、建议和落实措施，形成书面材料，经部门负责人审核，分管领导审批后，报公司董事会。2.10 公司董事会根据子公司经营情况汇报、评价及建议报告、公268、司投资部、财务管理部提出的意见、建议和落实措施等资料实施评议，可要求公司派出董事、监事提供补充资料、到场介绍情况并接受询问，根据评议结果提出建议和意见。2.11 公司派出董事、监事通过与子公司的经理层和董事会交流将公司的建议和评价落实。2.12 对公司董事会提出的意见，子公司董事会应责成经营班子实施整改，并向公司提交整改报告。2.13 子公司应建立重大、突发事件报告机制，在事件发生时，能够按照规定的时间，通过规定的渠道，报告规定的问题。以确保公司及时掌握信息，制定应对措施。3. 经营目标责任制管理3.1 提出年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，全资、控股子公司按照集团公司年度经营业绩考核269、要求和本公司发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将相关说明材料上报集团公司。正常经营期的全资、控股子公司考核目标建议值原则上不低于上一年考核指标实际完成值，经营波动较大的，不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。处于建设或初期创期的子公司考核目标建议值根据集团公司的战略部署任务，同行业相似经营阶段的平均值，实行总体任务考核。3.2 核定年度经营业绩考核目标值。集团公司根据经济形势及企业运营环境，对子公司上报的考核目标建议值进行审核确定。3.3 由集团公司法定代表人或者其授权代表与子公司负责人签订年度经营目标责任书。3.4 集团公司对投资企业目标责任书执行情况的动态270、监控依据xxxx文化产业投资（集团）有限公司督查督办管理办法执行。3.5 每年1月之前，子公司依据经审计的企业财务决算数据，对上年度考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送集团公司。4. 子公司重大事项管理4.1 子公司重大事项指发展战略规划、股权变动、重大资产处置、重大投资、融资、资产重组、重要子公司主要负责人任免、其他重大事项。重大事项分为核准事项和备案事项。4.2 以下事项为核准事项：（1） 企业的发展战略规划；（2） 企业对外投资设立子公司或参股公司；（3） 企业单项投资累计100万元以上以及超过企业资产总额10%以上的项目。（4） 企业金融投资、境外投资（包括设立办事271、机构）、跨省市投资；（5） 企业股权的变动、重组、改制方案、职工安置方案及修改公司章程和变更注册资产本；（6） 企业的分立、兼并、破产、解散、增加资本；（7） 企业发起设立集团有限公司、整体改组为有限责任公司、股权转让、整体资产转让、破产、债转股等；（8） 企业子公司的重组、改制方案、职工安置方案及修改公司章程和变更注册资本；（9） 企业或其子公司拟以从事股票、期货、证券及其他金融衍生产品等高风险业务；（10） 企业发行债券、股票、增发股票等融资行为；（11） 企业向其他法人或者其他组织提供担保；（12） 企业重大营销推广方案；（13） 企业转让土地使用权；（14） 企业房屋、生产设备等资产的272、处置；（15） 企业变更主营业务（含与企业主营业务相关的各种资质的转移）、转让核心技术、著名品牌和商标专用权；其他文化产业集团认为需要核准的事项。4.3 子公司实施重大事项前，必须按照公司相关规定履行调查、研究、可行性论证、评审、专家咨询、民主审议等程序。4.4 子公司需核准重大事项提交子公司董事会表决前，必须向公司报告。报告采取书面方式，包括但不限于：事项的提出及背景，调查、研究报告，可行性论证意见，评审结果，专家建议，民主审议情况，风险、利益分析，实施程序，子公司经营班子初步意见等。4.5 集团公司投资部整理、汇总子公司重大事项报告及其他资料后报集团总经理办公会审议，总经理办公会审议通过后273、提交董事会审批。4.6 董事会按董事会议事规则，实施审议程序并形成决议。审议前可要求工作小组成员、派出董事、监事、公司相关人员到场介绍情况并接受询问。4.7 公司投资部应及时将董事会决议结果以书面形式通知每一位派出董事、监事，要求其按决议执行。4.8 子公司董事会对重大事项进行表决前，集团公司董事长需召集派出董事进行协调一致后实施表决。4.9 以下事项为备案事项：（1） 企业的年度投资计划。投资包括固定资产投资、金融投资以及其他类型的投资；（2） 企业年度经营计划；（3） 企业重大经济活动中的关联交易行为；（4） 企业发生的重大法律诉讼及仲裁案件以及股权或资产、账户被人民法院司法冻结、受到行政274、处罚的情况；（5） 企业发生安全事故、自然灾害造成企业人员伤亡和重大亏损、重大财产损失及核销事项；（6） 企业负责人因被采取人身强制措施或者健康等原因不能履行职责的情况；（7） 企业重要子公司中层管理人员的任免； （8） 企业违反法律、法规及文化产业集团规定的情况；（9） 其他集团公司认为需要备案的事项。4.10 子公司的备案事项应于相关事项发生后5日内，上报集团公司。 5. 审计监督5.1 子公司除应配合公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外，还应接受公司根据管理工作的需要，对子公司进行的定期和不定期的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。5.2 公司审计部负责执行对各子公司的审计工作275、，其主要内容包括：对国家有关法律、法规等的执行情况;对公司的各项管理制度的执行情况;子公司的内控制度建设和执行情况;财务收支情况;经营管理情况;安全生产管理情况;子高层管理人员的任职经济责任;子公司的经营业绩及其他专项审计。5.3 子公司总经理等高管离任时，公司有权依照相关规定实行离任审计，并由被审计当事人在审计报告上签字确认。5.4 公司审计部门对子公司审计结束后，应出具内部审计工作报告，对审计事项做出评价，对存在的问题提出整改意见，并提交总经理审阅。年终时，作为公司审计部门的工作事项，提交董事会审计委员会。五、 相关制度目录1. 公司法 2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制应用指引276、 4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司章程 5. xxxx文化产业投资（集团）有限公司投资管理办法6. xxxx文化产业投资（集团）有限公司外派董事管理办法7. xxxx文化产业投资（集团）有限公司外派监事管理办法 六、 主要控制点1. 外派董事、监事的审批2. 外派董事、监事向集团投资部履行报告职责3. 外派董事、监事的考核4. 对公司董事会提出的意见，子公司董事会向公司提交整改报告。5. 签订年度经营目标责任书6. 年度考核目标的完成情况进行总结分析7. 董事会对子公司需核准制事项的审批8. 子公司的审计监督七、 检查资料1. 外派董事、监事董事会批准文件2. 外派董事、监事提交的定277、期、临时报告3. 总经理办公会批准对外派董事、监事考核报告的会议纪要4. 子公司整改报告5. 子公司年度经营目标责任书6. 年度考核目标的完成情况分析报告7. 董事会对子公司需核准制事项的审批文件8. 子公司审计报告八、 业务流程图1. 外派董事、监事管理流程图第二十五章 业务外包流程一、 业务目标 减少由于忽视非核心业务而发生的重大错误； 提高生产和经营效率，使优质资产集中于核心经营业务； 摆脱既有专业知识和技能的限制，使企业运作更加灵活； 降低非核心业务的财产占用规模，减少企业的生产和经营成本。二、 业务风险 业务外包未经适当审核或越权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； 业务外包278、策略不科学、承包方选择不合理，可能导致企业核心资产遭受损失； 业务外包流程未恰当履行或监控不当，可能导致企业外包战略失败或经营效率低下； 业务外包信息保护措施不当，可能导致企业商业秘密泄露。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于编制外包项目计划书、外包业务的实施、外包业务产业（服务）的验收、承包方资质审核遴选等相关流程四、 业务步骤及流程1. 编制外包项目计划书1.1 业务外包需求部门根据公司发展战略、年度经营计划提出业务外包需求，公司指定部门负责，相关部门参与进行业务外包需求调查。1.2 业务外包调查报告提交总经理办公会审议，通过业务279、外包需求调查确定企业需要外包的项目，并且分析项目的性质，即外包的项目是核心项目还是非核心项目等。1.3 业务外包需求部门根据确认的外包业务性质编写业务外包申请书并提交总经理办公会审议，董事会审批。1.4 在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容：（1）业务外包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略。（2）业务外包内容，是将部分还是全部业务职能交由承包商提供。（3）业务外包的具体实施程序。（4）业务外包的主要风险和预期收益。（5）其他相关内容。重大或核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施；非核心业务或涉及金额较小的业务外包280、，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报总经理办公会审核通过后实施。2. 外包业务实施2.1 选择承包方2.1.1 外包项目计划书通过审批后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、法律及财会专业人员等组成。2.1.2 业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利实现。按照业务外包承包方管理制度选择承包方。2.1.3 业务归口管理部门组织有关人员和承包方就外包项目合同的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署外包项目合同。2.1.4 业务归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。2.1.5 业务归口281、管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。3. 外包业务产品（服务）验收项目结束或合同到期时，业务归口管理部门负责组织相关人员对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。4. 承包方资质审核遴选4.1 归口管理部门确定承包方资质标准及遴选办法，并上报总经理办公会审核。4.2 金额100万元以下对公司经营活动没有重大影响的一般外包项目采取竞争性谈判方式选择承包方（即直接邀请3家以上承包方就承包事宜进行谈判）。（1）归口管理部门提出3家以上承包方的名单及详细资料，经其部门负责人审核确定3家承包方282、；（2）归口管理部门会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出1-2家作为业务承包方和备选承包方，并报总经理办公会审议通过后，与承包方签订外包项目合同。4.3 金额100万元以上，对公司经营活动产生较大影响的重大外包项目按照公司招投标管理办法确定承包商。4.3.1 招标方式确定的承包方由总经理对承包方资质标准及遴选办法审核之后，由归口管理部门负责发布投标公告，并与候选承包方建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关资料。参与竞标的候选承包商在指定期限内提交投标书及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。4.3.2 归口管理部门对283、承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括以下五个方面。（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。（4）承包方提供的服务性价比是否合适。（5）其他因素。4.3.3 归口管理部门组织进行开标、评标、定标工作。并给出初步候选承包方的综合竞争力排名。4.3.4 归口管理部门会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方和备选承包方，并提交总经理审定，最后确定业务外包承包商。4.3.5 归口管理部门和承包方就外包项284、目合同的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署外包项目合同。业务外包合同内容涉及国家安全或重大利益需要保密的，按相关规定办理，并与承包方签订外包项目保密协议书。五、 相关制度目录1. 企业内部控制基本规范2. 企业内部控制应用指引 3. xxxx文化产业投资（集团）有限公司业务外包管理制度 4. xxxx文化产业投资（集团）有限公司业务外包承包方管理制度六、 主要的控制点1. 业务外包需求调查2. 外包业务项目计划审批3. 外包业务项目申请审批4. 承包商资质审核遴选5. 定期检查和评估项目进展情况6. 外包业务项目验收报告审批七、 检查资料1. 业务外包需求调查报告2. 外包业务项目285、计划3. 外包业务项目申请4. 承包商资质审核遴选5. 外包业务项目验收报告八、 业务流程图1. 外包业务项目计划审批流程图2. 外包项目实施管理流程图3. 承包商资质审核遴选流程图第二十六章 财务报告信息流程一、 业务目标 保证合并会计报表的真实、完整、准确与适当披露； 保证及时满足企业会计信息使用者的需要； 保证财务报告的校验、编制以及审核批准等流程科学严密； 保证财务报告编制与披露的机构设置和人员配备科学合理； 保证财务报告的编制符合国家规定； 保证财务报告的报送与披露符合国家的相关规定； 保证财务报告的编制符合企业内部会计制度的要求。二、 业务风险 财务报告编制与披露违反国家法律法规，286、可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失； 财务报告编制与披露未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； 财务报告编制前期准备工作不充分，可能导致结账前未能及时发现会计差错； 纳入合并报表范围不准确、调整事项或合并调整事项不完整，可能导致财务报告信息不真实、不完整； 财务报告披露程序不当，可能因虚假记载、误导性陈述、重大遗漏和未按规定及时披露导致损失。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）关于财务报告的准备、个别会计报表的编制及报送、编制合并报表、财务会计报告的对外提供等流程。四、 业务步骤流程1. 财务报告准备1.1 287、编制方案1.1.1 财务部负责制定年度财务报告编制方案，年度财务报告编制方案提交主管财务副总经理审核，确认无误后签发至各参与编制部门。1.1.2 财务部编制人员判断对会计报表可能产生重大影响的交易或事项，并将其会计处理方法报主管财务副总经理审核，必要时提交审计委员会及董事会审议。1.1.3 财务部对于涉及变更会计政策、调整会计估计的事项，应当按照企业会计准则第28号会计政策、会计估计变更和差错更正及其应用指南的规定处理，报主管财务副总经理审核，提交审计委员会及董事会审议。1.2 资产清查和债务核实1.2.1 编制年度财务报告前，公司进行全面资产清查、减值测试和债务核实。1.2.2 财务部将清查288、核实结果及其处理方法提交至主管财务副总经理，必要时报告审计委员会及董事会，并根据国家统一的会计制度的规定进行相应的会计处理。1.3 对账、查账及结账1.3.1 公司在编制财务会计报告前，财务部会计人员将会计账簿记录与实物资产、会计凭证、往来单位或者个人等进行核对，保证账账相符、账证相符、账实相符。对经查实后的资产、负债有变动的，按照资产、负债的确认和计量标准进行确认和计量，并按照国家统一的会计制度的规定进行相应的会计处理。1.3.2 在检查账务处理中发现问题的，应当按照国家统一的会计制度的规定进行调整账目及更正错账的处理。1.3.3 结账工作必须在会计期末进行，分为月结、季结和年结。不得为编289、制会计报表而提前结账，不得预先编制会计报表后结账。结账前，必须将属于本期内发生的各项经济业务和应由本期受益的收入、负担的成本费用全部登记入账。结账时，应结出每个账户的期末余额或发生额。2. 个别会计报表的编制、报送2.1 各级公司财务部会计报表编制人员根据企业会计准则、企业会计准则应用指南、公司会计制度及年度财务报告编制要求，编制本公司个别会计报表，经公司财务部主管会计复核后报财务部部长审核。2.2 财务部部长对会计报表审核签字后报公司负责财务副总经理，公司负责财务副总经理审核签字后报公司总经理（法定代表人）审核签字，形成正式财务报表。2.3 各级子公司财务部收集其所属子（分）公司的会计报表，290、收到其所属子（分）公司上报的报表后，财务部主管会计审核上报报表数据的准确性和完整性，编制报表审核记录，发现差异及时查明原因并进行调整，财务部主管会计审核上报的会计报表以及报表审核记录并签字，报财务部部长审核确认。2.4 各级子公司财务部主管会计根据经审核无误的各子（分）公司会计报表，汇总编制合并报表。2.5 子公司应当按照集团公司编制合并报表和对外披露会计信息的要求，定期报送以下报表：（10） 每月3日（遇节假日顺延）前向集团公司财务部报送上月国资委快报及税收指标表；（11） 每月5日（遇节假日顺延）前向集团公司财务部报送上月财务报告，包括：资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、编报说明以291、及财务分析； （12） 7月10日（遇节假日顺延）前向集团公司财务部报送半年财务报告，包括：资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、报表编制说明、半年财务分析和经营情况； （13） 1月15日（遇节假日顺延）前向集团公司财务部报送上年度财务报告，包括：资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表及全年财务分析和经营情况总结。3. 编制合并报表3.1 公司合并财务报表编制人员核对公司与合并报表单位的内部交易事项和金额，编制内部交易及内部交易往来表，发现差异应及时查明原因并进行调整。3.2 公司财务部负责人审核内部交易表及内部往来表，并签字确认。3.3 公司合并财务报表编制人员根据企业会计准则、企业292、会计准则应用指南、企业会计制度以及编制财务报告的有关规定编制合并抵销分录，报财务部部长、负责财务副总经理审核确认。3.4 公司财务报表编制人员按核准的合并抵销分录编制合并工作底稿，并形成合并财务报表初稿。3.5 合并财务报表初稿经公司财务部门部长审核确认后，报主管财务副总经理审定。4. 财务会计报告的对外提供4.1 审计财务会计报告4.1.1 公司的年度财务会计报告，公司应聘请具备资格的会计师事务所审计，半年度、季度财务会计报表按有关规定需审计时，也应聘请具备资格的会计师事务所审计。4.1.2 企业本部、子公司、分公司财务部及有关部门，按照公司的相关规定和会计师事务所财务报表审计工作方案，配合293、会计师事务所做好审计工作，及时研究审计中查出的问题。4.1.3 会计师事务所出具初步审计意见交由主管财务副总经理和总经理审阅。主管财务副总经理及总经理及时与负责审计的注册会计师就有关意见进行沟通。沟通情况及初步审计意见交经主管财务副总经理、总经理签字确认后，提交董事会及审计委员会审议。4.2 对外提供财务会计报告4.2.1 财务报告完成后，公司财务部应提交公司总经理办公会审议，经审定后由公司财务部门负责人、主管会计工作的负责人、公司法人代表签字并加盖公章后对外公布。4.2.2 公司对外公布财务报告，应按规定程序报公司主管会计工作的负责人、公司法人代表批准。五、 相关制度目录1. 内部控制基本规294、范2. 公司财务报告管理制度3. 公司财务报告编制管理办法六、 主要的控制点1. 年度财务报告编制方案的制定与审批2. 资产清查与债务核实3. 对账、查账及结账4. 个别会计报表的编制、审核、报送5. 内部交易事项和金额的核对6. 内部往来的审核7. 合并抵消分录的编制及审核确认8. 合并财务报表初稿的审核确认9. 年度财务会计报告的审计10. 对外提供的财务报告的批准七、 业务流程图1. 年度财务报告方案编制流程图2. 年度财务报告编制流程3. 合并会计报表流程图第二十七章 信息系统管理业务流程一、 业务目标 保证信息系统满足生产经营业务需求； 保证达到信息系统开发预期目标，系统运行安全稳定295、； 保证系统出现故障能及时恢复，系统具有扩展性和集成性； 保证灾难恢复计划完整、具体； 保证信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性。二、 业务风险 信息系统开发与使用违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失； 信息系统开发与使用未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； 信息系统功能设计不科学、维护与变更程序不规范，可能导致企业经营效率低下； 信息系统外包服务未能恰当履行或对其监控不当，可能导致企业权益受损或遭受违约损失； 信息系统访问安全措施不当，可能导致商业秘密泄露。三、 业务范围该子流程主要描述了xxxx文化产业投资（集团）有限公司（296、以下简称“集团公司”）关于信息系统的开发、信息系统的运行于维护、账户审批管理、信息系统方为安全管理、网站运行管理等流程。四、 业务步骤流程1. 信息系统的开发1.1 项目立项集团公司及各下属公司的信息化建设实行集中式管理，集团公司及各下属公司的基础网络、网站及基于互联网的应用、网络 营销、内部信息化管理系统等项目，由集团公司统一规划、统一建设、统一要求，资源共享。集团公司总部成立集团公司信息化建设领导小组，由集团公司主要领导挂帅，领导小组下设办公室（办公室设在集团公司行政部）。领导小组负责集团系统内信息化项目的审批、管理、指导和协调工作；各下属公司领导负责提出公司的IT发展战略、开发目标、策略297、和要求，调动与组织有关管理部门按计划逐步实公司网络信息管理系统。集团公司本部各部门及各下属公司信息系统项目需求报集团公司信息化建设领导小组审批立项。1.2 项目实施信息系统项目立项后由集团组织专业机构进行实施，杜绝私自建设。信息系统项目开发过程中，由行政部与用户部门/单位组成项目管理组，由项目管理组监控项目的进展情况。预算要求、需求说明、项目关键报告等文档须经项目管理组审阅，并进行归档保存。行政部会同项目用户部门/ 单位对项目建设进行阶段验收，并对项目建设质量、进度、标准执行和成本控制等进行检查，编制项目阶段验收报告，报信息系统建设领导小组审批。1.3 项目验收项目实施建设完成后，行政部会同项298、目用部门/单位按规定组织验收；重大或专业性较强的信息系统应聘请具备相关资质的外部独立单位进行验收，项目竣工验收报告报信息系统建设领导小组审批。行政部负责组织项目实施单位进行技术转移，包括用户使用手册、系统维护手册等。2. 信息系统的运行与维护系统使用部门(单位)负责业务流程、业务工作标准、数据维护、用户管理、数据使用安全、知识产权合法性使用及相关制度的制定和落实等工作，对有关数据的日常更新等作运行操作记录；对关键用户与一般用户进行培训。行政部负责日常软硬件系统维护、网络安全、消防、应急处理等工作，保证信息系统安全、稳定运行，并做应急事故处理记录和运行维护记录。应急事故处理记录和运行维护记录由软299、硬件使用人及部门负责人签字。需委托维护的信息系统，行政部负责审查系统服务商资质，并签订系统维护服务合同。3. 账号审批管理3.1 公司行政部部根据员工的职级与权限编发账号，为每位员工设置与之相对应的唯一账号，只允许其使用自己的账号，禁止使用他人账号。3.2 账号申请审批程序（1） 使用部门提出申请使用公司信息系统。（2） 行政部部长审批。（3） 行政部系统管理专员编发账号。3.3 信息系统中的超级账户，必须有总经理签名的授权书。3.4 公司人员离职、调动时，行政部相关人员要及时对其账号进行撤销或修改。4. 信息系统访问安全管理4.1 操作人员管理（1） 未经培训的操作人员禁止使用信息系统。（300、2） 公司信息系统中的软件升级、杀毒、安装等由行政部统一操作，禁止用户部门的操作人员擅自进行系统软件的删除、升级、杀毒、改变及卸载系统软件版本等。（3） 行政部工作人员在信息系统中设置的安全参数与软件系统环境配置等，禁止用户部门的操作人员修改。（4） 操作人员离开工作现场时，要锁定或退出已经运行的程序，防止他人利用自身账号操作，否则造成的后果由当事人自己承担。（5） 更换操作人员或密码泄露后，用户必须及时修改密码。（6） 公司信息系统中的信息、数据为公司资产，禁止未经授权的操作人员使用存储介质存储。（7） 每天日终业务完成后，各业务部门的数据应及时备份，标明备份日期、名称等，并保存最近连续十天301、的数据盘，月终及年终数据备份两份。（8） 淘汰、损废的磁盘、磁带等重要媒体要行政部集中销毁。4.2 管理人员管理（1） 行政部指定人员定期审阅信息系统中的账号，避免有授权不当或非授权账号存在。（2） 行政部指定人员监测各账号使用信息系统的情况，发现异常上报行政部部长。（3） 行政部信息系统管理员应加强防火墙、路由器等网络安全方面管理，防范外网对信息系统造成损害。（4） 行政部信息系统管理员每周至少查看一次应用系统数据库日志文件，以尽早发现异常情况，确保数据库的存取安全。（5） 要害岗位人员调离时，严格按照规定办理调离手续，各种资料的移交，系统密码、操作员密码的更换要在安全管理员监督下完成，并办302、理接交手续。（6） 行政部的系统管理员和密码管理员不得兼任操作员经办具体业务。5. 网站运行管理5.1 归口管理集团企划发展部负责网站的建设、运行管理以及集团网站的栏目策划、内容组织、信息采编、审核发布等工作。各部门、各下属公司须指定专人作为集团网站信息员，具体负责为集团网站提供图文信息稿件。所有信息员相关信息均须在集团企划发展部进行备案，如有变更，各部门、单位应即时通知、上报。5.2 信息管理网站上传发布信息实行分级负责制，栏目设置、重大信息发布，由集团领导审批；网站各栏目的更新以及新闻中心信息，由企划发展部负责；相关版块信息，如旅游、会展、影视等，由集团各部门、各下属公司自行上传，网站后台303、设置各部门、下属公司专用账户、密码，上传内容经集团企划发展部审核后进行发布。各部门、各下属公司每周二、周五上报各自信息，集团企划发展部每周三、周日统一审核发布。此外，重大信息须即时上报，并通知集团企划发展部即时发布。五、 相关制度目录1. 内部控制基本规范2. 公司信息化建设管理规定3. 公司计算机信息系统归口管理制度4. 公司账号审批管理办法5. 公司信息系统开发制度6. 公司信息系统应急制度7. 公司信息授权使用制度8. 公司计算机信息系统安全管理办法9. 文化集团网站管理办法六、 主要的控制点1. 信息系统项目的立项审批2. 项目管理组监控项目的进展情况3. 项目建设的阶段验收4. 组织304、项目实施单位进行技术转移5. 系统服务商资质的审查6. 账号审批7. 信息系统的接触限制8. 网站上传发布信息的审批七、 业务流程图第二十八章 内部审计管理业务流程 一、 业务目标 内部审计程序、审计方法符合有关内部审计行业标准和公司内部规章制度的要求； 充分履行监督职能，促进企业经营活动健康发展； 保持内部审计机构及审计专业判断的独立性、客观性； 确保审计团队的业务技能和审计质量满足内部审计业务的需要。 二、 业务风险 内部审计程序、审计方法不符合有关内部审计行业标准和公司内部规章制度的要求，可能影响审计机构专业判断的正确性； 审计机构不够尽职尽责，未能履行监督职能，未能发现企业存在的舞弊等305、影响企业的健康发展的不良现象； 企业组织架构不合理，审计机构或人员未能保持独立性、客观性，可能影响审计机构履行监督职责的有效性； 审计团队的业务技能和审计质量达不到专业要求，可能导致审计机构做出不恰当的审计判断。三、 业务范围 该子流程主要描述了xxxx文化集团有限公司（以下简称“集团公司”）关于内部审计业务管理的相关流程，主要包括审计计划的制定与审批、审计方案与审计通知的编制与审批、现场审计的实施、审计报告的编制与审批、审计工作资料的存档等。四、 业务流程描述 1. 审计计划的制定与审批 1.1 每年年末，审计部根据公司的管理需要、组织风险、审计资源等要素，确定下一年度审计工作实施重点，对内306、部审计工作做出合理安排。 1.1.1 审计部人员编制集团公司本部的年度审计工作计划表。 1.1.2 对于未设置独立审计部门的子公司或控股公司，由集团公司审计部人员为其制定审计计划。 1.1.3 二级审计部门根据审计部确定的次年度审计工作实施重点，编制本企业年度审计工作计划表，经审计部审核后，统一报审计委员会批准后实施。1.1.4 集团公司审计部汇总、审核各二级审计部门年度审计工作计划表后，形成集团公司系统内年度审计计划表（包括单位名称、审计项目、审计类型、立项依据、计划实施时间等信息），经集团公司审计部部门部长审核后，上报审计委员会会议审批，并在会议纪要上记录审议结果。 1.1.5 审计部将审307、计委员会批准的年度审计计划表统一下发至各二级审计部门。 1.2 各二级审计部门根据年度审计计划表细化季度审计计划，定期（每季度15日前）将季度审计计划表（包括下季度拟实施的审计项目和原列入年度计划下季度拟取消的审计项目，编制方法同1.1）报审计部审核，审计部对拟实施的审计项目按自行实施和参与督导进行分类，并对季度审计计划表进行书面批复。1.3 审计计划调整的审批1.3.1 各级审计部门根据经批准的年度/季度审计计划表执行审计项目。 1.3.2 在执行过程中，各级审计部门可根据企业管理工作需要，对计划进行调整，各二级审计部门的审计计划调整应得到审计部的批准 2. 审计准备阶段 2.1 各级审计部308、门负责人充分考虑审计人员的独立性和胜任能力，根据具体审计项目选派人员组成审计组，确定项目审计组组长、主审和审计组成员。2.2 审计组在实施审计前熟悉与审计事项有关的法律、法规和政策，了解被审计单位的基本情况，收集前期准备资料。 2.3 审计通知书的审核与下发 2.3.1 审计组成员拟定审计通知书（包括被审计单位及审计项目名称、审计依据及审计目的、审计范围、审计实施时间、审计主要内容、被审计单位应提供的具体资料和其他必要的协助等）。 2.3.2 集团公司审计部直审项目和二级审计部门自行实施的审计项目，其审计通知书报各级审计部门负责人审核后，报各级公司主管审计工作的总经理或副总经理签字批准。2.3309、.3 集团公司审计部参与督导审计项目的审计通知书报审计部审核，审计部审核责任人将审核的结果、意见和建议准确、无误地记载在审核工作底稿上，并将审核工作底稿反馈给二级审计机构相关负责人，对于审核无意见的审计通知书，由审计部部长签发同意正式印发的批复文件。 2.3.4 审计组在实施审计前5个工作日，向被审计单位送达经过批准后的审计通知书，特殊审计业务可在实施审计时送达。 2.4 审计方案的编制与审批 2.4.1 主审在审计实施前，根据审计对象基本情况及审计目的编制审计实施方案，明确审计目的、方法、步骤、程序、预定执行人员、执行日期以及其他有关的内容。2.4.2 审计实施方案需由审计项目副组长审核、组310、长签字或邮件批准。若主审兼做组长，则需由本级审计部门负责人审核并批准。 2.4.3 集团公司审计部参与督导审计项目的审计实施方案报审计部审核，审计部审核责任人将审核的结果、意见和建议准确、无误地记载在审核工作底稿上，并将审核工作底稿反馈给二级审计机构相关负责人，对于审核无意见的审计实施方案，由审计部部长签发同意正式印发的批复文件。 2.4.4 审计组在实施审计过程中，发现审计实施方案不适应实际需要时，可以根据情况及时调整，向副组长、组长/本级审计部门负责人（主审兼任组长时）说明调整的理由，由副组长审核、组长签字或邮件批准后实施。2.4.5 审计组在特殊情况下不能按前条规定办理调整审计实施方案审批手续时，口头请示副组长、组长同意后，调整并实施审计实施方案。审计项目结束后，审计组及时补办审批手续。 3. 现场审计的实施3.1 召开进场会，由审计组组长向被审计单位介绍审计工作的有关情况、本次审计工作安排及有关工作要求等信息。如实施离任经济责任审计，则需在进场会时对离任领导及班子开展审计测评，向被审计单位参会人员（审计组可选择一定数