1、运营中心 1内部资料 严禁外传集团大运营工作宣贯运营中心 2目录对“大运营”者的要求四怎么“大运营”三什么是“大运营”二为什么“大运营”一近期出台文件与管理要求五运营中心 3为什么“大运营”第一部分运营中心 4 为2016年经营指标的达成提供保障；把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求；应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战；为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索；大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。背景与目的运营中心 5例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖南、东北等区域作为试点 人员组织构架的搭建完善，优先内部挖潜 区域各业务口管控体系、流程的建立 提高区域平2、台人员岗位胜任力 资源储备完成 集团高管会议纪要（2015年9月）管控到位权责清晰区域平台做实做强帮扶督导培训区域集团协助区域完成过渡力争一至两年时间实施要点：集团进行过程帮扶，可在试点区域初期派驻工作小组，协助区域共同完成平台搭设及完善工作。背景与目的运营中心 6什么是“大运营”第二部分运营中心 7“1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论：聚焦于3、问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。“大运营”是什么运营中心 8怎么“大运营”第三部分运营中心 9集团层面区域层面质量（提升质量）进度（扭转前松后紧）成本（实施有效控制）助力营销（保供货、交楼及良好口碑）工程管理中心制度保障过程监督客户关系管理中心交楼管理及时维修运营中心明确计划标准强化考核激励成本管理中心聚焦“成本策划、合约规划”过程监管财务资金中心、人力资源中心、采购中心、研发设计中心等（包含但不限于以上中心）工程技术部客户关系管理部运营管理部成本管理部区域其它职能部门大运营思路：横向协同、纵向打通协同配合各版块横向协同统筹质量、进度、成本等各4、版块，实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向区域、项目的纵向落地，有效解决战略末端失效问题，打造一体化大运营体系。一、管控思路运营中心 10 注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现“三完美，一助力”完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销；重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案；横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目的是为了服务项目，以及做实做强区域。二、“大运营”如何实施运营中心 11各职能中心内本职工作正常开展，无需向大运营工5、作组提报。1对于新区域，集团大运营工作组与区域合二为一快速开展工作；对于新项目，区域大运营工作组与项目合二为一快速开展工作。2集团工作组重点帮扶20%左右有需要之区域。3三、“大运营”总体要求运营中心 12成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁；组员：运营中心：夏翠微、毛小平，工程管理中心：杨磊，成本管理中心：杨玉林、邹锦枝，采购中心采购部：陈思卓，客户关系管理中心客户关系管理部：袁靖，研发设计中心分院管理一部：李丹俊，营销中心：陈穗金，营销中心销售管理部：梁晓珊，财务中心预算管理部：闻江波，人力资源中心：赵梦，信息管理中心：赵刚，河南区域：张忠东，莞深区域：张剑，湖南区域：周文理，佛肇区域：6、王李宏，江苏区域：钱剑勇，广清区域：杨峰;工作组秘书：运营中心运营管理部：张远川。注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当专家角色，对集团大运营工作建言献策。业务之间内在冲突打破内部壁垒工作协同的不充分管控过程中的真空地带集团各中心职能部门实现：对区域、项目全方位、多角度的管控帮扶给予经集团批准之决策权重点关注工作原则：按集团利益最大化作为原则，以解决问题为目的，代表集团做到“及时反应，快速决策”。四、组织保障集团层面目标及战略一致性大运营工作组聚焦围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标，如何做好前置策划，保证各项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。运营中心 17、3 月度例会原则上全体参加，每月下旬首个星期二上午，讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注“横向协同”。不定期会议由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定，解决集团层面相关专题与区域提请问题。临时动议可使用微信等方式随时跟进、解决，并形成记录，需要时报莫总、小组相关成员，重点关注“纵向打通”。上述会议由陈斌或授权人士主持，均形成纪要，只列会议决定与结论，不记录成员发言内容。抄报莫斌总与小组成员，小组成员安排所在中心内传阅。四、组织保障集团层面运行机制运营中心 14集团工作组输出要求与方法论：区域工作组根据自身情况实施与落实，亦向集团上报好的经验与方法。集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。工8、作组下安排专题小组跟进专项工作，指定牵头人及成员，在指定时间内完成工作，过程中随时与工作组组长商议。四、组织保障集团层面运行机制运营中心 15上下联动内部管控 目标协同：围绕经营目标，制定部门及项目计划目标，做好平衡，确保战略一致性 策划先行：确保项目目标的达成，将策划工作前置 资源协同：整合内外部资源，为目标达成提供保障 经营决策：协调解决各项目在经营过程中出现的问题，代表区域快速决策问题反馈：对于出现需要多个中心部门共同处理或涉及重要经营决策等自身无法解决的问题，由区域工作组负责统筹上报至集团工作组寻求支援经营目标达成区域大运营工作组确保解决问题1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实9、施小组，由区域分管运营领导牵头（区域工作组组长具体名单见附表），接受“集团工作组”领导，能动开展工作，发挥驱动器与罗盘的作用；2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应与决策，对于权限范围外的问题则连同处理建议一并提交总裁进行决策。定期召开会议解决总部横向协同的各项议题，对综合排名落后的区域实施帮扶集团大运营工作组直接推进五、组织保障区域层面运行机制提供方法论运营中心 16五、组织保障区域层面运行机制（附表）（附表）各（附表）各区域大运营工作组组长区域大运营工作组组长名单名单序号序号区域区域姓名姓名职位职位备注备注序号序号区域区域姓名姓名职位职位备注备注1广清广清杨峰杨峰区域总裁助理区域总裁助10、理组长组长15浙江浙江申鑫申鑫区域副总裁区域副总裁组长组长2沪苏沪苏郑永彦郑永彦区域副总裁区域副总裁组长组长16福建福建张小龙张小龙区域副总裁区域副总裁组长组长3江中江中何江何江区域总裁助理区域总裁助理组长组长17津晋冀津晋冀胡昌元胡昌元区域副总裁区域副总裁组长组长4江苏江苏钱剑勇钱剑勇区域副总裁区域副总裁组长组长18环北京环北京孟克孟克区域总裁助理区域总裁助理组长组长5莞深莞深张剑张剑区域副总裁区域副总裁组长组长19广西广西谢伟州谢伟州区域副总裁区域副总裁组长组长6湖南湖南周文理周文理区域副总裁区域副总裁组长组长20贵州贵州邹加彬邹加彬区域副总裁区域副总裁组长组长7东北东北周成斌周成斌区域总11、裁区域总裁组长组长21西北西北张志远张志远区域总裁区域总裁组长组长8粤东粤东史卜红史卜红区域副总裁区域副总裁组长组长22陕西陕西郭荣旺郭荣旺区域总裁区域总裁组长组长9安徽安徽张和平张和平区域副总裁区域副总裁组长组长23四川四川张毅屏张毅屏区域副总裁区域副总裁组长组长10湖北湖北梁裕祥梁裕祥区域总裁区域总裁组长组长24云南云南曾德宽曾德宽区域副总裁区域副总裁组长组长11海南海南何晓镭何晓镭区域副总裁区域副总裁执行副组长执行副组长25内蒙古内蒙古梁国洪梁国洪区域总裁区域总裁组长组长12惠深惠深张志华张志华区域副总裁区域副总裁执行副组长执行副组长26山东山东张捌瑜张捌瑜副总裁副总裁组长组长13佛肇佛12、肇王李宏王李宏区域副总裁区域副总裁组长组长27重庆重庆周畅平周畅平运营管理部总监运营管理部总监组长组长14河南河南张忠东张忠东区域副总裁区域副总裁组长组长28江西江西胡忆德胡忆德区域总裁助理区域总裁助理组长组长运营中心 17对项目如何实施强的过程管控，实现前紧后细，做到质量有保障、成本可控、进度正常；过程中及时发现问题，按照“二八原则”解决问题，实现所有项目问题的全覆盖；依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”与不断积累总结的方法论来开展工作；不同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务指标必须要有一定的妥协和容忍度，大运营工作必须做好横向的牵头工作，实现综合的公司利益最大化。“二八13、原则”：项目自身解决所发现问题的80%，剩余20%上报区域大运营小组解决；区域大运营小组解决项目上报问题的80%，剩下20%报区域总裁解决；区域总裁解决掉上报的80%，而解决不了20%上报集团大运营工作组；集团工作组解决其中的80%，剩下20%提报莫总裁决。五、组织保障区域层面管控原则运营中心 18各项工作包括但不限于以下几个方面：I.区域自行组织召开大运营工作启动会，会议需明确区域大运营工作机制与决策机制等；II.能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”；III.对于各项目提出的所有支援需求或问题请示等，立刻予以跟进及处理，做到及时反应，快速决策及“纵14、向打通”；IV.按集团要求抓好各项目质量、进度、成本、安全、环保、文明施工等方面工作，实施强过程管控，及时发现问题、解决问题，尽全力杜绝恶性事件的发生；V.对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，请立即上报集团工作组或在微信群中直接提出；VI.随时就该工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团工作组提出合理化建议或输出经验。五、组织保障区域层面管控要求运营中心 19对“大运营”者的要求第四部分运营中心 20对“大运营”工作者的要求重则在肩，要深知使命与责任，快速成长、努力工作让大家引以为豪，充满成就感！作为大运营工作的一份子，必须要有：1、解决问题所需的专业的深度；2、统筹15、各业务板块知识专业的宽度；3、匹配公司发展全局与符合公司总体利益的经营高度。应快速提升大运营工作组的组织能力，同时提升人（个体）的能力组织能力：1、员工思维能力，即员工必须熟知并认同集团的管理要求；2、员工专业能力，即员工具备达成工作目标的能力；3、组织模式即公司制度允许员工发挥出其特长与能力。运营中心 21最近出台文件与管理要求第五部分运营中心 22目的：应对恶劣合作单位，及时对其恶劣行径进行识别并快速响应，降低并消除因其恶劣行径导致的不良影响，严肃处理发生恶劣行径的合作单位！一 1、恶劣合作单位快速响应及处理机制详见附件1：恶劣合作单位快速响应及处理机制区域集团恶劣行径识别系统及快速响应机16、制恶劣合作单位处理机制恶劣行径发生项目部各职能部门大运营工作组区域总裁各职能中心大运营工作组集团总裁集团办公室响应及处理机制原理图：运营中心 23一 2、严惩恶劣合作方专题会目的：（1）对极其恶劣的合作单位予以坚决打击，对不良行为起到“震慑”作用；（2）在后续建立一套长效处理机制，从根本上遏制合作单位不良行为的出现。具体要求：1、未来怎么做：“身正、选准、管好、立断”2、现有项目怎么预防：检查清理“转包”情况由各区域大运营工作组牵头对区域内所有正在实施的项目有无“转包”情况进行全面检查和清理，并将排查的清单及处理情况上报集团大运营组及运营中心。各项目总要对项目的实际承包情况了如指掌。3、其他方17、面：（1）涉及此次恶劣合作方的项目要在三月底之前将合作方问题彻底处理，或者在三月底之前形成明确的处理方案并务必要在六月底彻底处理，否则将撤换项目总；（2）要加强对工程质量（尤其是客户比较敏感的材料或部位）的检查，由工程管理中心联合采购中心，对施工单位“偷工减料、货不对板、以次充好”等情况（特别是对电缆电线、排水管道、涂料等装修材料使用假冒伪劣产品的情况）进行重点检查；（3）按照“抓两头、带中间”的管控要求，今年要通过大运营优选一批好的施工队伍出来，形成良性的合作局面；（4）成本管理中心和审计监察中心要对腾越的挂靠现象进行专项清理（但对于有长期合作、并形成信任的施工队伍可以允许继续挂靠），对于绕18、过招投标来挂靠的行为必须坚决杜绝。详见附件2：严惩恶劣合作方专题会会议纪要运营中心 24目的：优化集团甲指、甲供材料的采购管理流程，防范材料付款、扣款的风险，管理责任到人。二、甲指、甲供材料采购管理办法详见附件3：集团甲指、甲供材料采购管理办法项目部（项目材料管理责任人）区域集团甲指材料采购管理合同签订、下单、供货、收货、扣款合同签订、供货、扣款采购中心：审核甲指甲供材付款资料成本管理中心：监督区域三方 合同签订、材料付款及扣款管理。甲供材料采购管理下单、供货、收货、扣款扣款项目、区域、集团采购责任划分：运营中心 25目的：展示集团品牌形象、增加客户对集团产品品质的认同，有计划地组织新闻媒体、19、老业主、准业主、意向客户参观我司项目“管理规范、过程精品”的施工现场，消除2015年因质量问题带来的负面影响，提高客户购买信心，促进销售、增强市场的品牌号召力。三、2016.3.15全国工地开放日实施方案详见附件4：2016年3月全国工地开放日实施方案前期策划物料准备场地布置安全措施培训时间确定场地确定人员确定标准确定现场表现要求安全文明要求清洁要求媒体邀约客户邀约工地开放注：开放条件及要求可灵活处理，重点关注现场文明施工、观感质量方面等。各项目在开放前必须进行预演，同步做好预案。运营中心 26目的：加强过程管控，充分发挥大运营工作职能，统筹质量、进度、成本等方面工作，从而实现“做一个，成一个20、”。四、关于加强项目过程管控的通知详见附件5：关于加强项目过程管控的通知 统筹做好区域内个项目全过程管理确保项目达到集团在质量、进度、成本等方面的统一要求 建立区域大运营工作组巡查制度每月至少一次对区域内各项目进行巡查 项目问题的及时发现与快速解决巡检组在巡查过程中发现并提出的问题，项目当场回复解决办法；项目提报解决问题申请后，区域大运营工作组在1个工作日内答复解决办法或建议运营中心 27五、存地开发管理思路与建议详见附件6：2016年存地开发管理思路与要求目的：加快存地开发，促进市场良好项目持续热销，同时激活“僵尸型”项目；为集团2016年销售目标的达成提供足够的弹药。路径一：季度供需计划（21、存地挖潜最主要方式）确保项目达到集团在质量、进度、成本等方面的统一要求路径二：重点项目分类推进与重点帮扶主动型存地项目：占据市场份额合理，能持续供货与销售、面对市场去化阻力相对不大的存地项目被动型存地项目（存地开发难点及重点）：货量积压时间长、市场容量小或者持续销售去化压力大的存地项目路径三：重点存地区域有针对性督促帮扶区域大运营工作组：牵头开发、产品定位、正负向激励；集团大运营工作组：锁定目标、联动帮扶、过程纠偏。运营中心 28综合排名：每季度由相应职能中心按要求对区域内质量、成本、进度等工作完成情况打分，通过赋予不同权重予以综合评分并排序，按季度公布。对于持续排名靠后的区域，集团将通报批评22、责令整改并实施帮扶。对于全年排名在最前列的区域授予运营管理大奖，作为集团内综合大奖给予最高奖赏。六、大运营综合评分管理及考核办法质量评分成本评分进度评分综合评分排序每季度公布对各版块设置不同权重系数(该系数为暂定)持续排名后面的区域全年排名最前列的区域通报批评责令整改运营管理大奖40%30%30%综合排名第二至第五的区域分别给予90万、80万、70万、60万的奖励，综合排名第一的区域则授予“运营管理大奖”并奖励100万元，将在集团年会进行颁奖。详见附件7：大运营综合评分管理及考核办法运营中心 29七、“总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行”的相关安排 加强集团对区域项目的管控，避免“战23、略末端失效”保证集团制度、指令和要求在区域项目的有效落地和准确执行 实现总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行 宣贯河南、江苏区域对区域的项目管控经验供各区域借鉴；请各区域结合自身情况编制本区域的项目管控实施细则，于3月17日17:00前上报至集团大运营组及运营中心备案（由区域运营管理部提交至运营中心对应分部）；集团将成立大运营工作督导小组，以各区域上报备案的项目管控实施细则作为依据，重点督导集团规定动作（如制度、指令和要求等）在区域项目的有效落地和准确执行情况。工作要求目的详见附件8：关于实现“总部强督导，区域强传导、强管控，项目强执行”的实施细则运营中心 30为实现与施工单位合作互利共24、赢的目标，形成良好的伙伴关系，防控施工单位恶劣行径的发生，强化施工单位全过程管理，做到“身正、选准、管好、立断”,将施工单位全过程管理动作进行规范化管理，分为施工单位进场前、进场后及转包行为的检查清理。各区域需严格按照该指引，从合约规划、施工单位的推荐及考察、单位的选择、施工过程中的管理与检查、交流机制、履约情况收集与整理等方面进行全方位落实。八、施工单位全过程管理要点指引详见附件9：施工单位全过程管理指引V4.0运营中心 31九、配合落实“春雷行动”计划的要求1、区域执行的要求：1、由项目总及项目营销第一负责人共同牵头，依照集团营销提供的指引和表格制定具体的整改实施计划，经共同商议确定后，上25、报至区域大运营组；2、由区域大运营组牵头，区域总裁、区域大运营组长、集团大区营销总、区域营销总、区域运营、项目总等召开专题评审会议对项目上报的整改实施计划的必要性、合理性、时效性、费效比等进行一一审核，形成统一意见后执行；3、具体的细节操作流程可参照集团营销下发的BIP指引文件执行；4、由区域运营管理部配合区域大运营组负责此项工作的统筹落地工作（包括跟进、督促、核查），要求项目按照集团营销统一要求的截止时间完成各项工作，每项具体工作必须有明确的完成时间并要求项目上报实施后的效果照片，具体的跟进督促方式由区域运营管理部根据区域自身情况来确定。2、巡检工作的要求：1、将“春雷行动”品质提升实施情况26、的检查工作作为区域大运营组3月、4月、5月巡检的一项重要工作，不仅仅是检查品质提升的实施效果，同时也要检查该项工作对积存去化的效果及费效比状况，对于存在偏差或效果不明显的情况，要求项目及时纠偏及调整，同时对好的经验案例及时在区域内有效传递；2、集团大运营组、集团营销中心、集团运营中心各分部也会在巡检过程中对区域此项工作的实施情况及效果进行检查，对于不按集团规定执行的区域项目予以通报批评。3、及时解决机制：在实施过程中，对于项目存在的困难及瓶颈请区域大运营组予以及时解决，对于区域无法解决的，可以上报至集团大运营组协调解决。详见附件10：配合落实“春雷行动”计划的要求运营中心 32十、海昌项目正式27、交接安排2016-3-10我司各项目团队正式进驻开展项目日常管理工作。2016-3-13前：完成项目资产及资料移交交接后双方职责：按照相关指引开展各自工作海昌集团成立项目交接工作小组确保交接后各项目工作顺利衔接开展交接小组工作期限：第一次股权转让至51%股权转让完成1、工作交接小组职责：确保工作交接后项目各项工作顺利衔接并稳定开展；2、双方交接后，海昌仅保留工作交接小组，该小组结束时间为51%股权转让完毕，预计4月10日。详见附件11：集团与大连海昌集团合作项目工作进展汇报运营中心 33十一、集团施工现场安全与文明施工标准为提高集团地产项目施工现场安全与文明施工管理水平，提升企业品牌，统一项目28、的输出形象，现将标准进行明确。该标准适用于集团国内开发的所有项目，除强制要求统一部分，提倡施工单位采用其自身的企业标准但不得低于规定的最低标准；本标准可分阶段实施，各项目可以立即开展大门及塔吊标识的更换，其它内容按照规定要求在第二季度进行完善。工程管理中心负责在会后将调整后的标准提交至成本中心，成本中心负责在后续的招投标中将该要求纳入招标文件统一实施；该标准作为工程的月度检查和工地开放的基本要求，每季度完后的次月将在高管会通报，并在年终的区域考核中体现。详见附件12：集团施工现场安全与文明施工标准（2016版）运营中心 34七、其它出台文件附件13集团项目履约付款管理规定附件14关于进一步明确设计变更管理规定的通知附件15关于改进市政井盖做法细节的通知附件16铝合金标准型材推广运用指引附件17集团大运营激励管理办法附件18大运营成本板块考核附件19莞深区域大运营管理实践汇报附件20湖南区域运营管理思路附件21东北区域做好大运营交楼才能赢附件22江苏区域项目管控标准动作分享运营中心 35敬请指正，谢谢大家！