1、绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2011年1月尊重 与业 责仸 分享 价值报告编制说明报告编制说明报告说明报告说明感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效2、果；本报告为后期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础；尊重 与业 责仸 分享 价值专业术语解释专业术语解释组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；：平衡积分卡英文缩写；尊重 与业 责仸 分享 价值3、目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理体系诊断绩效管理体系再造思路尊重 与业 责仸 分享 价值公资司料内研部究项目进展回顾项目进展回顾1.项目启动 制订项目工作计划(滚动调整)访谈准备 准备资料需求清单2.访谈、收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3.现状分析及诊断 了解客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 4、目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断无效与失控无效与失控恒大地产绩效管理体系诊断恒大地产绩效管理体系诊断绩效考核绩效考核绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性考核不客观考核不客观绩效激励绩效激励激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公5、平缺失，激励效果薄弱；奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；奖金具体金额无法进行有效觃划；激励无效果激励无效果绩效监控绩效监控由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；监控无机制监控无机制尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系再造思路绩效管理体系再造思路计划管理体系建设POM流程管理培训第一阶段第二阶段第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考核体系落地运行绩效激励不监控机制建设业务数据反馈机制建设员工6、绩效管理意识培养绩效考核制度建设绩效考核技术培训奖金分配机制建设绩效监控机制建设尊重 与业 责仸 分享 价值 7 目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制五恒大地产绩效监控机制恒大绩效管理丌同阶段的思路计划型绩效管理体系尊重 与业 责仸 分享 价值恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议恒大地产恒大地产2011年年2014绩效管理体系设计演变绩效管理体系设计演变2017、1年年2012年年系统完善期系统完善期2013年年2014年年系统成熟期系统成熟期管控类型管控类型集权度集权度绩效管理思路绩效管理思路操作型管控操作型管控总部集权型期总部集权型期计划型绩效管理体系计划型绩效管理体系建立计划考核机制；以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具强调仸务节点考核简化奖金分配机制不绩效监控机制操作型管控操作型管控+向战略型管控型过渡向战略型管控型过渡总部不充分授权期总部不充分授权期数据型绩效管理体系数据型绩效管理体系以BSC为主工具，计划仸务考核、职业行为考核为辅工具；强调分公司利润不投资回报率等考核；深化奖金分配机制不绩效监控机制尊重 与业 责仸 分享 价8、值（面谈）输出计划型绩效管理体系计划型绩效管理体系SAP计划型绩效管理模型计划型绩效管理模型岗位岗位部门部门高管高管总经理总经理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景（面谈）（面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门计划职能计划企业计划考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法人才调整策略尊重 与业 责仸 分享 价值恒大恒大SAP绩效管理模型提炼绩效管理模型提炼恒大计划型绩效管理体系重要节点恒大计划型绩效管理体系重要节点恒大的愿景不使命9、恒大战略目标觃划指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）恒大平衡积分卡维度演绎：业务进度（财务维度）市场活动管理制度建设辅导下属与企业文化贯彻职能部门反馈绩效考核重大工作或项目节点各级工作计划分公司反馈四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想；计划管理体系不流程利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效激励绩效监控各级关键节点完成情况各岗位/组织贡献值一的各级工作计划；奖金分配机制建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；尊重 与业 责仸 分享 价值计划型绩效管理体系计划型绩效管理体系组织机构组织机构人力资源部人力资源部维10、护绩效管理体系正常运作；监督绩效考核流程不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；人力资源部运营管控部运营管控部运营管控部 确保计划管理体系正常运作；核实分公司项目经营计划、分公司BSC计划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；每月至少一次的绩效面谈不辅导；全方位的实施绩效考核兼顾团队管理不企业文化行为；各级考核者各级考核者各级考核者制定待报批个人计划上报上级每月至少一次的绩效面谈；根据个人计划完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；被考评人被考评人尊重 与业 责仸 分享 价值输出绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组11、成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：组织组织 岗位岗位 部门部门高管高管总经理总经理图中计划均包含年度/季度计划（面谈）（面谈）（面谈）个人待报批计划 部门待报批计划 职能待报批计划 企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季12、度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批计划；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情部门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划企业职能季度企业职能季度/年度计划年度计划确定后13、进入层层分解阶段，形成确定后进入层层分解阶段，形成分管季度分管季度/年度计划年度计划 部门季度部门季度/年度计划年度计划 个个人季度人季度/年度计划年度计划，作为考核依据；，作为考核依据；尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：组织组织分公司分公司运营管控部运营管控部总经理总经理待批项目进度年度/季度计划输出分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划管理机制执行待批BSC年度/季度计划分公司项目经营计划（总经理14、办公会）企业经营计划分公司BSC计划分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批BSC年度/季度计划运营管控部收集汇总待批项目进度年度/季度计划与待批BSC年度/季度计划形成分公司待报批年度度/季度计划季度计划；总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分公司项目经营计划、分公司分公司BSC计划计划作为绩效考核依据；作为绩效考核依据；尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司15、参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义计划管理体系的意义确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点计划管理体系的要点以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值目录目录一恒大地产绩效管理16、体系诊断一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路二恒大地产绩效管理设计思路 三恒大地产绩效考核机制三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理执行形态绩效考核线条考核比例不评分方法尊重 与业 责仸 分享 价值导向条件绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素三大要素（分公司参照总部）三大要素（分公司参照总部）恒大地产绩效管理执行形态恒大地产绩效管理执行形态引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；恒大绩效管理概17、况原则配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；文化保障：建设职业化管理团队；机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；总部部门绩效管理办法分公司绩效管理办法恒大绩效管理办法分公司部门绩效管理办法分公司总经理绩效管理办法总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法一般员工绩效管理办法尊重 与业 责仸 分享 价值恒大地产绩效管理执行形态恒大地产绩效管理执行形态考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考核线条监控组织考核岗位考核人才调整策略总部部门分公司分公司部门总部高管/部门经理/分公司部门分公司总经理一般18、员工绩效考核原则说明绩效考核原则说明1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效线条与绩效考核比例绩效线条与绩效考核比例组织考核组织考核分公司：分公司：根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分公司绩效分公司绩效=绩效19、基准分绩效基准分提取系数提取系数职能部门（含分公司部门）职能部门（含分公司部门）:根据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；部门绩效=绩效基准分岗位考核岗位考核岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核总部高管绩效总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分所管辖部门总绩效基准分 80%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 10%+团队管理绩效团队管理绩效 10%分公司总经理绩效分公司总经理绩效=分公司绩效分公司绩效=绩效基准分绩效基准分提取系数提取系数职能部门（含分公司20、部门）负责人职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分部门绩效基准分 70%+团队管理绩效团队管理绩效 20%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 10%一般员工一般员工根据个人年度/季度工作计划各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；一般员工绩效一般员工绩效=绩效基准分绩效基准分 70%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 30%；尊重 与业 责仸 分享 价值2绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路绩效考核评分思路分公司分公司分公司项目经营计划（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）示例示例项目进度节点关键词项目进度节点关键词立项国土21、证预售许可证重要性评级重要性评级ABC分值分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成节点完成标准节点完成标准BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；BSC工作关键词工作关键词成果标准成果标准自评自评运营管控部意见运营管控部意见总经理评分总经理评分（根据评分标准）（根据评分标准）权重权重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织执行力员工培训客户关系管理体系方案撰写不执行审查通过采购管理流程撰写不执行审查通过课件不培训现场规频尊重 与业 责仸 分享 价值示例示例绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路22、绩效考核评分思路职能部门（含分公司职能部门）职能部门（含分公司职能部门）部门年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工作计划事项工作计划事项成果标准成果标准自评自评分管副总评分分管副总评分权重权重分管副总评分说明分管副总评分说明（根据评分标准）（根据评分标准）招聘招聘4个部门经理个部门经理组织年会组织年会编写编写员工手册员工手册岗位考核岗位考核2011年年3月月1日到岗日到岗员工满意度员工满意度80%以上以上通过总经理办公会通过总经理办公会示例示例岗位考核结构不标准如下：级别级别 计划绩效考核依据计划绩效考核依据一般员工个人年度/季度计划团队管理团队管理企业文化行为企业文化行为23、企业文化行为评分细则部门经理分管副总部门年度/季度计划分管年度/季度计划团队管理评分细则团队管理评分细则企业文化行为评分细则企业文化行为评分细则尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核权限设置绩效考核权限设置考核权限：考核权限：分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；尊重 与业 责仸 分享 价值目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断一恒大地24、产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制五恒大地产绩效监控机制绩效激励奖金分配思路奖金带宽法目标捆绑法尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效激励机制绩效激励机制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考核总部高管团队总额奖金总部部门总额奖金各分公司各自奖金总部各部门奖金岗位考核高管个人奖金分公司各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考核周期：季度考核考核周期：季度考核+年终测评年终测评总部奖金机制：预提半年度奖总部奖金机制：预提半年25、度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考）（参考）分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）（参考）第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度半年度分配半年度分配X%年终分配年终分配X%尊重 与业 责仸 分享 价值绩效激励机制第一次分配绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一绩效激励方案一奖金带宽法：奖金带宽法：分公司激励分公司激励分公司实际奖金金额分公司实际奖金金额=（a-e）(h1-h5)绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分分公司绩效基准分（X）26、分公司团队奖金带宽X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分h175X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示奖金提取系数总部职能部门激励总部职能部门激励总部高管激励总部高管激励总部职能部门总奖金总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额四个分公司实际发放奖金总额60%（总部所有部门团队共同参与分配）（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额四个分公司实际发放奖金总额40%（总部高管共同27、参与分配）（总部高管共同参与分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额10%尊重 与业 责仸 分享 价值案例运用案例运用假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司分公司项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1分公司实际奖金金额分公司实际奖金金额=奖金带奖金带提取系数提取系数=250万万1=250万万优点：优点：便亍操作，容易实现幵丏激28、励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重 与业 责仸 分享 价值绩效激励机制第一次分配绩效激励机制第一次分配绩效激励方案二绩效激励方案二总部利润目标捆绑法：总部利润目标捆绑法：总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司激励分公司激励分公司实际奖金金额=(40%N4)29、（s-l）（u-w）（Q1-Q5）分公司分公司机构系数实际金额宁波宁波s(40%N4)s杭州杭州j(40%N4)j苏州苏州k(40%N4)k台州台州l(40%N4)ls、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；(40%N 4)s表示“分公司总奖金的平均值机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数分公司绩效基准分（X）基准系数X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5奖金提取系数分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5总部职30、能部门激励总部职能部门激励总部高管激励总部高管激励恒大预备奖金恒大预备奖金=10%N总部职能部门总奖金总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）（总部高管共同参与分配）尊重 与业 责仸 分享 价值案例运用案例运用2011年恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分公司奖金总额=(40%N4)s=（40%1000万4）1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金31、金额宁波分公司实际奖金金额=(40%N4)s o Q3=（40%1000万万4）1.5 1.1 1=165万万总部职能部门总奖金总部职能部门总奖金=30%N=30%1000万万=300万万总部高管总奖金总部高管总奖金=20%N=20%1000万万=200万万恒大预备奖金恒大预备奖金=10%N=10%1000万万=100万万优点：优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：缺点：操作难度大；尊重 与32、业 责仸 分享 价值绩效激励机制第二次分配绩效激励机制第二次分配职能部门激励与岗位激励机制职能部门激励与岗位激励机制强制排序法：强制排序法：以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩效评级绩效评级系数系数卓越卓越1.2优秀优秀1.1良好良好1合栺合栺0.9需改进需改进0.8（建议）（建议）平均月数计算法：平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的33、集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值平均月数绩效系数=岗位/部门价值/高管价值（项目奖总额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数备注：岗位价值以基本工资体现部门价值以部门内部所有人员基本工资之和高管价值以高管分管部门价值之和尊重 与业 责仸 分享 价值平均月数计算法与强制排序法案例呈现平均月数计算法与强制排序法案例呈现例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月 1.1小明=50034、0元/月 1.3小黄=5000元/月 0.7小陈=7000元/月 0.9刘经理=12000元/月 1.22010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000 12个月 1.1=39600小明奖金=5000 12个月 1.3=78000小黄奖金=5000 12个月 0.7=42000小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优点：优点：可利用客观机制限制主管判断；可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求35、内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重 与业 责仸 分享 价值目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制三恒大地产绩效考核机制 四恒大地产绩效激励机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制五恒大地产绩效监控机制业绩矩阵监控流程尊重 与业 责仸 分享 价值高绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效监控绩效监控根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰最优秀的最优秀的5%员工员工C:发出警告、36、进行指导、安排丌同职位A:计划职位提升或特殊项目A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励能能力力中低C-:淘汰这部分人员B:丌劢这部分员工，管理他们的薪资基亍合理水平A:明确能力发展重点以提升整体能力低最差的最差的5%员工员工中绩效绩效高尊重 与业 责仸 分享 价值绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效监控绩效监控业绩审议会议A业绩报告B 进行绩效辅导C 同意新的行劢计划业绩报告业绩报告KPI1驱劢力根本原因绩效辅导行劢计划建立监规系统；建立监规系统；收集与目标相关的收集与目标相关的数据；数据；准备业绩报告；准备业绩报告；针对业绩差的领域针对业绩差的领域分析其根本原因；分析其根本原因37、；制定初步解决方案；制定初步解决方案；及时生成报表及时生成报表,指出问题指出问题以帮助业绩监规以帮助业绩监规质询部门经理完成不好的业绩目标；质询部门经理完成不好的业绩目标；针对业绩差的领域确定差距及根本原针对业绩差的领域确定差距及根本原因；因；通过讨论，制定最终的解决方案；通过讨论，制定最终的解决方案；制定解决的行动计划；制定解决的行动计划；保证足够的管理人员注意保证足够的管理人员注意力用以解决问题力用以解决问题同意行动计划幵执行；同意行动计划幵执行；在全年都能迅速采取行动在全年都能迅速采取行动改正问题改正问题尊重 与业 责仸 分享 价值愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！赛普咨询尊重 38、与业 责仸 分享 价值编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 页 共 12 页绩效管理手册编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1.目的通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组39、织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围恒大地产总部各职能部门与地区公司。恒大地产总部与地区公司的所有员工。绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.3.3.绩效管理的原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考40、核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。绩效管理的作用明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效；通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。4.4.1.4.1.2.4.1.3.41、4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理组织及职责人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；人力资源部在绩效考核、绩效激励过程42、中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供相应经营数据。各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制绩效考核5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼43、部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布考核对应关系，人力资源部负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 4 页 共 12 页对总部44、部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1.周期与内容组织总部各部门考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.5.6.5.6.1.考核办法：总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成45、时，满分为 100 分；可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成绩效报告后提交总经理进行强制排序（后详细说明）部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。年度考核时分管领导根据部门年度目标责任书进行逐项核查，程序同上；对个人的考核周期与内容各层级人员考核内容及权重周期高管高管绩效=高管计划考核基准分 80%+恒大价值观 月度绩效 10%+管理绩效 10%月度高管计划平均值年度a)b)c)d)e)f)5.6.3.、编号：RA-HR-1046、绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 共 12 页总部各部门负责人部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度员工考核绩效=个人计划考核绩效基准分70%+恒大价值观绩月度效 30%；5.6.2.考核办法月度个人月度计划考核均值（50%）年度员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）47、每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并48、核算奖金。5.7.5.7.1.5.7.2.考核的依据依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定地区公司月度经营计划部门月度工作计划个人月度计划作为考核依据总部对地区公司的经营指导文件。各地区公司与部门年度目标责任书。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布的各级经营计划。部门年度工作执行计划。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个49、维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计50、划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明及指引工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引。恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡的恒大价值观准则，从恒大价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见恒大51、价值观、管理指标标准及说明客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。X60编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程52、第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公53、司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；分值(X)X9080X9070X8060X70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高5.10.2.行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加减分表现见恒大价值观、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过 5 分的情54、况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3.计分方式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩55、效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 全部满足优秀1.2X85标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 全部满足合格1.070X 85领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大符合某单项条件需改进0.8X70影响；3、56、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.11.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.12.强制排序编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高57、低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于 3 人，少于或等于 6 人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；部门员工大于 6 人，少于或等于 10 人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；部门员工大于 10 人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行58、调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.13.2.绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原59、因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.13.3.面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。5.13.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见绩效面谈表格6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 10 页 共 12页5.60、14.甄别和申诉5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估5.15.1.人力资源部设绩效考61、核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。绩效管理机制绩效激励（详见恒大绩效激励方案）绩效管理机制绩效监控7.1.7.2.奖金发放年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。调岗调薪每年初，公司结合上年度绩效考核结果，员工的业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水平的差62、距、以及岗位的稀缺程度等进行综合考虑，确定对部分员工进行调薪。调薪的必要条件及调整的基本原则见下表：月度考核等级不决定年度考核等级；以下为年度考核等级结果运用；考核等级A（优秀）B（合格）资格条件可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考察评估可列入具备调薪资格人员名单调薪基本原则提升 2 个薪等级提升 1 个薪等级C（需改进）不列入具备提薪资格人员名单，可下调一级薪等级或降职后重新定薪连续两次为 C，须降薪，三次为 C，需辞退7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 11 页 共 12页注：以上为63、调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.7.3.其它说明：1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒处分者。员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资64、源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.其它本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发之日起执行9.补充文件恒大绩效激励方案总部考核地区公司绩效管理办法工作计划完成情况模块填写指引恒大价值观、管理指标标准及说明公司级经营指标库部门及地区公司级指标库地区公司财务部绩效管理办法10.附表部门月度工作计划考核表编号：RA-HR-10绩效管理手册版号65、：A/0页码：第 12 页 共 12页员工个人月度计划考核表管理层个人月度计划考核表年度目标责任书（模板）绩效面谈表。企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准66、，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高67、工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提68、供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的69、工作。为谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模块指标说明对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为 25 分，维度满分为 50 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益70、至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑71、，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。1)恒大地产股份有限公司机密文件总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为恒大地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得72、以实现；2.考核范围适用于恒大各地区公司负责人3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4.考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来73、巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本办法由人力资源部负责解释。3）本办法自下发之日起执行。恒大地产股份有限公司第二部分：恒大地产地区公司考核指标1.财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。机密文件指标类型财务基准指标序号J-1.J-2.J-3考核指标销售收入净利润资金占有率计算方法回款口径的销售额本年度全年净利润本年度占有总部资金比率考核数据审定部门财务资金部财务资金部财务资金部目标值说明基 准指 标作 为公 司奖 金计 算基础2.客户视角序号考核指标计算方法指标说明用途权重目标值考核数据审定部门以74、各项目部客客户忠客 户 忠 诚 户调查获得的 衡量客户对公司的总部战C-1.诚度标准分度 标 准 分 客户忠诚度标 总体忠诚程度（建议考核得分 准分作为考核 采用第三方调研）。略投资部指标C-2.客户忠诚度维系与提升状况以 2011 年客客 户 忠 诚 户忠诚度绝对度 绝 对 值 值与 2010 年提升幅度 对比提升度作为考核指标衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况（建议采用第三方调研）。总部战略投资部C-3.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工的综合满意程 按年。公司指标，人度及其改善情 力资源部统计况总部人力资源部衡量企业形象C-4.品牌美誉度75、市级以上媒体正面报道次数美誉度，限市级以上媒体正 按年。公司指标，总面报道（同一 部战略投资统计内容不重复计总部战略投资部算）3.内部流程视角恒大地产股份有限公司机密文件序号I-1.考核指标工程管理质量计算方法详见工程质量管理指标得分计算方法指标说明用途衡量工程管理流程水平和管理质量权重目标 考核数据值 审定部门产品管理部具体考核时衡量公司可持I-2.土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积须分析土地构成，剔除非常因素区续发展能力和战略资源“土地”的获运营管理部、财务管理部对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如别对待取能力I-3.项目经营计划关键节点完成率下节点是否76、按时完成：a)全套施工用图完成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营管理部运营管理部b)开工竣工时间c)开盘时间4.学习与成长视角序号L-1L-2.考核指标人力投入产出率关键人员价值流失率计算方法调整后的考核净利润/公司年度人力成本当年所有离职骨干动态岗位价值/本年度内公司所有骨干动态岗位价值指标说明骨干：主管及主管以上人员，属控制指标用途衡量组织效能衡量公司的关键人员保有能力权重目标 考核数据审值 定部门人力资源部、财务管理部人力资源部L-3.人 均 培 训 次 全年公司接受培 反映公司的 按年。人力资数 训次数 培训状况 源部全年接受公司系统培训次数备注：当年无法取得数据的指标项，其相77、应权重比例平均分摊至其他各项指标。恒大地产总部2011 年 3 月 1 日。地区公司财务部绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.适用范围适用于恒大各地区公司财务部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理78、考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级从而确定绩效系数；5.激励办法：1）地区公司财务部组织奖金以全年动态组织价值的 30%参与地区公司奖金分配；2）以全年动态组织 70%的参与总部财务部的奖金分配；3）地区公司财务部组织奖金最终激励奖金等于两者加权之和；4）地区公司财务部内部奖金分配办法与总部职能部门奖金分配办法相同（详见绩效激励方案）恒大地产总部2011 年 3 月 1 日。恒大地产有限公司工作计划完成模块填写指引工作绩效模79、块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目80、（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标81、：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占 20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。1/3/6/345/一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考82、核周期权重备注财务类客户类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，（实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调2 部门协作满意度部门协作方面的满意程度 查结果为准万元5%4%3%以内 以内 以内（60 （70 （75）分 ）分 ）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度7%10%详见财务预算管理流程完成与否以计划时间内通过分管领导审年度审计工作计 考核年度内各项审计工作在保证划任务完成率 质量的前提下，按时完成的情况核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定83、的计划项90%95%100%分管领导半年/年度30%目权重计算得分）KPI指标 运营类工程结算审核工4作完成及时率审计及制度检查5 中发现问题的整改完成率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况考核期内对公司各项内部控制制度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项目的完成率；完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100完成与否以整改项目通过公司整改项目所在部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）10090%90%95%95%100%分管领导各84、整改部门分100%管领导、董事长半年/年度半年/年度20%15%以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计考核期内通过审计及制度检查提0.5条，该部门分管领导确认；B类对公内控管理体系改 出的对公司各项内部控制制度建善建议 设的完善、补充、调整的改进建司多部门工作有改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显分管领导半年/年度8%议，并被采纳的建议数量；著作用，计1条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司85、其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/7/二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积面积）100%60%90%100以上分管领导半年/年度半年土地储备25%量为年度储备总量除以2）类部门预算费用控制目标达成率86、部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程K客户类3 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%PI指标运营类战略规划及实施4 措施制定的准确性部门年度重点5 工作计划完成率反映战略规划及实施措施的可 根据公司年度战略评审会作出的评估执行性及准确率 进行评价反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场87、趋势研究、专题报告及可研报告 部门重点工作计划完成情况考核得分编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)/60分60分70分80分80分以上90分以上公司高层分管领导半年/年度半年/年度10%20%可详见部门工作计划按照报告的提交及时性、数据完6 报告评估通过率整性、真实性、论据充分性等方面进行评估；指项目建议书、可报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数2次1次0次分管领导半年/年度10%行性研究报告等土地资源管理完 土地资源完好程度及测量的准确好率 性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分10分5分0分分管领导半年/年度5%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际88、完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1KPI/04/5/三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度15%详89、见财务预算管理流程客户类2行政后勤及IT服 总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调务的满意度 面的满意程度 查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度25%3 公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机事件及媒体曝光事件每次扣2分-4-2分管领导半年/年度10%指除营销类及客户投诉类以外的事件指标运营类信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计90、算得分）85%90%95%分管领导半年/年度15%完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准信息系统正常运 办公系统、以及财务、营销等所行率 有信息系统正常运行按档案资料归档的要求，各类资6 档案资料归档完整料归档的完整性（系统正常运行天数工作总天数）100%（抽查发现不合格数或抽查档案总数）100%90%90%95%93%98%95%分管领导分管领导半年/年度半年/年度10%10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分91、管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%1/5/4567/8/四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注部门内部运营发生的相关费用，财务类部门预算费用控制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程设费用等）客户类2 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组92、织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度15%KPI运营指 类标反映计划时间内招聘到合格员工员工招聘到位率 的比例（招聘周期：普通员工203 /或空缺岗位填 天/专业技术人员1个月/中层一个补周期 月/中高层1.5个月/高层23个月）试用期员工不合 反映招聘员工满足岗位要求的程4格率 度，衡量招聘工作的质量（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）】试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数10090%20%93%15%95%10%分管领导/审 半年/计法务 年度93、半年/分管领导年度10%10%员工人均培训课 反映员工接收培训的覆盖率和频时数 率实际完成的员工培训课时/平均员工人数15小时 18小时 20小时分管领导/审 半年/计法务 年度20%6 人均效能人力成本投入产出比公司净利润/人力总成本（万元）财务管理半年/年度5%注某企业城市公司为9.5学习发展关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平均工资水平1005%3%2%财务管理半年/年度15%类员工敬业度（或 考核本 通过各种方式提升员工忠 由人事行政部 组织或委托第三方调查获员工满意度）诚度/满意度的成94、效 得50%55%60%分管领导/审 半年/计法务 年度15%100%1/KPI/5/6/五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%4%3%以内 以内 以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程类2 租金收取完成率 考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%90%95%98%财务管95、理半年/年度10%客户类总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调3 部门协作满意度面的满意程度 查结果为准指客户对客户服务 办证、呼叫4 客户服务满意度 、客户活动、沙龙服务及持有物 根据客户满意度调查表统计获取业管理的满意程度（60）分（55）分（70）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/审 半年/计法务 年度10%10%指2011年以后交房的项目。指标呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%90%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度10%运营客户投诉处理关 96、反映客户投诉在规定时间内处理闭率 完成的项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度15%指有效投诉类7 客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度10%8 产权办理及时率 在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成的产权证数量应办理完成的产权证数量10096%98%100%分管领导/审 半年/计法务 年度10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计97、划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%1/KP/4/六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季 基准度指标 值考核指标目标值挑战值数据来源考核周期权重备注部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程I指财务类2 融资计划完成率3 销售回款率预算编制的准确率根据公司及项98、目的资金需要，计划并获取资金反映销售按揭回款办理的及时性预算与实际执行结果的比率（完成融资金额计划融资总金额）100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（预算金额实际发生金额）预算金额100%95%95%20%98%98%15%100%100%10%分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度15%10%15%标 客户类5 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%运营类税务筹划目标达 指财务部门经99、过筹划拟定的减税6成率 目标的达成程度7 资金计划执行率 反映资金计划的实际执行情况（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算期内计划交付的税款100%（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金额）100%5%95%0%98%-3%100%分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度10%20%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1/K3100、/6/7/七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类2 部门协作满意度总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%年度经营计划完成率反映101、经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%80%85%90%分管领导/审 半年/计法务 年度15%PI指 运营标 类项目里程碑节点4 计划完成率（约12个节点）考核指标制定完5成及时率反映项目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度指标的制定工作完成的及时率以项目里程碑各节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数30天2天10天1天0天0天分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/人 半年/事行政部 年度15%15%流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的102、优化点数量3项/月 4项/月 5项/月分管领导/审 半年/计法务 年度10%学习知识管理计划完成率知识管理工作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数10090%95%100%分管领导半年/年度10%发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等90%95%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%12/KP/八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年103、 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程财务类销售收入目标完 实际完成销售收入额与计划完成成率 销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%95%98%100%财务管理半年/年度10%3 销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额10090%104、95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度10%I客户指 类标4 部门协作满意度销售服务客户满5意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度客户对本 销售服务质量的满意度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（60）分（60）分（70）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/客 半年/户服务 年度10%15%运营6 去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘提供的房源面积10060%70%80%分管领导/客户服务年度20%开盘后半年内类7 招商计划完成率考核本 在考核周期内招商计划的 招商105、计划完成率（实际完成的招商面完成情况 积计划完成的招商面积）100%95%98%100%分管领导/客 半年/户服务 年度15%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/3/8/九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注设计预算费用控 研106、发相关费用，以成本管理 及财 （实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率 务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程财务类设计阶段成本限 衡量设计阶段对产品造价的控制额指标的达成率 能力（根据设计方案估算的建安成本成本部门下达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，10%8%以内 以内5%以内成本管理半年/年度10%则取平均值）设计变更成本增 因设计不完善引起的设计变更增加率 减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%2%1.5%1.0%成本管理半年/年度10%KP 客107、户I 类指标4 部门协作满意度产品设计的客户5满意度设计节点计划完6成及时率总部营销、工程及项目对本部门 以人事行政部 组织的内部协作满意度调协作方面的满意程度 查结果为准反映客户对产品设计的满意程以客户服务 组织的或委托第三方调查获度，包括：户型、配套、环境及得的客户满意度调查结果为准外立面等.考核本 设计节点计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不 考核期内完成设计计划的总拖延天数含施工图设计）（60）分（50）分9天（70）分（55）分7天（75）分（60）分6天半年/人事行政部年度半年/客户服务年度运营管理 /审 半年/计法务 年度10%10%20%运营类7 产品设计周期设计周期与标108、准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%110%以 105%以 100 运营管理 /审 半年/内 内 以内 计法务 年度10%报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数2天1天0天运营管理 /审 半年/计法务 年度10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%人事行政部半年/年度10%100%1/3/6/7/9/十、工109、程管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户2 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%类工程质量客户满意度客户对工程110、质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%指总部项目KPI指标运营类施工图设计完成4及时率工程质量检查计5 划及整改项目的完成率材料及设备调研计划完成率考核本 施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）【（完成的检查计划次数计划检查的次数）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100材料设备调研计划完成的项目数计划项目数10111、09天85%85%7天88%88%6天90%90%半年/分管领导年度运营管理 /审 半年/计法务 年度运营管理 /审 半年/计法务 年度15%15%10%一户一图的准确 反映公司提供的一户一图审核工率 作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数10095%97%98%客户服务半年/年度10%8 工程维修满意率反映对持有物业及客户集中交房 维修服务回访满意次数总维修次数后保修期内的维修服务的质量 10060%65%70%运营管理 /审 半年/计法务 年度10%学习发展类培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员 培训及交流计划完成率（实际完成培学习、交流及考察活动的开展情 养事项计划培养112、事项）100%，主要况 包含培训、交流、考察等。95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/KP/4/6/7/十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目113、预算成本-项目目标成本）项目目标成本100%6%5%4%分管领导/审 半年/计法务 年度20%I指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度 、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标 评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性 性及准确性以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数100（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度10%15%标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工114、程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数 /100（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%完成工程变更审核的拖延总天数90%93%9天95%95%7天98%98%5天分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/运 半年/营管理 年度10%15%10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包115、含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1/K3P4/5/6/7/十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类客户类预算费用控制目标达成率2 部门协作满意度部门内部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准总部各 、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准万元5%以内（6116、0）分4%以内（70）分3%以内（75）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度10%10%详见财务预算管理流程合格供应商资源库利用率从合格供应合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对工程 /及材料设备类和与工程相关的服务类，40%50%60%分管领导/审 半年/计法务 年度10%如监理、造价咨询单位等）I指采购产品质量合 采购产品合格批次占总批次的比格率 率（产品验收合格的批次验收的采购产品总批次）100%93%95%98%项目部/项目公司半年/年度10%标 运营类招标采购计划按 反映117、授权内的采购工作完成的及时完成率 时性，确认是否满足项目需求标准合同及招标 反映标准合同及招标文件的完善文件范本覆盖率 程度（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类10090%30%95%40%98%45%分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度20%10%根据项目招标采购计划的项目计算范本应经相关部门及分管领导会签后确定采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现情况1【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%5%以内4%以内3%以内成本管理半年118、/年度20%如为多项目则各项目汇总计算学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%J-9.恒大地产经营管理指标库附件：恒大地产地区公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改119、。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库a)基准指标(绝对业绩)序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门衡量公司销售J-1.销售回款回款口径的销售额能力和回款效率J-2.净利润本年净利润衡量公司获利能力按年。财务资金部J-3.占用总部资源回报率调整后的考核净利润 /平均占用总部资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力按年。财务资金部J-4.销售收入J-5.销售回款率J-6.销售面积J-7.销售利润率J-8.净利润增长率主营业务利润率（物业）按签约口径计算当期销售回款额/当期签约销售额100%年度已签约的销售面积（销售毛利（项目利润）-期间费用中的营业费用）/销售收入本年120、度调整后的考核净利润/上年度调整后的考核净利润主营业务利润/主营业务收入*100%衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售回款效率衡量销售能力衡量公司销售效率衡量公司的获利提升速度衡量物业公司主营业务盈利能力。按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部(总部口径)按年。财务资金部按年。物业管理公司。1。F-4.F-6.F-7.恒大地产经营管理指标库b)财务视角指标(补充)序号F-1.考核指标土地储备周转期计算方法年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积用途衡量战略资源“土地”的获取能力统计频次及责任部门按年。战略投资部本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司121、本年度销售相对市F-2.场 占 有 增长率额）/（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份在 竞 争市 场中 公司 的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部销售总金额）（签约口径）说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额F-3.F-5.F-8.F-9.土地储备面积总量质量缺陷成本目标成本变动率可售资源占压总量车位销售个数存货周转天数应收账款周转天数截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等费用之和（|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数截122、至年末公司的可售资源库存占用总成本截至年末公司各项目车位已销售个数360(结算销售成本2（年初存货+年末存货）)360(结算营业收入2（年初应收帐款+年末应收帐款）)衡量战略资源“土地”的可持续发展能力衡量公司（含合作方通过我司支付）因为产品质 量 问题 而造 成的 价值损失衡 量 目标 成本 的准 确性衡 量 公司 存货 消化 能力衡 量 公司 存货 消化 能力衡量公司的周转能力衡量公司的周转能力按年。战略投资部按年、按项目。财务资金部、战略投资部按年。产品管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部按年。财务资金部一年以上F-10.现房占自有资金比一年以上123、现房、配套资产/（公司净资产）衡 量 公司 现房 的消 化能力按年。财务资金部率F-11.总资源周转率销售收入/平均总资产衡量公司的周转能力按年。财务资金部公司可控F-12.管 理 费 总额F-13.人 均 管 理管理费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等报告期平均管理面积/报告期平衡 量 公司 可控 管理 费用的支出状况衡 量 物业 公司 的人 均按年。财务资金部按年。物业公司2恒大地产经营管理指标库序号考核指标面积（物计算方法均管理人数用途负荷状况统计频次及责任部门业）推荐成交F-14.（含 多 次销售）额明源系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含124、置换房)衡 量 因老 业主 重复 购买 和 推荐 成交 而贡 献的销售收入总额按年、按项目。财务资金部和销售经营部F-15.年末现房资源截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积衡 量 公司 存货 消化 能力按年。战略投资部单笔成交F-16.平均回款周期（一次年内认购并全款收清的销售单位平均天数反映回款效率按年。战略投资部性/按揭）本年公司回款净额 /本年签约金额说明：F-17.累 计 回 款 1.回款含诚意金回款。比例 2.回款为净额，即总回款减去退综合衡量：运营能力、资金周转能力按年。财务资金部款后的净额。3.置换房业务成交价款计入回款额。F-18.F-19.青岛市场占有率土125、地储备增量政府正式发布年内土地储备增长情况衡 量 公司 市场 上的 地位衡量项目开发能力按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录3。恒大地产经营管理指标库2.客户维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门C-1.客户忠诚度标准分达成情况以总部客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度按年。总部统计发布C-2.C-3.客户忠诚度维系与提升状况客户推荐购买意向得分客户忠诚度绝对值提升幅度考核分客户推荐购买意向考核得分衡 量 客 户 对 公 司 的 总体 忠诚 程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度按年。总部统计发布按年。总126、部统计发布客户抱怨度考C-4.客户抱怨度下降体现度核分，客户抱怨度下降程度考从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果按年。总部统计发布核分C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度调查结果为准各类（规划、设衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度按项目；年度统计。战略投资部分项目（毛C-6.产品综合缺陷率（毛坯/精装修）计、工程）产品质量缺陷总数/户衡量产品的总体质量情况坯及精装修）战略投数资部C-7.C-8.服务接待有效投诉次数客户满意度提升专项计划执行率统计投诉累计次数执行计划数/总体计划数衡量服务质量衡量专项计划执行效率按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录4I-3.I-5.I-127、7.I-8.I-9.恒大地产经营管理指标库3.内部维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门以客户调查获得的工程I-1.工程管理质量I-2.销售服务质量质量满意度分值作为考核指标以客户调查获得的客户服务质量满意度分值作为考核指标对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据按年，总部报告项目经营计划关键节点完成率统计如下节点是否按时完成：a)全 套 施 工 用 图 完 成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营审计部b)开工竣工时间c)开盘时间衡量公司内部I-4.有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数对客户投诉的重视程度及处按年。战略投资部理力度工程结算与定标价增减率I-6.专业128、工作满意度纠正预防措施关闭率公司级会议决议关闭率ISO 质量目标达成率I-10.模拟验收整改率各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12经营计划会和总经理现场办公会会议决议完成量/总量年末公司及部门质量目标达成的总个数/公司及部门质量目标的总数（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司过程成本控制能力衡量产品的总体质量情况衡量公司的整体纠错能力衡量公司决定和执行和落实情况衡量公司质量体系运行的有效性衡量公司产品交付前的纠错能力按项目129、按年度汇总分析。产品管理部按年。总部总办各专业部门按月。人力资源部按年。人力资源部按年。人力资源部按年、分项目统计并汇总。战略投资部I-11.项目开发计划延误指数方案确定后至竣工的实际天数/计划天数衡量计划目标实现能力按年。人力资源部I-12.图纸、方案审核率按要求审核过的图纸/使用的图纸总量减少图纸变更次数及签证数按年。产品管理部5恒大地产经营管理指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门量，有利于成本控制I-13.I-14.项目主体实施工程量清单招标率二次设计减少种类采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类能够衡量供方施工管理水平130、，降低我司项目开发成本衡量设计图纸质量按年。产品管理部按年。施工图审图率（对I-15.户型、技术及客户意见）I-16.供方满意度(工程)审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）产品管理部供方满意度调查结果衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量有利于实现双赢，发展战略合作伙伴按年。按年。产品管理部I-17.I-18.标准及成熟产品推广率施工图审图意见改进率开发项目产品策略符合总部要求施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况衡量产品库建设成果及运用衡量图纸审图质量按年，按年，返回目录6能恒大地产经营管理指标库4.学习与发展维度指标库序号L-1.考核指标人力投入产出计算方法调整后的考核净利润/公司131、年度总人力成本用途衡量组织人均效能统计频次及责任部门按年。人力资源部;财务资金部定义及说明“关键人员价值流失率当年所有离职骨L-2.关键人员价值流失率干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工衡量公司的骨干保有能力按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布骨干：主管及主管级以上人员资以离职当天岗位薪金为基准；提升管理水管理质量事故L-3.数及风险防范能力风险管理部风险检查及审计报告结果平和管理质量，防范管理按年。总部审计法务部统计结果风险主要衡量员L-4.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）工的综合满意程度及其按年。公司指标，人力资源部统计改善情况L-5.132、人均利润利润额/年度平均人数(12 个月人数的平均)销售总面积/年度平均衡量人均效衡量人均销按年。人力资源部按年。人力资源部L-6.人均销售面积人数 (12 个月人数的售能力平均)L-7.员工晋升率所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数项目难度*项目面积衡量员工职业发展机会和公司人才培养能力衡量人均设按年。人力资源部按年。人力资源部L-8.人均设计面积/设计人员总数计能力年度内本公司主体开衡量人均建按年。人力资源部部门公司需L-9.人均开工面积工的建筑面积/地产公造能力要司年度平均人数L-10.人均培训积分全年公司接受培训总积分/公司平均人数反映公司的培训积分状况按年。人力资源部部门公司需要133、7恒大地产经营管理指标库序号L-11.L-12.考核指标人均学习考察人天岗位测试合格率计算方法公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率用途衡量公司对外学习交流工作的开展力度衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力统计频次及责任部门按年。人力资源部按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布定义及说明只计算参加公司内、总部内及外派的培训课程具体学习考察的标准由人力资源部制定业务部门与职L-13.能部门配合满意度（部门合问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度按年。人力资源部调查、统计、公布考试成绩70 分作满意度）134、L-14.培训合格率L-15.培训满意度员工一年至少一次业务技能培训及测试培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数提升员工知识和技能衡量培训工作效果按年。人力资源部各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-16.员工职业发展明确率深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力按年。人力资源部员工绩效与职L-17.业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的满意度员工对工作环境和工作设备两项平均满意度，年终调查衡量公司工作环境设施配置工135、作成效总部年终调查，人力资源部统计员工对公司同L-19.事 行 为 化 程度的满意度员工对其他部门员工的评分和对本部门员工的评分平均值，年终调查衡量企业文化传承效果各部门配合，人力资源部调查、统计、公布8/3456/788%900项目部关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标11年年度/季度指标 基准 目标 挑战数据来源 考核周期 权重备注值值值财务部门预算费用1 控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以 （实际发生费用总额预算费用总额）财务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度10%类项目工程施工2136、 阶段成本控制目标的达成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%6%5%4%成本管理半年/年度15%客户部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部协作满意度调查结果为准（60 （70 （75）分 ）分 ）分人力资源半年/年度10%KPI指标类工程质量客户满意度项目节点计划完成率工程管理内部检查得分以客户服务 组织的客户满意度调查结果客户对工程质量的满意度为准考核项目重要节点计划按时完成的按项目计划考核方法计算计划完成得分情况根据工程管理 事前编制的工137、程管理检查表格，对所有项目进行检查 （内部质量检查得分检查次数）并打分后的得分（含对进度、质量 100（50 （55 （60客户服务）分 ）分 ）分分管领40分 80分 90天导75分 85分 90分 工程管理半年/年度半年/年度半年/年度10%15%10%及安全的检查）运营类交房一次接房率统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度7%交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户 /户 /户客户服务半年/年度重大安全138、事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数运营管理/审计法务半年/年度5%学习发展 10类培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等95%98%分管领100%导/人力资源半年/年度10%100%值值值序号18%10%5678%8%7%8900128%项目公司关键绩效考核指标（KPI）BSC维度关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季度 基准 目标 挑战指标数据来源考核周期 权重备注财务类销售收入目标完成率2 销售回款139、率项目公司可控3 管理费用控制目标达成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算反映销售按揭回款办理的及时性项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准(实际完成销售额计划销售额)100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（项目公司整年实际可控管理费用发生额计划可控费用总额）100（万元）95%90%108%98%95%103%100%98%100%财务管理 /审计法务财务管理 /审计法务财务管理 /审计法务半年/年度半年/年度半年/年度5%5%4 净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）1140、00财务管理 /审计法务半年/年度KPI指标客户类项目目标成本达成率项目销售利润率部门协作满意度客户综合满意度项目实际成本与项目目标成本 （项目实际发生的成本项目计划目标的比值 成本100%(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额反映项目的盈利能力100%总部各 对本项目公司工作的协 以人力资源 组织的内部协作满意度调查作满意度 结果为准指项目公司开发项目的客户综根据客户服务 组织的客户满意度调查表合满意度统计获取项目目标成本总额 105%102%100%（万元）15%15%20%（60 （70 （75）分 ）分 ）分（55 （65 （70）分 ）分 ）分成本管理财务管理 /审计法务人力资源客户141、服务半年/年度半年/年度半年/年度半年/年度10%调查表约定总部与项目公司的强相关部门，给予较高权重项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%工程管理 组织每月检查打分运营类11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数项目公司工程部 半年/年度8%否决性指标，未发生得分1.0；发生则运营指标乘0.6交付头四个月户均缺陷142、条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户 /户 /户客户服务半年/年度学习发展类13 员工敬业度反映员工对企业的忠诚程度由人力资源 定期取得的员工敬业度调查结果作为考核依据50%60%70%人力资源半年/年度10%100%说明1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库及结合公司的年度经营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）批准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结143、分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因素导致年度指标无法完成的，可在公司年度计划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能采用指标考核，也应收集指标数据，供今后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略发展要求及年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有内部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在144、公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据的指标进行考核，或主要以计划进行考核。编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 1 页 共 7 页恒大绩效激励方案编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1)2)；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 2 页 共 7 页1.目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。2.激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3145、.激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4.专业术语4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影响所建立的概念；平均月数=奖金总额组织动态价值（部门动态岗位价值绩效系数）；4.4 强制排序：强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、146、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。5.绩效激励概述5.1 绩效激励1)2)3)4)6.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 3 页 共 7 页指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升147、，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：总部高管群奖金第一次分配第二次分配各高管岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润宁波公司总额奖金杭州公司总额奖金苏州公司总额奖金台州公司总额奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部职能部门群奖金总部各职能部门奖金总部职148、能部门各岗位奖金1)以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 4 页 共 7 页2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应急奖149、金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率提取系数a1X1a2X2a3X3a4X4a5X5a6X6a7X7a8X8高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金=地区公司奖金c90%（即职能部门群总额奖金是地区公司150、奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）关于职能部门群职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数）平均月数绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 5 页 共 7 页平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和151、部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管理绩效分值10%+恒大价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖金占部门152、奖金比例=2.5（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=33%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群）关于职能部门群职能部门各岗位（除部门负责人外）实际153、奖金=（动态岗位价值绩效系数）平均月数职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金（动态岗位价值绩效系数）部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职8.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 6 页 共 7 页能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：小李在 2010 年期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累154、计为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000 元，以职能部门动态岗位价值 30008=24000，以各自分公司动态岗位价值 12000 元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值 24000 元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门负责人实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分155、配；3）关于分公司：）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）半年度奖（半年度奖）激励办法8.1 导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2其他人员：设置半年度奖，半年度奖基准值=（所属岗位三个月度基本工资之和80%）2备注：强调 80%，是为了将另外 20%做总额调配以及平衡之用；8.3 半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数其他人员：半年度奖=半年度奖基准值156、绩效系数编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 7 页 共 7 页9.应急奖金应急奖金以员工所有，公司代持形式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖金具体金额，受全员监督；10.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）部门考核157、成绩引用部门绩效得分第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标高效感恩创新本季度行为改进要求自评有部分工作没完成为资金部门付出工作领导调整加，减分102015评分说明（举例说明）。无明显。精致共赢总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由被考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产有限公司规范表格员工名称：158、年第季度个人计划考核表（高管）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）所分管部门考核成绩之和引用分管部门绩效得分之和第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确159、定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产总部绩效考核面谈表记录编号：部门考核人被考核人面谈 时间面谈内容指引时至时面谈概要过去一季度的主要工作内容以及完成情况工作成功的方面工作中需要改善的地方工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训工作安排，公司政策，领导风格对绩效的影响本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划对考核评价有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向其他方面面谈双方签名考核人意见：签名：被考核人意见：签名：备注说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.面谈保持轻160、松环境、气氛有力于沟通，请多用肯定语言，避免直接的批评。3.面谈时尽量避免打扰，建议关掉手机。4.以上内容考核人可根据需要做适当增减。恒大地产有限公司规范表格部门第 季度工作计划考核表记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自 评分评（说明）(加减分值)考核说明（或量化或举例说明或举证说明）目标10%0关键业务目标20%0%0%000临时业务目标3计划外的工作任务说明权重合计指标要求：0%0%0%0%0%0%0%合计000000总分：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核161、时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产有限公司规范表格员工名称：第一部分：工作业绩评定（70，百分制）年第季度个人计划考核表（职员）记录编号：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说明）目标10%0关键业务目标20%000基本业务临时业务目标3行政事务性工作计划外的工作任务权重合计0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%合计0000000000第一部分总分：第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分162、：自我评定及培训发展需求自我评定考核人总体评述总分工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 1 页 共 7 页恒大绩效激励方案编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1)2)；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 2 页 共 7 页1.目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战163、略目标得以实现。2.激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3.激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4.专业术语4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影164、响所建立的概念；平均月数=奖金总额组织动态价值（部门动态岗位价值绩效系数）；4.4 强制排序：强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。5.绩效激励概述5.1 绩效激励1)2)3)4)6.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 3 页 共 7 页指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；165、贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：总部高管群奖金第一次分配第二次分配各高管岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润宁波公司总额奖金杭州公司总额奖金苏州公司总额奖金台州166、公司总额奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部职能部门群奖金总部各职能部门奖金总部职能部门各岗位奖金1)以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 4 页 共 7 页2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系167、数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应急奖金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率提取系数a1X1a2X2a3X3a4X4a5X5a6X6a7X7a8X8高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高168、管群总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金=地区公司奖金c90%（即职能部门群总额奖金是地区公司奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）关于职能部门群职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数）平均月数绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）编号：R169、A-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 5 页 共 7 页平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管理绩效分值10%+恒大价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配170、对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖金占部门奖金比例=2.5（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=33%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高171、管实际奖金上报总经理审批；岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群）关于职能部门群职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金=（动态岗位价值绩效系数）平均月数职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金（动态岗位价值绩效系数）部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职8.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 6 页 共 7 页能172、部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：小李在 2010 年期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累计为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000 元，以职能部门动态岗位价值 30008=24000，以各自分公司动态岗位价值 12000 元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值 24000 元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门负责人173、实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分配；3）关于分公司：）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）半年度奖（半年度奖）激励办法8.1 导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2其他人员：设置半年度奖，半年度奖基准值=（所属岗位三个月度基本工资之和80%）2备注：强调 80%，是为了将另外 20%做总额调配以174、及平衡之用；8.3 半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数其他人员：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 7 页 共 7 页9.应急奖金应急奖金以员工所有，公司代持形式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖金具体金额，受全员监督；10.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。编号：RA-HR-1175、0绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 页 共 12 页绩效管理手册编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1.目的通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标176、的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围恒大地产总部各职能部门与地区公司。恒大地产总部与地区公司的所有员工。绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.3.3.绩效管理的原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则：177、绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。绩效管理的作用明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效；通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4178、.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理组织及职责人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供179、提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供相应经营数据。各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制绩效考核5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经180、理评分和强制排序）个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布考核对应关系，人力资源部负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 4 页 共 12 页对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）181、：5.5.1.周期与内容组织总部各部门考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.5.6.5.6.1.考核办法：总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；可量化指标以数量目182、标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成绩效报告后提交总经理进行强制排序（后详细说明）部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。年度考核时分管领导根据部门年度目标责任书进行逐项核查，程序同上；对个人的考核周期与内容各层级人员考核内容及权重周期高管高管绩效=高管计划考核基准分 80%+恒大价值观 月度绩效 10%+管理绩效 10%月度高管计划平均值年度a)b)c)d)e)f)5.6.3.、编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 183、共 12 页总部各部门负责人部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度员工考核绩效=个人计划考核绩效基准分70%+恒大价值观绩月度效 30%；5.6.2.考核办法月度个人月度计划考核均值（50%）年度员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一184、个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。5.7.5.7.1.5.7.2.185、考核的依据依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定地区公司月度经营计划部门月度工作计划个人月度计划作为考核依据总部对地区公司的经营指导文件。各地区公司与部门年度目标责任书。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布的各级经营计划。部门年度工作执行计划。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据186、考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考187、核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明及指引工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引。恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡的恒大价值观准则，从恒大价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见恒大价值观、管理指标标准及说明客观指标适用于部188、门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。X60编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工189、作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或190、同级别员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；分值(X)X9080X9070X8060X70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高5.10.2.行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加减分表现见恒大价值观、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上191、级对其行为的要求和评价。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3.计分方式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的192、评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 全部满足优秀1.2X85标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 全部满足合格1.070X 85领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大符合某单项条件需改进0.8X70影响；3、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的行为193、；4、受到公司通报批评。5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.11.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.12.强制排序编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说194、明外）锁定为：部门员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于 3 人，少于或等于 6 人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；部门员工大于 6 人，少于或等于 10 人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；部门员工大于 10 人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异195、常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.13.2.绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确196、目标，消除分歧。5.13.3.面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。5.13.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见绩效面谈表格6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 10 页 共 12页5.14.甄别和申诉5.14.1.为保证考核的197、公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估5.15.1.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答198、考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。绩效管理机制绩效激励（详见恒大绩效激励方案）绩效管理机制绩效监控7.1.7.2.奖金发放年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。调岗调薪每年初，公司结合上年度绩效考核结果，员工的业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水平的差距、以及岗位的稀缺程度等进行综合考虑，确定199、对部分员工进行调薪。调薪的必要条件及调整的基本原则见下表：月度考核等级不决定年度考核等级；以下为年度考核等级结果运用；考核等级A（优秀）B（合格）资格条件可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考察评估可列入具备调薪资格人员名单调薪基本原则提升 2 个薪等级提升 1 个薪等级C（需改进）不列入具备提薪资格人员名单，可下调一级薪等级或降职后重新定薪连续两次为 C，须降薪，三次为 C，需辞退7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 11 页 共 12页注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当200、年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.7.3.其它说明：1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒处分者。员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对201、性培训计划的依据。考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.其它本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发之日起执行9.补充文件恒大绩效激励方案总部考核地区公司绩效管理办法工作计划完成情况模块填写指引恒大价值观、管理指标标准及说明公司级经营指标库部门及地区公司级指标库地区公司财务部绩效管理办法10.附表部门月度工作计划考核表编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 12 页 共 12页员工202、个人月度计划考核表管理层个人月度计划考核表年度目标责任书（模板）绩效面谈表。企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表203、现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升204、公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协205、。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模206、块指标说明对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为 25 分，维度满分为 50 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和207、表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部208、属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。1)恒大地产股份有限公司机密文件总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为恒大地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2.考核范围适用于恒大各地区公司负209、责人3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4.考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨210、额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本办法由人力资源部负责解释。3）本办法自下发之日起执行。恒大地产股份有限公司第二部分：恒大地产地区公司考核指标1.财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。机密文件指标类型财务基准指标序号J-1.J-2.J-3考核指标销售收入净利润资金占有率计算方法回款口径的销售额本年度全年净利润本年度占有总部资金比率考核数据审定部门财务资金部财务资金部财务资金部目标值说明基 准指 标作 为公 司奖 金计 算基础2.客户视角序号考核指标计算方法指标说明用途权重目标值考核数据审定部门以各项目部客客户忠客 户 忠 诚 户调查获得211、的 衡量客户对公司的总部战C-1.诚度标准分度 标 准 分 客户忠诚度标 总体忠诚程度（建议考核得分 准分作为考核 采用第三方调研）。略投资部指标C-2.客户忠诚度维系与提升状况以 2011 年客客 户 忠 诚 户忠诚度绝对度 绝 对 值 值与 2010 年提升幅度 对比提升度作为考核指标衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况（建议采用第三方调研）。总部战略投资部C-3.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工的综合满意程 按年。公司指标，人度及其改善情 力资源部统计况总部人力资源部衡量企业形象C-4.品牌美誉度市级以上媒体正面报道次数美誉度，限市级以上212、媒体正 按年。公司指标，总面报道（同一 部战略投资统计内容不重复计总部战略投资部算）3.内部流程视角恒大地产股份有限公司机密文件序号I-1.考核指标工程管理质量计算方法详见工程质量管理指标得分计算方法指标说明用途衡量工程管理流程水平和管理质量权重目标 考核数据值 审定部门产品管理部具体考核时衡量公司可持I-2.土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积须分析土地构成，剔除非常因素区续发展能力和战略资源“土地”的获运营管理部、财务管理部对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如别对待取能力I-3.项目经营计划关键节点完成率下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间衡量公司213、计划管理制度的严肃性按年。运营管理部运营管理部b)开工竣工时间c)开盘时间4.学习与成长视角序号L-1L-2.考核指标人力投入产出率关键人员价值流失率计算方法调整后的考核净利润/公司年度人力成本当年所有离职骨干动态岗位价值/本年度内公司所有骨干动态岗位价值指标说明骨干：主管及主管以上人员，属控制指标用途衡量组织效能衡量公司的关键人员保有能力权重目标 考核数据审值 定部门人力资源部、财务管理部人力资源部L-3.人 均 培 训 次 全年公司接受培 反映公司的 按年。人力资数 训次数 培训状况 源部全年接受公司系统培训次数备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。恒大地产214、总部2011 年 3 月 1 日。地区公司财务部绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.适用范围适用于恒大各地区公司财务部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能215、部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级从而确定绩效系数；5.激励办法：1）地区公司财务部组织奖金以全年动态组织价值的 30%参与地区公司奖金分配；2）以全年动态组织 70%的参与总部财务部的奖金分配；3）地区公司财务部组织奖金最终激励奖金等于两者加权之和；4）地区公司财务部内部奖金分配办法与总部职能部门奖金分配办法相同（详见绩效激励方案）恒大地产总部2011 年 3 月 1 日。恒大地产有限公司工作计划完成模块填写指引工作绩效模块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业216、务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到217、个人的部门“客观指标”一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。218、指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占 20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）部门考核成绩引用部门绩效得分第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为219、指标高效感恩创新本季度行为改进要求自评有部分工作没完成为资金部门付出工作领导调整加，减分102015评分说明（举例说明）。无明显。精致共赢总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由被考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（高管）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分220、数80，百分制）所分管部门考核成绩之和引用分管部门绩效得分之和第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产总部绩效考核面谈表记录编221、号：部门考核人被考核人面谈 时间面谈内容指引时至时面谈概要过去一季度的主要工作内容以及完成情况工作成功的方面工作中需要改善的地方工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训工作安排，公司政策，领导风格对绩效的影响本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划对考核评价有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向其他方面面谈双方签名考核人意见：签名：被考核人意见：签名：备注说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.面谈保持轻松环境、气氛有力于沟通，请多用肯定语言，避免直接的批评。3.面谈时尽量避免打扰，建222、议关掉手机。4.以上内容考核人可根据需要做适当增减。恒大地产有限公司规范表格部门第 季度工作计划考核表记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自 评分评（说明）(加减分值)考核说明（或量化或举例说明或举证说明）目标10%0关键业务目标20%0%0%000临时业务目标3计划外的工作任务说明权重合计指标要求：0%0%0%0%0%0%0%合计000000总分：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写恒大地产有限公司规范表格员工名称：第一部分：工作业绩评223、定（70，百分制）年第季度个人计划考核表（职员）记录编号：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说明）目标10%0关键业务目标20%000基本业务临时业务目标3行政事务性工作计划外的工作任务权重合计0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%合计0000000000第一部分总分：第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定考核人总体评述总分工作业绩评述及建议行为评述及建议224、总体评述以及下季度目标说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写1/3/6/345/一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类客户类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，（实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调2 部门协作满意度部门协作方面的满意程度 查结果为准万元5225、%4%3%以内 以内 以内（60 （70 （75）分 ）分 ）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度7%10%详见财务预算管理流程完成与否以计划时间内通过分管领导审年度审计工作计 考核年度内各项审计工作在保证划任务完成率 质量的前提下，按时完成的情况核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定的计划项90%95%100%分管领导半年/年度30%目权重计算得分）KPI指标 运营类工程结算审核工4作完成及时率审计及制度检查5 中发现问题的整改完成率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况考核期内对公司各项内部控制制度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项226、目的完成率；完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100完成与否以整改项目通过公司整改项目所在部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）10090%90%95%95%100%分管领导各整改部门分100%管领导、董事长半年/年度半年/年度20%15%以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计考核期内通过审计及制度检查提0.5条，该部门分管领导确认；B类对公内控管理体系改 出的对公司各项内部控制制度建善建议 设的完善、补充、调整的改进建司多部门工作有227、改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显分管领导半年/年度8%议，并被采纳的建议数量；著作用，计1条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/7/二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准228、 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积面积）100%60%90%100以上分管领导半年/年度半年土地储备25%量为年度储备总量除以2）类部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程K客户类3 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满229、意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%PI指标运营类战略规划及实施4 措施制定的准确性部门年度重点5 工作计划完成率反映战略规划及实施措施的可 根据公司年度战略评审会作出的评估执行性及准确率 进行评价反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场趋势研究、专题报告及可研报告 部门重点工作计划完成情况考核得分编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)/60分60分70分80分80分以上90分以上公司高层分管领导半年/年度半年/年度10%20%可详见部门工作计划按照报告的提交及时性、数据完6 报告评估通过率整性、真实性、论据充分性等方230、面进行评估；指项目建议书、可报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数2次1次0次分管领导半年/年度10%行性研究报告等土地资源管理完 土地资源完好程度及测量的准确好率 性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分10分5分0分分管领导半年/年度5%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1KPI/04/5/三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标231、指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度15%详见财务预算管理流程客户类2行政后勤及IT服 总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调务的满意度 面的满意程度 查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度25%3 公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公232、司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机事件及媒体曝光事件每次扣2分-4-2分管领导半年/年度10%指除营销类及客户投诉类以外的事件指标运营类信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）85%90%95%分管领导半年/年度15%完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准信息系统正常运 办公系统、以及财务、营销等所行率 有信息系统正常运行按档案资料归档的要求，各类资6 档案资料归档完整料归档的完整性（系统正常运行天数工作总天数）100%（抽查发现不合格数或抽查档案总数）233、100%90%90%95%93%98%95%分管领导分管领导半年/年度半年/年度10%10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%1/5/4567/8/四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注部门内部运营发生的相关费用，财务类部门预算234、费用控制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程设费用等）客户类2 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度15%KPI运营指 类标反映计划时间内招聘到合格员工员工招聘到位率 的比例（招聘周期：普通员工203 /或空缺岗位填 天/专业技术人员1个月/中层一个补周期 月/中高层1.5个月/高层23235、个月）试用期员工不合 反映招聘员工满足岗位要求的程4格率 度，衡量招聘工作的质量（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）】试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数10090%20%93%15%95%10%分管领导/审 半年/计法务 年度半年/分管领导年度10%10%员工人均培训课 反映员工接收培训的覆盖率和频时数 率实际完成的员工培训课时/平均员工人数15小时 18小时 20小时分管领导/审 半年/计法务 年度20%6 人均效能人力成本投入产出比公司净利润/人力总成本（万元）财务管理半年/年度5%注某企业城市公司为9.5学236、习发展关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平均工资水平1005%3%2%财务管理半年/年度15%类员工敬业度（或 考核本 通过各种方式提升员工忠 由人事行政部 组织或委托第三方调查获员工满意度）诚度/满意度的成效 得50%55%60%分管领导/审 半年/计法务 年度15%100%1/KPI/5/6/五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务部门预算费用控 部237、门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%4%3%以内 以内 以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程类2 租金收取完成率 考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%90%95%98%财务管理半年/年度10%客户类总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调3 部门协作满意度面的满意程度 查结果为准指客户对客户服务 办证、呼叫4 客户服务满意度 、客户活动、沙龙服务及持有物 根据客户满意度调查表统计获取业管理的满意程度（60）分（55）分（70）分（65238、）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/审 半年/计法务 年度10%10%指2011年以后交房的项目。指标呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%90%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度10%运营客户投诉处理关 反映客户投诉在规定时间内处理闭率 完成的项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度15%指有效投诉类7 客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）10090%95%98%分管领导/审 半年/239、计法务 年度10%8 产权办理及时率 在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成的产权证数量应办理完成的产权证数量10096%98%100%分管领导/审 半年/计法务 年度10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%1/KP/4/六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季 基准度指标 值考核指标目标值挑240、战值数据来源考核周期权重备注部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程I指财务类2 融资计划完成率3 销售回款率预算编制的准确率根据公司及项目的资金需要，计划并获取资金反映销售按揭回款办理的及时性预算与实际执行结果的比率（完成融资金额计划融资总金额）100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（预算金额实际发生金额）预算金额100%95%95%20%98%98%15%100%100%10%分管领导/审 半年/计法务241、 年度分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度15%10%15%标 客户类5 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%运营类税务筹划目标达 指财务部门经过筹划拟定的减税6成率 目标的达成程度7 资金计划执行率 反映资金计划的实际执行情况（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算期内计划交付的税款100%（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金额）100%5%95%0%98%-3%100%分管领导/审 半年/计法务 年度分管领242、导/审 半年/计法务 年度10%20%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1/K3/6/7/七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生243、费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类2 部门协作满意度总部各 、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%年度经营计划完成率反映经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%80%85%90%分管领导/审 半年/计法务 年度15%PI指 运营标 类项目里程碑节点4 计划完成率（约12个节点）考核指标制定完5成及时率反映项目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度指标的制定工作完成的及时率以项目里程碑各244、节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数30天2天10天1天0天0天分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/人 半年/事行政部 年度15%15%流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的优化点数量3项/月 4项/月 5项/月分管领导/审 半年/计法务 年度10%学习知识管理计划完成率知识管理工作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数10090%95%100%分管领导半年/年度10%发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事245、项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等90%95%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度15%100%12/KP/八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10246、%详见财务预算管理流程财务类销售收入目标完 实际完成销售收入额与计划完成成率 销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%95%98%100%财务管理半年/年度10%3 销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务 年度10%I客户指 类标4 部门协作满意度销售服务客户满5意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度客户对本 销售服务质量的满意度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（60）分（60）分（247、70）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/客 半年/户服务 年度10%15%运营6 去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘提供的房源面积10060%70%80%分管领导/客户服务年度20%开盘后半年内类7 招商计划完成率考核本 在考核周期内招商计划的 招商计划完成率（实际完成的招商面完成情况 积计划完成的招商面积）100%95%98%100%分管领导/客 半年/户服务 年度15%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划248、的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/3/8/九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注设计预算费用控 研发相关费用，以成本管理 及财 （实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率 务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程财务类设计阶段成本限 衡量设计阶段对产品造价的控制额指标的达成率 能力（根据设计方案估算的建安成本249、成本部门下达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，10%8%以内 以内5%以内成本管理半年/年度10%则取平均值）设计变更成本增 因设计不完善引起的设计变更增加率 减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%2%1.5%1.0%成本管理半年/年度10%KP 客户I 类指标4 部门协作满意度产品设计的客户5满意度设计节点计划完6成及时率总部营销、工程及项目对本部门 以人事行政部 组织的内部协作满意度调协作方面的满意程度 查结果为准反映客户对产品设计的满意程以客户服务 组织的或委托第三方调查获度，包括：户型、配套、环境及得的客户满意度调查结果为准外立250、面等.考核本 设计节点计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不 考核期内完成设计计划的总拖延天数含施工图设计）（60）分（50）分9天（70）分（55）分7天（75）分（60）分6天半年/人事行政部年度半年/客户服务年度运营管理 /审 半年/计法务 年度10%10%20%运营类7 产品设计周期设计周期与标准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%110%以 105%以 100 运营管理 /审 半年/内 内 以内 计法务 年度10%报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数2天1天0天运营管251、理 /审 半年/计法务 年度10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%人事行政部半年/年度10%100%1/3/6/7/9/十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据来源考核周期权重备注财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用252、总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户2 部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度 查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%类工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%指总部项目KPI指标运营类施工图设计完成4及时率工程质量检查计5 划及整改项目的完成率材料及设备调研计划完成率考核本 施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）衡量总253、部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）【（完成的检查计划次数计划检查的次数）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100材料设备调研计划完成的项目数计划项目数1009天85%85%7天88%88%6天90%90%半年/分管领导年度运营管理 /审 半年/计法务 年度运营管理 /审 半年/计法务 年度15%15%10%一户一图的准确 反映公司提供的一户一图审核工率 作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数10095%97%98%客户服务半年/年度10%254、8 工程维修满意率反映对持有物业及客户集中交房 维修服务回访满意次数总维修次数后保修期内的维修服务的质量 10060%65%70%运营管理 /审 半年/计法务 年度10%学习发展类培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员 培训及交流计划完成率（实际完成培学习、交流及考察活动的开展情 养事项计划培养事项）100%，主要况 包含培训、交流、考察等。95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%12/KP/4/6/7/十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 255、值 值数据来源考核周期权重备注财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率 以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）项目目标成本100%6%5%4%分管领导/审 半年/计法务 年度20%I指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度 、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标 评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性 性及准确性以人事行政部 组织的内部协作满意度调256、查结果为准按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数100（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度10%15%标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数 /100（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%完成工程变更审核的拖延总天数90%9257、3%9天95%95%7天98%98%5天分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/运 半年/营管理 年度10%15%10%学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%100%1/K3P4/5/6/7/十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季 基准 目标 挑战度指标 值 值 值数据258、来源考核周期权重备注财务类客户类预算费用控制目标达成率2 部门协作满意度部门内部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准总部各 、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准万元5%以内（60）分4%以内（70）分3%以内（75）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度10%10%详见财务预算管理流程合格供应商资源库利用率从合格供应合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对259、工程 /及材料设备类和与工程相关的服务类，40%50%60%分管领导/审 半年/计法务 年度10%如监理、造价咨询单位等）I指采购产品质量合 采购产品合格批次占总批次的比格率 率（产品验收合格的批次验收的采购产品总批次）100%93%95%98%项目部/项目公司半年/年度10%标 运营类招标采购计划按 反映授权内的采购工作完成的及时完成率 时性，确认是否满足项目需求标准合同及招标 反映标准合同及招标文件的完善文件范本覆盖率 程度（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类10090%30%95%40260、%98%45%分管领导/审 半年/计法务 年度分管领导/审 半年/计法务 年度20%10%根据项目招标采购计划的项目计算范本应经相关部门及分管领导会签后确定采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现情况1【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%5%以内4%以内3%以内成本管理半年/年度20%如为多项目则各项目汇总计算学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况 训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部 年度10%261、100%J-9.恒大地产经营管理指标库附件：恒大地产地区公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库a)基准指标(绝对业绩)序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门衡量公司销售J-1.销售回款回款口径的销售额能力和回款效率J-2.净利润本年净利润衡量公司获利能力按年。财务资金部J-3.占用总部资源回报率调整后的考核净利润 /平均262、占用总部资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力按年。财务资金部J-4.销售收入J-5.销售回款率J-6.销售面积J-7.销售利润率J-8.净利润增长率主营业务利润率（物业）按签约口径计算当期销售回款额/当期签约销售额100%年度已签约的销售面积（销售毛利（项目利润）-期间费用中的营业费用）/销售收入本年度调整后的考核净利润/上年度调整后的考核净利润主营业务利润/主营业务收入*100%衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售回款效率衡量销售能力衡量公司销售效率衡量公司的获利提升速度衡量物业公司主营业务盈利能力。按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部(总部口径)按年。财务263、资金部按年。物业管理公司。1。F-4.F-6.F-7.恒大地产经营管理指标库b)财务视角指标(补充)序号F-1.考核指标土地储备周转期计算方法年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积用途衡量战略资源“土地”的获取能力统计频次及责任部门按年。战略投资部本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司本年度销售相对市F-2.场 占 有 增长率额）/（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份在 竞 争市 场中 公司 的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部销售总金额）（签约口径）说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年264、度当地市场销售金额F-3.F-5.F-8.F-9.土地储备面积总量质量缺陷成本目标成本变动率可售资源占压总量车位销售个数存货周转天数应收账款周转天数截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等费用之和（|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数截至年末公司的可售资源库存占用总成本截至年末公司各项目车位已销售个数360(结算销售成本2（年初存货+年末存货）)360(结算营业收入2（年初应收帐款+年末应收帐款）)衡量战略资源“土地”的可持续发展能力衡量公司（含合作方通过我司支付）因为产品质 量 问题 而造 成的 价值损失衡 量 目标 成265、本 的准 确性衡 量 公司 存货 消化 能力衡 量 公司 存货 消化 能力衡量公司的周转能力衡量公司的周转能力按年。战略投资部按年、按项目。财务资金部、战略投资部按年。产品管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部按年。财务资金部一年以上F-10.现房占自有资金比一年以上现房、配套资产/（公司净资产）衡 量 公司 现房 的消 化能力按年。财务资金部率F-11.总资源周转率销售收入/平均总资产衡量公司的周转能力按年。财务资金部公司可控F-12.管 理 费 总额F-13.人 均 管 理管理费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等报告期266、平均管理面积/报告期平衡 量 公司 可控 管理 费用的支出状况衡 量 物业 公司 的人 均按年。财务资金部按年。物业公司2恒大地产经营管理指标库序号考核指标面积（物计算方法均管理人数用途负荷状况统计频次及责任部门业）推荐成交F-14.（含 多 次销售）额明源系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含置换房)衡 量 因老 业主 重复 购买 和 推荐 成交 而贡 献的销售收入总额按年、按项目。财务资金部和销售经营部F-15.年末现房资源截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积衡 量 公司 存货 消化 能力按年。战略投资部单笔成交F-16.平均回款周期（一次年内认购并全款收清267、的销售单位平均天数反映回款效率按年。战略投资部性/按揭）本年公司回款净额 /本年签约金额说明：F-17.累 计 回 款 1.回款含诚意金回款。比例 2.回款为净额，即总回款减去退综合衡量：运营能力、资金周转能力按年。财务资金部款后的净额。3.置换房业务成交价款计入回款额。F-18.F-19.青岛市场占有率土地储备增量政府正式发布年内土地储备增长情况衡 量 公司 市场 上的 地位衡量项目开发能力按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录3。恒大地产经营管理指标库2.客户维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门C-1.客户忠诚度标准分达成情况以总部客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总268、体满意程度和忠诚程度按年。总部统计发布C-2.C-3.客户忠诚度维系与提升状况客户推荐购买意向得分客户忠诚度绝对值提升幅度考核分客户推荐购买意向考核得分衡 量 客 户 对 公 司 的 总体 忠诚 程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度按年。总部统计发布按年。总部统计发布客户抱怨度考C-4.客户抱怨度下降体现度核分，客户抱怨度下降程度考从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果按年。总部统计发布核分C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度调查结果为准各类（规划、设衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度按项目；年度统计。战略投资部分项目（毛C269、-6.产品综合缺陷率（毛坯/精装修）计、工程）产品质量缺陷总数/户衡量产品的总体质量情况坯及精装修）战略投数资部C-7.C-8.服务接待有效投诉次数客户满意度提升专项计划执行率统计投诉累计次数执行计划数/总体计划数衡量服务质量衡量专项计划执行效率按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录4I-3.I-5.I-7.I-8.I-9.恒大地产经营管理指标库3.内部维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门以客户调查获得的工程I-1.工程管理质量I-2.销售服务质量质量满意度分值作为考核指标以客户调查获得的客户服务质量满意度分值作为考核指标对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据按年，总部270、报告项目经营计划关键节点完成率统计如下节点是否按时完成：a)全 套 施 工 用 图 完 成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营审计部b)开工竣工时间c)开盘时间衡量公司内部I-4.有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数对客户投诉的重视程度及处按年。战略投资部理力度工程结算与定标价增减率I-6.专业工作满意度纠正预防措施关闭率公司级会议决议关闭率ISO 质量目标达成率I-10.模拟验收整改率各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12经营计划会和总经理现场办公会会议决议完271、成量/总量年末公司及部门质量目标达成的总个数/公司及部门质量目标的总数（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司过程成本控制能力衡量产品的总体质量情况衡量公司的整体纠错能力衡量公司决定和执行和落实情况衡量公司质量体系运行的有效性衡量公司产品交付前的纠错能力按项目、按年度汇总分析。产品管理部按年。总部总办各专业部门按月。人力资源部按年。人力资源部按年。人力资源部按年、分项目统计并汇总。战略投资部I-11.项目开发计划延误指数方案确定后至竣工的实际天数/计划天数衡量计划目标实现能力按年。人力资源部I-12.图纸、方案审核率按要求审核过的图纸/使用的图纸272、总量减少图纸变更次数及签证数按年。产品管理部5恒大地产经营管理指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门量，有利于成本控制I-13.I-14.项目主体实施工程量清单招标率二次设计减少种类采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本衡量设计图纸质量按年。产品管理部按年。施工图审图率（对I-15.户型、技术及客户意见）I-16.供方满意度(工程)审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）产品管理部供方满意度调查结果衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量有利于实现双赢，发展战略合作伙伴按年。按年。产品管理273、部I-17.I-18.标准及成熟产品推广率施工图审图意见改进率开发项目产品策略符合总部要求施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况衡量产品库建设成果及运用衡量图纸审图质量按年，按年，返回目录6能恒大地产经营管理指标库4.学习与发展维度指标库序号L-1.考核指标人力投入产出计算方法调整后的考核净利润/公司年度总人力成本用途衡量组织人均效能统计频次及责任部门按年。人力资源部;财务资金部定义及说明“关键人员价值流失率当年所有离职骨L-2.关键人员价值流失率干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工衡量公司的骨干保有能力按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布骨274、干：主管及主管级以上人员资以离职当天岗位薪金为基准；提升管理水管理质量事故L-3.数及风险防范能力风险管理部风险检查及审计报告结果平和管理质量，防范管理按年。总部审计法务部统计结果风险主要衡量员L-4.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）工的综合满意程度及其按年。公司指标，人力资源部统计改善情况L-5.人均利润利润额/年度平均人数(12 个月人数的平均)销售总面积/年度平均衡量人均效衡量人均销按年。人力资源部按年。人力资源部L-6.人均销售面积人数 (12 个月人数的售能力平均)L-7.员工晋升率所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数项目难度*项目面积衡量员工职业发展机会和公司人才培养能275、力衡量人均设按年。人力资源部按年。人力资源部L-8.人均设计面积/设计人员总数计能力年度内本公司主体开衡量人均建按年。人力资源部部门公司需L-9.人均开工面积工的建筑面积/地产公造能力要司年度平均人数L-10.人均培训积分全年公司接受培训总积分/公司平均人数反映公司的培训积分状况按年。人力资源部部门公司需要7恒大地产经营管理指标库序号L-11.L-12.考核指标人均学习考察人天岗位测试合格率计算方法公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率用途衡量公司对外学习交流工作的开展力度衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力统计276、频次及责任部门按年。人力资源部按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布定义及说明只计算参加公司内、总部内及外派的培训课程具体学习考察的标准由人力资源部制定业务部门与职L-13.能部门配合满意度（部门合问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度按年。人力资源部调查、统计、公布考试成绩70 分作满意度）L-14.培训合格率L-15.培训满意度员工一年至少一次业务技能培训及测试培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数提升员工知识和技能衡量培训工作效果按年。人力资源部各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-16.员工职业发展明确率深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面277、文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力按年。人力资源部员工绩效与职L-17.业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的满意度员工对工作环境和工作设备两项平均满意度，年终调查衡量公司工作环境设施配置工作成效总部年终调查，人力资源部统计员工对公司同L-19.事 行 为 化 程度的满意度员工对其他部门员工的评分和对本部门员工的评分平均值，年终调查衡量企业文化传承效果各部门配合，人力资源部调查、统计、公布8/3456/788%900项目部关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度 号关键绩效指标278、指标定义及说明指标计算公式考核指标11年年度/季度指标 基准 目标 挑战数据来源 考核周期 权重备注值值值财务部门预算费用1 控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以 （实际发生费用总额预算费用总额）财务预算界定的费用项目为准 预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度10%类项目工程施工2 阶段成本控制目标的达成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%6%5%4%成本管理半年/年度15%客户部门协作满意度总部各 、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部279、协作满意度调查结果为准（60 （70 （75）分 ）分 ）分人力资源半年/年度10%KPI指标类工程质量客户满意度项目节点计划完成率工程管理内部检查得分以客户服务 组织的客户满意度调查结果客户对工程质量的满意度为准考核项目重要节点计划按时完成的按项目计划考核方法计算计划完成得分情况根据工程管理 事前编制的工程管理检查表格，对所有项目进行检查 （内部质量检查得分检查次数）并打分后的得分（含对进度、质量 100（50 （55 （60客户服务）分 ）分 ）分分管领40分 80分 90天导75分 85分 90分 工程管理半年/年度半年/年度半年/年度10%15%10%及安全的检查）运营类交房一次接房率280、统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度7%交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户 /户 /户客户服务半年/年度重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数运营管理/审计法务半年/年度5%学习发展 10类培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等9281、5%98%分管领100%导/人力资源半年/年度10%100%值值值序号18%10%5678%8%7%8900128%项目公司关键绩效考核指标（KPI）BSC维度关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年 考核指标度/季度 基准 目标 挑战指标数据来源考核周期 权重备注财务类销售收入目标完成率2 销售回款率项目公司可控3 管理费用控制目标达成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算反映销售按揭回款办理的及时性项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准(实际完成销售额计划销售额)100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（项目公司整年实282、际可控管理费用发生额计划可控费用总额）100（万元）95%90%108%98%95%103%100%98%100%财务管理 /审计法务财务管理 /审计法务财务管理 /审计法务半年/年度半年/年度半年/年度5%5%4 净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）100财务管理 /审计法务半年/年度KPI指标客户类项目目标成本达成率项目销售利润率部门协作满意度客户综合满意度项目实际成本与项目目标成本 （项目实际发生的成本项目计划目标的比值 成本100%(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额反映项目的盈利能力100%总部各 对本项目公司工作的协 以人力资283、源 组织的内部协作满意度调查作满意度 结果为准指项目公司开发项目的客户综根据客户服务 组织的客户满意度调查表合满意度统计获取项目目标成本总额 105%102%100%（万元）15%15%20%（60 （70 （75）分 ）分 ）分（55 （65 （70）分 ）分 ）分成本管理财务管理 /审计法务人力资源客户服务半年/年度半年/年度半年/年度半年/年度10%调查表约定总部与项目公司的强相关部门，给予较高权重项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查284、表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%工程管理 组织每月检查打分运营类11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数项目公司工程部 半年/年度8%否决性指标，未发生得分1.0；发生则运营指标乘0.6交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户 /户 /户客户服务半年/年度学习发展类13 员工敬业度反映员工对企业的忠诚程度由人力资源 定期取得的员工敬业度调查结果作为考核依据50%60%70%人力资源半年/285、年度10%100%说明1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库及结合公司的年度经营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）批准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因素导致年度指标无法完成的，可在公司年度计划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能采用指标考核，也应收集指标数据，供今286、后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略发展要求及年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有内部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据的指标进行考核，或主要以计划进行考核。第三阶段第三阶段 项项 目目 定定 位位定位（定位（Positioning)Positioning)有史以来对美国营销影响最大的观念！定位即预期客户头脑里已有的想法！美艾里斯 杰克特劳特/著王恩冕 于少蔚/译房地产287、定位的目的：寻找均衡点可能的产品可能的客户投资效益定位报告的主要内容：1、SWOT分析2、产品定位3、客户定位4、价格定位5、经济效益分析1 1、项目、项目SWOTSWOT分析分析strength（优势）weakness（劣势）opportunity(机会)threat（威胁）强化优势强化优势转化劣势转化劣势 把握机会把握机会规避威胁规避威胁现现状状未未来来S（strength）1.自然环境优越，拥有稀缺的国家级红树林自然保护区景观和市区海景。2.2.开发商开发经验丰富，产品设计开发商开发经验丰富，产品设计能力领先市场。能力领先市场。3.3.开发商品牌信誉较好，美誉度较开发商品牌信誉较好，美誉288、度较高。高。W（weakness）1.地块狭长，北有农民房，南又低于福荣路路面；2.紧临广深高速与福荣路，噪声较大。3.3.离繁华市区较远，公交系统不是很完。离繁华市区较远，公交系统不是很完。4.具规模、上档次的生活、商业设施等较为缺乏；5.教育配套水平较低；O（opportunity）1 1、片区地位逐步抬升；、片区地位逐步抬升；2 2、独特的景观与未来的高起、独特的景观与未来的高起 点规划，越来越受到市场点规划，越来越受到市场 的瞩目；的瞩目；T（threat）1.1.翠堤湾对本项目构成较大的竞争威胁；翠堤湾对本项目构成较大的竞争威胁；2.2.未来未来1-21-2年内，片区内楼盘供应量较大289、；年内，片区内楼盘供应量较大；3.3.相邻区域分流部分内外销客户；相邻区域分流部分内外销客户；案例讨论案例讨论2 2、产品定位、产品定位即在SWOT分析的基础上，确定和描述项目的产品特征。产品定位策略：1、领先型定位策略（红树西岸）2、模仿定位策略（鸿景湾）3、差异化定位策略（翠堤湾）4、创新定位策略（长城脚下的公社）1、产品定位描述产品定位描述：即对项目资源的组合，形成对项目核心特点的精炼和直白的描述。定位描述包含的内容：区位 市场地位 产品概念 档次 物业类型 例如：深圳关内生态海景都市度假豪宅 规划设计建议规划设计建议 总体规划建议 建筑风格建议 园林设计建议配套设施配套设施 功能配套建290、议 智能化建议 会所设施建议建筑单体建议建筑单体建议 入户大堂、电梯间户型配比建议户型面积区间建议 户型设计细节建议 装修标准建议社区服务建议社区服务建议 物业管理公司建议 物业服务内容建议2、产品功能建议产品功能建议从项目资源及特点出发从项目资源及特点出发 产品设计要点。产品设计要点。弧形大曲线的布局以及抬高6.7米的平台使得户户有海景，使得海景价值最大化设计公司：宾士奈设计公司（Bensley Design Studio）设计公司：宾士奈设计公司（Bensley Design Studio）香堤雅镜香堤雅镜小空间，大感觉！泰式风情园林，浓浓度假风格，令项小空间，大感觉！泰式风情园林，浓浓度291、假风格，令项目的园林别具风格；整体园林架高目的园林别具风格；整体园林架高6.7m，内景远处海景浑然一体；底，内景远处海景浑然一体；底层架空，通透视野层架空，通透视野！设计单位：HBA室内设计公司功能设置：标准室内篮球场排球场三个羽毛球场壁球室大型亲子儿童游戏室两片网球场沙弧球练习室室内泳池海景健身会所香熏spa 功能会所设计格调，气势恢宏；布局合理；项目新颖时尚。四房二厅二卫四房二厅二卫149149平米平米三房二厅二卫三房二厅二卫109109平米平米户型设计从73平方米的2房到205平方米的平层大户型，从顶层复式住宅到珍贵的独立TOWNHOUSE，每个户型几乎都力求不同的角度有不同的红树林海景292、面，满足面积要求不同但品质要求同样最高的客户。低区低区townhousetownhouse商业配套不仅满足业主基本生活需要，更提供一定休闲购物场所，寓生活与度假之中。商业业态：超市、特色快餐厅、小商业、银行、邮局；中西餐厅、咖啡厅商业业态：超市、特色快餐厅、小商业、银行、邮局；中西餐厅、咖啡厅 3 3、客户定位、客户定位即寻找到对项目既有购买意愿、又有购买能力购买意愿、又有购买能力的客户群。结合项目特点进行延展结合项目特点进行延展形成项目的客户定位描述形成项目的客户定位描述市场调查出来有购买意愿的客户基本特点描述：基本特点描述：区域 收入 职业 置业特点 家庭结构 价值观描述：价值观描述：生命293、发展阶段 事业发展阶段 价值倾向 项目项目外外 销销内内 销销来深置业客户群来深置业客户群3030岁以上，月收入在岁以上，月收入在3535万元，有一定事业成万元，有一定事业成就及闲暇时间的香港人，分布在港岛、九龙、就及闲暇时间的香港人，分布在港岛、九龙、新界的比例较为平均。新界的比例较为平均。有实力的购买年龄段，有实力的购买年龄段，32453245岁，月岁，月收收入入3 3万万66万元人民币，目前居住在万元人民币，目前居住在特特区内的客户。区内的客户。购买用途购买用途度假为主。度假休闲享乐，坐享深圳湾海滨度假为主。度假休闲享乐，坐享深圳湾海滨风风情。情。自用为主。起居生活有身份标志的尊自用为主294、。起居生活有身份标志的尊贵府邸。贵府邸。行业可能行业可能一类：一类：3535岁左右，有一定事业基础，想拥有岁左右，有一定事业基础，想拥有 更多的专业性人士，如：写字楼白领、公务员更多的专业性人士，如：写字楼白领、公务员（包括教师、警察、入境处海关人员等）、律（包括教师、警察、入境处海关人员等）、律师、医生等。师、医生等。二类：二类：3030岁以上的深港经商者；岁以上的深港经商者；三类：三类：5050岁左右的拟退休人士；岁左右的拟退休人士；一类：一类：3030岁以上，做市场销售的行业；岁以上，做市场销售的行业；二类：私企中高层管理（比白领高，二类：私企中高层管理（比白领高，比金领低一点的灰领阶层295、）；比金领低一点的灰领阶层）；三类：私企经营业主（利润较高的行三类：私企经营业主（利润较高的行业）。业）。购房愿承担的总购房愿承担的总价价5050万万-80-80万万100100万以上万以上主力户型需求主力户型需求2 2房、房、3 3房房3 3房、房、4 4房房面积区间面积区间65M65M2 2 75M 75M2 2 ；85M85M2 2左右左右130 M130 M2 2160 M160 M2 2 景观需求景观需求1.1.海景海景 2.2.翠绿园景翠绿园景海景海景附加需求附加需求室内：带家私装修室内：带家私装修+分体空调分体空调室外：游泳池室外：游泳池设备：深港直通巴士设备：深港直通巴士室内：296、结构可调性较大室内：结构可调性较大室外：高尚的运动设施与园林室外：高尚的运动设施与园林需求：安全且私密性，有充足的车位。需求：安全且私密性，有充足的车位。案例讨论案例讨论 从地块区位看，靠近皇岗口岸，从香港过来比较方便。从周边历史项目看，香港客户占有很重要的比例。从项目体量衡量考虑，单靠深圳本地市场消化，存在一 定的市场风险。客户定位依据：客户定位依据：4 4、价格定位、价格定位价格定位的考虑因素：竞争项目的价格定位 产品的特色开发商的品牌 未来的市场状况 5 5、经济收益分析、经济收益分析即在价格定位的基础上，结合项目的投资开发周期、销售周期等，运用经济指标检验以上定位的经济收益，并根据检验297、出来的经济收益重新调整定位，使客户和产品达到新的均衡点。开发商内部收益率（内部收益率（IRRIRR）净现值（净现值（NPVNPV）小业主投资回报率投资回报率通过研究和分析，我们得到如下的定位：通过研究和分析，我们得到如下的定位：产品定位：产品定位：深圳湾首席全海景都市度假豪宅深圳湾首席全海景都市度假豪宅 100%100%海景海景+泰式风情园林泰式风情园林+高档会所高档会所+高档用材高档用材+品牌物管品牌物管客户定位：深圳精英自住客群客户定位：深圳精英自住客群+香港中产白领度假客群香港中产白领度假客群价格定位：价格定位：均价均价82008200元元/平方米（毛坯）平方米（毛坯）第四阶段第四阶段 298、市市 场场 推推 广广市场推广方案的主要内容：1、卖点提炼2、项目总体形象定位3、制定销售策略4、推广费用预算5、制定推广策略6、营销工作总体时间表1 1、卖点提炼、卖点提炼 即分析总结项目所具有的特点，经过提炼形成对客户具有吸引力的产即分析总结项目所具有的特点，经过提炼形成对客户具有吸引力的产品诉求。这种特点不一定是项目所特有的，但必须是鲜明的。品诉求。这种特点不一定是项目所特有的，但必须是鲜明的。一般而言，会从地段、产品、附加值等三个层面进行提炼总结：一般而言，会从地段、产品、附加值等三个层面进行提炼总结：地段地段：交通条件 配套资源 自然、人文景观 未来规划远景 产品产品：规模 建筑风格299、 园林特点 户型特点 价格 新型建材、工艺 附加值附加值：开发商品牌 物管品牌 建筑设计公司品牌 园林设计公司品牌 承建商 产品概念 倡导的生活方式 通过提炼，形成项目的核心卖点（通过提炼，形成项目的核心卖点（2-3个），形成项目特点描述，并个），形成项目特点描述，并根据该描述总结项目的基本形象。根据该描述总结项目的基本形象。住宅形象类型：运动运动 尊贵尊贵 休闲休闲2 2、项目总体形象定位、项目总体形象定位 生态生态时时尚尚 确立了项目形象之后，与广告公司共同创意，形成项目形象的表现系确立了项目形象之后，与广告公司共同创意，形成项目形象的表现系统：统：案名 Logo 标准色 形象推广语在海上300、一切超然，强调自然、生态和放松，倡导一种回归自我的生活方式案名：案名：金域蓝湾金域蓝湾案例讨论案例讨论用三个色块代表项目三个楼栋用三个色块代表项目三个楼栋且金色突出项目高贵品质且金色突出项目高贵品质下面一道蓝代表海下面一道蓝代表海形象推广语：形象推广语：在海上一切超然在海上一切超然3 3、制定销售策略、制定销售策略 1、销售目标2、销售时机销售时机选择的一般办法：避开竞争高峰，抢占市场先机 迎合热点事件，借势发挥（房展会、环境假期等）与竞争对手同时发售 与工程进度有关（比如豪宅一般进行现房销售等）3 3、价格策略、价格策略此种价格策略一般使用一些产品差异不太大的项目，比如一些中低价此种价格策略301、一般使用一些产品差异不太大的项目，比如一些中低价商品房等。商品房等。稳定价格策稳定价格策略略此种策略也比较少见，一般用于推出单位较少的项目，一炮而红，而此种策略也比较少见，一般用于推出单位较少的项目，一炮而红，而且去化较好，后期的产品作为尾盘进行低价处理。具有销售速度快的且去化较好，后期的产品作为尾盘进行低价处理。具有销售速度快的特点，一般会在开发商要求尽快回笼资金的情况下使用。特点，一般会在开发商要求尽快回笼资金的情况下使用。高开低走高开低走此种价格策略由于市场风险较大，一般很少采用，但在一些高档盘中，此种价格策略由于市场风险较大，一般很少采用，但在一些高档盘中，为了塑造高品质的市场形象，前302、期会通过推出一些较好的产品形成高为了塑造高品质的市场形象，前期会通过推出一些较好的产品形成高价，并借此固化高档的市场形象，从而形成价，并借此固化高档的市场形象，从而形成“母以子贵母以子贵”的带动作用，的带动作用，获得良好多的收益。获得良好多的收益。高开高走高开高走此种价格策略比较普遍，特别是在一些多期开发的大盘以及期房销售此种价格策略比较普遍，特别是在一些多期开发的大盘以及期房销售中，市场风险较低。主要是通过前期主要推出一些较差户型形成低价，中，市场风险较低。主要是通过前期主要推出一些较差户型形成低价，造成热销，并为后期蓄势。随着后期较好户型的推出，以及社区氛围造成热销，并为后期蓄势。随着后期303、较好户型的推出，以及社区氛围的形成，价格逐步爬高。的形成，价格逐步爬高。低开高走低开高走策略适用情况策略适用情况策策 略略在制定价格策略时，一般会从市场状况、开发商资金需求、产品差异程度、销售周期、销售节奏等方面综合考虑，从而保证其价格策略即结合市场，又结合开发商的战略。案例讨论案例讨论金域蓝湾价格策略：金域蓝湾价格策略：项目以低开高走的价格策略，在开盘初期形成较好的市 场热度及影响，并最大量消化前期积累客户，为后期销售 推广作好铺垫，实现开门红的市场效果。价格走势：以7800元价格入市，随着市场热度的加升及 现场的完善不断将价位提升，逐步实现目标均价8300元，具体每阶段实现价位根据实现优惠304、程度及不同推售单位的 基础上得出，项目最终完成目标销售均价。4 4、推广费用预算、推广费用预算 推广总费用一般按照销售总额的一定比例计提（1.5%-8%）。在做推广预算时，应该注意以下几点：1、应首先刨除售楼处、样板房、看楼通道、示范园林、模型等一次性投 入费用，将剩下的推广费用按照各阶段的销售目标合理分配，并随时 调整。2、充分掌握市场的价格信息并进行比价，包括媒体的单价、折扣等。3、预留合理的不确定费用（一般为10%）。5 5、推广策略、推广策略 推广即项目确立良好的形象后，主动寻求良好的沟通渠道、告知客推广即项目确立良好的形象后，主动寻求良好的沟通渠道、告知客户产品信息，旨在吸引客户来现305、场参观的过程。户产品信息，旨在吸引客户来现场参观的过程。其主要内容包括：总体推广思路 阶段性推广策略 总体推广思路：即对项目推广的总体性策略思考。总体推广思路：即对项目推广的总体性策略思考。由于每个项目的客户层面、项目特质、开发商实力的不同，其推广的总体策略必然有所差别。比如，同是市场预热阶段，有的项目是从概念出发、有的是从区域出发、有的是从开发商品牌出发等，因此，对于房地产项目这样的持续性推广，首先必须要有一个总体性策略的思考。案例讨论案例讨论金域蓝湾总体推广思路：金域蓝湾总体推广思路：1、先在深圳市场进行推广，后香港市场与深圳市场相互呼应。2、推广初期，主要进行项目形象的推广，随后延伸到项目周边的红树林、海景、开发商品牌等资源优势上，最后才落实到项目园林、会所以及社区文化上的展示和宣传。阶段性推广策略阶段性推广策略根据不同的销售阶段，不同的销售目标，各个阶段的推广策略及其推广重点自然不同。其主要内容包括：阶段推广主题 媒体组合策略 行销策略组合（现场活动、公关活动、展销会、促销手段等）现场包装方案（工地围板、售楼处、看楼通道、样板房、园林等）6 6、营销工作总体时间表、营销工作总体时间表 完！