1、中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案设计方案20162016年年2第一部分第一部分绩效管理的整体设计思路绩效管理的整体设计思路第二部分第二部分组织（部门）绩效管理组织（部门）绩效管理第三部分第三部分 人员绩效管理人员绩效管理第四部分第四部分 集团对高管层的绩效考核建议集团对高管层的绩效考核建议总总 目目 录录3第一部分第一部分 绩效管理的整体设计思路绩效管理的整体设计思路4企业绩效企业绩效指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的2、目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。部分。什么是企业绩效？什么是企业绩效？5目标管理 +绩效考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？什么是绩效管理？通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。6整体目标明确整体目标明确目标逐级分解目标逐级分解 配属相应资源配属相应资源各单位运营管理各单位运营管理 实现细分目标实现细分目标3、什么是目标管理什么是目标管理7公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系整的企业绩效管理体系8绩效管理的目的绩效管理的目的q绩效的改进绩效的改进q价值的评定价值的评定9公司整体目标公司整体目标绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施与管理与管理绩效反馈绩效反馈再计划再计划分分 解解支支 持持考核动力考核动力薪酬、奖惩薪酬、奖惩员工能力员工能力针对性培训针对性培训岗位胜任力岗位胜任力晋升、解聘晋升、解聘绩效评估绩4、效评估绩效管理绩效管理总目标总目标实施实施绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核结果的使用结果的使用使使 用用绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式10考核谁？考核谁？考核对象谁来考核？谁来考核？考核主体考核什么？考核什么？考核的内容如何考核？如何考核？考核的程序影响什么？影响什么？影响什么？影响什么？考核结果的使用考核结果的使用相互作用相互作用绩效管理涉及的关键因素绩效管理涉及的关键因素11人员绩效人员绩效绩效管理对象与范围的界定绩效管理对象与范围的界定高级管理者高级管理者中层管理者中层管理者普通员工普通员工企业绩效考核对象的主要分类企业绩效考5、核对象的主要分类组织绩效组织绩效部门部门下属下属单位单位12员工个人员工个人核心领导层核心领导层考核考核考核评价考核评价考核评价考核评价考核考核沟通沟通综合办公室综合办公室考核组织考核组织部门部门相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供中铁轨道系统公司考核组织关系中铁轨道系统公司考核组织关系人力资源部人力资源部考核组织考核组织沟通沟通131、核心领导层（总经理办公会）、核心领导层（总经理办公会）绩效考核工作的领导机构。核核心心领领导导层层（总总经经理理办办公公会会）使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观监督绩效管理体系运行负责确定下属组织考核的考核6、内容、标准负责确定组织考核目标调整评价、确认考核结果争议与投诉仲裁由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。使命职责组成142、综合办公室、综合办公室负责部门绩效考核的归口管理工作。综综合合办办公公室室部门绩效考核的组织协调和日常管理拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责153、人力资源部、人力资源部负责人员绩效考核的归口管理工作。人人力力资资源源部部绩效考核的组织协调和日常管理负责考核体系的设计和运行负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现使命职7、责16目标导向原则目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则重要性原则不做全面考核，突出重点客观原则客观原则尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由沟通原则沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足绩效管理体系设计的基本原则绩效管理体系设计的基本原则17第二部分第二部分 组织（部门）绩效管理组织（部门）绩效管理18第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用19组织（部门）绩效管理的基本原则组织（部门）绩效管理8、的基本原则促进发展的战略平衡促进发展的战略平衡战略收益战略收益战略风险控制战略风险控制较高风险较高风险一般风险一般风险促促进进发发展展的的战战略略平平衡衡基准性指标基准性指标规范性指标规范性指标当期盈利当期盈利持续盈利能力持续盈利能力提升收入提升收入应收账款控制应收账款控制控制成本费用控制成本费用销售收入销售收入费用控制费用控制生产成本控制生产成本控制客户市场认可客户市场认可质量控制质量控制自身能力提升自身能力提升客户满意度客户满意度工作任务工作任务生产任务控制生产任务控制20风险控制风险控制重点工作计划重点工作计划基础因素基础因素业务规范与风险防范业务规范与风险防范必要因素必要因素能力提升与9、成长能力提升与成长核心因素核心因素对公司的主要业绩贡献对公司的主要业绩贡献关键业绩关键业绩指标（指标（KPI）根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。部门绩效管理的指标类型设定部门绩效管理的指标类型设定注：关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）21指标类型解读指标类型解读1.设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。2.根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。风险控制风险控制KPI1.本部门的核心工作职责或重点改进方向，10、符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；2.公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；3.要突出重点，一般不超过5项。重点工作计划重点工作计划1.为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；2.重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。22第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用23指标指标性质性质指标指标名称11、名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI生产任务生产任务完成率完成率指生产部实际完成任务量与计划数量的比例100超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分20综合办公室月度生产成本生产成本控制率控制率指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20财务部月度采购合格采购合格率率质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率97降低1个百分点，扣2分，超额一个百分点，加2分150质量管理部月度生产质量生产质量合格率合格率用质量管理部的产品检验一次合格率表示98超额0.5个百12、分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度阶段性任阶段性任务务由公司根据实际情况设置，如重点技改采用五等量表衡量15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于95，产品合格率低于951、生产部、生产部【示例示例】24生产任务完成率指标生产任务完成率指标1.采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产13、计划及时交货的订单，扣减5分）。2.本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；2.生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；2.采取当期完成百分比方式进行考核计算；3.生产任务完成率，由综合办公室提供。25909090901001001101109595100100105105绩绩效效得得分分生产任务完成率的生产任务完成率的计分方法计分方法线形14、评定方法线形评定方法【示例示例】生产计划考核汇总表生产计划考核汇总表产品产品名称名称计划计划数量数量权重权重实际完实际完成数量成数量实际完实际完成百分成百分比比得分得分产品A产品B产品C产品D合计完成生产任务完成率生产任务完成率26生产成本控制率指标生产成本控制率指标1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每减少1，加2分。2.本项指标最高不超过120分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；2.目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.生产成本控制率生产成本控制率产品生产15、数量产品生产数量产品实际成本产品实际成本/产品生产数产品生产数量量产品目标成本产品目标成本指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例；2.由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。27生产质量合格率指标生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；2.生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.由质量管理部负责质量一次合16、格率的考核、控制。指标界定1.指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；2.采取一次检验合格率进行考核；3.生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。28采购合格率指标采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。计分方法标准确定1.本项基准标准为合格率100。指标界定1.指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。2.由质量管理部进行质量检验。29阶段性任务指标阶段性任务指标1.采取五等量评价方法。（参见后表）2.具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为17、主管领导时权重为60，其他领导40）。计分方法指标使用方法1.考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；2.综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。指标界定1.指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等；2.阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。30阶段性任18、务的评价标准（五等量表）阶段性任务的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）8590工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）7075工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、19、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。31重点工作计划指标重点工作计划指标计分方法指标使用方法指标界定1.设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；2.通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。1.每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划；2.重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；3.每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划20、完成情况，并由公司领导进行考评。1.采取五等量评价方法。2.具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。32计划沟通拟定计划沟通拟定计划汇总计划汇总计划确定计划确定计划执行计划执行计划考核计划考核主管领导与各部门共同商定工作计划由综合办公室进行汇总、沟通由总经理办公会审定各部门当期工作计划由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分绩效反馈绩效反馈主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划重点工作计划考核流程重点工作计划考核流程33重点工作计划考核表考核部门：填报21、日期：填报日期：年年 月月 日日本月计划工作描述本月计划工作完成情况及未完成原因绩效评估1、2、3、4、计划外新增工作项目：1、2、本月度整体绩效评价结果：本月度整体绩效评价结果：签字：签字：备注：34考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。内容不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。使用方法u设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内u基准性指标是指各部门必须达到的考22、核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点风险控制指标风险控制指标基准性性指标基准性性指标35考核目的控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。内容1.不占权重，直接从总分中扣除。2.在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。3.由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。4.业务不规范次数超过一定次数，视为部23、门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。使用方法u设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。u规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。风险控制指标风险控制指标规范性指标规范性指标36考核期初归口部门制定工作规范性检查计划归口部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单每月末检查人将工作规范性检查记录单送综合办公室准备考核准备考核实施检查实施检查检查结果汇总检查结果汇总计算考核得分计算考核得分考核时综合办公室计算各部门工作规范性考核得分上报总经理办公会风险控制指标的考核流程风险控制指标的考核流程37指标指标性质性质指标指24、标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI重点项目综重点项目综合评价合评价指技术设备部承担的重点新产品开发项目、重点技术改进项目的综合评价100综合评价25综合办公室月度技术质量技术质量评价评价指由技术原因带来的停工、返工、一般事故等0次出现一次（程度），扣2分15综合办公室月度生产保障满生产保障满意度评价意度评价指生产部对技术设备部所提供支持、协作的综合评价80采取等级评定法15综合办公室月度设备保障率设备保障率指出现的因设备维修、备件更换不及时而引起的生产影响次数0次出现1次，扣2分15生产部月度阶段性任务阶段性任务由公25、司根据实际情况设置，如人才培养采用五等量表衡量15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大技术质量问题和技术质量责任事故【示例示例】2、技术设备部、技术设备部38重点项目综合评价指标重点项目综合评价指标计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；2.重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本26、预算等方面的综合评价；2.由公司组织相关领导和专家进行评价。1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；每不足1，扣2分。2.本项指标最高不超过120分。39重点项目考核方式重点项目考核方式指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源KPI进度进度项目进度考核指项目实际完成周期符合计划完成周期的程度按计划完成采用“项目延期率”方式进行考核20%综合办公室质量质量质量考核是对产品性能、质量情况进行考核40综合办公室成本成本预算预算指本期项目工作开展符合本期项目预算程度。100费用控制率实际支出费用/项目费用预算1027、020%财务部公司领导综合评价公司领导综合评价公司领导对本考核期该项目管理工作开展的主观评价。由公司领导采用五等量表衡量，权重分布同工作计划考核20综合办公室说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩40重点项目公司领导的评价标准（五等量表）重点项目公司领导的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。B（优良）95100通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司28、要求。C（常态）8590通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。D（需改进）7075通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。E（不良）50具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。41技术质量评价指标技术质量评价指标1.根据标准要求，采取直接扣分方法。2.本项指标没有加分。计分方法标准确定1.由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；2.技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.对技术29、设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。42生产保障满意度评价指标生产保障满意度评价指标采取等级评价方法（参见后表）。计分方法指标使用方法1.综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查；2.满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于30人；3.满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。指标界定1.技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。2.在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。43序号评价项目得分备注1该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务非常满意5满意430、一般3不满意2非常不满意12对该部门主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13对该部门解决问题的及时性和服务质量非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意14对该部门人员的专业技能非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意15对该部门人员的团队合作意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意16对该部门在本考核期内的整体工作状态非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意1说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明生产保障满意度调查项点生产保障满意度调查项点44满意度调查结果满意度调查结果绩效得分绩效得分95%2.5%110931、0%2.5%105852.5%100802.5%90752.5%8070708080909010010010510511011075758080858590909595绩绩效效得得分分满意度调查结果满意度调查结果生产保障满意度生产保障满意度指标计分方法指标计分方法等级评定法等级评定法【示例示例】45设备保障率指标设备保障率指标采取扣分制，本项指标没有加分。计分方法标准确定1.出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。指标界定1.指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设备故障，并导致短期生产停滞。2.由32、综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。46指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI质量合格率质量合格率用最终客户检验合格率表示100根据规定进行扣分。30综合办公室月度质量成本控质量成本控制率制率指因生产质量问题产生的废品损失、维修返修费用100超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20财务部月度质量改进质量改进指生产部的一次合格率改进程度超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分20综合办公室月度阶段性任务阶段性任务由公司根据实际情况设置，如开展质量体系认证采用五等量表衡量15%33、综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大质量责任事故，产品合格率低于95【示例示例】3、质量管理部、质量管理部47质量合格率指标质量合格率指标1.出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质量部的质量责任问题，扣1分；2.本项指标没有加分。计分方法标准确定1.为确保公司产品质量，要求公司出厂产品100检验合格。2.在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。指标界定1.指本部门完成公司的质量控制目标；2.采取最终产品客户34、检验合格率表示。48质量成本控制率指标质量成本控制率指标1.采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每降低1，加2分。2.本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定1.每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划；2.目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；3.质量成本控制率实际质量成本质量成本控制率实际质量成本/目标质量成本目标质量成本指标界定1.质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等成本；2.由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。49质量改进35、评价指标质量改进评价指标本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣2分。计分方法标准确定1.要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；2.考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定1.指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同改进；2.本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。50指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI销售合同完销售合同完成率成率指销售部当年实际签订36、的生产合同金额与目标合同金额的比例100超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分40综合办公室年度销售回款率销售回款率指销售部当年实际收款与到期应收账款的比例95%超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分30财务部年度销售收入费销售收入费用率用率指销售部当年销售费用占销售收入的比例超额0.1个百分点，扣2分，降低0.1个百分点，加2分15财务部年度客户满意度客户满意度指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度90采取等级评定法15%综合办公室年度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标销售任务完成率低于95，销售37、回款低于90【示例示例】4、销售部、销售部年度指标年度指标51指标解释指标解释销售回款率1.指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金额的比例；2.销售回款率由财务部统计。销售合同完成率1.指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；2.销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。销售收入费用率1.指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的比例；2.销售收入费用率由财务部统计。52客户满意度指标客户满意度指标1.客户满意度每高出5，加5分，每低5，减10分；2.如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项38、指标5分。计分方法计分方法标准确定标准确定1.基期可由公司确定客户满意度标准，如802.5%；2.根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激励目的。指标界定指标界定1.指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；2.由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。53序号评价项目得分备注1关于业务人员对您的拜访频率每月1次以上5每月1次4俩月以上1次半年一次2半年以上1次2关于业务人员的工作态度和主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13您是否清晰、及时了解到公司的销售政策非常清晰5清晰4一般3不清晰2非常不清晰14您是否清晰、及时了解到公司的产品非常了解5了解4一39、般3不太了解2非常不了解15关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息非常及时有效5基本及时4一般3不及时2不及时且无效16关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意17总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意18同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升非常大5比较大4一般3没有改进2有所落后1说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明客户满意度调查项点客户满意度调查项点54客户满意度调查结果客户满意度调查结果绩效得分绩效得分9540、%2.5%11090%2.5%105852.5%100802.5%90752.5%8070708080909010010010510511011075758080858590909595绩绩效效得得分分客户满意度调查结果客户满意度调查结果客户满意度客户满意度指标计分方法指标计分方法等级评定法等级评定法【示例示例】55指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI市场分析报市场分析报告质量告质量指销售部当期提供的市场分析报告的及时性、完整性采取五等量表进行评价30%主管领导月度客户关系维客户关系维护护指销售部41、按照客户计划，进行客户拜访的记录100完成出现一次未完成扣5分20主管领导月度售后服务及售后服务及时性时性指销售部进行客户售后服务协调工作的开展程度，以客户投诉代替100完成出现一次投诉，扣5分20综合办公室月度阶段性工作阶段性工作任务任务如重点市场推广、营销活动的完成情况根据任务情况进行评价15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大客户投诉【示例示例】4、销售部、销售部月度指标月度指标56市场分析报告指标市场分析42、报告指标指标界定指标界定1.销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；2.针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作差错发生为依据由领导进行评价。由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理40，主管领导30，非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其它领导40）计分方法指标使用方法1.由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；2.在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。57市场分析报告市场分析报告的评价标准（五等量表）的评价标准（五等量表）等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）100110分析报告能够提前完成，报告数据43、翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。B（优良）90100分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。C（常态）8090分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。D（需改进）7080分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。E（不良）50分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。58客户关系维护指标客户关系维护指标指标界定指标界定1.指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客户拜访情况；2.由销售部每月进行客户关44、系维护统计，综合办公室进行核查统计。出现一次客户拜访未完成现象，扣5分。计分方法计分方法指标使用方法指标使用方法1.由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实；2.在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。59指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI任务一任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。40月度任务二任务二由公司根据实际情况设置30月度内部客户满内部客户满意度意度根据业务协作链，由综合办公室在相关业务部门中进行抽样调查80采用等级评定法15%综合45、办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大违章违规事件【示例示例】5、人力资源部、财务部、人力资源部、财务部60人力资源部任务人力资源部任务KPI考核示例考核示例KPI项名称人才招聘和毕业生录用考核起止时间07.8.107.8.31考核权重30%KPI立项目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。考核内容根据各部门需求，进行评估，拟订年度招聘人46、才和毕业生录用计划，并计划完成工作。综合考核标准等级考核标准分值1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用951102按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）95%，对各部门的工作有较强的促进作用80953按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）85%，对各部门的工作有一定的促进作用65804延时完成工作，人员到岗率为70%50-655延时完成工作，人员到岗率为60%以下0【示例示例】61指标指标性质性质指标指标名称名称指标指标含义含义指标指标标准标准计分计分方法方法指标指标权重权重信息信息来源来源考核考核周期周期KPI任务一任务一由公司根47、据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。25月度任务二任务二由公司根据实际情况设置25月度部门费用控部门费用控制率制率指本部门实际发生的各项成本费用（含归口费用）与计划费用的比例100每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分20财务部月度领导综合评领导综合评价价由公司主要领导进行该部门综合管理水平评价采取五等量表进行评价15综合办公室月度重点工作计划重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15综合办公室月度规范性指标规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标基准性指标出现重大违章违规事件【示例示例】8、综合办公48、室、综合办公室62责任单位责任单位费用内容费用内容专项费用专项费用本部门管理费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资产、低值易耗品支出、办公用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等综合办部门费用控制的内容综合办部门费用控制的内容63综合办公室拟订部门预算上报总经理办公会核准部门费用控制的考核流程部门费用控制的考核流程财务部汇总财务信息计算综合办费用控制考核指标数值制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分财务部计算综合办费用控制考核指标得分上报总经理办49、公会财务部根据会计制度和公司管理要求记录相关的费用信息64部门费用控制情况的考核计分部门费用控制情况的考核计分阶梯评价法阶梯评价法8080909010010010510511011010510510010090908080考考核核得得分分费用控制率费用控制率指标指标评价标准评价标准费用控制率每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分，本项加分最多不超过10分110110【示例示例】65第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用66绩效计划：绩50、效计划：绩效计划：绩效计划：与部门负责人一起确定绩效目标、发展目标和工作计划绩效考核：绩效考核：绩效考核：绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估部门的绩效绩效实施：绩效实施：绩效实施：绩效实施：绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反馈给部门负责人，并提供指导和建议绩效反馈：绩效反馈：绩效反馈：绩效反馈：分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进部门绩效考核循环部门绩效考核循环组织绩效考核实施流程图组织绩效考核实施流程图67一、绩效计划一、绩效计划1.制定绩效计划的原则2.绩效计划工作职责划分3.制定年度绩效计划的流程4.制定月度绩效计划的流程计划实施考核51、反馈绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。681.1.制定绩效计划的原则制定绩效计划的原则考核者与被考核者充分沟通充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和方法。在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。69参与者参与者职职 责责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度/月度）考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度/月度）综合办公室部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总总经理办公会审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部52、门绩效计划的最高审核机构2.绩效计划工作职责划分绩效计划工作职责划分 703.3.制定年度绩效计划的流程制定年度绩效计划的流程部门负责人提交部门年度计划财务部进行年度财务预算拟订绩效目标及标准公司战略目标、年度工作计划综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达年度绩效计划（综合办公室、被考核部门各存一份）每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是整个绩效计划制定的基础。部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正式的年度财务预算。分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年度绩效目标及标准。综合办公室进行53、初审，并根据公司战略目标和年度工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨论。总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。714.4.制定月度绩效计划的流程制定月度绩效计划的流程部门负责人拟订工作计划分管领导审核工作计划拟订绩效目标和标准年度绩效计划综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达考核标准月度绩效计划（企划处、被考核部门各存一份）年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作计划。依据年度绩效计划，就部门月度工54、作计划，分管领导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报绩效计划表于每月某日前，报综合办公室 。综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日，上报总经理办公会。下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理签字确认的各部门考核标准。72二、绩效实施二、绩效实施 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括：1.绩效沟通2.绩效信息收集3.绩效监督4.绩效实施中工作职责划分5.绩效实施工作流程计划实施考核反馈73绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通。目的目的：q对绩效计划提出调整建议q被55、考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效果）q分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式：方式：q工作计划沟通q会议沟通q非正式沟通1.1.绩效沟通绩效沟通742.2.绩效信息收集绩效信息收集绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。目的目的：q提供绩效考核的事实依据q提供改进绩效的事实依据q发现绩效问题和优秀绩效的原因q在争议仲裁中的利益维护方法：方法：q日常工作观察q工作记录等文字资料q他人反馈753.3.绩效监督绩效监督分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正。q分管领导进行全方位的56、绩效监督，就分管部门的所有绩效控制负有领导责任。q职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理责任。76参与者参与者职职 责责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效计划调整各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查综合办公室负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核绩效考核委员会负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整的最高审核机构4.绩效实施中的职责划分绩效实施中的职责划分 775.5.绩效实施工作流程绩效实施工作流程月度绩效计划职能部门进行工作检查绩效考核57、依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督月度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。部门负责人每月度结束前制定下月度工作计划、同时进行工作总结，并就此与分管领导沟通。在绩效实施过程中，若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标/标准，则由部门负责人提交绩效目标变更表给综合办公室审核，最终由总经理办公会核准。如最终未被批准，仍按照原绩效计划执行。各职能部门每月最后一日将检查记录汇总，报综合办公室，作为被考核部门的评分依据之一。78三、绩效考核三、绩效考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的评估。1.绩效考核工作职责划分2.月度绩效58、考核工作流程3.年度绩效考核汇总计划实施考核反馈79参与者参与者职职 责责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价综合办公室部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果人力资源部部门绩效考核结果的使用总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构1.绩效考核工作职责划分绩效考核工作职责划分 80分管领导考核相关部门提供考核信息综合办公室汇总考核结果客户满意度调查考核结果汇总表被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统59、计考核结果分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。各职能部门填写工作检查记录单，每月度末送综合办公室。按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进行内部客户满意度调查。综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核结果被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核结果。2.月度绩效考核工作流程月度绩效考核工作流程81四、绩效反60、馈四、绩效反馈 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效改进的目的。1.绩效反馈的目的2.绩效反馈中的职责划分3.绩效反馈工作流程计划实施考核反馈821.1.绩效反馈的目的绩效反馈的目的 q对被考核部门的业绩表现达成一致看法q提出被考核部门的成就和优点q指出被考核部门有待改进的方面q制定绩效改进计划q协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准83参与者参与者职职 责责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改进计划考核者分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈综合办公室考核结果确认稿的留存总经理办公会考核申诉的处理2.绩效反馈中的职责划分绩效反馈中的职责划分 843.3.绩效反馈工作流程绩效61、反馈工作流程 考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理由总经理办公会统一签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈的依据。考核结果下发一周内，分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反馈面谈。绩效反馈面谈结束后，部门负责人签字确认考核结果。如果对考核结果有异议，提请进入考核申诉管理程序。针对考核结果，部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进计划，报分管领导审批，并作为制定下月度绩效计划的基础。85五、年度考核汇总五、年度考核汇总 目的：p全面衡量各业务单元的工作业绩p避免月62、度考核个别指标的片面化p使考核的准确性和激励的有效性相统一 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总方法：p年度汇总类评价指标=年度总评得分70%+该指标的月度平均得分30%p年度考核得分=年度汇总评价类指标得分+非年度汇总评价类的月度平均得分86五、年度考核汇总五、年度考核汇总 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室。综合办公室汇总计算年度考核结果，填写年度考核汇总表被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核63、部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在某日前统一签发考核结果。相关部门提供年度考核信息综合办公室汇总考核结果年度考核结果汇总表被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行汇总评价工作流程汇总评价工作流程87第一章第一章部门绩效管理整体思路部门绩效管理整体思路第二章第二章部门绩效指标体系部门绩效指标体系第三章第三章 部门绩效管理程序部门绩效管理程序第四章第四章 部门考核结果应用部门考核结果应用88部64、部门门考考核核得得分分部门激励部门激励部门负责人部门负责人部门员工绩效工资部门员工晋级比例部门员工晋级比例绩效工资岗位、职级变动针对性培训部门考核结果的使用部门考核结果的使用部门整体部门整体部门整体工作评价部门绩效改进计划89对部门负责人绩效工资的影响对部门负责人绩效工资的影响部门负责人部门负责人实际月度绩效实际月度绩效工资工资=部门负责人月度部门负责人月度基准绩效工资基准绩效工资当期部门当期部门考核得分考核得分用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分=所负责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。100()部门副职实际月度绩效奖金=月度基准绩效工资（上月度个人考核得分65、40%+上月度部门考核得分60%）/10090注：注：月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效工资标准。一般岗位员工本月度绩效工资=月度基准绩效工资（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/100对部门一般管理人员绩效工资的影响对部门一般管理人员绩效工资的影响为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。例如：例如：91销售部员工本月度绩效工资=月度基准绩效工资70（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/100对销售部一般人员绩效工资的影响对销售部一般人员绩效工资的影响销售部员工66、年度绩效奖金=月度基准绩效工资3012年度基准绩效工资（本年度个人考核平均得分70%+本年度部门考核得分30%）/10092第三部分第三部分 人员绩效管理人员绩效管理93第一章第一章员工绩效管理内容员工绩效管理内容第二章第二章员工绩效管理程序员工绩效管理程序第三章第三章 员工考核结果应用员工考核结果应用941、员工考核的对象与主体、员工考核的对象与主体员工考核对象员工考核对象轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核根据岗位分工，在轨道公司67、总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括员工考核对象包括各部门内的所有正式员工各部门内的所有正式员工。员工考核的主体员工考核的主体由由各部门的负责人各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。负责对本部门的员工进行考核。考核主体考核主体考核对象考核对象部门负责人部门员工考核考核员工考核关系示意图员工考核关系示意图95考虑因素考核指标指标使用衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效周边绩效月度考核、年终考核年终考核个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核2、员工考核的内容、员工考核的内容p任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。p周边绩效考核的是员工的日常综合表现。p为简化考核程序，使考68、核更加容易操作和推动，建议对于操作职系人员仅进行任务绩效考核，其他人员在月度考核中仅仅进行任务绩效考核。96员工考核包括月度考核和年终考核员工考核包括月度考核和年终考核月度考核月度考核年终考核年终考核月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务的KPI考核方式进行对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形成年终考核中的任务绩效，占总体得分的80周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分的20971、管理人员的月度考核、管理人员的月度考核被考核者被考核者所在部门所在部门所在岗位所在岗位直接上级直接上级考核期考核期月度计划工作任务月度计划工作任务目标描述目标描述/衡量标准衡量标准权重权重1234月度实际69、工作任务月度实际工作任务目标描述目标描述/衡量标准衡量标准权重权重考核得分考核得分1234本季工作绩效评分（本季工作绩效评分（权重权重考核得分）考核得分）月度考核以KPI工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量表方式进行评价。98任务完成的评价标准任务完成的评价标准等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征A（出色）110115工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。B（优良）95100工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成70、任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。C（常态）8590工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户（或协作方）的不满意。D（需改进）7075工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。E（不良）4550工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。971、92、操作职系的月度考核、操作职系的月度考核说明合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时，不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时；由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时；在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能p对于72、计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即：合格劳动量实际生产数量定额工时/该岗位定额工时任务量p对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即：合格劳动量实际劳动日/本月应计劳动日1003、技术职系月度考核技术职系月度考核技术人员的任务绩效以任务单考核为主技术人员的任务绩效以任务单考核为主任务名称任务名称填写日期填写日期任务单号任务单号项目名称项目名称及编号及编号任务任务设立人设立人任务任务执行人执行人任务分解描述任务分解描述目标任务内容目标任务内容检验方式、标准与完成标志检验方式、标准与完成标志任务类任务类别评分别评分计划起止计划起止日期日期计划计划工作工作天数73、天数实际起止实际起止日期日期实际工实际工作天数作天数任务评任务评分分任务设立人签字任务设立人签字签字签字日期日期任务执行人签字任务执行人签字签字签字日期日期技术人员的绩效任务单101说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定任务任务单序单序号号任务单主要内容任务单主要内容任务任务类别类别权权重重(%)评分评分评分评分权权重重权重权重=任务类别任务类别/（任务类别）（任务类别）业绩考核结果业绩考核结果=（评分（评分权重）权重）任务绩效考核表任务绩效考核表姓名：职位：填表日期：年月3、技术职系月度考核技术职系月度74、考核102员工的年终考核员工的年终考核员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中，任务绩效占80，周边绩效评价占20（操作职系人员的年终考核为月度考核平均得分）其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页）p一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、学习能力和创新能力六个因素p管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、团队协作和创新能力六个因素年终考核年终考核成绩成绩月度考核月度考核平均得分平均得分年终周边年终周边绩效得分绩效得分权重权重权重权重103被考核者被考核者所在部门所75、在部门所在岗位所在岗位考核年度考核年度考核年度内任务绩效考核平均分考核年度内任务绩效考核平均分周边绩效考核周边绩效考核因素权重等级典型行为标准考核等级得分权重修正意见领导能力A领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。B领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。C领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。D领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目标。E领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目标。工作责任心A严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取76、措施避免问题发生。从不无故缺勤、迟到早退。B认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。C基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟到早退。D工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、迟到早退。E由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、迟到早退。管理人员周边绩效考核表管理人员周边绩效考核表(由于篇幅限制，此表未完整显示)104一般员工周边绩效考核表一般员工周边绩效考核表被考核者被考核者所在部门所在部门所在岗位所在岗位考核年度考核年度考核年度内任务绩效考核平均分考核年度内任务绩效考核77、平均分周边绩效考核周边绩效考核因素权重等级典型行为标准考核等级得分权重修正意见工作积极性A工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。B工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。C工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。D工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。E工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。工作技能A对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根据任务/环求采取有效措施解决问题。B对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法解决问题。C具78、备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。D基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。E不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。(由于篇幅限制，此表未完整显示)1054、考核成绩计算、考核成绩计算被考核者分值计算公式员工考核部门主管月度个人考核得分=所负责部门考核得分年度个人考核得分=部门年终评价结果 80%+年度周边绩效得分 20%一般岗位员工月度个人考核得分=月度个人任务绩效得分年度个人考核得分=（月度个人考核得分/12）80%+年度周边绩效得分 20%106第一章第一章员工绩效管理内容员工绩效管理内容第二章第二章员工79、绩效管理程序员工绩效管理程序第三章第三章 员工考核结果应用员工考核结果应用107被考核者部门负责人人力资源部绩效管理委员会员工月度任务绩效考核程序员工月度任务绩效考核程序制定个人工作绩效制定个人工作绩效计划计划实施月度工作绩效实施月度工作绩效考核考核月度个人考核表及月度个人考核表及相关考核信息相关考核信息交相关部门核算交相关部门核算绩效工资绩效工资下发考核结果下发考核结果考核结果沟通与考核结果沟通与确认确认Y月度考核结果备月度考核结果备案案组织考核申诉受组织考核申诉受理理N考核申诉核查考核申诉核查部门月度绩效计划部门月度绩效计划108被考核者部门负责人人力资源部绩效管理委员会员工年度绩效考核（80、任务绩效员工年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）程序周边绩效）程序实施年度周边绩效实施年度周边绩效考核考核个人考核成绩汇总个人考核成绩汇总及年度平均及年度平均下发考核结果下发考核结果考核结果确认考核结果确认年度考核结果备年度考核结果备案，案，核算员工年核算员工年终奖金终奖金绩效反馈绩效反馈Y组织考核申诉受组织考核申诉受理理N考核申诉核查考核申诉核查109第一章第一章员工绩效管理内容员工绩效管理内容第二章第二章员工绩效管理程序员工绩效管理程序第三章第三章 员工考核结果应用员工考核结果应用1101、考核成绩与员工薪酬的关系、考核成绩与员工薪酬的关系固定收入固定收入固定收入固定收入岗位岗位岗位岗位基本81、工资基本工资基本工资基本工资岗位基准岗位基准岗位基准岗位基准绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金年终奖金年终奖金年终奖金年终奖金基基 本本 收收 入入个个人人年年度度总总收收入入福利福利福利福利月度任务绩效考核结果直接影响绩效奖金年度绩效考核（任务绩效+周边绩效）结果直接影响年终奖金1112、月度绩效计算、月度绩效计算部门主管本月度绩效奖金=月度基准绩效奖金（上月度部门绩效考核得分/100）一般岗位员工本月度绩效奖金=月度基准绩效奖金（上月度个人考核得分60%+上月度部门考核得分40%）/100备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分82、值为100分时的固定奖金数值。分时的固定奖金数值。管理职系和技术职系人员的月度绩效计算：管理职系和技术职系人员的月度绩效计算：技术人员的月度绩效考核得分【员工的部门内个人考核结果在部门时间员工的项目内个人考核结果在项目时间】/【员工的在部门时间员工在项目时间】112操作工人的月度绩效工资合格劳动量绩效工资标准操作工人的年度绩效结果操作工人的月度绩效结果/122、月度绩效计算、月度绩效计算操作职系人员的月度绩效计算：操作职系人员的月度绩效计算：1133、年终奖金计算、年终奖金计算部门主管年度绩效奖金=年终奖标准（年度个人绩效考核得分/100）一般岗位员工年终奖金=年终奖标准（年度个人绩效考核得分83、60%+年度部门考核得分40%）/100说明操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放12个月月度工资标准的年终福利奖1144、年度考核结果应用、年度考核结果应用薪 酬绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效工资确定、薪酬调整的依据;年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据。员工职业发展培 训绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程。对年度绩效成绩优秀与良好的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量;对于年度绩效考核成绩为差的人员，重点关84、注，给与调岗、培训或者开除的处理。115第四部分第四部分 集团对道岔公司高管层的绩效考核集团对道岔公司高管层的绩效考核1161、轨道公司高管人员的界定、轨道公司高管人员的界定轨道公司高层管理人员是指以总经理为核心的公司级经营管理团队，具体包括以下职位在岗人员：总经理1人副总经理2人党委副书记兼工会主席1人总工程师1人共6人1172、集团对高管人员开展绩效考核的目的、集团对高管人员开展绩效考核的目的建立高管人员激励约束机制，使公司高管团队团结协作，在总经理的领导下，共同完成公司各项经营任务，实现公司盈利最大化，是集团开展高管人员绩效考核的总体目的：激励高管人员发挥主观能动性，创造性的领导各部门完85、成公司既定的生产经营任务实现高管团队的个人利益和公司利益相联系，保证公司整体绩效目标的贯彻落实发挥团队力量，有利于公司高管团队的团结协作。1183、集团对高管人员开展绩效考核的原则、集团对高管人员开展绩效考核的原则目标导向原则目标导向原则：高层管理人员需要对公司内外部复杂的经营环境作出及时准确的判断决策，因此在一般性生产经营活动中，集团不需要过多的进行干涉，更多关注其工作结果及工作目标的实现程度。团队协作原则：团队协作原则：公司各项生产经营活动是相互密切联系的有机整体，需要各位高管人员的整体意识和共同努力，建议轨道公司不针对各高管人员的分管职能单独考核，以发挥团队力量，有利于公司高管团队的团结86、协作。重要性原则：重要性原则：仅针对公司核心职能和核心生产经营任务目标进行考核，以保证重点突出1194、集团对高管人员绩效考核的指标设计、集团对高管人员绩效考核的指标设计为准确反映公司高管人员的经营业绩，在公司建设初期，选取对公司发为准确反映公司高管人员的经营业绩，在公司建设初期，选取对公司发展最为重要的三项经营指标作为集团对经营团队的绩效考核指标展最为重要的三项经营指标作为集团对经营团队的绩效考核指标：主营业务收入指标：主营业务收入指标：指公司销售道岔及配件实现的业务收入，反映公司的成长能力和市场开拓能力，以本会计年度的审计后数据为准净利润指标：净利润指标：指公司实现的当年度税后利润，反映公87、司整体经营成果，以审计后的数据为准，在公司初期，净利润指标标准可以为负数净资产收益率指标：净资产收益率指标：指公司净利润/公司平均净资产，反映公司整体的资产利用效率和资产经营能力，以审计后的数据计算而成，在公司初期，净资产收益率指标可以为负数。1205、集团对高管人员绩效考核的指标标准建议、集团对高管人员绩效考核的指标标准建议2007年2008年2009年2010年2011年主营业务收入3亿元5亿元6亿元8亿元税后净利润1300万元4000万元6500万元9000万元净资产收益率36810说明：07年为建设期，绩效指标可以设定为具备生产条件，开始试生产1216、集团对高管人员绩效考核的结果使用88、集团对高管人员绩效考核的结果使用三项指标均不能实现，高管人员仅兑现基本工资三项指标均不能实现，高管人员仅兑现基本工资实现当年收入目标或净利润，高管人员的年终绩效兑现实现当年收入目标或净利润，高管人员的年终绩效兑现80实现当年收入和净利润目标，高管人员的年终绩效实现当年收入和净利润目标，高管人员的年终绩效100兑现兑现三项目标均能实现，兑现高管人员的长期激励收入三项目标均能实现，兑现高管人员的长期激励收入1227、附件、附件1：集团对高管人员的年终测评：集团对高管人员的年终测评为能够准确了解各位高层管理人员的管理能力，集团每年组织进行员工高管人员的民主测评民主测评由集团总经理主持，人力资源部负89、责工作协调测评对象为公司所有高管人员测评包括高层互评和员工测评两部分组成高层互评结果占40，其中总经理对其他高管的评价占20，其余人员的平均值占20（对总经理的评价为其他人员评价占40%)员工测评参加人员包括公司所有中层管理人员以及关键岗位员工抽样，共计20人左右（关键岗位员工参与名单由集团人力资源部拟定，集团总经理批准）由集团人力资源部负责计分以及结果汇总民主测评结果不作为高层个人绩效考核依据，仅作为集团进行人员任免的参考依据1238、附件、附件2：董事会对高管人员的年终测评表：董事会对高管人员的年终测评表因素权重等级典型行为标准考核等级得分权重领导能力20%A领导能力突出，善于调动下属积极90、性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。B领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。C领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。D领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目标。E领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目标。工作责任心20%A严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不无故缺勤、迟到早退。B认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。C基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟到早退。D工作91、出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、迟到早退。E由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、迟到早退。创新能力15%A思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新问题的整体、系统思路和全新途径改进工作方法，工作绩效明显提高。B思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提高。C思考能力较强，有一定创意，能够提出解决新问题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有一定提高。D思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方法，工作绩效提高不大。E92、懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适办法，工作方法落后且不思改变，工作效较差。124八、附件八、附件2：董事会对高管人员的年终测评表（续）：董事会对高管人员的年终测评表（续）因素权重等级典型行为标准考核等级得分权重沟通能力15%A对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领会他人意图。B对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领会他人意。C对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部分领会他人。D对外能够正常交际，能够利用少量资93、源帮助工作；对内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点，基本领会他人。E对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作，固执己见。团队协作15%A非常注重团队协作，在协助对方获取成功、达成团队整体目标的同时实现个人目标。B注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议。C比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想。D基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人合理化建议不抗拒。E不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通，很难听取他人意见。学习能力15%A对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作结合；积极参加培训，效果很好。B对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合；积极参加培训，效果较好。C对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定结合；按时参加培训，效果可以。D对新知识学习比较主动，与实际工作结合不强；按时参加培训，效果一般。E对新知识学习不主动，没有与实际工作结合；不能按时参加培训，效果不好。合合 计计