1、 津晋冀区域计划管理制度（xx版）批准： 审核： 拟稿： 主责部门运营管理部 相关部门项目部、财务资金部、投资拓展部、设计管理部、成本管理部、人力资源部、办公室、采购部、客户关系管理部、工程技术部执行日期xx年2月1日起备 注1 总则1.1 目的为规范区域经营计划体系，推进项目进度计划管理工作，落实“1212” 管理法，最终有效达成区域经营目标，特制订本制度。1.2 原则目标导向，适度超前，压力传递。1.3 适用范围本制度适用于津晋冀区域各项目、区域各职能部门计划管理。1.4 职责1.4.1 运营管理部职责（1）负责审核 “项目执行计划”、“专项计划”、“月度计划”，组织计划过会。（2）负责检2、查、督促和考核“项目/部门月度计划”执行情况，通报计划执行情况。（3）负责按照集团及区域管控要求新增、修改月度计划节点。（4）协助项目/部门推进工作计划。（5）每两周进行项目进度风险预警。1.4.2 项目部职责（1）项目总经理是项目运营第一责任人。项目部需指定一名运营负责人，该运营负责人负责项目运营日常工作并直接向项目总经理及区域运营管理部汇报工作。项目运营负责人必须由项目副总或项目总助级别担任。项目更换该运营负责人应向运营管理部报备。取消各项目原设定的运营对接人，运营对接人工作由运营负责人执行。（2）负责编制“项目执行计划”、与项目有关的“专项计划”。（3）根据 “项目执行计划”、“专项计划3、”、区域管控要求等编制“月度计划”（包括对职能部门的需求计划），每月报区域运营组审核。（4）推动计划按期完成。1.4.3 职能部门职责（1）职能部门负责人是本部门运营管理第一责任人。职能部门应设立一名运营对接人负责协助完成本部门日常工作。（2）职能部门协助项目编制有关的“专项计划”，主要包括但不限于招标专项计划、设计专项计划、采购专项计划等。（3）协助审核项目编制的“专项计划”，提出修改意见。（4）职能部门应结合 “项目执行计划”、“专项计划”、相关部门提出的需求计划，编制本部门的“月度计划”。2. 项目计划管理实施细则2.1 项目执行计划2.1.1 计划编制及审批要求（1）新项目展示区展示区4、执行计划的编制，统一采用集团制定的计划模板，即3、4、5个月的主项计划模板（以集团最新公布版本为准），项目可根据实际情况增减节点。流程如下：顺序步骤时间要求责任人1计划编制摘牌前15天启动编制工作项目第一负责人2计划提交摘牌前5天报运营管理部审核项目运营负责人3计划审核运营管理部2天内反馈审核意见运营管理部负责人4发起流程项目根据反馈意见修改计划后3天内完成BIP审批请示（项目总经理运营管理部分管计划负责人运营管理部负责人分管运营副总裁区域总裁。）项目运营负责人（2）货量区新标段顺序步骤时间要求责任人1计划编制开工前15天启动计划编制工作项目第一负责人2计划提交开工前10天报运营管理部审核项目5、运营负责人3计划审核运营管理部2天内反馈审核意见运营管理部负责人4发起流程项目根据反馈意见修改计划后3天内完成BIP审批请示（项目总经理运营管理部分管计划负责人运营管理部负责人分管运营副总裁区域总裁。）项目运营负责人（3）货量区执行计划中涉及的“竣工验收及备案”、“交楼联合验收”节点必须早于集团总裁签批的里程碑计划两个月。关键节点（即里程碑节点和一级节点）中的工程类、开发类节点相应提前两个月。如有特殊情况无法提前需向运营管理部申请，通过后方可根据运营管理部反馈节点编制执行计划。2.1.2 执行计划调整（1）调整时间：“项目执行计划”在每季度最后一个月下旬可向区域运营管理部申请调整一次，在当月最6、后一天前完成审批BIP流程。计划调整仅可调整其中的二、三级计划，里程碑计划和一级计划一般不允许调整。项目部应在以上规定时间内提交新的执行计划，未在规定时间内提交或未通过区域审核的，不允许调整，按照原计划执行。流程如下表所示：顺序步骤时间要求责任人1调整申请每季度最后1个月25日前项目部发联系单至运营管理部申请调整执行计划，并将新执行计划最为附件同时发送。项目运营负责人2计划审核运营管理部2天内反馈审核意见运营管理部负责人3发起流程项目根据反馈意见修改计划后3天内完成BIP审批请示（项目总经理运营管理部分管计划负责人运营管理部负责人分管运营副总裁区域总裁。）项目运营负责人里程碑计划和一级计划原则7、上不允许调整。如项目确有特殊情况，可在半年度和年度经营分析会前提出调整申请。如集团允许调整，则相应执行计划可相应进行调整。2.2 专项计划2.2.1 计划编制专项计划包括“开发报建专项计划”、“招标专项计划”、“设计出图专项计划”、“采购专项计划”、“配套专项计划”、“展示区开放专项计划”、“交楼专项计划”及其他专项计划。专项计划不规定模板。在项目需求时或区域有管控要求时，可随时启动专项计划编制工作，各部门需全力配合项目专项计划编制工作并严格执行。顺序步骤时间要求责任人1计划编制根据需要组织相关部门启动编制工作项目第一负责人2计划提交计划编制完成后即可提交相关职能部门和运营管理部审核项目运营负8、责人3计划审核相关职能部门和运营管理部2天内反馈审核意见相关职能部门运营管理部负责人4发起流程项目根据反馈意见修改计划后3天内完成BIP审批请示（项目总经理运营管理部分管计划负责人运营管理部负责人分管运营副总裁区域总裁。）项目运营负责人2.2.2 修订专项计划可在每季度执行计划调整时进行相应调整。调整流程及要求同2.1.2执行计划调整流程。2.3 月度计划管理2.3.1 月度计划编制内容（1）项目执行计划落入当月的工作；（2）专项计划落入当月的工作；（3）区域领导提出的重要工作要求；（4）影响项目经营的重大事项；（5）其它部门提出的需求工作；（6）项目的其它重要工作。2.3.2 编制流程项目、9、职能部门月度计划编制统一使用附件1月度计划模板。月度计划提交和审批要求如下表所示：顺序步骤时间及要求责任人1计划提交项目/部门根据执行计划编制月度计划，并于每月23日下班前提交电子版至运营管理部邮箱，如因月度计划会议时间提前，需更改提交计划时间的，以运营管理部通知为准。项目运营负责人2计划审核运营管理部2天内反馈审核意见。运营管理部负责人3计划互检各项目/部门根据运营管理部反馈意见，互相检查与本项目/部门相关的计划并相互沟通后于月度计划会前2天发送至运营管理部。项目第一负责人职能部门第一负责人4召开月度计划会区域运营管理部在每月底组织召开区域层面的月度计划会议，会审月度计划。项目运营负责人5下10、发计划根据会议精神完成计划修订并于会议后2个工作日内下发。运营管理部负责人2.3.3 月度计划编制原则（1） 月度工作计划编制的时间范围为每月1日至月末最后一日。但当月涉及的工作项应尽量安排至本月25日之前完成，如确实在25日前无法完成，方可安排至月末。（2）涉及多个部门共同完成的工作需纳入到每个相关部门的计划中，捆绑考核。（3）工作计划要描述清晰、准确、无歧义，完成标准要清晰、明确、可量化、可考核。（4）区域运营管理部根据区域管理需要有权对项目/部门计划做增减或调整。（5）工作项的分值一般符合表1所示赋值标准，但运营管理部有权根据工作项的重要性调整分值以突出重点。表1 计划赋值参考标准序号赋11、值类别分值1里程碑计划节点（以集团规定节点为准）102一级节点（以集团规定节点为准）53业绩指标节点24区域下发的重要工作项节点2-105需求计划节点26项目/部门自行提报的计划节点1如赋值标准冲突以高分作为最终分值。2.3.4 区域计划管理方案（1）项目相关人员，包括项目总经理及各级计划的主责人，必须做到计划上墙，每日关注，用计划指导工作，并定期召开计划纠偏会。需上墙的计划包括：项目执行计划、专项计划和当月月度计划等。（2）按照集团1212管理要求，区域每两周进行进度计划检查。项目部需于每月15日前将现场施工进度和开发报建进展报送至区域运营管理部，同时将半月计划完成率统计后发送运营管理部，运12、营管理部对计划完成情况进行核实，通报半月排名。但半月仅作通报不做处罚，以全月成绩为依据进行处罚，同时对进度滞后严重的项目进行帮扶。每月月底前运营管理部组织召开区域月度计划会，针对项目进度进行纠偏。会议议程包括：本月计划完成率排名通报，下月重点工作提醒，下月月度计划梳理，针对区域红灯项的销项安排及问题协调，领导总结。（3）区域运营管理部每月以工作联系单形式定期发送红灯项警示至各项目总经理提示风险，并同时在区域高管工作微信群中通报。（4）在集团计划管控信息系统（PMS）中，对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门（按照进度计划体系权责表）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划13、管理信息系统上并终审完成，到期当日未完成终审的，视为未完成。（5）项目部需于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按照要求上传“xx集团计划管控系统”，未按照规定时间上传的将在项目年终组织绩效中进行扣减（详细扣减方式区域发布组织绩效制度为准）。2.3.5 月度计划考核规则（1）计划完成率是衡量项目/部门工作完成情况的量化指标。各项目计算公式为：计划完成率=落入考核期内节点实际得分之和/落入考核期内节点计划分值之和*100%。各职能部门计算公式为：计划完成率=落入考核期内节点实际得分之和/落入考核期内节点计划分值之和*100%。（2）按照完成标准、完成时间和工作量，完成质量满足要求方可以得分。（314、）如项目计划工作逾期，且不影响其他工作项，每逾期1天，扣除该项分值的10%，直至扣除至0分。如该项工作虽然逾期 ，但在当月最后一日之前完成，实际得分=计划分值20%。至当月最后一日仍未完成，实际得分为0。举例：工作项A计划分值为5分，计划完成时间为5月5日。 如工作项A实际完成时间为5月8日，最终得分=5分-5分*30%=3.5分。 如工作项A实际完成时间为5月20日，虽然分数将扣至0分，但由于在该月内完成，仍保留20%分数，即最后得分为5分*20%=1分。 如工作项A实际完成时间为6月1日，则该项工作得分为0分。（4）对于当月“未完成工作项”，除该项工作得0分外，此工作项自动流转至下个月的515、日，纳入下月考核。下月如未完成将继续列入第三个月计划，执行计划调整时未完成工作项清零。（5）项目/部门运营负责人须在每项计划完成当天将工作完成证明资料发送区域运营管理部公共邮箱（tjbgy_jhyy）。未按时提交证明资料或资料无法证明该项工作已完成，按照未完成计算。项目/部门负责人对上报的计划完成情况负责，区域运营管理部应核实计划完成情况。如对于评判结果存在异议，可于3日内申诉，否则视为认同区域运营管理部的评判。（6）对于故意提供虚假证明资料的，经区域运营管理部查实，处罚如下：项目总经理或职能部门/公司第一负责人承担领导责任，在区域层面通报批评；上报不实的工作项责任人承担执行责任，对该责任人处16、以1500元/次的罚款；项目/部门/公司运营负责人承担监督、核实责任，对该运营负责人处以1000 元/次的罚款，且若次数2 次/年，年终绩效强制评为B 级或B 级以下；本月项目/部门月度计划完成率归零。2.3.6 项目月度计划奖罚方案（1）参与奖罚的项目为所有在建的住宅项目及按照集团正常基准工期施工的公建项目。（2）区域每月将根据各项目/部门月度计划完成率进行排名，通报各项目/部门计划执行情况。月度计划排名将作为项目/部门年终组织绩效的重要参考依据（具体方案以区域发布组织绩效制度为准）。（3）针对集团PMS系统上的考核节点，因影响整个区域的组织绩效，故如出现一个5分红灯项，直接扣罚项目100017、元；出现一个15分红灯项，扣罚项目3000元。出现一个5分黄灯项，直接扣罚项目500元；出现一个15分黄灯项，扣罚项目1500元（5分项和15分项与集团进度计划管理办法要求保持一致）。处罚金额根据红灯、黄灯项数累加。如当月红灯项在下月仍未消除，则在下月继续按照如上规则处罚，直至该红灯项消除。（开工同5分项，开售同15分项）举例：A项目在10月份出现2个5分红灯项，1个5分黄灯项和1个15分红灯项，在11月份统计时将对A项目处以2*1000元+1*500+1*3000元=5500元处罚。如以上红灯项在11月份月结束前只消除了1个5分红灯项，另外1个5分项和15分项均未消除，则在12月统计时将继续18、对A项目处以1*1000元+1*3000元=4000元处罚。如A项目在12月份将红灯项全部消除，则处罚停止。被处罚项目应在月度计划会后的3天内按照表2比例将处罚分配方案报送区域运营管理部备案。如未按时备案，项目团队20%的比例将平均分配至项目第一负责人和项目运营负责人承担，并直接按此方案报送区域人力资源部。处罚金额在当月工资中直接扣除。表2 月度计划处罚分配方案人员比例项目第一负责人50%项目运营负责人30%项目团队20%（4）区域职能部门计划完成率进行排名，暂不进行单独奖罚。如项目受到奖罚与相应职能部门关联较大，则项目可申请将奖罚分配至相应职能部门，由区域总裁判定是否对职能部门进行奖罚。（5）区域运营管理部成员半年及全年个人绩效将与所对接项目PMS系统计划完成情况挂钩（具体方案以区域发布组织绩效制度为准）。3. 附件附件1 月度计划模板附件2 计划考核申诉表