1、绩效管理体系设计方案恒大地产股份有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2011年1月尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 ?报告编制说明报告编制说明报告说明报告说明感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实2、施幵取得显著效果；本报告为后期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 专业术语解释专业术语解释组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；：平衡积分卡英文缩写；尊3、重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 ?目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理体系诊断绩效管理体系再造思路尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 公资司料内研部究项目进展回顾项目进展回顾1.项目启动 制订项目工作计划(滚动调整)访谈准备 准备资料需求清单2.访谈、收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等3.现状分析及诊断 了解客户需求4、，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理现状诊断绩效管理现状诊断无效与失控恒大地产绩效管理体系诊断无效与失控恒大地产绩效管理体系诊断绩效考核绩效考核?绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；?绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；?考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性考核不客观考核不客观绩效激励绩效激励?激励周期过长，仁在年终进5、行激励，丌能及时激励；?奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；?奖金额度没有不企业经营状况有效关联，导向性丌强；?奖金具体金额无法进行有效觃划；激励无效果激励无效果绩效监控绩效监控?由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；?没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；?缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；监控无机制监控无机制尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系再造思路绩效管理体系再造思路计划管理体系建设POM流程管理培训第一阶段第二阶6、段第三阶段绩效管理体系基础建设绩效考核体系落地运行绩效激励不监控机制建设业务数据反馈机制建设员工绩效管理意识培养绩效考核制度建设绩效考核技术培训奖金分配机制建设绩效监控机制建设尊重 与业 责仸 分享 价值7 房地产智库 ?目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制恒大绩效管理丌同阶段的思路计划型绩效管理体系尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议恒大地7、产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议恒大地产恒大地产2011年年2014绩效管理体系设计演变绩效管理体系设计演变2011年年2012年系统完善期年系统完善期2013年年2014年系统成熟期年系统成熟期管控类型集权度绩效管理思路管控类型集权度绩效管理思路操作型管控总部集权型期计划型绩效管理体系操作型管控总部集权型期计划型绩效管理体系?建立计划考核机制；?以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具?强调仸务节点考核?简化奖金分配机制不绩效监控机制操作型管控操作型管控+向战略型管控型过渡总部不充分授权期数据型绩效管理体系向战略型管控型过渡总部不充分授权期数据型绩效管理体系?以?为主工具，8、计划仸务考核、职业行为考核为辅工具；?强调分公司利润不投资回报率等考核；?深化奖金分配机制不绩效监控机制尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 （面谈）输出计划型绩效管理体系计划型绩效管理体系SAP计划型绩效管理模型计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理岗位部门高管总经理文化调控指导思想不工具平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理输入个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景（面谈）（面谈）个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门计划职能计划企业计划考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励监控强制排序法+平均月数计算法人才调整策略尊重 与业 责9、仸 分享 价值房地产智库 房市金碟最有价值房产策划4000案您下载的资料来自房地产策划信息网：，如果需要没有水印的PPT原文件请直接登录我网站。本着宁缺勿滥、优中选优的原则，我们从近年收集的数万资料中精选了约4000套最具份量的精华级资料编辑成房市金碟最有价值房产策划4000案，包括前期策划、规划设计、营销策划、广告推广、商业地产、城市综合体、商务办公、旅游地产、酒店物业、产业地产、城市设计、地产研究、销售培训、管理运营、工程管理、精装修等16个模块约50G容量。文档可自由复制多数可编辑修改，内容充实、分类清晰，学习参考价值极高！超值价680元含邮费并送我网站1000下载积分！(下载积分亦可直10、接购买充值，积分充值10元起！)淘宝网安全交易网址： 与业 责仸 分享 价值房地产智库 计划型绩效管理体系计划型绩效管理体系组织机构组织机构人力资源部人力资源部?维护绩效管理体系正常运作；?监督绩效考核流程不绩效面谈；?确保绩效激励分配公平；?组织各级绩效管理技术培训；人力资源部运营管控部运营管控部运营管控部?确保计划管理体系正常运作；?核实分公司项目经营计划、分公司BSC计划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；?跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；?每月至少一次的绩效面谈不辅导；?全方位的实施绩效考核兼顾团队管理不企业文化行为；各级考核者各级考核者各级考核者?制定待报11、批个人计划上报上级?每月至少一次的绩效面谈；?根据个人计划完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；被考评人被考评人尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 输出绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：组织岗位部门高管总经理组织岗位部门高管总经理图中计划均包含年度/季度计划（面谈）（面谈）（面谈）个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划管理机制（总经理办公会）执行个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划?部门主管召开部门12、内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批计划；?分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情部门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划?总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇13、总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划企业职能季度企业职能季度/年度计划确定后进入层层分解阶段，形成分管季度年度计划确定后进入层层分解阶段，形成分管季度/年度计划 部门季度年度计划 部门季度/年度计划 年度计划 个个人季度人季度/年度计划，作为考核依据；年度计划，作为考核依据；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：恒大总部业务线条绩效管理14、计划任务制定流程与说明：组织分公司运营管控部总经理组织分公司运营管控部总经理待批项目进度年度/季度计划输出分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划管理机制执行待批BSC年度/季度计划分公司项目经营计划（总经理办公会）企业经营计划分公司BSC计划?分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批BSC年度/季度计划?运营管控部收集汇总待批项目进度年度?季度计划与待批?年度?季度计划形成分公司待报批度度/季度计划；季度计划；?总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定15、企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分公司项目经营计划、分公司分公司BSC计划作为绩效考核依据；计划作为绩效考核依据；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义计划管理体系的意义?确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；?确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；?确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；?解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；?使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点计划管理体系的要点?以16、平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；?强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；?面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路?三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制三恒大地产绩效考核机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效管理执行形态绩效考核线条考核比例不评分方法尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 导向条件绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的17、组成元素三大要素（分公司参照总部）三大要素（分公司参照总部）恒大地产绩效管理执行形态恒大地产绩效管理执行形态?引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；?追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；?绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；恒大绩效管理概况原则?配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；?组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；?文化保障：建设职业化管理团队；?机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；?总部部门绩效管理办法?分公司绩效管理办法恒大绩效管理办法?分公司部门绩效管理办法?分公司总经理绩效管理办法?总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效18、管理办法?一般员工绩效管理办法尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 恒大地产绩效管理执行形态恒大地产绩效管理执行形态考核关键成功事项不节点评价绩效管理激励强制排序法+平均月数计算法恒大绩效考核线条监控组织考核岗位考核人才调整策略?总部部门?分公司?分公司部门?总部高管?部门经理?分公司部门?分公司总经理?一般员工绩效考核原则说明绩效考核原则说明1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基19、层员工，递级考核；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效线条与绩效考核比例绩效线条与绩效考核比例组织考核组织考核分公司：分公司：根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分公司绩效分公司绩效=绩效基准分提取系数绩效基准分提取系数职能部门（含分公司部门）职能部门（含分公司部门）:根据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；部门绩效=绩效基准分岗位考核岗位考核岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核岗位考核应20、兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核总部高管绩效总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分所管辖部门总绩效基准分 80%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 10%+团队管理绩效团队管理绩效 10%分公司总经理绩效分公司总经理绩效=分公司绩效分公司绩效=绩效基准分提取系数职能部门（含分公司部门）负责人绩效基准分提取系数职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分部门绩效基准分 70%+团队管理绩效团队管理绩效 20%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 10%一般员工一般员工根据个人年度/季度工作计划各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；一般员工绩效一般员工绩效=绩效基准分绩21、效基准分 70%+企业文化行为绩效企业文化行为绩效 30%；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 2绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路绩效考核评分思路分公司分公司分公司项目经营计划（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）示例项目进度节点关键词示例项目进度节点关键词立项国土证预售许可证重要性评级重要性评级ABC分值分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成节点完成标准节点完成标准BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；BSC工作关键词成果标准自评运营管控部22、意见总经理评分（根据评分标准）工作关键词成果标准自评运营管控部意见总经理评分（根据评分标准）权重权重建立客户关系管理体系完善采购管理流程组织执行力员工培训客户关系管理体系方案撰写不执行审查通过采购管理流程撰写不执行审查通过课件不培训现场规频尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 示例示例绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路绩效考核评分思路职能部门（含分公司职能部门）职能部门（含分公司职能部门）部门年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据；工作计划事项成果标准自评分管副总评分权重分管副总评分说明（根据评分标准）工作计划事项成果标准自评分管副总评分权重分管副总23、评分说明（根据评分标准）招聘招聘4个部门经理组织年会编写员工手册个部门经理组织年会编写员工手册岗位考核岗位考核2011年年3月月1日到岗员工满意度日到岗员工满意度80%以上通过总经理办公会以上通过总经理办公会示例示例岗位考核结构不标准如下：级别计划绩效考核依据级别计划绩效考核依据一般员工个人年度/季度计划团队管理企业文化行为团队管理企业文化行为企业文化行为评分细则部门经理分管副总部门年度/季度计划分管年度/季度计划团队管理评分细则团队管理评分细则企业文化行为评分细则企业文化行为评分细则尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效考核权限设置绩效考核权24、限设置考核权限：考核权限：?分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；?部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；?岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制?四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制绩效激励奖金分配思路25、奖金带宽法目标捆绑法尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效激励机制绩效激励机制第一次分配奖金第二次分配奖金组织考核总部高管团队总额奖金总部部门总额奖金各分公司各自奖金总部各部门奖金岗位考核高管个人奖金分公司各岗位奖金总部各部门各岗位奖金考核周期：季度考核考核周期：季度考核+年终测评总部奖金机制：预提半年度奖年终测评总部奖金机制：预提半年度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考）分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖（参考）分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）（26、参考）第一季度第二季度第三季度第四季度第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配半年度分配X%年终分配年终分配X%尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效激励机制第一次分配绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一绩效激励方案一奖金带宽法：奖金带宽法：分公司激励分公司实际奖金金额分公司激励分公司实际奖金金额=（a-e）(h1-h5)绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分分公司绩效基准分（X）分公司团队奖金带宽X90分a75X90分b60X75分c45X60分dX45分ea、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分h1727、5X90分h260X75分h345X60分h4X45分h5h1-5表示奖金提取系数总部职能部门激励总部高管激励总部职能部门总奖金总部职能部门激励总部高管激励总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额四个分公司实际发放奖金总额60%（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额四个分公司实际发放奖金总额40%（总部高管共同参与分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额（总部高管共同参与分配）恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额128、0%尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 案例运用案例运用假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8宁波公司分公司项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1分公司实际奖金金额分公司实际奖金金额=奖金带提取系数奖金带提取系数=250万万1=250万优点：万优点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响29、；缺点：缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效激励机制第一次分配绩效激励机制第一次分配绩效激励方案二绩效激励方案二总部利润目标捆绑法：总部利润目标捆绑法：总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司激励分公司激励分公司实际奖金金额=(40%N4)（s-l）（u-w）（Q1-Q5）分公司分公司机构系数实际金额宁波宁波s(40%N4)s杭州杭州j(40%N4)j苏州苏州k(40%N4)k台州台州l(40%N4)l?、?、?30、?是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；?表示?分公司总奖金的平均值机构系数”；?是来自企业税后净利润乘亍提取?；绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数分公司绩效基准分（X）基准系数X90分u75X90分i60X75分o45X60分pX45分wQ1-Q5奖金提取系数分公司BSC分数（X）奖金提取系数X90分Q175X90分Q260X75分Q345X60分Q4X45分Q5总部职能部门激励总部高管激励恒大预备奖金总部职能部门激励总部高管激励恒大预备奖金=10%N总部职能部门总奖金总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金（总部所有部门团队31、共同参与分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）（总部高管共同参与分配）尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 案例运用案例运用2011年恒大地产实现税后利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5宁波分公司奖金总额=(40%N4)s=（40%1000万4）1.5=150万假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金金额宁波分公司实际奖金金额=(40%N4)s o Q3=（40%1000万万4）1.5 1.1 1=165万总部职能部门总奖金万总部职能部门总奖金=30%N=30%1000万万=3032、0万总部高管总奖金万总部高管总奖金=20%N=20%1000万万=200万恒大预备奖金万恒大预备奖金=10%N=10%1000万万=100万优点：万优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：缺点：操作难度大；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效激励机制第二次分配绩效激励机制第二次分配职能部门激励与岗位激励机制职能部门激励与岗位激励机制强制排序法：强制排序法：以考核分数为根据，职能部门或高33、管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；绩效评级系数卓越绩效评级系数卓越1.2优秀优秀1.1良好良好1合栺合栺0.9需改进需改进0.8（建议）（建议）平均月数计算法：平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值金额=岗位/部门价值/高管价值平均月数绩效34、系数=岗位/部门价值/高管价值（项目奖总额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数备注：岗位价值以基本工资体现部门价值以部门内部所有人员基本工资之和高管价值以高管分管部门价值之和尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 平均月数计算法与强制排序法案例呈现平均月数计算法与强制排序法案例呈现例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黄=5000元/月0.7小陈=7000元/月0.9刘经理=12000元/月1.22010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门35、所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月小李奖金=3000 12个月 1.1=39600小明奖金=5000 12个月 1.3=78000小黄奖金=5000 12个月 0.7=42000小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600累计235200，剩下4800归入部门奖励基金优点：优点：?可利用客观机制限制主管判断；?可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；?部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 目录目录一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产36、绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制一恒大地产绩效管理体系诊断二恒大地产绩效管理设计思路三恒大地产绩效考核机制?四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制四恒大地产绩效激励机制五恒大地产绩效监控机制业绩矩阵监控流程尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 高绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效监控根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰绩效监控根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰最优秀的最优秀的5%员工员工C:发出警告、进行指导、安排丌同职位A:计划职位提升或特殊项目A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励能力能力中低C-:淘汰这部分人员B:丌劢这部分员工37、，管理他们的薪资基亍合理水平A:明确能力发展重点以提升整体能力低最差的最差的5%员工员工中绩效绩效高尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效监控绩效监控业绩审议会议A业绩报告B 进行绩效辅导C 同意新的行劢计划业绩报告业绩报告KPI1驱劢力根本原因绩效辅导行劢计划?建立监规系统；建立监规系统；?收集与目标相关的数据；收集与目标相关的数据；?准备业绩报告；准备业绩报告；?针对业绩差的领域分析其根本原因；针对业绩差的领域分析其根本原因；?制定初步解决方案；制定初步解决方案；及时生成报表及时生成报表,指出问题以帮助业绩监规指出问题以帮助业绩监规?质询部38、门经理完成不好的业绩目标；质询部门经理完成不好的业绩目标；?针对业绩差的领域确定差距及根本原因；针对业绩差的领域确定差距及根本原因；?通过讨论，制定最终的解决方案；通过讨论，制定最终的解决方案；?制定解决的行动计划；制定解决的行动计划；保证足够的管理人员注意力用以解决问题保证足够的管理人员注意力用以解决问题?同意行动计划幵执行；同意行动计划幵执行；在全年都能迅速采取行动改正问题在全年都能迅速采取行动改正问题尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 愿：精耕细作！打造百年恒大！成就基业长青！赛普咨询尊重 与业 责仸 分享 价值房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 39、页 共 12 页绩效管理手册编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人房地产智库 1.1.1.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1.目的通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.1.2.2.3.恒大地产总部各职能部40、门与地区公司。恒大地产总部与地区公司的所有员工。绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。1)2)3)4)绩效管理的原则公开原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，2.适用41、范围3.2.不能以部分表现代替整体业绩房地产智库 4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理组织及职责人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；人力资源部在绩效考核、42、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供相应经营数据。各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制绩效考核5.2.5.2.1.5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；房地产智库 5.5.?a)b)c)d)e)43、f)；页码：第 4 页 共 12 页对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：组织总部各部门?考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.考核办法：总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完44、成时，满分为 100 分；可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成绩效报告后提交总经理进行强制排序（后详细说明）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/05.5.1.周期与内容房地产智库 ?总部各部门负责人?部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（545、0%）月度年度员工考核?绩效=个人计划考核绩效基准分70%+恒大价值观绩 月度效 30%；?月度个人月度计划考核均值（50%）年度a)b)c)d)e)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 共 12 页5.6.2.考核办法员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考核人在期初设定各工作权重，原则上要求46、双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；房地产智库 5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布的各级经营计划。部门年度工作执行计划。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要47、包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明48、及指引a)工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤49、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别50、员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意分值(X)X9080X90房地产智库 ?编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3.计分方式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理51、绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 全部满足优秀1.2X85标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 全部满足合格1.070X 85 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；符合某单项条件房地产智库 编号：RA-HR-52、10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于 3 人，少于或等于 6 人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；部门员工大于 6 人，少于或等于 10 人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；部门员工大于53、 10 人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈5.13.1.绩效面谈的目的：通54、过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误房地产智库 6.7.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 10 页 共 12页5.14.甄别和申诉5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应55、有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估5.15.1.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。绩效管理机制绩效激励（详见恒大绩效激励方案）绩效管理机制绩效监控7.1.1.7.1.奖金发放年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、56、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。房地产智库 7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 11 页 共 12页注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.7.3.其它说明：1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒57、处分者。员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.1.1.8.其它本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发之日起执行9.补充文件房地产智库 编号58、：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 12 页 共 12页员工个人月度计划考核表管理层个人月度计划考核表年度目标责任书（模板）绩效面谈表房地产智库 。要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 559、 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新房地产智库 加分表现60、：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙61、伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利，刁难合作伙伴房地产智库 加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门62、团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。房地产智库 1)总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产63、总部考核地区公司绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为恒大地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2.考核范围适用于恒大各地区公司负责人3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4.考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地64、区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续恒大地产股份有限公司机密文件发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；房地产智库 恒大地产股份有限公司第二部分：恒大地产地区公司考核指标1.财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。机密文件指标类型财务基准指标序号J-1.J-2.J-3考核指标销售收入净利润资金占有率计算方法回款口径的销售额本年度全年净利润本年度占有总部资金比率考核数据审定部门财务资金部财务资金部财务资金部目标值说明基 准指 标作 为公 司奖 金计 算基65、础2.客户视角序号考核指标计算方法指标说明用途权重目标值考核数据审定部门以各项目部客客户忠客 户 忠 诚 户调查获得的 衡量客户对公司的总部战C-1.诚度标准分度 标 准 分 客户忠诚度标 总体忠诚程度（建议考核得分准分作为考核 采用第三方调研）。略投资部指标C-2.客户忠诚度维系与提以 2011 年客客 户 忠 诚 户忠诚度绝对度 绝 对 值 值与 2010 年衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况总部战略投资房地产智库 恒大地产股份有限公司机密文件序号I-1.考核指标工程管理质量计算方法详见工程质量管理指标得分计算方法指标说明用途衡量工程管理流程水平和管理质量权66、重目标 考核数据值审定部门产品管理部具体考核时衡量公司可持I-2.土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积须分析土地构成，剔除非常因素区续发展能力和战略资源“土地”的获运营管理部、财务管理部对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如别对待取能力I-3.项目经营计划关键节点完成率下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营管理部运营管理部b)开工竣工时间c)开盘时间4.学习与成长视角序号L-1考核指标人力投入产出率关键人员价计算方法调整后的考核净利润/公司年度人力成本当年所有离职骨干动态岗位价值指标说明骨干：主管及主管以上用途衡量组织67、效能衡量公司的权重目标 考核数据审值定部门人力资源部、财务管理部房地产智库 地区公司财务部绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.适用范围适用于恒大各地区公司财务部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理68、考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级房地产智库 。根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”恒大地产有限公司工作计划完成模块填写指引工作绩效模块分为关键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各69、指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，70、该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）房地产智库 房市金碟最有价值房产策划4000案您下载的资料来自房地产策划信息网：，如果需要没有水印的PPT原文件请直接登录我网站。本着宁缺勿滥、优中选优的原则，我们从近年收集的数万资料中精选了约4000套最具份量的精华级资料编辑成房市金碟最有价值房产策71、划4000案，包括前期策划、规划设计、营销策划、广告推广、商业地产、城市综合体、商务办公、旅游地产、酒店物业、产业地产、城市设计、地产研究、销售培训、管理运营、工程管理、精装修等16个模块约50G容量。文档可自由复制多数可编辑修改，内容充实、分类清晰，学习参考价值极高！超值价680元含邮费并送我网站1000下载积分！(下载积分亦可直接购买充值，积分充值10元起！)淘宝网安全交易网址： 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）权财务类客户类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，（实际发72、生费用总额预算费用总额）制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调2 部门协作满意度部门协作方面的满意程度查结果为准万元5%4%3%以内以内以内（60 （70 （75）分）分）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度71完成与否以计划时间内通过分管领导审年度审计工作计 考核年度内各项审计工作在保证划任务完成率质量的前提下，按时完成的情况核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定的计划项90%95%100%分管领导半年/年度3目权重计算得分）KPI指标运营类工程结算审核工4作完成及时率审计及制度检查73、5 中发现问题的整改完成率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况考核期内对公司各项内部控制制度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项目的完成率；完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100完成与否以整改项目通过公司整改项目所在部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）10090%90%95%95%100%分管领导各整改部门分100%管领导、董事长半年/年度半年/年度21以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计考核74、期内通过审计及制度检查提0.5条，该部门分管领导确认；B类对公内控管理体系改 出的对公司各项内部控制制度建善建议设的完善、补充、调整的改进建司多部门工作有改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显分管领导半年/年度8议，并被采纳的建议数量；著作用，计1条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度175、10房地产智库 12/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）权财务土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积面积）100%60%90%100以上分管领导半年/年度2类部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1K客户类3 部门协作满76、意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1PI指标运营类战略规划及实施4 措施制定的准确性部门年度重点5 工作计划完成率反映战略规划及实施措施的可 根据公司年度战略评审会作出的评估执行性及准确率进行评价反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场趋势研究、专题报告及可研报告部门重点工作计划完成情况考核得分编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)/60分60分70分80分80分以上90分以上公司高层分管领导半年/年度半年/年度12按照报告的提交及时性、数据完6 报告评估通过率77、整性、真实性、论据充分性等方面进行评估；指项目建议书、可报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数2次1次0次分管领导半年/年度1行性研究报告等土地资源管理完 土地资源完好程度及测量的准确好率性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分10分5分0分分管领导半年/年度5学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1KPI/04/5/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算78、公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户类2行政后勤及IT服 总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调务的满意度面的满意程度查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度23 公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机79、事件及媒体曝光事件每次扣2分-4-2分管领导半年/年度1指标运营类信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）85%90%95%分管领导半年/年度1信息系统正常运 办公系统、以及财务、营销等所行率有信息系统正常运行按档案资料归档的要求，各类资6 档案资料归档完整料归档的完整性（系统正常运行天数工作总天数）100%（抽查发现不合格数或抽查档案总数）100%90%90%95%93%98%95%分管领导分管领导半年/年度半年/年度11学习发展类考核本 对内部员工的培养情80、况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/5/4567/8/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）权部门内部运营发生的相关费用，财务类部门预算费用控制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额1081、0%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1设费用等）客户类2 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1KPI运营指类标反映计划时间内招聘到合格员工员工招聘到位率 的比例（招聘周期：普通员工203 /或空缺岗位填天/专业技术人员1个月/中层一个补周期月/中高层1.5个月/高层23个月）试用期员工不合 反映招聘员工满足岗位要求的程4格率度，衡量招聘工作的质量（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）82、】试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数10090%20%93%15%95%10%分管领导/审 半年/计法务年度半年/分管领导年度11员工人均培训课 反映员工接收培训的覆盖率和频时数率实际完成的员工培训课时/平均员工人数15小时 18小时 20小时分管领导/审 半年/计法务年度26 人均效能人力成本投入产出比公司净利润/人力总成本（万元）财务管理半年/年度5学习发展关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平均工资水平1005%3%2%财务管理半年/年度1类员工敬业度（或 考核本 通过各种方式提升员83、工忠 由人事行政部 组织或委托第三方调查获员工满意度）诚度/满意度的成效得50%55%60%分管领导/审 半年/计法务年度110房地产智库 1/KPI/5/6/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）权财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%4%3%以内以内以内财务管理半年/年度1类2 租金收取完成率 考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%90%84、95%98%财务管理半年/年度1客户类总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调3 部门协作满意度面的满意程度查结果为准指客户对客户服务 办证、呼叫4 客户服务满意度、客户活动、沙龙服务及持有物根据客户满意度调查表统计获取业管理的满意程度（60）分（55）分（70）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/审 半年/计法务年度11指标呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%90%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度1运营客户投诉处理关 反映客户投诉在规定时间内处理闭率完成的85、项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度1类7 客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度18 产权办理及时率 在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成的产权证数量应办理完成的产权证数量10096%98%100%分管领导/审 半年/计法务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等986、5%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/KP/4/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季基准度指标值考核指标目标值挑战值数据来源考核周期六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）权部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1I指财务类2 融资计划完成率3 销售回款率预算编制的准确率根据公司及项目的资金需要，计划并获取资金反映销售按揭回款办理的及时性预算与实际执行结果的比率（完成融资金额计划融资总金87、额）100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（预算金额实际发生金额）预算金额100%95%95%20%98%98%15%100%100%10%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度111标客户类5 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1运营类税务筹划目标达 指财务部门经过筹划拟定的减税6成率目标的达成程度7 资金计划执行率 反映资金计划的实际执行情况（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算88、期内计划交付的税款100%（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金额）100%5%95%0%98%-3%100%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度12学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/K3/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期七、运营管理 关键绩效89、考核指标（KPI）权财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户类2 部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1年度经营计划完成率反映经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%80%85%90%分管领导/审 半年/计法务年度1PI指运营标类项目里程碑节点4 计划完成率（约12个节点）考核指标制定完5成及时率反映项90、目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度指标的制定工作完成的及时率以项目里程碑各节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数30天2天10天1天0天0天分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/人 半年/事行政部年度11流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的优化点数量3项/月 4项/月 5项/月分管领导/审 半年/计法务年度1学习知识管理计划完成率知识管理工作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数10090%95%100%分管领导半年/年度1发展类考核91、本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等90%95%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/KP/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）权营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%92、以内3%以内财务管理半年/年度1财务类销售收入目标完 实际完成销售收入额与计划完成成率销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%95%98%100%财务管理半年/年度13 销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度1I客户指类标4 部门协作满意度销售服务客户满5意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度客户对本 销售服务质量的满意度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（60）分（60）分（7093、）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/客 半年/户服务年度11运营6 去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘提供的房源面积10060%70%80%分管领导/客户服务年度2类7 招商计划完成率考核本 在考核周期内招商计划的 招商计划完成率（实际完成的招商面完成情况积计划完成的招商面积）100%95%98%100%分管领导/客 半年/户服务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%94、100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/3/8/九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期权设计预算费用控 研发相关费用，以成本管理 及财（实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1财务类设计阶段成本限 衡量设计阶段对产品造价的控制额指标的达成率 能力（根据设计方案估算的建安成本成本部门下达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，10%8%以内以内95、5%以内成本管理半年/年度1则取平均值）设计变更成本增 因设计不完善引起的设计变更增加率减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%2%1.5%1.0%成本管理半年/年度1KP 客户I 类指标4 部门协作满意度产品设计的客户5满意度设计节点计划完6成及时率总部营销、工程及项目对本部门以人事行政部 组织的内部协作满意度调协作方面的满意程度查结果为准反映客户对产品设计的满意程以客户服务 组织的或委托第三方调查获度，包括：户型、配套、环境及得的客户满意度调查结果为准外立面等.考核本 设计节点计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不考核期内完成设计计划的总拖延天数含施工图设96、计）（60）分（50）分9天（70）分（55）分7天（75）分（60）分6天半年/人事行政部年度半年/客户服务年度运营管理/审 半年/计法务年度112运营类7 产品设计周期设计周期与标准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%110%以 105%以 100运营管理/审 半年/内内以内计法务年度1报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数2天1天0天运营管理/审 半年/计法务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门97、专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%人事行政部半年/年度110房地产智库 1/3/6/7/9/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户2 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作98、方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1类工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度1KPI指标运营类施工图设计完成4及时率工程质量检查计5 划及整改项目的完成率材料及设备调研计划完成率考核本 施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）【（完成的检查计划次数计划检查的次数99、）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100材料设备调研计划完成的项目数计划项目数1009天85%85%7天88%88%6天90%90%半年/分管领导年度运营管理/审 半年/计法务年度运营管理/审 半年/计法务年度111一户一图的准确 反映公司提供的一户一图审核工率作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数10095%97%98%客户服务半年/年度18 工程维修满意率反映对持有物业及客户集中交房维修服务回访满意次数总维修次数后保修期内的维修服务的质量10060%65%70%运营管理/审 半年/计法务年度1学习发展类培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员 培训及交流计划完成率（100、实际完成培学习、交流及考察活动的开展情养事项计划培养事项）100%，主要况包含培训、交流、考察等。95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/KP/4/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（101、项目预算成本-项目目标成本）项目目标成本100%6%5%4%分管领导/审 半年/计法务年度2I指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标 评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性性及准确性以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数100（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度11标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工程结算项目符合102、结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数/100（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%完成工程变更审核的拖延总天数90%93%9天95%95%7天98%98%5天分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/运 半年/营管理年度111学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考103、察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/K3P4/5/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）权财务类客户类预算费用控制目标达成率2 部门协作满意度部门内部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准万元5%以内（60）分4%以内（70）分3%以内（75）分财务管理人事行政104、部半年/年度半年/年度11合格供应商资源库利用率从合格供应合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对工程/及材料设备类和与工程相关的服务类，40%50%60%分管领导/审 半年/计法务年度1如监理、造价咨询单位等）I指采购产品质量合 采购产品合格批次占总批次的比格率率（产品验收合格的批次验收的采购产品总批次）100%93%95%98%项目部/项目公司半年/年度1标运营类招标采购计划按 反映授权内的采购工作完成的及时完成率时性，确认是否满足项目需求标准合同及招标 反映标准合同及招标文件的完善105、文件范本覆盖率 程度（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类10090%30%95%40%98%45%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度21采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现情况1【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%5%以内4%以内3%以内成本管理半年/年度2学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情106、况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 恒大地产经营管理指标库附件：恒大地产地区公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库a)基准指标(绝对业绩)序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门衡量公司销售J-1.销售回款回款口径的销售额能力和回款效率J-2.净利润本年净利润衡量公司获利107、能力按年。财务资金部J-3.占用总部资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总部资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力按年。财务资金部J-4.销售收入J-5.销售回款率J-6.销售面积按签约口径计算当期销售回款额/当期签约销售额100%年度已签约的销售面积（销售毛利（项目利润）期间衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售回款效率衡量销售能力衡量公司销售按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部按年财务资金部房地产智库 。F-4.F-6.F-7.恒大地产经营管理指标库b)财务视角指标(补充)序号F-1.考核指标土地储备周转期计算方法年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积用途衡量战略资源“108、土地”的获取能力统计频次及责任部门按年。战略投资部本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司本年度销售相对市F-2.场 占 有 增长率额）/（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份在 竞 争市 场中 公司 的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部销售总金额）（签约口径）说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额F-3.F-5.土地储备面积总量质量缺陷成本目标成本变动率可售资源占压总量车位销售个数截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等109、费用之和（|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数截至年末公司的可售资源库存占用总成本截至年末公司各项目车位已销售个数衡量战略资源“土地”的可持续发展能力衡量公司（含合作方通过我司支付）因为产品质 量 问题 而造 成的 价值损失衡 量 目标 成本 的准 确性衡 量 公司 存货 消化 能力衡 量 公司 存货 消化 能力按年。战略投资部按年、按项目。财务资金部、战略投资部按年。产品管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部、销售管理部房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号考核指标面积（物计算方法均管理人数用途负荷状况统计频次及责任部门业）推荐成交F-14.（含 多 次销售）额明源110、系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含置换房)衡 量 因老 业主 重复 购买 和 推荐 成交 而贡 献的销售收入总额按年、按项目。财务资金部和销售经营部F-15.年末现房资源截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积衡 量 公司 存货 消化 能力按年。战略投资部单笔成交F-16.平均回款周期（一次年内认购并全款收清的销售单位平均天数反映回款效率按年。战略投资部性/按揭）本年公司回款净额/本年签约金额说明：F-17.累 计 回 款1.回款含诚意金回款。比例2.回款为净额，即总回款减去退综合衡量：运营能力、资金周转能力按年。财务资金部款后的净额。3.置换房业务成交价款计入111、回款额。F-18.F-19.青岛市场占有率土地储备增量政府正式发布年内土地储备增长情况衡 量 公司 市场 上的 地位衡量项目开发能力按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录房地产智库 恒大地产经营管理指标库2.客户维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门C-1.客户忠诚度标准分达成情况以总部客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度按年。总部统计发布C-2.C-3.客户忠诚度维系与提升状况客户推荐购买意向得分客户忠诚度绝对值提升幅度考核分客户推荐购买意向考核得分衡 量 客 户 对 公 司 的 总体 忠诚 程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况从客户推荐购买意向112、角度衡量客户对公司的忠诚度按年。总部统计发布按年。总部统计发布客户抱怨度考C-4.客户抱怨度下降体现度核分，客户抱怨度下降程度考从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果按年。总部统计发布核分C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度查结为准衡量客户对公司产品与服务的总体满意度按项目；年度统计。战房地产智库 I-3.I-5.I-7.恒大地产经营管理指标库3.内部维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门以客户调查获得的工程I-1.工程管理质量I-2.销售服务质量质量满意度分值作为考核指标以客户调查获得的客户服务质量满意度分值作为考核指标对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依113、据按年，总部报告项目经营计划关键节点完成率统计如下节点是否按时完成：a)全 套 施 工 用 图 完 成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营审计部b)开工竣工时间c)开盘时间衡量公司内部I-4.有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数对客户投诉的重视程度及处按年。战略投资部理力度工程结算与定标价增减率I-6.专业工作满意度纠正预防措施关闭率各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12衡量公司过程成本控制能力衡量产品的总体质量情况衡量公司的整体纠错能力按项目、按年度汇总分析。114、产品管理部按年。总部总办各专业部门按月。人力资源部房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门量，有利于成本控制I-13.I-14.项目主体实施工程量清单招标率二次设计减少种类采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本衡量设计图纸质量按年。产品管理部按年。施工图审图率（对I-15.户型、技术及客户意见）I-16.供方满意度(工程)审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）产品管理部供方满意度调查结果衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量有利于实现双赢，发展战略合作伙伴按年115、。按年。产品管理部I-17.I-18.标准及成熟产品推广率施工图审图意见改进率开发项目产品策略符合总部要求施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况衡量产品库建设成果及运用衡量图纸审图质量按年，按年，返回目录房地产智库 能恒大地产经营管理指标库4.学习与发展维度指标库序号L-1.考核指标人力投入产出计算方法调整后的考核净利润/公司年度总人力成本用途衡量组织人均效能统计频次及责任部门按年。人力资源部;财务资金部定义及说明“关键人员价值流失率当年所有离职骨L-2.关键人员价值流失率干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工衡量公司的骨干保有能力按年。各部门配合，人116、力资源部调查、统计、公布骨干：主管及主管级以上人员资以离职当天岗位薪金为基准；提升管理水管理质量事故L-3.数及风险防范能力风险管理部风险检查及审计报告结果平和管理质量，防范管理按年。总部审计法务部统计结果风险主要衡量员L-4.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）工的综合满意程度及其按年。公司指标，人力资源部统计改善情况L-5.人均利润利润额/年度平均人数(12 个月人数的平均)销售总面积/年度平均衡量人均效衡量人均销按年。人力资源部按年。人力资源部L-6.人均销售面积人数(12 个月人数的售能力平均)衡量员工职房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号L-11.L-12.考核指标人均学习考察117、人天岗位测试合格率计算方法公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率用途衡量公司对外学习交流工作的开展力度衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力统计频次及责任部门按年。人力资源部按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布定义及说明只计算参加公司内、总部内及外派的培训课程具体学习考察的标准由人力资源部制定业务部门与职L-13.能部门配合满意度（部门合问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度按年。人力资源部调查、统计、公布考试成绩70 分作满意度）L-14.培训合格率L-15.培训满意度员工一年至少一次业务技能培训118、及测试培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数提升员工知识和技能衡量培训工作效果按年。人力资源部各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-16.员工职业发展明确率深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力按年。人力资源部员工绩效与职L-17.业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的员工对工作环境和工作设备两项平均满意度年终调查衡量公司工作环境设施配置工作成总部年终调查，人力资源部统计房地产智库 序度号关键绩效指标指标定义及说明119、指标计算公式考核指标11年年度/季度指标基准 目标 挑战数据来源 考核周项目部关键绩效考核指标（KPI）期值值值财务部门预算费用1 控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以（实际发生费用总额预算费用总额）财务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度类项目工程施工2 阶段成本控制目标的达成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%6%5%4%成本管理半年/年度客户部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部协作满意度调120、查结果为准（60 （70 （75）分）分）分人力资源半年/年度KPI指标类工程质量客户满意度项目节点计划完成率工程管理内部检查得分以客户服务 组织的客户满意度调查结果客户对工程质量的满意度为准考核项目重要节点计划按时完成的按项目计划考核方法计算计划完成得分情况根据工程管理 事前编制的工程管理检查表格，对所有项目进行检查（内部质量检查得分检查次数）并打分后的得分（含对进度、质量 100（50 （55 （60客户服务）分）分）分分管领40分80分90天导75分85分90分工程管理半年/年度半年/年度半年/年度及安全的检查）运营类交房一次接房率统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总121、套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户/户/户客户服务半年/年度重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数运营管理/审计法务半年/年度学习发展10类培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等95%98%分管领100%导/人力资源半年/年度房地产智库 值值值序号1122、8%10%5678%8%7%8900128%项目公司关键绩效考核指标（KPI）BSC维度关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季度 基准 目标 挑战指标数据来源考核周期 权重财务类销售收入目标完成率2 销售回款率项目公司可控3 管理费用控制目标达成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算反映销售按揭回款办理的及时性项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准(实际完成销售额计划销售额)100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（项目公司整年实际可控管理费用发生额计划可控费用总额）100（万元）95%90%108%98%123、95%103%100%98%100%财务管理/审计法务财务管理/审计法务财务管理/审计法务半年/年度半年/年度半年/年度5%5%4 净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）100财务管理/审计法务半年/年度KPI指标客户类项目目标成本达成率项目销售利润率部门协作满意度客户综合满意度项目实际成本与项目目标成本（项目实际发生的成本项目计划目标的比值成本100%(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额反映项目的盈利能力100%总部各 对本项目公司工作的协 以人力资源 组织的内部协作满意度调查作满意度结果为准指项目公司开发项目的客户综根据客户服务 组织的124、客户满意度调查表合满意度统计获取项目目标成本总额 105%102%100%（万元）15%15%20%（60 （70 （75）分）分）分（55 （65 （70）分）分）分成本管理财务管理/审计法务人力资源客户服务半年/年度半年/年度半年/年度半年/年度10%项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%运营类11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的125、次数实际发生重大安全事故次数项目公司工程部 半年/年度8%交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户/户/户客户服务半年/年度房地产智库 说明1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库及结合公司的年度营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因126、素导致年度指标无法完成的，可在公司年度划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能用指标考核，也应收集指标数据，供今后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略发展要求年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据指标进行考核，或主要以计划进行考核。房127、地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 1 页 共 7 页恒大绩效激励方案编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人房地产智库 1)2)；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 2 页 共 7 页1.目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。2.激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3.激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度128、奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4.专业术语4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和房地产智库 1)2)3)4)6.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 3 页 共 7 页指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增129、长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：总部高130、管群奖金第一次分配第二次分配各高管岗位奖金房地产智库 ；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 4 页 共 7 页2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应急奖金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润131、按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率提取系数a1X1a2X2a3X3a4X4a5X5a6X6a7X7a8X8高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成b 为提成系数）房地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 5 页 共 7 页平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位132、价值之和部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管理绩效分值10%+恒大价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖133、金占部门奖金比例=2.5（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=33%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；房地产智库 8.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 6 页 共 7 页134、能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：小李在 2010 年期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累计为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000 元，以职能部门动态岗位价值 30008=24000，以各自分公司动态岗位价值 12000 元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值 24000 元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门负责135、人实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分配；3）关于分公司：）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）半年度奖（半年度奖）激励办法8.1 导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2房地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 7 页 共 7 页9.应急奖金应急奖金以员工所有，公司代持形136、式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖金具体金额，受全员监督；10.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。房地产智库 恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）部门考核成绩引用部门绩效得分第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标高效感恩创新本季度行为改进要137、求自评有部分工作没完成为资金部门付出工作领导调整加，减分102015评分说明（举例说明）。无明显。精致共赢总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目房地产智库 恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（高管）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）所分管部门考核成绩之和引用分管部门绩效得分之和第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为138、指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属00房地产智库 恒大地产总部绩效考核面谈表记录编号：部门考核人被考核人面谈 时间面谈内容指引时至时面谈概要过去一季度的主要工作内容以及完成情况工作成功的方面工作中需要改善的地方工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训工作安排，公司政策，领导风格对绩效的影响本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划对考核评价有什么意见希望从公司得到怎样139、的帮助下一步的工作和绩效的改进方向其他方面考核人意见：被考核人意见：房地产智库 恒大地产有限公司规范表格部门第 季度工作计划考核表记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自评分评（说明）(加减分值)考核说明（或量化或举例说明或举证说明）目标10%0关键业务目标20%0%0%000临时业务目标3计划外的工作任务说明权重合计指标要求：0%0%0%0%0%0%0%合计000000总分：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写房地产智库 恒大地产有限公司140、规范表格员工名称：第一部分：工作业绩评定（70，百分制）年第季度个人计划考核表（职员）记录编号：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说明）目标10%0关键业务目标20%000基本业务临时业务目标3行政事务性工作计划外的工作任务权重合计0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%合计0000000000第一部分总分：第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改房地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 1141、 页 共 7 页恒大绩效激励方案编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人房地产智库 1)2)；编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 2 页 共 7 页1.目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。2.激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3.激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4.专142、业术语4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和房地产智库 1)2)3)4)6.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 3 页 共 7 页指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开143、原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：总部高管群奖金第一次分配第二次分配各高管岗位奖金房地产智库 ；编号：RA-H144、R-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 4 页 共 7 页2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应急奖金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7145、.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率提取系数a1X1a2X2a3X3a4X4a5X5a6X6a7X7a8X8高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成b 为提成系数）房地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 5 页 共 7 页平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管146、理绩效分值10%+恒大价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖金占部门奖金比例=2.5（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层147、人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=33%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；房地产智库 8.编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 6 页 共 7 页能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：小李在 2010 年148、期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累计为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000 元，以职能部门动态岗位价值 30008=24000，以各自分公司动态岗位价值 12000 元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值 24000 元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门负责人实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务149、时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分配；3）关于分公司：）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）半年度奖（半年度奖）激励办法8.1 导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2房地产智库 编号：RA-HR-1恒大绩效激励方案版号：A/0页码：第 7 页 共 7 页9.应急奖金应急奖金以员工所有，公司代持形式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖150、金具体金额，受全员监督；10.其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 1 页 共 12 页绩效管理手册编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人房地产智库 1.1.1.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 2 页 共 12 页1.目的通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者151、的管理工具；通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.1.2.2.3.恒大地产总部各职能部门与地区公司。恒大地产总部与地区公司的所有员工。绩效管理的理念概述3.1.绩效管理指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。1)2)3)4)绩效管理的原则公开152、原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，2.适用范围3.2.不能以部分表现代替整体业绩房地产智库 4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 3 页 共 12 页管理组织及职责人力资源部为本手册的主要执行部门。153、4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。财务资金部提供相应经营数据。各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。各级考核人负责154、对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。绩效管理机制绩效考核5.2.5.2.1.5.1.考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；房地产智库 5.5.?a)b)c)d)e)f)；页码：第 4 页 共 12 页对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：组织总部各部门?考核内容及权重部门月度工作计划考核结果月度计划考核结果均值（50%）周期月度年度年度目标责任书（50%）备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2155、.考核办法：总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成绩效报告后提交总经理进行强制排序（后详细说明）编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：156、A/05.5.1.周期与内容房地产智库 ?总部各部门负责人?部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+恒大价值观绩效 10%部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度员工考核?绩效=个人计划考核绩效基准分70%+恒大价值观绩 月度效 30%；?月度个人月度计划考核均值（50%）年度a)b)c)d)e)编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 5 页 共 12 页5.6.2.考核办法员工在月初应获取已报批个157、人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；房地产智库 5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司发布的各级经营计划158、。部门年度工作执行计划。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。可参考公司级指标库考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。高管159、考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；考核指标：说明及指引a)工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引。编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 6 页 共 12 页房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 7 页 共 12 页160、行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评161、分方法5.10.1.工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意分值(X)X9080X90房地产智库 ?编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 8 页 共 12 页5.10.3.计分方式模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以162、 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%恒大价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%恒大价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分5.11.考核等级的评定5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级绩效系数分数范围条件描述（必要条件）备注工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 163、全部满足优秀1.2X85标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 条件内，没有严重违反纪律的行为。基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 全部满足合格1.070X 85 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 条件纪律的行为。1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；符合某单项条件房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 9 页 共 12 页5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门164、员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于 3 人，少于或等于 6 人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；部门员工大于 6 人，少于或等于 10 人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；部门员工大于 10 人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后分管领165、导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误房地产智库 6.7.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 10 页 共 12页5.14.甄别和申诉5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的166、 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估5.15.1.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指167、标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。绩效管理机制绩效激励（详见恒大绩效激励方案）绩效管理机制绩效监控7.1.1.7.1.奖金发放年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。房地产智库 7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 11 页 共 12页注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外168、部环境，制定具体的调薪方案。对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.7.3.其它说明：1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒处分者。员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。指导培训开发绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。考169、核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.1.1.8.其它本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.8.1.3.本手册由人力资源部负责解释；本手册自下发之日起执行9.补充文件房地产智库 编号：RA-HR-10绩效管理手册版号：A/0页码：第 12 页 共 12页员工个人月度计划考核表管理层个人月度计划考核表年度目标责任书（模板）绩效面谈表房地产智库 。要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术170、等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键171、要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新房地产智库 房市金碟最有价值房产策划4000案您下载的资料来自房地产策划信息网：，如果需要没有水印的PPT原文件请直接登录我网站。本着宁缺勿滥、优中选优的原则，我们从近年收集的数万资料中精选了约4000套最具份量的精华级资料编辑成房市金碟最有价值房产策划4000案，包括前期策划、规划设计、172、营销策划、广告推广、商业地产、城市综合体、商务办公、旅游地产、酒店物业、产业地产、城市设计、地产研究、销售培训、管理运营、工程管理、精装修等16个模块约50G容量。文档可自由复制多数可编辑修改，内容充实、分类清晰，学习参考价值极高！超值价680元含邮费并送我网站1000下载积分！(下载积分亦可直接购买充值，积分充值10元起！)淘宝网安全交易网址： 加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增173、进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，174、督促下属的学习，改进。房地产智库 1)总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为恒大地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2.考核范围适用于恒大各地区公司负责人3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4.考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书，175、以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续恒大地产股份有限公司机密文件发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；房地产智库 恒大地产股份有限公司第二部分：恒大地产地区公司考核指标1.财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。机密文件指标类型财务基准指标序号J-1.J-2.J-3考核指标销售收入净利润资金占有率计算方法回款口径的销售额本年度全年净利润本年度占有总部资金比率考核数据审176、定部门财务资金部财务资金部财务资金部目标值说明基 准指 标作 为公 司奖 金计 算基础2.客户视角序号考核指标计算方法指标说明用途权重目标值考核数据审定部门以各项目部客客户忠客 户 忠 诚 户调查获得的 衡量客户对公司的总部战C-1.诚度标准分度 标 准 分 客户忠诚度标 总体忠诚程度（建议考核得分准分作为考核 采用第三方调研）。略投资部指标C-2.客户忠诚度维系与提以 2011 年客客 户 忠 诚 户忠诚度绝对度 绝 对 值 值与 2010 年衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况总部战略投资房地产智库 恒大地产股份有限公司机密文件序号I-1.考核指标工程管理质量177、计算方法详见工程质量管理指标得分计算方法指标说明用途衡量工程管理流程水平和管理质量权重目标 考核数据值审定部门产品管理部具体考核时衡量公司可持I-2.土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积须分析土地构成，剔除非常因素区续发展能力和战略资源“土地”的获运营管理部、财务管理部对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如别对待取能力I-3.项目经营计划关键节点完成率下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营管理部运营管理部b)开工竣工时间c)开盘时间4.学习与成长视角序号L-1考核指标人力投入产出率关键人员价计算方法调整后的考核净利润/178、公司年度人力成本当年所有离职骨干动态岗位价值指标说明骨干：主管及主管以上用途衡量组织效能衡量公司的权重目标 考核数据审值定部门人力资源部、财务管理部房地产智库 地区公司财务部绩效管理办法1.目的与导向1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.适用范围适用于恒大各地区公司财务部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，179、考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级房地产智库 。根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”恒大地产有限公司工作计划完成模块填写指引工作绩效模块分为关180、键业务指标，基本业务指标以及临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人181、力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）房地产智库 恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）部门考核成绩引用部182、门绩效得分第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标高效感恩创新本季度行为改进要求自评有部分工作没完成为资金部门付出工作领导调整加，减分102015评分说明（举例说明）。无明显。精致共赢总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属得分第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定工作业绩评述及建议00考核人总体评述行为评述及建议总体评述以及下季度目房地产智库 恒大地产有限公司规范表格员工名称：年第季度个人计划考核表（高管）记录编号：考核人：第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）所分183、管部门考核成绩之和引用分管部门绩效得分之和第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（举例说明）执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明团队管理辅导下属00房地产智库 恒大地产总部绩效考核面谈表记录编号：部门考核人被考核人面谈 时间面谈内容指引时至时面谈概要过去一季度的主要工作内容以及完成情况工作成功的方面工作中需要改善的地方工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训工作安排，公司政策，领导风格184、对绩效的影响本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划对考核评价有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向其他方面考核人意见：被考核人意见：房地产智库 恒大地产有限公司规范表格部门第 季度工作计划考核表记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自评分评（说明）(加减分值)考核说明（或量化或举例说明或举证说明）目标10%0关键业务目标20%0%0%000临时业务目标3计划外的工作任务说明权重合计指标要求：0%0%0%0%0%0%0%合计000000总分：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面185、谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写房地产智库 恒大地产有限公司规范表格员工名称：第一部分：工作业绩评定（70，百分制）年第季度个人计划考核表（职员）记录编号：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说明）目标10%0关键业务目标20%000基本业务临时业务目标3行政事务性工作计划外的工作任务权重合计0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%合计0000000000第一部分总分：第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分评分说明（186、举例说明）执行力客户意识学习、改房地产智库 1/3/6/345/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）权财务类客户类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，（实际发生费用总额预算费用总额）制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调2 部门协作满意度部门协作方面的满意程度查结果为准万元5%4%3%以内以内以内（60 （70 （75）分）分）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度71完成与否以187、计划时间内通过分管领导审年度审计工作计 考核年度内各项审计工作在保证划任务完成率质量的前提下，按时完成的情况核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定的计划项90%95%100%分管领导半年/年度3目权重计算得分）KPI指标运营类工程结算审核工4作完成及时率审计及制度检查5 中发现问题的整改完成率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况考核期内对公司各项内部控制制度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项目的完成率；完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100完成与否以整改项目通过公司整改项目所在188、部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）10090%90%95%95%100%分管领导各整改部门分100%管领导、董事长半年/年度半年/年度21以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计考核期内通过审计及制度检查提0.5条，该部门分管领导确认；B类对公内控管理体系改 出的对公司各项内部控制制度建善建议设的完善、补充、调整的改进建司多部门工作有改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显分管领导半年/年度8议，并被采纳的建议数量；著作用，计1条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需189、运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）权财务土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积190、面积）100%60%90%100以上分管领导半年/年度2类部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1K客户类3 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1PI指标运营类战略规划及实施4 措施制定的准确性部门年度重点5 工作计划完成率反映战略规划及实施措施的可 根据公司年度战略评审会作出的评估执行性及准确率进行评价191、反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场趋势研究、专题报告及可研报告部门重点工作计划完成情况考核得分编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)/60分60分70分80分80分以上90分以上公司高层分管领导半年/年度半年/年度12按照报告的提交及时性、数据完6 报告评估通过率整性、真实性、论据充分性等方面进行评估；指项目建议书、可报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数2次1次0次分管领导半年/年度1行性研究报告等土地资源管理完 土地资源完好程度及测量的准确好率性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分10分5分0分分管领导半年/年度5学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计192、划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1KPI/04/5/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户类2行政后勤193、及IT服 总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调务的满意度面的满意程度查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度23 公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机事件及媒体曝光事件每次扣2分-4-2分管领导半年/年度1指标运营类信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）85%90%95%分管领导半年/年度1信息系统正常运 办公系统、以及财务194、营销等所行率有信息系统正常运行按档案资料归档的要求，各类资6 档案资料归档完整料归档的完整性（系统正常运行天数工作总天数）100%（抽查发现不合格数或抽查档案总数）100%90%90%95%93%98%95%分管领导分管领导半年/年度半年/年度11学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项7 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/5/4567/8/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核195、指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）权部门内部运营发生的相关费用，财务类部门预算费用控制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1设费用等）客户类2 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1KPI运营指类标反映计划时间内招聘到合格员工员工招聘到位率 的比例（招聘周期：196、普通员工203 /或空缺岗位填天/专业技术人员1个月/中层一个补周期月/中高层1.5个月/高层23个月）试用期员工不合 反映招聘员工满足岗位要求的程4格率度，衡量招聘工作的质量（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）】试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数10090%20%93%15%95%10%分管领导/审 半年/计法务年度半年/分管领导年度11员工人均培训课 反映员工接收培训的覆盖率和频时数率实际完成的员工培训课时/平均员工人数15小时 18小时 20小时分管领导/审 半年/计法务年度26 人均效能人力成本投入产出比197、公司净利润/人力总成本（万元）财务管理半年/年度5学习发展关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平均工资水平1005%3%2%财务管理半年/年度1类员工敬业度（或 考核本 通过各种方式提升员工忠 由人事行政部 组织或委托第三方调查获员工满意度）诚度/满意度的成效得50%55%60%分管领导/审 半年/计法务年度110房地产智库 1/KPI/5/6/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI198、）权财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%4%3%以内以内以内财务管理半年/年度1类2 租金收取完成率 考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%90%95%98%财务管理半年/年度1客户类总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调3 部门协作满意度面的满意程度查结果为准指客户对客户服务 办证、呼叫4 客户服务满意度、客户活动、沙龙服务及持有物根据客户满意度调查表统计获取业管理的满意程度（60）分（55）分（70）分（65）分（75）分（199、70）分半年/人事行政部年度分管领导/审 半年/计法务年度11指标呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%90%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度1运营客户投诉处理关 反映客户投诉在规定时间内处理闭率完成的项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度1类7 客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）10090%95%98%分管领导/审 半年/计法务年度18 产权办理及时率 在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成200、的产权证数量应办理完成的产权证数量10096%98%100%分管领导/审 半年/计法务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/KP/4/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季基准度指标值考核指标目标值挑战值数据来源考核周期六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）权部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费201、用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1I指财务类2 融资计划完成率3 销售回款率预算编制的准确率根据公司及项目的资金需要，计划并获取资金反映销售按揭回款办理的及时性预算与实际执行结果的比率（完成融资金额计划融资总金额）100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（预算金额实际发生金额）预算金额100%95%95%20%98%98%15%100%100%10%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度111标客户类5 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以202、人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1运营类税务筹划目标达 指财务部门经过筹划拟定的减税6成率目标的达成程度7 资金计划执行率 反映资金计划的实际执行情况（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算期内计划交付的税款100%（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金额）100%5%95%0%98%-3%100%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度12学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养203、事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/K3/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户类2 部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方 以人事行政部 组织的内部协作满意度调面的满意程度查204、结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1年度经营计划完成率反映经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%80%85%90%分管领导/审 半年/计法务年度1PI指运营标类项目里程碑节点4 计划完成率（约12个节点）考核指标制定完5成及时率反映项目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度指标的制定工作完成的及时率以项目里程碑各节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数30天2天10天1天0天0天分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/人 半年/事行政部年度11流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现205、可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的优化点数量3项/月 4项/月 5项/月分管领导/审 半年/计法务年度1学习知识管理计划完成率知识管理工作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数10090%95%100%分管领导半年/年度1发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等90%95%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/KP/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式206、11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）权营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1财务类销售收入目标完 实际完成销售收入额与计划完成成率销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%95%98%100%财务管理半年/年度13 销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额10090%9207、5%98%分管领导/审 半年/计法务年度1I客户指类标4 部门协作满意度销售服务客户满5意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度客户对本 销售服务质量的满意度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（60）分（60）分（70）分（65）分（75）分（70）分半年/人事行政部年度分管领导/客 半年/户服务年度11运营6 去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘提供的房源面积10060%70%80%分管领导/客户服务年度2类7 招商计划完成率考核本 在考核周期内招商计划的 招商计划完成率（实际完成的招商面完成情况208、积计划完成的招商面积）100%95%98%100%分管领导/客 半年/户服务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/3/8/九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期权设计预算费用控 研发相关费用，以成本管理 及财（实际发生费用总额预算费用总额）制目标209、达成率务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1财务类设计阶段成本限 衡量设计阶段对产品造价的控制额指标的达成率 能力（根据设计方案估算的建安成本成本部门下达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，10%8%以内以内5%以内成本管理半年/年度1则取平均值）设计变更成本增 因设计不完善引起的设计变更增加率减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%2%1.5%1.0%成本管理半年/年度1KP 客户I 类指标4 部门协作满意度产品设计的客户5满意度设计节点计划完6成及时率总部营销、工程及项目对本部门以人210、事行政部 组织的内部协作满意度调协作方面的满意程度查结果为准反映客户对产品设计的满意程以客户服务 组织的或委托第三方调查获度，包括：户型、配套、环境及得的客户满意度调查结果为准外立面等.考核本 设计节点计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不考核期内完成设计计划的总拖延天数含施工图设计）（60）分（50）分9天（70）分（55）分7天（75）分（60）分6天半年/人事行政部年度半年/客户服务年度运营管理/审 半年/计法务年度112运营类7 产品设计周期设计周期与标准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%110%以 105211、%以 100运营管理/审 半年/内内以内计法务年度1报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数2天1天0天运营管理/审 半年/计法务年度1学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项9 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%人事行政部半年/年度110房地产智库 1/3/6/7/9/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）权212、财务类部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1客户2 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度1类工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度1KPI指标运营类施工图设计完成4及时率工程质量检查计5 划及整改项目的完成率材料及设备调研计划完成率考核本213、 施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）【（完成的检查计划次数计划检查的次数）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100材料设备调研计划完成的项目数计划项目数1009天85%85%7天88%88%6天90%90%半年/分管领导年度运营管理/审 半年/计法务年度运营管理/审 半年/计法务年度111一户一图的准确 反映公司提供的一户一图审核工率作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数214、10095%97%98%客户服务半年/年度18 工程维修满意率反映对持有物业及客户集中交房维修服务回访满意次数总维修次数后保修期内的维修服务的质量10060%65%70%运营管理/审 半年/计法务年度1学习发展类培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员 培训及交流计划完成率（实际完成培学习、交流及考察活动的开展情养事项计划培养事项）100%，主要况包含培训、交流、考察等。95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 12/KP/4/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十一、215、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）权财务部门预算费用控 部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度1类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）项目目标成本100%6%5%4%分管领导/审 半年/计法务年度2I指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标 评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性性及准确性以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准按招标计划规定时间216、完成的商务标编制项目数/计划项目数100（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度11标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数/100（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%完成工程变更审核的拖延总天数90%93%9天95%95%7天98%98%5217、天分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/运 半年/营管理年度111学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 1/K3P4/5/6/7/BSC维 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季基准目标挑战度指标值值值数据来源考核周期十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）权财务类客户类预算费用控制目标达成率2 部门协作满意度部门内218、部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准万元5%以内（60）分4%以内（70）分3%以内（75）分财务管理人事行政部半年/年度半年/年度11合格供应商资源库利用率从合格供应合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对工程/及材料设备类和与工程相关的服务类，40%50%60%分管领导/审 半年/计法务年度1如监理、造价咨询单219、位等）I指采购产品质量合 采购产品合格批次占总批次的比格率率（产品验收合格的批次验收的采购产品总批次）100%93%95%98%项目部/项目公司半年/年度1标运营类招标采购计划按 反映授权内的采购工作完成的及时完成率时性，确认是否满足项目需求标准合同及招标 反映标准合同及招标文件的完善文件范本覆盖率 程度（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类10090%30%95%40%98%45%分管领导/审 半年/计法务年度分管领导/审 半年/计法务年度21采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现220、情况1【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%5%以内4%以内3%以内成本管理半年/年度2学习发展类考核本 对内部员工的培养情况，培训计划完成率（实际完成培养事项8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 计划培养事项）100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人 半年/事行政部年度110房地产智库 恒大地产经营管理指标库附件：恒大地产地区公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标221、的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库a)基准指标(绝对业绩)序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门衡量公司销售J-1.销售回款回款口径的销售额能力和回款效率J-2.净利润本年净利润衡量公司获利能力按年。财务资金部J-3.占用总部资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总部资源综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力按年。财务资金部J-4.销售收入J-5.销售回款率J-6.销售面积按签约口径计算当期销售回款额/当期签约销售额100%年度已签约的销售面积（销售毛利（项目利润）期间衡量公司销售能力和工作量衡量公222、司销售回款效率衡量销售能力衡量公司销售按年。财务资金部按年。财务资金部按年。财务资金部按年财务资金部房地产智库 。F-4.F-6.F-7.恒大地产经营管理指标库b)财务视角指标(补充)序号F-1.考核指标土地储备周转期计算方法年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积用途衡量战略资源“土地”的获取能力统计频次及责任部门按年。战略投资部本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司本年度销售相对市F-2.场 占 有 增长率额）/（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份在 竞 争市 场中 公司 的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部销售223、总金额）（签约口径）说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额F-3.F-5.土地储备面积总量质量缺陷成本目标成本变动率可售资源占压总量车位销售个数截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等费用之和（|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数截至年末公司的可售资源库存占用总成本截至年末公司各项目车位已销售个数衡量战略资源“土地”的可持续发展能力衡量公司（含合作方通过我司支付）因为产品质 量 问题 而造 成的 价值损失衡 量 目标 成本 的准 确性衡 量 公司 存货 消化 能力衡 量 公司 存224、货 消化 能力按年。战略投资部按年、按项目。财务资金部、战略投资部按年。产品管理部按年。财务资金部、销售管理部按年。财务资金部、销售管理部房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号考核指标面积（物计算方法均管理人数用途负荷状况统计频次及责任部门业）推荐成交F-14.（含 多 次销售）额明源系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含置换房)衡 量 因老 业主 重复 购买 和 推荐 成交 而贡 献的销售收入总额按年、按项目。财务资金部和销售经营部F-15.年末现房资源截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积衡 量 公司 存货 消化 能力按年。战略投资部单笔成交F-16.平均回款225、周期（一次年内认购并全款收清的销售单位平均天数反映回款效率按年。战略投资部性/按揭）本年公司回款净额/本年签约金额说明：F-17.累 计 回 款1.回款含诚意金回款。比例2.回款为净额，即总回款减去退综合衡量：运营能力、资金周转能力按年。财务资金部款后的净额。3.置换房业务成交价款计入回款额。F-18.F-19.青岛市场占有率土地储备增量政府正式发布年内土地储备增长情况衡 量 公司 市场 上的 地位衡量项目开发能力按年。战略投资部按年。战略投资部返回目录房地产智库 恒大地产经营管理指标库2.客户维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门C-1.客户忠诚度标准分达成情况以总部客户满意度226、调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度按年。总部统计发布C-2.C-3.客户忠诚度维系与提升状况客户推荐购买意向得分客户忠诚度绝对值提升幅度考核分客户推荐购买意向考核得分衡 量 客 户 对 公 司 的 总体 忠诚 程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度按年。总部统计发布按年。总部统计发布客户抱怨度考C-4.客户抱怨度下降体现度核分，客户抱怨度下降程度考从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果按年。总部统计发布核分C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度查结为准衡量客户对公司产品与服务的总体满意度按项目；年度统计。战房地产智库227、 I-3.I-5.I-7.恒大地产经营管理指标库3.内部维度指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门以客户调查获得的工程I-1.工程管理质量I-2.销售服务质量质量满意度分值作为考核指标以客户调查获得的客户服务质量满意度分值作为考核指标对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据按年，总部报告项目经营计划关键节点完成率统计如下节点是否按时完成：a)全 套 施 工 用 图 完 成时间衡量公司计划管理制度的严肃性按年。运营审计部b)开工竣工时间c)开盘时间衡量公司内部I-4.有效投诉关闭率有效投诉关闭数/有效投诉总数对客户投诉的重视程度及处按年。战略投资部理力度工程结算与定标价增减率I-6228、.专业工作满意度纠正预防措施关闭率各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12衡量公司过程成本控制能力衡量产品的总体质量情况衡量公司的整体纠错能力按项目、按年度汇总分析。产品管理部按年。总部总办各专业部门按月。人力资源部房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号考核指标计算方法用途统计频次及责任部门量，有利于成本控制I-13.I-14.项目主体实施工程量清单招标率二次设计减少种类采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类能够衡量供方施229、工管理水平，降低我司项目开发成本衡量设计图纸质量按年。产品管理部按年。施工图审图率（对I-15.户型、技术及客户意见）I-16.供方满意度(工程)审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）产品管理部供方满意度调查结果衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量有利于实现双赢，发展战略合作伙伴按年。按年。产品管理部I-17.I-18.标准及成熟产品推广率施工图审图意见改进率开发项目产品策略符合总部要求施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况衡量产品库建设成果及运用衡量图纸审图质量按年，按年，返回目录房地产智库 能恒大地产经营管理指标库4.学习与发展维度指标库序号L-1.考核指标人力投入产出计算方法调整230、后的考核净利润/公司年度总人力成本用途衡量组织人均效能统计频次及责任部门按年。人力资源部;财务资金部定义及说明“关键人员价值流失率当年所有离职骨L-2.关键人员价值流失率干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工衡量公司的骨干保有能力按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布骨干：主管及主管级以上人员资以离职当天岗位薪金为基准；提升管理水管理质量事故L-3.数及风险防范能力风险管理部风险检查及审计报告结果平和管理质量，防范管理按年。总部审计法务部统计结果风险主要衡量员L-4.员工综合满意度问卷调查获取（1 年一次）工的综合满意程度及其按年。公司指标，人力资源部231、统计改善情况L-5.人均利润利润额/年度平均人数(12 个月人数的平均)销售总面积/年度平均衡量人均效衡量人均销按年。人力资源部按年。人力资源部L-6.人均销售面积人数(12 个月人数的售能力平均)衡量员工职房地产智库 恒大地产经营管理指标库序号L-11.L-12.考核指标人均学习考察人天岗位测试合格率计算方法公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率用途衡量公司对外学习交流工作的开展力度衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力统计频次及责任部门按年。人力资源部按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布定义及说明只计算232、参加公司内、总部内及外派的培训课程具体学习考察的标准由人力资源部制定业务部门与职L-13.能部门配合满意度（部门合问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度按年。人力资源部调查、统计、公布考试成绩70 分作满意度）L-14.培训合格率L-15.培训满意度员工一年至少一次业务技能培训及测试培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数提升员工知识和技能衡量培训工作效果按年。人力资源部各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-16.员工职业发展明确率深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数反映公司的职员职业生涯规划能力按年。人力资源部员工绩效与职L-233、17.业发展面谈完成率上、下半年各一次衡量绩效管理能力各部门配合，人力资源部调查、统计、公布L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的员工对工作环境和工作设备两项平均满意度年终调查衡量公司工作环境设施配置工作成总部年终调查，人力资源部统计房地产智库 序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标11年年度/季度指标基准 目标 挑战数据来源 考核周项目部关键绩效考核指标（KPI）期值值值财务部门预算费用1 控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以（实际发生费用总额预算费用总额）财务预算界定的费用项目为准预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度类项目工程施工2 阶段成本234、控制目标的达成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%6%5%4%成本管理半年/年度客户部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部协作满意度调查结果为准（60 （70 （75）分）分）分人力资源半年/年度KPI指标类工程质量客户满意度项目节点计划完成率工程管理内部检查得分以客户服务 组织的客户满意度调查结果客户对工程质量的满意度为准考核项目重要节点计划按时完成的按项目计划考核方法计算计划完成得分情况根据工程管理 事前编制的工程管理检查表格，对所有项目进235、行检查（内部质量检查得分检查次数）并打分后的得分（含对进度、质量 100（50 （55 （60客户服务）分）分）分分管领40分80分90天导75分85分90分工程管理半年/年度半年/年度半年/年度及安全的检查）运营类交房一次接房率统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户/户/户客户服务半年/年度重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数运236、营管理/审计法务半年/年度学习发展10类培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等95%98%分管领100%导/人力资源半年/年度房地产智库 值值值序号18%10%5678%8%7%8900128%项目公司关键绩效考核指标（KPI）BSC维度关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年考核指标度/季度 基准 目标 挑战指标数据来源考核周期 权重财务类销售收入目标完成率2 销售回款率项目公司可控3 管理费用控制目标达成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以237、签约口径计算反映销售按揭回款办理的及时性项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准(实际完成销售额计划销售额)100%本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100（项目公司整年实际可控管理费用发生额计划可控费用总额）100（万元）95%90%108%98%95%103%100%98%100%财务管理/审计法务财务管理/审计法务财务管理/审计法务半年/年度半年/年度半年/年度5%5%4 净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）100财务管理/审计法务半年/年度KPI指标客户类项目目标成本达成率项目销售利润率部门协作满238、意度客户综合满意度项目实际成本与项目目标成本（项目实际发生的成本项目计划目标的比值成本100%(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额反映项目的盈利能力100%总部各 对本项目公司工作的协 以人力资源 组织的内部协作满意度调查作满意度结果为准指项目公司开发项目的客户综根据客户服务 组织的客户满意度调查表合满意度统计获取项目目标成本总额 105%102%100%（万元）15%15%20%（60 （70 （75）分）分）分（55 （65 （70）分）分）分成本管理财务管理/审计法务人力资源客户服务半年/年度半年/年度半年/年度半年/年度10%项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按239、项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%运营类11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数项目公司工程部 半年/年度8%交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条 7条 6条/户/户/户客户服务半年/年度房地产智库 说明1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库240、及结合公司的年度营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因素导致年度指标无法完成的，可在公司年度划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能用指标考核，也应收集指标数据，供今后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略241、发展要求年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据指标进行考核，或主要以计划进行考核。房地产智库 房市金碟最有价值房产策划4000案您下载的资料来自房地产策划信息网：，如果需要没有水印的PPT原文件请直接登录我网站。本着宁缺勿滥、优中选优的原则，我们从近年收集的数万资料中精选了约4000套最具份量的精华级资料编辑成房市金碟最有价值房产策划4000案，包括前期策划、规划设计、营销策划、广告推广、商业地产、城市综合体、商务办公、旅游地产、酒店物业、产业地产、城市设计、地产研究、销售培训、管理运营、工程管理、精装修等16个模块约50G容量。文档可自由复制多数可编辑修改，内容充实、分类清晰，学习参考价值极高！超值价680元含邮费并送我网站1000下载积分！(下载积分亦可直接购买充值，积分充值10元起！)淘宝网安全交易网址：