1、20242024年年1212月月1818日日龙虎地产集团有限公司龙虎地产集团有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报绩效优化与职位说明书体系工作汇报2020202016161616年年年年6 6 6 6月月月月Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting议题一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBo2、thwitz ConsultingBothwitz Consulting1.1.福特汽福特汽车公司公司2.2.泰勒的科学管理泰勒的科学管理3.3.美国的文官制度美国的文官制度4.4.中国的科中国的科举制度制度5.三皇五帝三皇五帝时代时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting 尧将帝位禅将帝位禅让给舜之前，舜之前，对其其进行了考核行了考核历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典Bothwitz ConsultingBothwi3、tz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理的定义“管理管理”，就是，就是决定做什么，然后决定做什么，然后运用运用别人去达成目人去达成目标Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理者的工作数据研究表明数据研究表明管理者在人管理者在人员管理工作上花管理工作上花费了整个工作了整个工作时间的的7090%7090%Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingB4、othwitz Consulting管理者的角色-1管理者管理者应该1.1.首先是，人力首先是，人力资源源经理理2.2.其次是，其次是，财务经理理3.3.然后才是，然后才是，业务经理理Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事 Peter F DruckerPeter F Drucker搭班子、定战略、带队5、伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志柳传志柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。博思智联博思智联博思智联博思智联Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting因此，绩效管理是1.1.沟通公司沟通公司战略并促使其略并促使其实现的工具；而不是的工具；而不是简单的打分的打分评级2.2.6、保保证业务目目标达成的必要手段；而不是工作达成的必要手段；而不是工作负担担3.3.所有管理者的基本所有管理者的基本职责之一；而不之一；而不仅仅是人力是人力资源部的工作源部的工作4.4.一个循一个循环往复的往复的过程；而不是一个程；而不是一个时点点5.5.需要需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么绩效管理为什7、么绩效管理为什么绩效管理为什么公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程系统流程系统流程要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核部门考8、核部门考核部门考核部门考核做这些事做这些事情的阶段情的阶段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于管理者的意义-认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能-给予指导建议给予指导建议给予指导建议给予指导建9、议-不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈-员工发展员工发展员工发展员工发展-构建有效团队构建有效团队构建有效团队构建有效团队-倾听倾听倾听倾听-调解冲突调解冲突调解冲突调解冲突-设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以 达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准-提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息-控制质量控制质量控制质量控制质量-倡导变化倡导变化倡导变化倡导变化-影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争10、取资源实现团队目标-实现经营目标实现经营目标实现经营目标实现经营目标-满足客户的需要满足客户的需要满足客户的需要满足客户的需要-明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标-全盘考虑全盘考虑全盘考虑全盘考虑-计划资源的计划资源的计划资源的计划资源的 合理利用合理利用合理利用合理利用灵活性灵活性灵活性灵活性控制控制控制控制指向外部指向外部指向外部指向外部指向内部指向内部指向内部指向内部$辅导员辅导员辅导员辅导员 创新者创新者创新者创新者促导者促导者促导者促导者 经纪人经纪人经纪人经纪人协调员协调员协调员协调员 生产者生产者生产者生产者 监理者监理者监理者监理者 指挥者指挥者指挥者指挥者 动力11、动力动力动力 适应适应适应适应政策驱动政策驱动政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动目标驱动目标驱动绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting结论：结论：v绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。v建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率12、与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwi13、tz Consulting绩效管理框架&流程 愿景目标、外部要求愿景目标、外部要求 业绩计划业绩计划 业绩实施业绩实施 业绩评估业绩评估计划执行计划执行业绩监控业绩监控业绩评估业绩评估改进计划改进计划绩效面谈绩效面谈部门指标部门指标个人计划个人计划Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting日常绩效管理过程中的工作重点 沟通沟通沟通沟通制订计划时的制订计划时的制订计划时的制订计划时的沟通沟通沟通沟通业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的沟通沟通沟通沟通计划执行时的计划执行时的计14、划执行时的计划执行时的沟通沟通沟通沟通Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效沟通中的误区与角色划分对员工：工：“知知”的的权利得不到利得不到满足足不了解目前的工作成就及如何做的更好不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供管理者不直接提供业绩反反馈，对管理者猜忌管理者猜忌Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效沟通中的误区与角色划分对管理人管理人员：不是清15、楚的将工作不是清楚的将工作职责提交提交给员工工与与员工不工不进行公正、公开的工作交流行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我管理者缺乏自我监控、不公平控、不公平对待待员工工对不同不同绩效水平的效水平的员工不工不进行客行客观区分区分Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting议题一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz Cons16、ultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有效管理体系的核心思想没有贯彻到位到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企效管理需要一种企业文化的支撑文化的支撑Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting目录一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍1 117、方案适用性、方案适用性2 2、对各个各个层级的考核的考核3 3、绩效管理效管理结果及果及应用用四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting方案适用性本本绩效效优化方案适用于化方案适用于副副总、财务总监总经理助理理助理部部门经理理员工工Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting方案适用性标准工资标准工资绩效工资绩效工资年终奖励年终奖励根据公司年18、度经营目标达成情况，提取一定的比例，对根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内司相关规定执行，不在本方案设计范围之内根据本职工作完成情况，给予的奖励根据本职工作完成情况，给予的奖励根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting方案适用性_角色分工公司决策公19、司决策团队：明确公司明确公司远景景规划及划及战略目略目标对指指标及及标准的准的设定提供指定提供指导意意见参与所属部参与所属部门和和员工的工的绩效管理，效管理，对既定的指既定的指标和和标准的完成准的完成进行行监督督中中层经理理团队：根据根据战略目略目标进行行战术分解，确定行分解，确定行动计划划中中层经理提出指理提出指标及及标准准设定建定建议在在过程中关注指程中关注指标的达成的达成对下属下属员工分配任工分配任务，对既定的指既定的指标和和标准的完成准的完成进行指行指导Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz C20、onsulting员工：工：按照按照绩效要求完成本效要求完成本职工作工作反反馈方案运行中存在的方案运行中存在的问题，并提出改善建，并提出改善建议人力人力资源部：源部：对绩效管理方案效管理方案进行培行培训和和讲解解监督督绩效管理的效管理的执行，并提出改善建行，并提出改善建议随着公司随着公司发展，展，动态调整整优化方案化方案进行分数整合，上行分数整合，上传下达下达方案适用性_角色分工Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting议题一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系21、运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍1 1、方案适用性、方案适用性2 2、对各个各个层级的考核的考核3 3、绩效管理效管理结果及果及应用用四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_高层公司高公司高层包括：包括：总经理助理以上人理助理以上人员对高高层的考核由的考核由总经理理负责对高高层的考核每月度的考核每月度进行一次行一次高高层考核依据考核依据为年度年度计划的分解，具体划的分解，具体见公司高公司高层绩效效记分卡分卡22、。分管部分管部门当月当月发生可控因素下的重大事故，高生可控因素下的重大事故，高层当月当月绩效考核效考核为“E E”，影响当月影响当月绩效工效工资，并，并试情况情况进行行进一步一步处理理公司高公司高层每年度末做一次周每年度末做一次周边绩效的效的评议，评议结果作果作为职业生涯生涯发展展规划的参考划的参考Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_部门经理部部门经理理对部部门工作工作负全全责，因此，因此对部部门的考核即的考核即为对部部门经理的考核理的考核对部部门经理的考核由其23、分管的直接理的考核由其分管的直接领导进行行分管部分管部门当月当月发生可控因素下的重大事故，部生可控因素下的重大事故，部门经理当月理当月绩效效考核考核为“E E”，影响当月影响当月绩效工效工资，并，并试情况情况进行行进一步一步处理理部部门经理的考核具体理的考核具体详见部部门经理理绩效效记分卡分卡说明：能明：能够量化尽量量化，定性指量化尽量量化，定性指标的的评价一定要有关价一定要有关键事件事件Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting公司公司2008规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略24、对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及KPI销售佣金激励销售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力强化预算能力工程预决算准确率控制工程成本控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用控制管理费用管理费用节余责任落实责任落实销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算部工程项目部各部门公司公司2008目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度Bo25、thwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting公司管理措施公司管理措施完善激励机制预算控制“工程质量承诺制”ISO9000加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及KPI提高资金使用效率提高资金使用效率资金使用效率资金周转率融资成本从客户的角度监督质量从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户年提高服务意识提高服务意识投诉解决率客户满意度责任落实责任落实财务部客户服务部客户服务部工程项目部客户服26、务部 所有部门公司公司2008规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司公司2008目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI提高设计质量提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量提高预决算质量ISO相关质量指标控制27、工程进度控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实责任落实开发设计部开发设计部工程项目部工程项目部预决算部工程项目部工程项目部公司公司2008规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2008目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_部门经理（KPI28、设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳减少管理层级，提高劳动生产率动生产率 人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广企业应用软件推广 应用软件培训小时/人年加强网站宣传效果加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百分比责任落实责任落实各部门信息应用部信息应用部公司公司2008规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2008目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度Bothwitz C29、onsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及具体计划分解及KPI加大人才储备力度加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率建立合理的用人机制，建立合理的用人机制，调动员工积极性调动员工积极性 员工满意度鼓励创新鼓励创新 员工建议采纳条数培养员工归属感培养员工归属感 人员流动率责任落实责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司公司2008规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制30、”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2008目标目标销售额投资控制质量和进度土地 储备员工满意度度Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）1.1.由于房地由于房地产开开发行行业的特殊性，的特殊性，对于某些部于某些部门适宜以适宜以项目的形式目的形式进行行考核，根据不同的考核，根据不同的项目目阶段段设定不同的指定不同的指标，选取不同的取不同的权重。从公重。从公司目前的情况来看，适宜采用31、司目前的情况来看，适宜采用这种方式种方式进行考核的部行考核的部门包括包括开开发设计部、工程部、工程项目部、市目部、市场部、推广部、部、推广部、销售部、售部、预决算部、决算部、计核部。核部。在在这里称里称为“业务部部门”，月度和年度，月度和年度进行考核行考核2.2.其他作其他作为行政支持部行政支持部门，工作内容比，工作内容比较稳定，指定，指标设定和定和权重也会在重也会在一定一定时期（年度）内保持期（年度）内保持稳定，月度和年度定，月度和年度进行考核。在行考核。在这里称里称为“支持部支持部门”，包括客，包括客户服服务部、行政部、人力部、行政部、人力资源部、信息源部、信息应用部、用部、财务部、部、I32、SOISO小小组Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例指标分类指标分类KPIKPI项目阶段项目阶段策划策划前期前期中期中期后期后期建议权重建议权重公寓销售公寓销售收入收入购房意向阶段购房意向阶段A A级客户数级客户数0%0%0%0%60%60%30%30%定金预约阶段定金预约阶段有效预约套数有效预约套数预售（首付）阶段预售（首付）阶段预售套数预售套数银行按揭阶段银行按揭阶段签约按揭户数签约按揭户数回款回款回款额回款额10%10%40%40%费33、用预算执行率费用预算执行率10%10%10%10%5%5%5%5%会所租赁收入会所租赁收入40%40%40%40%10%10%10%10%会所租赁回款会所租赁回款30%30%30%30%10%10%10%10%销售人员技能培训销售人员技能培训20%20%20%20%0%0%0%0%客户满意度客户满意度0%0%0%0%5%5%5%5%Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting考核周期考核周期月度月度KPIKPI建议权重建议权重费用预算执行率费用预算执行率20%20%对外接待工作对外接待工34、作30%30%与其他部门有关的职能履行（链接与其他部门有关的职能履行（链接部门经理职位说明书部门经理职位说明书）50%50%重大安全事故重大安全事故基准基准部分指标说明部分指标说明与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃失窃/消防消防/卫生事故卫生事故部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例Bothwitz Consul35、tingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting部部门经理每半年做一次周理每半年做一次周边绩效效评议，评议结果作果作为其其职业生生涯涯发展展规划的参考划的参考部门经理KPI_周边绩效Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting附加奖励指标建建议采采纳条数和部条数和部门成本成本节余作余作为附加附加奖励指励指标，年，年终时一次一次兑现。建议采纳条数建议采纳条数部门奖励部门奖励员工奖励员工奖励1 1条条2 2条条3 3条36、以上条以上部门成本节余部门成本节余提取成本节余的提取成本节余的60%60%作为对部门的奖励作为对部门的奖励Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting员工考核工考核频率：月度率：月度对销售售业务人人员的的业绩完成情况，根据完成情况，根据业绩计划划进行行评价价 ，详见具体考核表格具体考核表格对其他其他员工的考核，根据具体的工的考核，根据具体的岗位位职责，提，提炼出关出关键事件事件进行相行相对客客观的考核，的考核，详见员工工绩效效记分卡分卡对各个层级的考核_员工考核Bothwitz Cons37、ultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting对各个层级的考核_员工考核关关键事件描述的是事件描述的是对工作工作绩效比效比较关关键的工作特征和事件，的工作特征和事件，即使工作成功或失即使工作成功或失败的关的关键事件，从而把握工作的事件，从而把握工作的实际完成完成情况情况如果如果员工当月工作表工当月工作表现没有出没有出现关关键事件，事件，则他的工作他的工作绩效效是常是常态绩效效关关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作来，作为岗位位职责的具体描述的具体38、描述Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting制订计划的程序岗位职责分析1.以以岗位位说明明书为主要依据确定主要依据确定员工的常工的常规性工作任性工作任务2.本考核期内，本考核期内，员工工应重点关注的重点关注的职责是什么？是什么？3.本本岗位位职责达成的达成的绩优关关键事件和不良关事件和不良关键事件分事件分别是什么？是什么？4.关于关于额外工作的履行外工作的履行必必须在双方在双方认可前提下，同可前提下，同时加分的前加分的前提是按照要求完成本提是按照要求完成本职工作，即本工作，即本职工作39、达到工作达到“C”Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting制订计划的程序重要性/权重分析需要分析哪些指需要分析哪些指标？1.1.对达成公司、部达成公司、部门目目标影响程度影响程度较大大2.2.占用占用员工更多的工作工更多的工作时间3.3.需要更需要更为复复杂的工作方式的工作方式4.4.需要更多的需要更多的资源源可以运用排序法，以百分数的方式表可以运用排序法，以百分数的方式表现Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulti40、ngBothwitz Consulting制订计划的程序计划沟通和确认1.1.是保是保证管理者与管理者与员工达成一致的必要手段和工达成一致的必要手段和环节2.2.有助于减少有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌效管理工作中的相互猜忌3.3.计划的沟通要达成共划的沟通要达成共识Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting制订计划的程序计划沟通和确认1.1.概述概述这次次讨论的目的和有关的信息的目的和有关的信息概述部概述部门和和员工的主要任工的主要任务对员工的期望：具体任工的期望：具体任务、衡量41、衡量标准等准等2.2.鼓励下属参与并提出建鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意听下属不同的意见，鼓励他，鼓励他说出出顾虑通通过提提问，摸清，摸清问题所在所在对于下属的抱怨于下属的抱怨进行正面引行正面引导从下属的角度思考从下属的角度思考问题，了解，了解对方的感受方的感受Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting制订计划的程序计划沟通和确认3.3.对每每项工作分配工作分配进行行讨论并达成一致并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一每一项工作工作设定期限，明42、确定期限，明确绩优和不良关和不良关键事件事件4.4.就行就行动计划和所需的支持和划和所需的支持和资源达成共源达成共识帮助下属克服主帮助下属克服主观上的障碍上的障碍讨论完成任完成任务的的计划划提供必要的支持和提供必要的支持和资源源Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting计划实施环节的工作重点过程监控过程监控激励激励辅导辅导Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting新员工新员工新43、机械新机械/工具工具工作程序有更改工作程序有更改工作内容有更改工作内容有更改员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需要辅导？Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting评估结果沟通前的准备事务准备1.1.事先完成与自己上事先完成与自己上级的沟通的沟通2.2.提前做提前做时间计划、通知划、通知员工沟通工沟通时间3.3.提前提前审核核员工工计划工作任划工作任务、收集任、收集任务完成信息完成信息4.4.预期可能出期可能出现的沟通困的沟通困难5.5.戒戒过于自信等不良情于自信等不良情绪Both44、witz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting评估结果沟通前的准备问题准备1.1.是否存在意外的是否存在意外的绩效效结果果2.2.这次次讨论要达到的目要达到的目标是什么？是什么？3.3.你如何鼓励你如何鼓励员工参与工参与这次次讨论？4.4.这次次讨论，员工可能提出的工可能提出的问题是什么？是什么？5.5.那些是那些是员工的突出工的突出优点，你如何表点，你如何表扬？6.6.那些是那些是员工存在的工存在的问题，你怎，你怎样提出？提出？7.7.对于于员工存在的工存在的问题，你的具体建，你的具体建议是什么45、？是什么？8.8.下一步的行下一步的行动方案是什么？方案是什么？Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting评估结果沟通沟通反馈1.1.正面的反正面的反馈让下属知道他的表下属知道他的表现达到或超达到或超过对他的期望他的期望下属知道他的表下属知道他的表现和和贡献得到了献得到了认可可强化化这种行种行为，增大，增大这种行种行为重复的可能性重复的可能性Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consult46、ing评估结果沟通沟通反馈2.2.负面的反面的反馈：具体地描述下属的行具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行耐心，具体，描述相关的行为（所（所说，所做），所做），对事不事不对人，描述而不是判断人，描述而不是判断描述描述这种行种行为所所带来的后果来的后果 客客观，准确，不指，准确，不指责探探讨下一步的做法下一步的做法 提出建提出建议及及这种建种建议的好的好处Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting评估结果沟通沟通反馈3.3.反反馈要求：要求：真真诚具体地具体地说明下属在表明下属47、在表现上的上的细节具体反映了下属哪方面的品具体反映了下属哪方面的品质这些表些表现所所带来的来的结果和影响果和影响Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting目录一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍1 1、方案适用性、方案适用性2 2、对各个各个层级的考核的考核3 3、绩效管理效管理结果及果及应用用四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting48、Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting对于于员工关工关键事件的事件的评分：分：针对每个每个职责 常常态的的绩效分数效分数为100100分分 每每项绩优关关键事件加分事件加分2020分分 每每项不良关不良关键事件减分事件减分2020分分针对额外工作外工作 常常态的的绩效分数效分数为100100分分 额外工作的外工作的权重重设定定为50%50%绩效管理结果及应用_评价等级说明加权平均加权平均Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理结果及应用_49、评价等级说明如如果果指指标标中中有有得得分分为为“E”，则则绩绩效效综综合合不不能能超超过过“C”整合分数整合分数对应绩效工资对应绩效工资等级等级A A（135140135140 135%135%（125135125135 125%125%B B（115125115125 115%115%（105115105115 105%105%C C（9510595105 100%100%（85958595 85%85%D D（75857585 70%70%（65756575 55%55%E E（60656065 40%40%Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBo50、thwitz ConsultingBothwitz Consulting鉴于房地于房地产行行业特殊性，各特殊性，各业务部部门在在项目不同目不同阶段承担的段承担的工作工作责任、任、风险以及工作量的大小是不同的，因此以及工作量的大小是不同的，因此绩效工效工资的的发放也按照不同的系数来放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用整，以达到真正的激励作用公司在年度公司在年度预算中确定各部算中确定各部门综合系数，有条件的合系数，有条件的业务部部门在在预算范算范围内根据各内根据各时段的段的实际情况情况调整每个整每个岗位的系数。位的系数。系数需要在考核期初确定，由人力系数需要在考核期初确定，由人力资源部源51、部进行指行指导和和监控，控，并与并与员工充分沟通。工充分沟通。支持部支持部门的系数在年度内均衡确定。的系数在年度内均衡确定。绩效管理结果及应用_绩效工资发放Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting年年终奖励的励的发放，与公司整体放，与公司整体绩效达成情况有关效达成情况有关1.1.根据公司整体根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的效完成情况，董事会确定一定的奖励励额度度2.2.总经理确定公司高理确定公司高层、骨干、骨干员工的分配比例工的分配比例3.3.根据公司高根据公司高层工作重要52、性，由工作重要性，由总经理确定每位高理确定每位高层的分配的分配额度度4.4.综合月度合月度绩效和年度效和年度绩效的考核效的考核结果，确定高果，确定高层在自己在自己额度内度内的的实际所得，建所得，建议综合考核合考核结果果=月度月度绩效效*50%+*50%+年度年度绩效效*50%*50%绩效管理结果及应用_年终奖励发放Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting部部门经理以上理以上员工，一次考核工，一次考核结果果评为“E E”，或者或者连续两次季两次季度平均考核度平均考核结果果为“D D”，53、则做做调岗或下或下岗处理理下下岗人人员由人力由人力资源部源部统一一进行行为期三个月的培期三个月的培训，三个月，三个月经过考察仍然不能考察仍然不能胜任本任本职或其它或其它职务的，降的，降职或做辞退或做辞退处理。理。绩效管理结果及应用_其它应用Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting员工工连续两次考核两次考核结果果为“E E”，则做做转岗或下或下岗处理理下下岗人人员根据根据实际情况，做辞退情况，做辞退处理或者由人力理或者由人力资源部源部统一一进行行为期三个月的培期三个月的培训，三个月，三54、个月经过考察仍然不能考察仍然不能胜任的，做辞任的，做辞退退处理。理。绩效管理结果及应用_其它应用Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1.1.年度薪点年度薪点调整（整（针对个体）个体）2.2.年度薪点年度薪点值调整（整（针对公司全体）公司全体）公司没有完成当年目公司没有完成当年目标，薪点，薪点值降低降低2%2%公司完成最低公司完成最低经营目目标，薪点，薪点值保持不保持不变公司完成理想公司完成理想经营目目标，薪点，薪点值增加增加2%2%考核等级考核等级A AB BC CD DE E薪55、点调整薪点调整+10%+10%0 00 0-10%-10%-20%-20%绩效管理结果及应用_其它应用Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting议题一、一、绩效管理核心思想效管理核心思想二、原有二、原有绩效体系运行的效体系运行的问题三、三、绩效效优化方案介化方案介绍四、四、职位位说明明书体系介体系介绍Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位说明书的作用1.1.员工熟悉、指56、工熟悉、指导自己工作的工具自己工作的工具2.2.管理者明确管理者明确对下属要求，指下属要求，指导下属工作的工具下属工作的工具3.3.职位招聘、位招聘、选拔的依据拔的依据Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1.1.首先确定部首先确定部门内部的内部的职位位2.2.每个每个职位只需撰写一份位只需撰写一份职位位说明明书，如果工作，如果工作职责70%70%以上以上发生重叠，我生重叠，我们认为是同一个是同一个职位位3.3.对于于“同一同一职位不同位不同级别”的情况，分的情况，分别撰写撰写职位57、位说明明书4.4.工作工作职责与任与任务：职责是由一系列相关的具体任是由一系列相关的具体任务构成构成5.5.占工作内容占工作内容5%5%以下的工作以下的工作职责可不必填写可不必填写6.6.工作工作职责最好不超最好不超过6-86-8条条职位说明书撰写中的注意点Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位说明书撰写中的注意点工作目的工作目的：反映：反映该职位存在的价位存在的价值，应避免的避免的问题：工作目的描述太空工作目的描述太空所作描述与所作描述与别的的职位没有位没有显著区著区别对工作58、工作职责简单罗列列Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位说明书撰写中的注意点工作工作职责：主要：主要归纳出出职位各主要工作模位各主要工作模块。应该避免的避免的问题是：是：主要工作主要工作遗漏漏描述太描述太细，没有分，没有分类将一将一项工作从不同角度分几工作从不同角度分几项描述描述Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位说明书撰写中的注意点关关键事件事件：关关键事件的提事件的提炼是一个是一个长期、期、动态的的过程程权限：限：要避免各种要避免各种权限之限之间混淆，一般情况下管理人混淆，一般情况下管理人员才有人才有人事事权限和限和财务权限。限。Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting感谢您的支持与配合！感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司