1、大连集团公司大连集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案绩效管理体系与薪酬体系设计方案1今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬设计思路薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议2今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路2、薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议3建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤根据的战略目标，根据的战略目标，进行层层分解进行层层分解设计一级关键设计一级关键指标，并自上指标，并自上而下进行分解而下进行分解设计考核流程，设计考核流程，完善绩效管理完善绩效管理制度制度企业的绩效考核应以战略为导向、实现公司中长期目标和价值为宗旨，而不应只观注短期利益结合的战略规划，通过平衡记分卡，对战略目标进行层层分解依据企业的战略和平衡记分卡，首先制定公司级关键绩效指标体系结合各部门的职能和各岗位职责内容，将一级指标自上而下分解到各职能3、部门和各基层岗位将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位制定统一的考核流程建立和完善绩效管理理制度确定权重，并确定权重，并设计业绩合同设计业绩合同与考核方法与考核方法根据组织绩效导向分配指标权重，使其符合战略要求设计部门经理级以上的业绩合同设计所有岗位的考核方法与考核表进行关键指标进行关键指标的有效性检验，的有效性检验，形成指标体系形成指标体系对每个岗位的指标进行特性、相关性测试将通过测试的指标形成指标体系4高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业4、的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具5成功的绩效管理体系必须要5、能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略方面策略方面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程方面流程方面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算、计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人6、力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化方面组织文化方面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的文化与行为信息技术方面信息技术方面信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化6以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学7、习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景企业愿景和战略和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效8、领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标7通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标长面评估指标的完成而达到最终的财务目标指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面前期策划流程改善工程施工流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面n净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(9、+)正面影响(+)(+)(+)示例示例8为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致保各组织之间的目标协调一致由上而下及由下而上的绩效目标的建立由上而下及由下而上的绩效目标的建立总经理总经理分管总监分管总监部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标个人个人10、股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:工程与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例9公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素11、公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度3.1 提高前期策划水平3.2 提高工程设计管理水平3.3 提高工程施工动态管理水平3.4 提高材料供应水平3.5 提高客户关系管理3.6 建立并持续改善流程和制度3.7 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场盈利能力1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“争取在争取在20102010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团年前成为区域12、住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团”从从公司战略公司战略目标引伸而来的关键成功因素目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 410这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高前期策划水平提高工程设计的管理水平提高工程动态管理13、水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.42.42.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.73.73.63.64 44.14.14.24.24.34.3提高材料供应水平3.43.4提高客户关系管理3.53.511提高内部营运效率提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平提高工程动态管理水平提高材料供应水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度3 33.13.13.23.23.33.33.43.43.63.63.53.5内部14、营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平3.83.8员工出勤率人均利润率人均销售收入提高职能管理水平3.73.7核心指标核心指标一般指标一般指标各部门各部门各部门提高职能服务部门的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效的开展人力资源活动及时、有效的开展财务活动提高公司计划管理职能3.7.13.7.23.7.33.7.43.7.5举例举例12提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平当年土地购置计划完成率市场调研计划完成率提高土地购置能力提高市场分析能力施工图的审核质量15、3.13.13.23.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门市场分析报告的质量项目开发手续办理的完成率提高项目开发手续办理水平3.1.3开发部开发部开发部开发部、总工办核心指标核心指标一般指标一般指标提高项目前期策划的管理水平前期策划的管理和控制施工图设计进度管理设计变更管理的质量开发部技术管理制度规范制定的质量总工办总工办总工办工程设计的管理和控制开发部提高规划设计的管理水平3.1.43.1.53.2.23.2.33.2.4总工办举例举例13确定具体岗16、位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同qKPI制定在实际操作中可以分四步走制定在实际操作中可以分四步走1.1.罗列指标罗列指标2.2.筛选筛选KPIKPI3.3.初选权重初选权重4.4.修改确认修改确认1.1 战略指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性指标1.6 流程指标来源指标来源通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指17、标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作，用安全、质量指标以加强管理力度确保流程的正常运行说明说明工程总监举例工程总监举例14确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q指标罗列指标罗列通过平衡记分卡分解战略指标参考现有考核指标、岗位说明书财务类：q指标列表指标列表公司资本回报率净资产收益率管理费用工程成本偏差率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率项目质量安全事故率售后服务客户满意度工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表18、的质量工程质量安全事故概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性供应商管理质量仓储产品损坏率设计变更管理的质量施工图的图纸差错率人员管理类：关键人才流失率工程总监举例工程总监举例15确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同qKPI筛选筛选1.1.罗列指标罗列指标2.2.筛选筛选KPIKPI3.3.初选权重初选权重4.4.修改确认修改确认2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除初步筛选的工作包括去除举例举例公司资本19、回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入回报率工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量售后服务客户满意度供应商管理质量项目质量安全事故率仓储产品损坏率工程总监举例工程总监举例16确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q然后按然后按KPI选择的原则进行二次筛选选择的原则进行二次筛选财务类：一次筛选后一次筛选后KPIKPI列表列表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合20、理性施工图的图纸差错率设计变更管理的质量工程质量安全事故人员管理类：关键人员流失率财务类：最终最终KPIKPI列表列表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户经营类：产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故人员管理类：关键人员流失率指标数量控制在5-8个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合发展要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPIKPI选择原则选择原则注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此2个指标可删除；*监控指标工程总监举例工程总监举例17确定具体岗位的确定具体岗位的KP21、IKPI，形成业绩合同，形成业绩合同3、确定权重、确定权重1.1.罗列指标罗列指标2.2.筛选筛选KPIKPI3.3.初选权重初选权重4.4.修改确认修改确认主要工作主要工作说明说明3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算按对经济效22、益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于10%，最大不超过30%（10%X30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整工程总监举例工程总监举例18确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q用月亮图确定各用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重初步权重，并进行简单调整，得到初选权重30%60%10%分类权重分类权重财务类客户/经营类人员管理类指标类别指标类别净资产收益率管理费用工程成本偏差23、率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率具体指标具体指标加权得分加权得分3.52.33.510%(11.3%)10%(7.4%)10%（11.3%）15%(13.4%)10%(9.9%)10%(9.9%)10%(13.4%)15%(13.4%)10%(10.0%)权重计算公式权重计算公式 (对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标 权重=X 分类权重 该类所有指标的总加权得分对经济效益影响对经济效益影响可控性可控性 可测性可测性2.31.71.72.32.32.9工程总监举例工程总监举例4分3分24、2分1分0分19确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同4、修改确认、修改确认1.1.罗列指标罗列指标2.2.筛选筛选KPIKPI3.3.初选权重初选权重主要工作说明4.1 将各KPI筛选部门制成列表,横向比较4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指25、标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4.4.修改确认修改确认工程总监举例工程总监举例20确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标q会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定各部门的目标设定各职能、业务部门负责人12月份，历时约6 个小时每个部门汇报26、建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战分析其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标q会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划工程总监举例工程总监举例21确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q修改完成后即可制定最终业绩合同修改完成后即可制定最终业绩合同受约人姓名：_职位：工程总监 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：227、006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标%元%评分%次数%净资产收益率管理费用工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%工程总监举例工程总监举例22确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q通过业绩合28、同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务总监直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门经理23今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理29、体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议24关键绩效指标设计原则关键绩效指标设计原则越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI为5-8个每个KPI必须设定衡量标准5-8个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船30、高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改25公司级关键指标公司级关键指标项目项目指标名称指标名称指标目的指标目的财务指标1净资产利润率评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报2净利润评价公司的收益能力及市场表现3净现金流量评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险4销售收入评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长5存货周转率评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险客户/经营指标6客户满意度综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现7产品质量投诉次数评价工程施工过程中的质量控制效果 8前期31、策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9工程质量的优良率评价公司对项目工程质量的管理和控制 10土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力12流程执行效果评价公司新的流程制度的执行效果 人员管理指标13员工流失率评价公司用人留人的能力14关键人才培养计划完成率评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 26公司高层岗位绩效指标说明公司高层岗位绩效指标说明q每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类；q按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的权重32、，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小；然后计算具体指标的权重；q最后描述各具体指标的评价标准；27公司中层及以下员工绩效指标说明公司中层及以下员工绩效指标说明q以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系；q部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系；q每个员工指标体系包括一般指标和专用指标，部门经理一般指标有4个，员工一般指标有3个；q专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终确定q最后描述各具体指标的评价标准28高层岗位绩效指标：工程总监高层岗位绩效指标：工程总监举例举例*具体见岗位指标33、体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*1029高层岗位绩效合同：工程总监高层岗位绩效合同：工程总监举例举例受约人姓名：_职位：工程总监 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标%评分%次数%净资产收益率管理费用控制率工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程34、质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%30部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理举例举例*具体见岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*1031部门经理绩效合同：企业管理部经理部门经理绩效合同：企业管理部经理举例举例受约人姓名：_职位：企业管理部经理 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面35、主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值 目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)专用指标一般指标评分评分评分评分评分%评分%战略规划管理与监控的质量经营计划制定与监控的质量流程和制度的维护水平统计分析报告的及时性、质量部门满意度关键人才培养计划完成率流程、制度的执行管理费用控制率20%20%15%10%10%10%10%5%32一般员工岗位绩效指标：造价员一般员工岗位绩效指标：造价员举例举例*具体见岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*1033能力指标能力指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.团队合作能36、力 （20%）2.学习能力 （20%）3.专业知识技能 （20%）4.解决问题能力 （20%）5.工作效率 （20%）领导能力指标和权重领导能力指标和权重员工能力指标和权重员工能力指标和权重1.关系建立2.敏感性3.应变能力4.市场开拓能力5.主动性6.准确性7.1.战略思考能力 （20%）2.决策能力 （20%）3.计划组织能力 （20%）4.领导技巧能力 （10%）5.沟通能力 （10%）6.团队建设能力 （10%）7.专业知识技能 （10%）1.创新能力2.解决问题的能力3.推断评估能力4.灵活性5.不断学习的能力6.有效管理冲突的能力7.注：注：麦博为地产提供了可供参考的能力指标库，如37、需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用34态度指标态度指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.是否认真完成任务 （20%）2.是否遵守上级指示 （20%）3.是否具有服务意识 （20%）4.是否愿意承担更多的责任 （20%）5.出勤率的高低 （10%）6.是否虚心好学，要求上进 （10%）领导态度指标和权重领导态度指标和权重员工态度指标和权重员工态度指标和权重1.是否注重协作，发挥团队精神2.出勤率的高低3.是否认真完成任务4.是否遵守上级指示5.是否及时准确向上级汇报工作6.1.是否认真完成任务 （20%）2.是否有责任感 （38、20%）3.是否注重协作，发挥团队精神 （20%）4.工作的计划性、周密性 （20%）5.是否要求自己以身作则 （20%）1.是否要求自己以身作则2.经营计划的立案、实施是否有充分的准备3.是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施4.是否关心下属成长及员工工作效率5.是否能严守期限，达成目标6.注：麦博为地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用35绩效考核体系设计调整流程绩效考核体系设计调整流程时间12月1日企业管理部总经理被考核部门开始考核小组授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职39、责等调整绩效指标，计算分析结果对目前绩效体系状况的影响成立考核小组体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A A12345679836绩效考核体系设计调整流程（续）绩效考核体系设计调整流程（续）时间企业管理部董事会被考核部门考核小组*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理审核后提交董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核小组接受绩效考核体系规定和要求人力资源部对绩效考核体系执行提供指导意见并及时40、获取反馈意见A A是否1011121314151617181921结束人员绩效考核管理流程37绩效考核体系设计调整流程（续）绩效考核体系设计调整流程（续）q绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度41、的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。q项目启动会*：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。38员工绩效考核流程员工绩效考核流程依据依据提出提出整理整理初审核初审核分析分析决策决策实施实施修改修改监督监督总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部/企业管理部企业管理部直接上级直接上级被考核员42、工被考核员工下达考核标准、奖惩办法汇总整理员工工作小结审议，提供修改建议修改奖惩方案审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动汇总，形成整体方案检讨业绩考核流程提供相关考评信息提供初步考评意见拟定奖惩方案执行间接上级间接上级提出最终考评意见39员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）职责：职责：总经理负责其直接下属的绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策负责审批绩效考核制度负责审批绩效奖惩方案公司各总监/部门负责人负责其直接下属的初步绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策人力资源部负责员工考核制度的制订,有关表格的设计、考核的组织收集汇总考核情况,对考核情况进行审核将考核结果存档43、管理 财务部/企业管理部负责向人力资源部提供必要的考评信息40q严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员负责评估人员最终决策人：董事会(或董事长)人事负责人：企管/人力资源经理指导人：总经理最终决策人指导人普遍的考核组织架构普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责任人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，并形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询部门的44、评估结果被评估人员被评估人员总监最终决策人：总经理人事负责人：人力资源经理指导人：分管总监部门经理最终决策人：分管总监人事负责人：人力资源经理指导人：部门经理部门关键岗位/一般员工被评估人注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，人事负责人为企管人事负责人为企管/人力资源经理人力资源经理员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）41例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导45、人是他的直接领导部门经理；他的考核最终决策、间接领导是主管总监；人事负责人是人力资源部经理；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求工程总监材料部经理间接领导，评估的最终决策人人力资源主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人材料员的评估关系图材料员的评估关系图举例举例42季度考评详细操作流程季度考评详细操作流程3 3月月2929日日直接领导人直接领导人数据来源：数据来46、源：由财务部、企业管理部送达该部门领导直接领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：填步骤二：填写表格写表格步骤三：初步骤三：初步沟通步沟通步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬3 3月月2929日日直接领导人直接领导人表格内容：表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见3 3月月3030日日直接领导人直接领导人沟通内容：沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价3 3月月3131日日直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：薪酬考核专员4 4月月1 1日日相应人事负责47、相应人事负责人人召开条件：召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会4 4月月1-21-2日日薪酬考核专员薪酬考核专员相应职责：相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与总经理审核、发放。时间时间负责人负责人工作内工作内容容由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，48、对考评结果进行讨论。季度评估不涉及业绩以外的评估内容。评估不涉及业绩以外的评估内容。43材料员季度考评详细操作流程材料员季度考评详细操作流程3 3月月2929日日材料经理材料经理数据来源：数据来源：由财务部、企业管理部送达该部门领导材料经理负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：填步骤二：填写表格写表格步骤三：初步骤三：初步沟通步沟通步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬3 3月月2929日日材料经理材料经理表格内容：表格内容：材料员的KPI完成数据；对材料员当季业绩表现的初步评估意见3 3月月3030日日材料49、经理材料经理沟通内容：沟通内容：材料经理就初步评估意见与材料员进行沟通，听取材料员的自我评价3 3月月3131日日材料经理材料经理提交对象：提交对象：薪酬考核专员4 4月月1 1日日人力资源经理人力资源经理召开条件：召开条件：出现业绩异常波动或材料员提起投诉，由人力资源经理负责召集工程总监、材料部经理等参加4 4月月1-21-2日日薪酬考核专员薪酬考核专员相应职责：相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给行政总监、总经理审核、发放。时间时间负责人负责人工作内工作内容容举例举例44材料员季度考评表一（季初填写）材料员季度考评表一（季初填写）岗位：岗位：材料员在岗人员：在岗人员：张张*1 1、分属50、范围内的材料（设备）的供应管理、分属范围内的材料（设备）的供应管理2 2、分属范围内材料供应商管理、分属范围内材料供应商管理3 3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：本季主要工作计划：本季主要工作计划：1 1、分管物资采购计划完成率、分管物资采购计划完成率100%100%。2 2、分管物资供应及时率、分管物资供应及时率100%100%。3 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.指标 目标 权重 完成情况（分值）1.分管物资采购计划完成率100%35%2.分管物资供应及时率100%10%3.分管物资采购质量合格率98%15%4.分51、管物资供应商评估有效性 10%举例举例45材料员季度考评表二（季末填写）材料员季度考评表二（季末填写）岗位：岗位：材料员在岗人员：在岗人员：张张*指标 目标 权重 完成情况（分值）1.分管物资采购计划完成率100%35%102.分管物资供应及时率100%10%83.分管物资采购质量合格率98%15%64.分管物资供应商评估有效性 10%61 1、分属范围内的材料（设备）的供应管理、分属范围内的材料（设备）的供应管理2 2、分属范围内材料供应商管理、分属范围内材料供应商管理3 3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：_58_58_主要成绩、52、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力度。直接领导人：直接领导人：材料部经理材料部经理人事负责人；人事负责人；人力资源部经理人力资源部经理审批：审批：工程总监工程总监1 1、分管物资采购计划完成率、分管物资采购计划完成率100%100%。2 2、分管物资供应及时率、分管物资供应及时率100%100%。3 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本季主要工作计划：本季主要工作计划：举例举例46年度考评详细操作流程年度考评详细53、操作流程1212月月2626日日人力资源经人力资源经理理发出年度考发出年度考评工作开始的评工作开始的通知通知步骤一：年度步骤一：年度考评启动考评启动步骤二：考评步骤二：考评动员动员步骤三：数据步骤三：数据收集填写收集填写表格表格步骤四：表格步骤四：表格提交提交步骤五：评估步骤五：评估会议会议步骤六：沟通步骤六：沟通交流交流1212月月2727日日部门领导人部门领导人部门领导人部门领导人对本部门全体对本部门全体职员进行年度职员进行年度考评总动员。考评总动员。各直接领导人各直接领导人与下属被评估与下属被评估人充分交流沟人充分交流沟通。通。1212月月2929日前日前直接领导人直接领导人数据来源：数54、据来源：财务部及相关财务部及相关部门的送达；部门的送达；直接领导人的直接领导人的催交。催交。表格内容：表格内容：被评估人的年被评估人的年度业绩数据、度业绩数据、初步评估意见。初步评估意见。1212月月3030日日直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：相应人事负责相应人事负责人人12/31-1/312/31-1/3相应人事负相应人事负责人责人参加人：直参加人：直接领导、人事接领导、人事负责人、间接负责人、间接领导人等领导人等会议内容：会议内容：确定被评估人确定被评估人的最终评估结的最终评估结果，形成决议。果，形成决议。1 1月月4-64-6日日间接领导人间接领导人与被考核人与被考核人进行面对面55、直进行面对面直接沟通，告知接沟通，告知考评结果，提考评结果，提出改进、培训出改进、培训与发展建议。与发展建议。时间时间负责负责人人工作工作内容内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。47材料部经理年度考评详细操作流程材料部经理年度考评详细操作流程12月26日人力资源经理发出年度考评工作开始的通知步骤一：年度步骤一：年度考评启动考评启动步骤二：考评步骤二：考评动员动员步骤三：数据步骤三：数据收集填写收集填写表格表格步骤四：表格步骤四：表格提交提交步骤五：评估步骤五：评估会议会议步骤六：沟通步骤六：沟通交流交流156、2月27日工程总监工程总监对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。12月29日前工程总监数据来源：财务部及相关部门的送达；工程总监的催交。表格内容：材料部经理的年度业绩数据、初步评估意见。12月30日工程总监提交对象：人力资源部经理12/31-1/3人力资源经理参加人：工程总监、人力资源经理、企业管理部经理、总经理等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。1月4-6日总经理与材料部经理进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。时间负责人工作内容举例举例48材料部经理年度考评表材料部经理年度考评表岗位：材料部经理岗位：材料部经理在岗人57、员：李三在岗人员：李三 指标 目标 权重 完成情况（分值）1.采购计划完成率100%35%10 2.物资采购质量合格率100%15%83.材料价格合理性符合市场价格 15%104.供应商管理质量更新及时评估质量高 5%91 1、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作2 2、负责组织公司工程材料设备的采购管理、负责组织公司工程材料设备的采购管理3 3、负责组织公司工程材料的限价管理、负责组织公司工程材料的限价管理4 4、负责组织公司办公用品的采购工作、负责组织公司办公用品的采购工作岗位关键业绩指标58、：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：KPIKPI综合考评分值：综合考评分值：9595主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：工作态度方面：工作态度方面：积极进取。工作能力方面工作能力方面：强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。工作绩效方面：工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。工作态度考核得分：工作态度考核得分：1818工作能力考核得分：工作能力考核得分：1919举例举例49材料部经理年度考评表（续）材料部经理年度考评表（续）离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：1.建议参加管理技能强化59、班，为今后提升作好管理技能准备。2.建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。3.对今后的发展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。建议晋升职务。建议晋升职务。改进技能、培训与发展方面的建议：改进技能、培训与发展方面的建议：下年度目标工资水平建议：下年度目标工资水平建议：建议加薪建议加薪10%10%。直接领导人：工程总监直接领导人：工程总监人事负责人；人力资源经理人事负责人；人力资源经理审批：总经理审批：总经理举例举例50考核投诉流程考核投诉流程q投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始内容内容被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书60、必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理合格的投诉书，人力资源部经理有责任受理人力资源部经理受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导及总经理投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证投诉事项查证人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉处理会议投诉处理会议人力资源部经理在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：总经理、企业61、管理与人力资源经理、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。51公司各系列季度和年度考核指标和权重分配公司各系列季度和年度考核指标和权重分配季 度年度KPIKPI能力态度管理系列100%100%60%60%25%25%15%15%管理支持系列100%100%50%50%30%30%20%20%技术系列100%100%40%40%40%40%20%20%工勤系列100%100%60%60%20%20%20%20%q季度只考核KPI，年度进行KPI、能力、态度的综合考核q季度KPI考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标62、准；年度综合考核成绩做为年终奖及下一年第一季度绩效工资的发放标准（每一季度三个月的绩效工资相同）52季度考核结果应用季度考核结果应用考核分考核分分数分数4545分分以下以下55-7055-70分分（含（含5555）70-8570-85分分（含（含7070）85-9585-95分分（含（含8585）9595分以上分以上（含（含9595）岗位绩效岗位绩效工资发放工资发放比例比例无无60%60%70%70%80%80%100%100%q季度绩效考核不做分类，只以分数表示季度绩效考核不做分类，只以分数表示*岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案53年度考核结果应用年度63、考核结果应用q绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用职务晋升职务晋升薪酬调整薪酬调整培训培训工作调动工作调动辞退辞退个人能力考核个人能力考核综合综合评介评介个个人人绩绩效效考考核核个人态度考核个人态度考核54年度考核结果应用年度考核结果应用年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职；年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职；年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理，年度绩效考核对部门一般不做强制分布，如果部门的绩效考核明显不合理，明显偏高或偏低，可考虑实行强制分布；明显偏高或偏低，可考虑实行64、强制分布；强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过强制分布：年度考核结果评为优秀的不超过10%10%，不称职的不低于，不称职的不低于5%5%，由考，由考核小组根据当年考核的整体结果确定；核小组根据当年考核的整体结果确定；考核分考核分分数分数4545分分以下以下55-7055-70分分（含（含5555）70-8570-85分分（含（含7070）85-9585-95分分（含（含8585）9595分以上分以上（含（含9595）员工分类员工分类不称不称职职基本称职基本称职称职称职优良优良优秀优秀55年度考核结果应用年度考核结果应用q运用于员工年终奖金分配运用于员工年终奖金分配q年度考核结果同时作为第二年65、第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据，发放比例同季度考核发放比例。度考核发放比例。考核结果考核结果不称职不称职基本称职基本称职称职称职优良优良优秀优秀个人年度个人年度考核系数考核系数0.60.60.80.81 11.21.21.41.4*个人年度考核系数的使用见薪资方案个人年度考核系数的使用见薪资方案56年度考核结果应用年度考核结果应用q员工晋级管理员工晋级管理员工岗位工资级别调整员工岗位工资级别调整对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自66、动上升一档；对于连续对于连续2 2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档；动上升一档；对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档或辞退职级范围内自动降低一档或辞退级别调整的特殊情况级别调整的特殊情况若员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考虑若员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，通过考核如有薪金提升，可考虑个人岗位的67、提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；个人岗位的提升，或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放；若员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考虑若员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，通过考核如有职级下降，则考虑降低降级使用或辞退；降低降级使用或辞退；对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；只68、有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升57今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议58绩效管理体系实施建议绩效管理体系实施建议实施方案实施方案实施的利弊实施的利弊建议方案一：建议方案一：第三季度试运行绩效管理体系，第四季度正式运行使用在绩效管理体系的试运行过程69、中，不断收集被在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈考核者和考核者的意见和反馈必要时对绩效管理体系进行必要的修订；必要时对绩效管理体系进行必要的修订；使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效使企业的基础管理工作逐步提升，以满足绩效管理体系的需要管理体系的需要建议方案二：建议方案二：不经过试运行，第三季度正式运行使用对企业基础管理要求高；绩效管理体系数据来源不准确，导致考核结果失真，引起公司混乱；建议方案三：建议方案三：第三、四季度试运行绩效管理体系，明年开始正式运行使用可有效地对绩效管理体系进行修订，使绩效管理体系的适用性更强；可以充分开展广泛的绩效管理培训，在公司70、范围内树立绩效管理意识；使企业的基础管理工作逐步提升；但短期内看不到绩效管理体系的效果。麦博建议选用方案一麦博建议选用方案一59今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议60成本原则成本原则公平性原则公平性原则地产薪酬地产薪酬体系体系q企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本人工成本营业收入营业收入q公司投资发展规划公司投资发展规划财务目标财务目标人力71、资源规划人力资源规划q公司所能承担的最大人工成公司所能承担的最大人工成本本确定人工成本与公司总确定人工成本与公司总成本的比例成本的比例q公司外部公平性公司外部公平性同市场薪酬水平比较同市场薪酬水平比较q公司内部公平性公司内部公平性岗位价值评价比较岗位价值评价比较q自我公平性自我公平性与考核结果挂钩与考核结果挂钩薪酬体系设计的原则薪酬体系设计的原则61薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q 薪酬中所包括的内容薪酬中所包括的内容q 各项内容所占比例各项内容所占比例q确定不同岗位的岗位工资确定不同岗位的岗位工资级别及金额级别及金额q明确薪酬和考核结果的关明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分72、配办法和工系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的资级别调整，发挥薪酬的激励效果激励效果薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系中应明确的关键内容62薪酬设计的流程薪酬设计的流程薪酬体系薪酬体系实施修正实施修正薪酬结薪酬结构设计构设计薪酬定位薪酬定位薪酬调查薪酬调查岗位评价岗位评价岗位分析岗位分析分析公司经营目标进行公司业务分析进行公司人员分析确立部门职能和岗位关系编写岗位说明书比较各个岗位的重要性确立岗位等级序列建立统一的岗位评估标准，使不同岗位之间具有可比性同行业公司和竞争对手薪金调查 薪资增长状况调查薪酬结构调查不同岗位和级别薪酬奖金和福利状况调查长期激励措施调查未来薪酬走势分析薪酬策略薪73、酬制度岗位工资津贴福利其他激励宣传和培训薪酬政策监督和推动薪酬方案的实行薪酬实施效果的评估薪酬方案的修正 1 12 23 34 45 56 663薪酬策略的考虑因素薪酬策略的考虑因素q岗位价值根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立q市场竞争性根据大连房地产行业薪酬数据的分析q业绩表现根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定q强调内部公平性及外部竞争性q薪酬市场定位的选择取决于：企业目标（要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司）l整体市场的增长l销售收入的增加，利润率的提高l成本的控制64薪酬设计的基本思路薪酬设计的基本思路q建立基于能力的薪酬制度建立基于能力的薪酬制度多层次薪酬结构74、多层次薪酬结构多通道晋级体系多通道晋级体系65多层次薪酬结构多层次薪酬结构q确定薪酬策略考虑的因素确定薪酬策略考虑的因素基于岗位价值，而不考虑年功、资历基于岗位价值，而不考虑年功、资历结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会结合能力水平和绩效考核，提供多通道的职业发展机会充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性充分拉开差距，向关键岗位、核心人才倾斜，调动员工的积极性参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策参照市场薪资曲线，结合公司成本，实行中等偏上的薪资政策66多层次薪酬结构多层次薪酬结构福利福利工资工资奖金奖金法定福利法定福利带薪假期带薪假期其它福利其它75、福利薪酬结构薪酬结构基本工资基本工资津贴津贴月度绩效奖月度绩效奖年终奖年终奖特别奖特别奖+岗位价值岗位价值任职资格任职资格内部公平性内部公平性市场竞争性市场竞争性公司业绩公司业绩个人业绩个人业绩成本控制成本控制成本控制成本控制公司业绩公司业绩市场竞争性市场竞争性固定固定变动变动67多通道晋级体系多通道晋级体系q建立多通道的员工职业发展通道建立多通道的员工职业发展通道领导者领导者监督者监督者管理者管理者专家专家高级专家高级专家业务骨干业务骨干有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业生涯薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，通过它为发展的助推器，通过它为各类员工提供多渠道的上各类员工提供多渠道76、的上升机制和利益保证，吸引、升机制和利益保证，吸引、保留、激励员工，使组织保留、激励员工，使组织和个人的利益得到很好的和个人的利益得到很好的结合，从而实现企业、员结合，从而实现企业、员工、顾客等方面的多赢工、顾客等方面的多赢68多通道晋级体系多通道晋级体系q较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为1313级，级，最高为最高为2525级，包括级，包括1313个层级个层级总监级管理层工资级别分布为：总监级管理层工资级别分77、布为：16 16 2525级；级；部门经理管理层工资级别分布为：部门经理管理层工资级别分布为：13 13 2222级级技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为8 8级，最高级，最高为为1818级，包括级，包括1111个层级；个层级；策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为：策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为：9 91818级；级；造价员、审计员工资级别分布为：造价员、审计员工资级别分布为：8 81717级。级。管理支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务管理78、支持序列，包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为人员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为2 2级，最高为级，最高为1414级，包级，包括括1313个层级；个层级；工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为4 4级，包括级，包括4 4个层级个层级69今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬设79、计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议70地产薪酬体系地产薪酬体系福利报酬福利报酬工资工资津贴津贴薪酬体系薪酬体系+现金报酬现金报酬法定福利法定福利其它福利其它福利+带薪假期带薪假期+或或高层及特殊高层及特殊岗位岗位营销策划部营销策划部岗位岗位或或绩效奖绩效奖等级工资制等级工资制年薪制年薪制提成工资制提成工资制71地产薪酬方案地产薪酬方案q建议采用的薪酬策略建议采用的薪酬策略对普通员工采取市场中值对普通员工采取市场中值对关键及中高级员工采取对关键及中高级员工采取采取标杆企业的采取标杆企业的75%较有竞争力的薪酬策略，以加强较有竞争力的薪酬策略，以加强公司对关键人80、才的吸引力公司对关键人才的吸引力对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬对高级管理人员实行年薪制，采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬策略，以加强对高管层的激励与约束机制策略，以加强对高管层的激励与约束机制年薪（万元）年薪（万元）数据来源：麦博薪酬调查，大连开发区工资统计数据72岗位工资等级分布图岗位工资等级分布图q采用职能工资制，岗位工资分采用职能工资制，岗位工资分3030级级方法：先确定一个基准等级方法：先确定一个基准等级根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价值根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价值-根据级差计算其它等级薪值根据级差计算其它等级薪值-最后81、调整修正最后调整修正-根据市场价值确定相应岗根据市场价值确定相应岗位的薪级区间位的薪级区间月薪月薪（元）（元）级差级差12%12%级差级差14%14%级差级差16%16%级差级差32%32%73岗位工资等级标准分布图岗位工资等级标准分布图74岗位工资等级标准分布图岗位工资等级标准分布图注：根据岗位价注：根据岗位价值评估确定的各值评估确定的各岗位的基本级别岗位的基本级别75公司新的岗位等级工资公司新的岗位等级工资岗位等级月薪（元）年薪（万元）岗位等级月薪（元）年薪（万元）112001.441670508.5213501.6217830010.0315001.818950011.4417002.082、191100013.2519002.3201280015.4621002.5211500018.0724002.9221720020.6827003.2232000024.0930003.6242320027.81034004.1252700032.41138004.6263600043.21242005.0274680056.21348005.8286200074.41455006.629840001001562007.43010000012076岗位工资的确定岗位工资的确定q工资分级列等。根据岗位评价的结果形成工资分级列等。根据岗位评价的结果形成岗位工资等级分布图岗位工资等级分布图，把各岗83、位，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分100100分和最高分分和最高分10001000分之间共划分分之间共划分出出3030级。其中每隔级。其中每隔3030分为一级。分为一级。q确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级；确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级；q首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定；首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定；q根据岗位工资等级分布图，由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪根据岗位工资等级分布图，由董事会确84、定总经理、总监、总经理助理的具体薪资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资资级别；总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别；人力资源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别，上报总经理办公会讨论通过后实施；总经理办公会讨论通过后实施；q对于员工初次定级的建议如下：对于员工初次定级的建议如下：根据提供的根据提供的能力、态度评估表能力、态度评估表由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经由总经理对所有员工进行评价打分，总监、总经理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价85、的综合打分结果作为对员工初次理助理对所有部门经理及以下员工进行打分，评价的综合打分结果作为对员工初次定级的依据；定级的依据；对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价，其评价结果作为初次定级的依据。的依据。77薪资结构薪资结构q岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的目的，在分析了目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采用按目的，在86、分析了目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采用按级别设计工资结构的方法。级别设计工资结构的方法。注：注：中层指部门经理、副总工、办公室主任中层指部门经理、副总工、办公室主任78薪资结构薪资结构q固定工资固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响，固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算固定工资计算固定工资固定工资=岗位工资岗位工资固定工资比例固定工资比例正常出勤天数正常出勤天数/标准出勤天数标准出勤天数岗位工资：取自定级后薪资表中对应的薪等薪级岗位工资：取自87、定级后薪资表中对应的薪等薪级固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例固定工资比例：薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数：每月按标准出勤天数：每月按2121天计算天计算 建议实行每周建议实行每周建议实行每周建议实行每周5 5 5 5天工作制，每月标准出勤天数为天工作制，每月标准出勤天数为天工作制，每月标准出勤天数为天工作制，每月标准出勤88、天数为21212121天天天天79薪资结构薪资结构q建议的奖金解决方案建议的奖金解决方案奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式奖金是薪资总额中的变动部分，与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式奖金分月度绩效奖金与年终奖奖金分月度绩效奖金与年终奖奖金的计算奖金的计算月度绩效奖金月度绩效奖金=岗位工资岗位工资浮动工资比例浮动工资比例个人上季度岗位绩效工资发放比例个人上季度岗位绩效工资发放比例年终奖金年终奖金 =岗位工资岗位工资 公司绩效系数公司绩效系数个人年度考核系数个人年度考核系数浮动工资比例：薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例浮动工资比例：薪资结构中浮89、动部分所占收入总额的比例公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数月度出勤少于一定天数应不得月度奖金，或因故处罚可不得月度奖金，并在年工资月度出勤少于一定天数应不得月度奖金，或因故处罚可不得月度奖金，并在年工资总收入中扣除未得月度奖金的岗位工资。总收入中扣除未得月度奖金的岗位工资。80年薪制年薪制q建议的年薪制方案建议的年薪制方案年薪制是以年度为单位年薪制是以年度为单位,根据经营管理者的经营业绩、所承担的风险和责任确根据经营管理者的经营业绩、所承担的风险和责任确定其年度薪酬的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激90、励计划。定其年度薪酬的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。年薪制不代表高薪制年薪制不代表高薪制,仍然依据按劳分配原则。首先是能力和素质，其次是责仍然依据按劳分配原则。首先是能力和素质，其次是责任，再次是风险，最后才是利益任，再次是风险，最后才是利益一般只针对企业经营管理者，建议可对高层及极少数特殊人才使用该方案一般只针对企业经营管理者，建议可对高层及极少数特殊人才使用该方案年薪制收入年薪制收入 =月收入月收入*12+12+业绩业绩奖金奖金 +津贴津贴 +年终奖年终奖+董事长项目奖董事长项目奖+福利福利 现金支付非现金支付其中：月收入其中：月收入 =岗位工资岗位工资 固定工资比91、例固定工资比例81年薪制年薪制q建议的年薪制方案建议的年薪制方案基本年薪基本年薪基本年薪按月支付基本年薪按月支付 月基本年薪月基本年薪 =岗位工资岗位工资 固定工资比例。固定工资比例。年业绩奖金年业绩奖金董事长项目奖董事长项目奖法定福利法定福利特殊福利特殊福利+年业绩奖金与考核结果挂钩，根据个人考核评价结果进行核定年业绩奖金与考核结果挂钩，根据个人考核评价结果进行核定年业绩奖金年业绩奖金 =岗位工资岗位工资 12 12浮动工资比例浮动工资比例个人考核系数个人考核系数法定福利按基本年薪办理国家规定的医疗保险、失业保险、养老法定福利按基本年薪办理国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等保险等特殊福92、利可根据企业经济效益和个人贡献，提供额外的特别福利，特殊福利可根据企业经济效益和个人贡献，提供额外的特别福利，包括：福利分房和购车、国内外进修、旅游、一次性任职（期）包括：福利分房和购车、国内外进修、旅游、一次性任职（期）特殊管理津贴等特殊管理津贴等年终奖年终奖+年终奖年终奖 =岗位工资岗位工资公司绩效系数公司绩效系数个人考核系数个人考核系数公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况，由公司决定绩效系数董事长项目奖，是指一个项目整体结束后，根据项目的销售及净利董事长项目奖，是指一个项目整体结束后，根据项目的销售及净利润完成情况由董事长决定具93、体的发放比例润完成情况由董事长决定具体的发放比例82年终奖发放标准建议方案年终奖发放标准建议方案实行职能工资制员工实行职能工资制员工实行年薪制的高层领导实行年薪制的高层领导未完未完成任成任务务完成完成任务任务超额超额完成完成任务任务没有奖金没有奖金没有奖金没有奖金公司绩效系数公司绩效系数=2=2公司绩效系数公司绩效系数=4=4每超额完成每超额完成50%50%，公，公司绩效系数增加司绩效系数增加1 1公司绩效系数公司绩效系数=4=483年终奖发放标准建议方案年终奖发放标准建议方案q建议每年初公司明确制定可以发放年终奖金的任务指标建议每年初公司明确制定可以发放年终奖金的任务指标q任务指标建议如下：94、任务指标建议如下：指标销售收入计划完成率净利润计划完成率指标权重60%40%q任务指标计算如下：任务指标计算如下：销售收入计划完成率（实际值-计划值）/目标值*100%二者加权平均做为最终发放年终奖金的任务指标净利润计划完成率（实际值-计划值）/目标值*100%84董事长项目奖发放标准建议方案董事长项目奖发放标准建议方案q董事长项目奖是指一个项目整体结束后，根据项目的销售及净利润完成情董事长项目奖是指一个项目整体结束后，根据项目的销售及净利润完成情况由董事长决定具体的发放比例况由董事长决定具体的发放比例q项目指标建议如下：项目指标建议如下：q项目指标计算如下：项目指标计算如下：销售收入计划完成95、率（实际值-计划值）/目标值*100%二者加权平均做为最终发放项目奖金的任务指标净利润计划完成率（实际值-计划值）/目标值*100%指标销售收入计划完成率净利润计划完成率指标权重60%40%85提成工资制提成工资制q建议的提成工资制方案建议的提成工资制方案提成工资制适用范围：适用于营销系列中的员工；提成工资制适用范围：适用于营销系列中的员工；提成工资制的工资结构提成工资制的工资结构提成工资制收入提成工资制收入 =月收入月收入 +销售提成销售提成 +津贴津贴 +福利福利其中，月收入其中，月收入 =岗位工资岗位工资 +销售提成销售提成提成工资制中销售提成办法参见公司有关规定。提成工资制中销售提成办96、法参见公司有关规定。86津贴方案津贴方案建议的津贴方案建议的津贴方案工龄津贴工龄津贴学位津贴学位津贴通讯津贴通讯津贴交通津贴交通津贴午餐津贴午餐津贴体现员工对公司的忠诚体现员工对公司的忠诚价值价值吸引高素质人才加盟，吸引高素质人才加盟，体现知识的价值体现知识的价值只适用于具有一定管理只适用于具有一定管理职能的员工职能的员工工龄津贴工龄津贴通讯津贴通讯津贴交通津贴交通津贴午餐津贴午餐津贴原有的津贴方案原有的津贴方案87津贴方案津贴方案工龄津贴工龄津贴工龄津贴体现了员工的工作经验和服务年限对企业的贡献；工龄津贴体现了员工的工作经验和服务年限对企业的贡献；在企业内部的工龄津贴每满一年增加在企业内部的97、工龄津贴每满一年增加5050元元/月。企业内部工龄自参与企业成立时起开始计算，月。企业内部工龄自参与企业成立时起开始计算，工龄津贴最多为工龄津贴最多为500500元元/月，达到以后不再增加。（退休人员无）月，达到以后不再增加。（退休人员无）学位津贴学位津贴博士博士500500元元/月，硕士月，硕士200200元元/月，双学士月，双学士150150元元/月，学士月，学士100100元元/月月通讯津贴通讯津贴参见公司参见公司费用报销管理制度费用报销管理制度 交通津贴交通津贴对于一般员工的通勤车费、办公车费的津贴参见对于一般员工的通勤车费、办公车费的津贴参见费用报销管理制度费用报销管理制度；对于；对98、于高层配车人员高层配车人员应享有应享有交通津贴，交通津贴，总经理总经理总经理总经理2000200020002000元元元元/月，总监月，总监月，总监月，总监1300130013001300元元元元/月，月，月，月，助理助理助理助理1500150015001500元元元元/月（公司不再负担车辆任何费用）月（公司不再负担车辆任何费用）月（公司不再负担车辆任何费用）月（公司不再负担车辆任何费用）午餐津贴午餐津贴午餐津贴是公司为每一位员工发放的一种就餐津贴。员工在公司免费午餐，餐午餐津贴是公司为每一位员工发放的一种就餐津贴。员工在公司免费午餐，餐费标准每人每天费标准每人每天6 6元，餐费以餐券的形式发99、放，若有剩余可以食堂兑换物品。元，餐费以餐券的形式发放，若有剩余可以食堂兑换物品。88福利方案福利方案其他其他国家法定的福利国家法定的福利假期假期养养老老金金医疗医疗保险保险住住房房公公积积金金失失业业保险保险金金法法定定公公众众假期假期婚、婚、丧丧假假产产假假探探亲亲假假年年假假定期定期体体检检 员员工工附加附加商业商业保险保险建议：的福利建议：的福利方案方案89福利方案福利方案q法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容序号项目公司缴费比例*员工个人缴费比例*备注1养老金19%8%2医疗保险3.5%2元3住房公积金16%13%4失业保险金2100、%1%5生育保险0.5%无6工伤保险1%-1.2%无注：*以上比例的交费基数计算（公司所有正式员工）为：中层以上人员1200元/月，其他800元/月 *个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行90福利方案福利方案q各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分序号假期种类内容建议政策1法定公众假期 元旦 五一 国庆 春节 按国家法规执行2带薪年假 年中员工可自行支配的带薪假期 工作年满1年以上者每人每年5天，以后工作每满2年增加1天，满10天后不再增加3婚假员工在转正后登记结婚，可享受婚假 晚婚者为7天 非晚婚者为3天4丧假 员工的直系、非直系亲属过101、世，可申请丧假 直系亲属3天 非直系亲属1天5产假 女性员工享受的产假 产前15天 如遇剖腹产或难产，再加15天；多胞胎每多生一个另加15天；产后75天6探亲假(可选)未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假 探亲假1020天/年(不计路程)休探亲假者不能再休年假 休探亲假者为非带薪假期，按日扣发固定工资的30%7病假 出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假 按日扣发50%固定工资(工伤除外)病假工资扣除=请假天数*固定工资/21*50%8因公负伤 员工因公负伤或患病，可以享受病假 按劳动法有关内容的规定执行9事假 因私事告假，视为事假 按日扣发固定工资事假工资扣102、除=请假天数*固定工资/2110旷工员工无故不上班或无故不输入指纹视为旷工处理按日扣发固定工资150%，旷工3天扣除当月固定工资旷工工资扣除=旷工天数*固定工资/21*150%91福利方案福利方案q其它福利项目其它福利项目序号其他福利项目建议内容1员工附加商业保险（可选）为员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用2健康检查（可选）每年组织一次员工的医疗体检92今天汇报的内容今天汇报的内容绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬103、设计思路薪酬体系计方案薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议93新旧工资对比新旧工资对比员工新工资比旧工资的增长幅度部门经理64%总工办工程师30%工程部工程师35.6%审核员/造价员10%成本预算会计/考核培训专员93.8%主管会计15%档案员/秘书/文员/文档管理员16%注：新工资是以岗位价值评估确定的标准岗注：新工资是以岗位价值评估确定的标准岗位级别工资计算的位级别工资计算的94工资总额测算工资总额测算q根据岗位价值评估确定的岗位级别，以及定岗定编的人员数量（不包括营销策划部员工，但包括市场总监、营销策划部经理2个岗位），全年的工资总额测算结果如下：全年工资法定福利津贴合计高104、层223.94.212.3240.4中层及以下315.829.63.3348.7539.733.815.6589.1高层41%12%79%41%中层及以下59%88%21%59%单位：万元单位：万元注：津贴中包括高层每月的交通补贴注：津贴中包括高层每月的交通补贴95薪资方案的影响薪资方案的影响新方案以绩效表现为价值导向，采取了科学合理的任职资格发展通道和新方案以绩效表现为价值导向，采取了科学合理的任职资格发展通道和职能薪酬，明确了员工的职业发展和薪酬上升空间，鼓励员工不断提高职能薪酬，明确了员工的职业发展和薪酬上升空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，而并非只通过行政级别的提高来获得105、更高自身的专业能力和工作业绩，而并非只通过行政级别的提高来获得更高报酬。报酬。新方案有助于公司人力资源成本的总体控制；人力资源部可通过调整薪新方案有助于公司人力资源成本的总体控制；人力资源部可通过调整薪值表等多种手段，科学合理的调整薪酬水平和薪酬结构。值表等多种手段，科学合理的调整薪酬水平和薪酬结构。薪资标准的确定将有利于新进员工的工资确定。薪资标准的确定将有利于新进员工的工资确定。新薪酬方案的执行必定也会给部分员工带来一定程度上的不理解和不满新薪酬方案的执行必定也会给部分员工带来一定程度上的不理解和不满情绪等消极影响，公司要作好和员工的沟通。情绪等消极影响，公司要作好和员工的沟通。96员工薪106、资的过渡员工薪资的过渡 为了将公司目前的员工薪资平稳过渡到新薪酬体系中，我们采取了如下为了将公司目前的员工薪资平稳过渡到新薪酬体系中，我们采取了如下过渡性办法：过渡性办法：工工资资确确定定薪薪值值确确定定职职系系进进入入q首先，根据对公司所有岗位进行的价值评价和归类、分析，并按首先，根据对公司所有岗位进行的价值评价和归类、分析，并按照统一的职位分类标准，将所有的正式岗位归入照统一的职位分类标准，将所有的正式岗位归入5 5大职系中，不同大职系中，不同的职系对应不同的薪酬等级，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。的职系对应不同的薪酬等级，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。q然后，将每个员工根据工作岗位进107、入相应的职系，并找到本职系然后，将每个员工根据工作岗位进入相应的职系，并找到本职系所对应的薪酬晋级通道，在现有工资与新的薪资方案接轨时，我所对应的薪酬晋级通道，在现有工资与新的薪资方案接轨时，我们确定的原则是们确定的原则是“薪级就高不就低薪级就高不就低”，即根据员工的现工资额在，即根据员工的现工资额在较高级中寻找对应的薪值。较高级中寻找对应的薪值。q薪值确定以后就可以根据即定比例确定员工的固定、浮动工资数，薪值确定以后就可以根据即定比例确定员工的固定、浮动工资数，再考虑相应的考核系数等因素，根据公式就可计算出固定、浮动再考虑相应的考核系数等因素，根据公式就可计算出固定、浮动工资，二者之和就是员108、工的总体月工资。工资，二者之和就是员工的总体月工资。q对于新进员工根据其岗位价值引用新的薪酬标准。对于新进员工根据其岗位价值引用新的薪酬标准。97薪资表的调整薪资表的调整公司根据内部与外部市场因素的变化，将进行不定期调整公司根据内部与外部市场因素的变化，将进行不定期调整外部薪酬市场发生重大改变，公司的薪酬水平不符合公司的薪酬外部薪酬市场发生重大改变，公司的薪酬水平不符合公司的薪酬政策时政策时公司年度经营状况与以往相比发生重大变化时公司年度经营状况与以往相比发生重大变化时调整方法：调整方法：公司根据新的工资总额预算与原工资体系工资总额进行对比分析，公司根据新的工资总额预算与原工资体系工资总额进行109、对比分析，确定调整幅度确定调整幅度以薪资表的薪资为基数，同时乘以调整幅度。但对个别等级可根以薪资表的薪资为基数，同时乘以调整幅度。但对个别等级可根据市场曲线进行微调据市场曲线进行微调98其它应注意的问题其它应注意的问题q向员工传导企业的经营状况向员工传导企业的经营状况员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。q提高薪酬管理的弹性和灵活性提高薪酬管理的弹性和灵活性市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员110、工的工作职责和市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。职能工资能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。职能工资制提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，制提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。q提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。提供支持。