1、1提案单位：华彩咨询集团提案单位：华彩咨询集团二零二零一零年六一零年六月月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制中国铁建房地产集团有限公司中国铁建房地产集团有限公司内部控制内部控制与风险管理体系建设咨询与风险管理体系建设咨询项目建议书项目建议书2保密和版权声明保密和版权声明1、本项目建议书为上海华彩管理咨询有限公司（以下简称华彩咨询）与中国铁建房地产集团有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知2、识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。3前言前言华彩咨询诚意向中国铁建房地产集团有限公司(以下简称“中国铁建地产”)提交此项目建议书,旨在说明华彩将如何协助中国铁建地产通过优化集团内控及全面风险管理体系，提升中国铁建地产未来发展平台。本次项目建议书就是建立在我们与中国铁建地产初步沟通和交流、并基于此给出了我们对项目开展的内容和3、方式上的一些假设的基础上而展开的，未来双方基于此展开充分的沟通和探讨后，仍可能对本建议书内容进行调整。我们相信咨询公司的角色是提供精确的调研及工具、程序(包括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识，维持工作伙伴关系等)配合客户战略思考，提供解决思路，最佳实践及协助实施。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，保障项目得以成功完成。本项目建议书将作为指导咨询项目开展整个过程的重要文件。所提出的项目目标、工作范围、研究思路、工作进度计划、工作组织框架和费用预算，将作为双方日后订立咨询合同的重要参考文件。对本项目建设书如有任何疑问，请4、与华彩咨询联系，联系人：副总裁副总裁江斐：江斐：021-51699369；13122769778；jfchina- 市场总监杨波：市场总监杨波：021-51699369；13817805704；4致致中国铁建房地产集团中国铁建房地产集团的各位领导：的各位领导：承蒙中国铁建房地产集团有限公司（以下简称中国铁建地产）的邀请，华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书，并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。作为综合实力最强的本土咨询公司之一，华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务，已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家，成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨5、询公司。所服务的客户行业涉及政府及服务金融、投资综合、化工医药、建筑房产、重工机械、煤炭能源、通信电子、消费品流通、交通运输、农业食品、传媒教育等多个领域；主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务；客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。近年来，华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务，深信最有能力成为中国铁建地产的合作伙伴，并顺利完成项目。华彩正发力于知识管理与变革管理优势，6、跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。希望以本项目为起点，在圆满完成本项目的基础上，成为中国铁建地产的长期合作伙伴，为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。敬颂商祺！华彩咨询集团华彩咨询集团2010年年6月月5项目团队项目团队 华彩咨询服务步骤华彩咨询服务步骤第一月 第二月 咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）整合管理咨询项目全貌图整合管理咨询项目全貌图第三月 1.中国铁建地产希望完善已有的内控和风险管理体系，建立健全的内部控制和风险管理的体系，满足董事会和中国铁建的相关要求。2.中国铁建地产也希望通过健全的内控和风险管理体系支撑公司业绩的高速增长和7、跨地区扩展，实现既定的战略目标和使得股东价值最大化。1.项目启动、风险内控体系现状调研诊断；2.公司风险识别、评估和排序；3.流程风险识别、评估；4.风险分析与应对策略设计；5.风险管理与内控体系建设与优化；6.基于内控的视角下的流程优化7.全面风险管理和内控机制设计；8.辅导与培训中国铁建地产高管层中国铁建地产职能工作组华彩咨询项目组中国铁建地产中国铁建地产项目需求项目需求华彩项目整体思路：华彩项目整体思路：结合企业内部控制基本规范与中央企业全面风险管理指引和华彩集团管控模型、风险内控模型，对接中国铁建地产整体战略思路和相关要求，深入调研诊断内控和风险管理现状，梳理公司和流程两个层面的风险并8、提出应对策略，编制管理和业务流程改进缺陷建议报告、管理建议书及内控和全面风险管理手册指导企业有效提升风险管控水平，提升中国铁建地产的经营平台，实现风险经营。6目目 录录1 1项目背景项目背景思考与解读思考与解读2项目核心思路设计3项目解决方案与操作步骤4项目操作及报价5华彩咨询的历史、经营思想和案例7中国铁建地产经过短短中国铁建地产经过短短3 3年多的发展已经成为央企房地产公司年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业的重要代表企业中国铁建房地产集团有限公司隶属于世界500强企业-中国铁建股份有限公司，由国资委管理。2007年初，中国铁建股份有限公司根据“积极推进结构调整，整合资源，优化重9、组，构建创优版块”的发展战略，在整合全系统有效资源的基础上，组建成立了中国铁建房地产集团有限公司，专门从事房地产投资与开发业务，并隆重推出了中国铁建地产品牌。中国铁建房地产集团有限公司注册资金20亿元,主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询,技术开发以及销售建筑材料、金属材料、装饰材料、五金交电、化工产品、机械电器设备、通讯设备等业务。公司汇集了房地产开发建设与经营方面的一批高级工程技术专家、金融投资专家、营销咨询专家等专业人才，并具有丰富的房地产开发经验，具有房地产开发建设一级资质，以开发建设住宅小区和商务办公楼为主，积累了良好的开发业绩，公司目前已在北京10、长沙、西安、重庆、成都、保定、贵阳、杭州、长春等地开发建设了多个项目，总开发面积超过1100万平方米。中国铁建房地产集团有限公司不断积累相关经验，研究掌握房地产开发建设的规律，加强内部管理，在项目策划、过程控制、质量保证,客户服务等方面形成了自己鲜明的企业特色，树立了良好的“中国铁建地产”品牌形象。公司秉承“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观；坚持与时俱进，锐意改革，勇于创新。倡导“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神；必定能创造出中国铁建房地产集团有限公司更加辉煌，更加灿烂的明天。万里关山从头越，乘风破浪正当时。中国铁建房地产集团有限公司愿与社会各界朋友共同合作，携11、手共创中国房地产事业的新辉煌。8 按照公司的六年规划，2010年至2015年集团公司需实现利润分别为3.5亿元、8亿元、15亿元、20亿元、25亿元、30亿元。近三年规划：到2010年实现营业收入35亿元，实现利润3.5亿元；到2011年实现营业收入60亿元，实现利润8亿元；到2012年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过500万平方米。营业收入100亿元，实现利润15亿元的目标。争取利用3年左右时间，培养100名房地产领军人才，500名房地产骨干人才，1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地从公司的12、六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。的思考。0102030402010 2012 2013 2014 2015 2016中国中国铁铁建地建地产拟产拟定了宏定了宏伟伟的中的中长长期期发发展展规规划，未来五年将划，未来五年将进进入入高速高速发发展展阶阶段段9随着随着中国铁建地产中国铁建地产的的高速高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越越来越大大首先，企业外13、部环境要求进一步完善风险和内控体系建设首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设1 1 1企业发展面临宏观环境风险：企业发展面临宏观环境风险：次贷危机引发金融危机对全球实体经济的冲击，需求骤减，房产市场波动，园区招商竞争加剧等；3 3 3国务院国资委国务院国资委中央企业全面中央企业全面风险管理指引风险管理指引核心思想解读：核心思想解读：抓发展必须先控风险财政部等五部委财政部等五部委企业内部控企业内部控制基本规范制基本规范核心思想解读：核心思想解读：深度发挥母公司，监管机构的价值必须先构筑内控体系；2 2 24 4 4证监机构及交易所的风险及内控证监机构及交易所的风险及内控要求：要求：美14、国颁布萨班斯法案后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律；10其次，其次，很多集团型企业纠缠于很多集团型企业纠缠于“抓死放乱抓死放乱”的管控悖论，薄弱的风险的管控悖论，薄弱的风险管理管理可能可能成为国企的成为国企的“重灾区重灾区”1.大体量大体量带带来的海量信息和海量来的海量信息和海量资资源的整合源的整合难难度度2.高速度高速度带带来的来的风险风险与收益之与收益之间间的取舍的取舍难题难题3.跨地域跨地域带带来的信息分散与来的信息分散与业务业务分散分散带带来的集中来的集中难题难题4.大体量开大体量开发带发带来的来的资资金、人才梯金、人才梯队队、标标准模式和内控的巨大准模式和内控的巨大风险15、风险5.强强攻小概率事件的攻小概率事件的赌赌博博发发展模式与其成功展模式与其成功带带来的悖来的悖论论6.缺乏决策与分析体系支撑的粗放缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营经营下被放大的下被放大的难题难题7.多多层层次次、高代理成本下的母子高代理成本下的母子公司公司博弈博弈带带来的集中管理无力来的集中管理无力8.纯纯控股心控股心态带态带来的来的远远离子公司离子公司业务业务的甩手掌柜的甩手掌柜综综合症合症9.产产融融结结合合带带来的来的发发展契机与展契机与处处理理难题难题10.对对法法务务理解的缺失理解的缺失导导致控制无力致控制无力11.上市公司缺乏市上市公司缺乏市值值管理管理导导致持致持续续融融资资能16、力能力遇到瓶遇到瓶颈颈12.集集团团管控混乱管控混乱导导致的致的组织组织与与绩绩效无力支撑效无力支撑风险风险内控内控11在风险管理上，集团公司在风险管理上，集团公司还还面临着许多单体公司不存在问题面临着许多单体公司不存在问题1治理和跨层次治理带来的风险管理挑战治理和跨层次治理带来的风险管理挑战23456789单元利益导致集团无法协同的风险单元利益导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的17、新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险风险放大和资源摊薄的风险12目前由目前由综合管理部牵头综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远续监控，体系的优化完善任重而道远股股东东大会大会董事会董事会总经总经理理监监事会事会副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理（兼理（兼总总会会计师计18、师）总经总经理助理助理理综综合管合管理部理部市市场发场发展部展部经营经营管管理部理部规规划划设设计计部部人力人力资资源部源部财务财务部部党群党群部部审计审计部部法律事法律事务务部部副副总经总经理理总总法律法律顾问顾问总经总经理助理助理理分子公司、参股企业分子公司、参股企业分子公司、参股企业分子公司、参股企业13打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求功能的必然要求强势集团总部的打造将有利于集团大战略集团大战略的有效贯彻，通过母公司有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一。此外，母公司在子公司（或下属机19、构）组织重构、风险承受能力、资源配置子公司（或下属机构）组织重构、风险承受能力、资源配置等诸多方面，具有子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷，在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势识别、挖掘并着力放大这些优势：14跨层次风险管理与内部控制是跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产中国铁建地产在母子公司风险管理与内部在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题控制管控最大的难题示意示意区域区域集团平台集团平台20、子集团平台子集团平台导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制业务业务管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制SBUSBU平台平台15综上所述，综上所述，中国铁建地产中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制亟待加强风险管理与内部控制组织结构、业务分布组织结构、业务分布日趋复杂日趋复杂集团化运作对风险内控提出高要求集团化运作对风险内控提出高要求中国铁建地产房地产规模日趋扩大、结构日趋复杂；不同区域21、公司企业管理成熟度和内部风控管理水平和意识参差不齐；集团总部应该对各下属公司的业务范围、财务风险、经营风险进行监控。需要对将具有协同效应的各个子公司发挥效应，对内控与风险管控提出高要求；需要理顺与各个子公司的管控关系基础上，有效强化内控能力。华彩建议可从四个华彩建议可从四个主要方面来认识风主要方面来认识风险内控的必要性。险内控的必要性。宏观形势要求加强风险内控宏观形势要求加强风险内控总部总部风险内控风险内控职能有待加强职能有待加强宏观经济环境，特别对行业的宏观调控政策对企业可能的风险；国资委将风险管控列入国有企业管理要求范畴；上级母公司的相关要求。总部对下属公司在财务、业务以及流程层面，应该形22、成合理、有力的控制；突出制度治企，流程高效的同时强化风险意识；风险内控体系尚未成型，风险评估也未成为管理常态，相关制度建设有待进一步修正与完善。16华彩咨询理解的华彩咨询理解的中国铁建地产中国铁建地产此次此次风险及内控风险及内控咨询基本动因咨询基本动因动因一动因一动因五动因五动因四动因四动因三动因三动因二动因二按照母公司中国铁按照母公司中国铁建的建的关于风险内控关于风险内控的相关原则和的相关原则和整体整体要求要求有效支撑有效支撑中国铁建地中国铁建地产产未来战略发展思路未来战略发展思路的需要的需要，满足中国铁，满足中国铁建地产高速度、多区建地产高速度、多区域发展的需要域发展的需要；满足满足企业内23、部控制基企业内部控制基本规范本规范和国资委和国资委的相的相关要求，实现合规性；关要求，实现合规性；能有效能有效提升中国铁建提升中国铁建地产地产的风险经营能力的风险经营能力；确保企业有关规章制度和为实现确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；低实现经营目标的不确定性；17中国铁建地产中国铁建地产风险管理与内部控制咨询项目核心原则风险管理与内部控制咨询项目核心原则本次咨询项本次咨询项目核心原则目核心原则B BE E24、C CD DA A中国铁建地产中国铁建地产内控和全面风险内控和全面风险管理体系必须管理体系必须能够支撑中国铁能够支撑中国铁建地产房地产业务大体量、高建地产房地产业务大体量、高速度、多地同时开发；速度、多地同时开发；满足财政部等五部委联合满足财政部等五部委联合下发的下发的企业内部控制基企业内部控制基本规范本规范对集团内部控制对集团内部控制体系的基本要求；体系的基本要求；中国铁建地产中国铁建地产内控和全内控和全面风险管理体系应与集面风险管理体系应与集团管控体系紧密结合，团管控体系紧密结合，把内控的各项要求融入把内控的各项要求融入企业管理和业务流程中，企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、特别加25、强对重大风险、重大事件的管理和重要重大事件的管理和重要流程的内部控制工作；流程的内部控制工作；本次项目过程中要对本次项目过程中要对中国中国铁建地产铁建地产相关制度（风险相关制度（风险及内控制度）进行全面梳及内控制度）进行全面梳理与建设，并试点实施优理与建设，并试点实施优化；化；与与中国铁建地产中国铁建地产实际情况相结合，实际情况相结合，能够对集团公司存在的风险进行有能够对集团公司存在的风险进行有效辨识、评估企业的风险及其企业效辨识、评估企业的风险及其企业风险偏好、并制定出符合企业实际风险偏好、并制定出符合企业实际的风险管理和内控策略；的风险管理和内控策略；18目目 录录1项目背景思考与解读2 26、2项目核心思路设计项目核心思路设计 华彩内控体系和全面风险管理的核心观点华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例19中国铁建地产中国铁建地产的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！总结总结中国铁建地产中国铁建地产所关注的问题，我们将所关注的问题，我们将中国铁建地产中27、国铁建地产在风险管在风险管理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理如下：如下：出资人/集团层面子公司层面职能与流程层面风险及内控体系建立风险及内控体系建立内控体系的实施内控体系的实施基于管控的风险防范基于管控的风险防范华彩整体思路：华彩整体思路：中国铁建地产中国铁建地产风险管理和内部控制体系要基于集团风险管理和内部控制体系要基于集团管控，并通过细化的流程、制度落地管控，并通过细化的流程、制度落地20华彩风险内控方法论的独到之处华彩风险内控方法论的独到之处以集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，以28、集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，兼顾决策高效和风险可控兼顾决策高效和风险可控风险管理和内部控制风险管理和内部控制成熟度模型成熟度模型以母子管控方法以母子管控方法以母子管控方法以母子管控方法论为基础，满足论为基础，满足论为基础，满足论为基础，满足合规性内控要求合规性内控要求合规性内控要求合规性内控要求的基础上展现股的基础上展现股的基础上展现股的基础上展现股东意图，保障出东意图，保障出东意图，保障出东意图，保障出资人利益，而不资人利益，而不资人利益，而不资人利益，而不是单纯的合规性是单纯的合规性是单纯的合规性是单纯的合规性内控门槛要求内控门槛要求内控门槛要求内控门29、槛要求以职能和业务模以职能和业务模以职能和业务模以职能和业务模块的管控广度和块的管控广度和块的管控广度和块的管控广度和深度展开设计，深度展开设计，深度展开设计，深度展开设计，重点关注跨部门、重点关注跨部门、重点关注跨部门、重点关注跨部门、跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环节，而不是单纯节，而不是单纯节，而不是单纯节，而不是单纯的局限于财务内的局限于财务内的局限于财务内的局限于财务内控的狭隘视野控的狭隘视野控的狭隘视野控的狭隘视野风险内控制度流风险内控制度流风险内控制度流风险内控制度流程设计立足现状、程设计立足现状、程设计立足现状、程设计立足现状、把握重点、突破把握重点、突30、破把握重点、突破把握重点、突破软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，因需而设，而不因需而设，而不因需而设，而不因需而设，而不是单纯的固化模是单纯的固化模是单纯的固化模是单纯的固化模式选择，生搬硬式选择，生搬硬式选择，生搬硬式选择，生搬硬套套套套体系设计和优化体系设计和优化体系设计和优化体系设计和优化从整体到局部，从整体到局部，从整体到局部，从整体到局部，宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓急统筹深入展开，急统筹深入展开，急统筹深入展开，急统筹深入展开，而不是单纯的立而不是单纯的立而不是单纯的立而不是单纯的立足于单体公司业足于单体公司业足于单体公司业31、足于单体公司业务循环，拘泥于务循环，拘泥于务循环，拘泥于务循环，拘泥于细节的完善细节的完善细节的完善细节的完善21华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑第一层次第一层次基于管控体系，构筑母公司层面内控体系基于管控体系，构筑母公司层面内控体系(主主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分母公司出资人职能履行三个部分)子公司内控体系子公司内控体系(母公司对子公司的治理、母公司对子公司的治理、以及子公司战略与运作等子公司的十四个以及子公司战略与运作等子公司32、的十四个管控子体系管控子体系)第二层次第二层次第三层次第三层次母公司对子公司内控体系的管理、监督母公司对子公司内控体系的管理、监督与优化与优化22华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素内控目标：内控目标：财务报告的可靠性经营的效果和效率现行法规的遵循内部环内部环境境风险评风险评估估控制措控制措施施信息与信息与沟通沟通监督检监督检查查 内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：诚实和道德观念；对能力的要求；董事会或审计委员会的参与；管理哲学和经营风格；组织结构；权责的授予；人事政策和实务。33、风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：经营环境的变化；新的人员；新的或修改后的信息系统；快速增长；新技术；新生产线、新产品、或新的业务；公司改组；国外经营；会计公告 控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：业绩评价信息加工实物控制职责分离 信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。监 控 是一个评价内部控制运行组织的过程。23华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征华彩内控体系的逻辑华彩内控体系的逻辑一般内控体系的构筑逻辑一般内34、控体系的构筑逻辑l企业集团化使得公司层次和法人越来企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里面虚假越多，各个分支机构的经营里面虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循等失控，规范得不到遵流程却不遵循等失控，规范得不到遵守的现象越来越多守的现象越来越多.进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称.l为了保证出资人的安全，为了使得集团运行安全，战略的平稳达成，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，这套体系就是华彩内控体系.其核心是针对子其核心是针对子公司的治理，战略，组织，以及业务公司的治理，35、战略，组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在运作的各种制度与流程中可能存在 规规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面的问题原则冲突等方面的问题;我们必须为了消解，管理，乃至消除此类问题建立一个系统性，不依赖人的，制度性工制度性工作体系作体系，我们把它叫做华彩内控体系华彩内控体系l1，内部环境-构筑一个适合于内控的环境，从治理，战略，组织设计，商业模式等多个方36、面来使得公司在一个高的平台和起点上运行l2，风险评估-找出各种类似问题，对每个问题可能出现的形式，存在的风险进行深入剖析l3，控制措施-针对问题进行控制措施的设置，包括支撑控制措施的组织保障，理念培训技术手段l4，信息与沟通-从不断进行信息沟通，通过各种手段进行内控运行和评价来消除问题和知晓体系的现状l5，监督检察-对内控体系的执行情况进行不断的监督检查，以及不断促进内控体系的优化24华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内控体系构筑特点控体系构筑特点基本逻辑基本逻辑内控机制内控机制打造起点打造起点内控体系内控体系基于集团基于集团管控管控37、在构筑各个层次内控体系时，华彩会使用五步法的内控体系基本逻辑做为方法论，但按照这五个步骤来做，就既不具备操作性，又过于为内控而内控，根本没有照顾到集团运作的独有问题，而且没能从各个职能部门和功能的立场上来做内控体系，导致各个部门的参与深度和对内控思想的理解程度不够内控需要母内控需要母公司引导公司引导华彩认为内控体系的建立必须强化母公司控制力，驱除子公司内部人控制和信息不对称，母公司必须通过内控体系的建立为母公司的董事，监事，以及其他派出管理者打造一个监督制度监督子公司运作的平台华彩内控体系是基于集团管控的，考虑到集团总部自身的内控并不是重点，而是各子公司的内控体系才是重点，但子公司有任期考核和38、经济指标做为硬约束，不会主动的去建设内控体系.因为内控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高层的战略性意图.顶多是母公司意志的反应在很大程度上，内控应该是在母公司干预和引导下，母子公司一起进行的一个管理系统的再造工程.而且母公司始终行使外部监督检察推进者这一角色251.华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团的总体问题，然后分层建立内控体系的总体问题，然后分层建立内控体系2.华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养3.华彩把子公司高层做为39、内控体系建立和运行第一责任人华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人4.华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门5.母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内控体系控体系6.母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五：华彩内控体系的其他特点华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五40、：华彩内控体系的其他特点26华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险是必由之道是必由之道我国现有内部控制体系缺陷：我国现有内部控制体系缺陷：COSO COSO 委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了系统的研究，并于系统的研究，并于1992 1992 年颁布了年颁布了内部控制内部控制整体框架整体框架，在这个报告中，他们认为，在这个报告中，他们认为企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：1.没有明确企业战略与企业内部控制之间的41、关系，仍将其视为管理工具而非管理本身；2.企业应当在综合考虑成本效益的基础之上建立内部控制；3.它只能为企业经营提供合理的保证。除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。其弊端主要表现在：某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。其弊端主要表现在：1.内部控制的认识偏42、差；2.内部控制和风险管理的机构设置存在弊病；3.对内部控制的执行缺乏有效的监督。综上所述，从新的综上所述，从新的COSO COSO 框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控制，从内部控制走向风险管理制，从内部控制走向风险管理 。27华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险管理体系的逻辑管理体系的逻辑1、为了适43、应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，2、抓住新事务，新商业模式的机遇3、减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，4、平抑不确定性的波动5、强化战略执行的可控性，6、使得企业的发展更有序华彩风险管理体系特征华彩风险管理体系特征1、过去风险由各个部门分散，零碎，本位的进行着管理，既不专业，角色又自相冲突，还成为扯皮的借口.所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度，平台的建设，为各个部门来提供咨询支持，专业化的来建设企业对风险的认识，评价，处理能力，甚至上升到建立一个大的体系2、风险与机遇是共生的，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统44、筹战略的实施.3、风险随着企业多元化，国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题，新的表现，我们必须在拓展的同时，不断提升我们对风险的认识和理解，控制.4、风险在遇到集团管控问题后立即变得更加复杂，因多层次，多法人问题，风险也成为一个跨层次，多对象的体系对风险进行系统化管理对风险进行系统化管理28竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失政治政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算45、结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和46、精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：对华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：对中国铁建地产中国铁建地产而言，而言，集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大29目目 录录1项目背景思考与解读2 2项目核心思路设计项目核心思路设计 华47、彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例30中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（1/10）：如何有）：如何有效管理集团出资人不到位风险？效管理集团出资人不到位风险？关键决策无法沟通管理体系无法构建目标体系无法协同重大变革没有动力长期绩效无法衡量重大协同无法发生31中国铁建地产中国铁建地48、产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（2/10）：）：满足不满足不同监管机构治理规范要求，同监管机构治理规范要求，集团运行中的治理风险管理与内部控制的集团运行中的治理风险管理与内部控制的协同协同子公司子公司母公司母公司母公司职能部门与子公司治理结构母公司职能部门与子公司治理结构子公司治理结构与管理结构子公司治理结构与管理结构母公司的隐形影响与显形管控母公司的隐形影响与显形管控子公司治理结构优化与母公子公司治理结构优化与母公司治理的关系司治理的关系母公司外派董监事的管理母公司外派董监事的管理母公司对合资公司的治理结构母公司对合资公司的治理结构控股权，控制权，中小控49、股权，控制权，中小股东搭顺风车股东搭顺风车参股方参股方参股中的利益流失与价值管理参股中的利益流失与价值管理重要的支撑性文化出资人权力，重要的支撑性文化出资人权力，玻璃墙，抄送玻璃墙，抄送32集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（3/10）：集团战略）：集团战略能否得到风险内控体系的有力支撑？能否得到风险内控体系的有力支撑？提出集团目标和远景提出集团目标和远景总部总部再定位再定位总部组织总部组织战略战50、略各子单元各子单元层面业务层面业务战略战略商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯发展模式发展模式资本运作资本运作战略战略产业组合产业组合战略战略横向战略横向战略总部职能总部职能拓展战略拓展战略总部能力总部能力建设战略建设战略总部层面总部层面战略战略集团层面集团层面战略战略集团战略集团战略管理能力管理能力33中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（4/10）：是否形成有效）：是否形成有效的风险管理与内部控制策略体系？的风险管理与内部控制策略体系？同时，定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结51、合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。外部环境外部环境自身条件自身条件风险管理工具风险管理工具的总体策略的总体策略各项资源配置各项资源配置原则原则风险偏好风险偏好风险承受度风险承受度风险管理有效性标准风险管理有效性标准人力资源财力资源等确定确定企业发展战略企业发展战略选择选择风险类型风险管理工具战略、财务、运营和法律风险风险承担、风险规避、风险转换、风险控制能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险风险转移、风险对冲、风险补偿根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管52、理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。34中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（5/10）：风险管理与）：风险管理与内部控制策略中如何应用风险补偿来发展？内部控制策略中如何应用风险补偿来发展？转嫁转嫁规避规避承担承担化解化解财务解决方案财务解决方案组织解决方案组织解决方案战略战略流程流程技术技术人员人员资本市场资本市场保险保险风风险险依据企业能够承受的风险系数依据企业能够承受的风险系数（风险损失与承受能力的比值）（风险损失与承受能力的比值）确定风险对策确定风险对策风险对策的四种基本模式风53、险对策的四种基本模式规避规避转嫁转嫁承担承担化解分散化解分散35中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（6/10）：风险管理）：风险管理组织如何搭建？组织如何搭建？总部总部子集团子集团运营单元运营单元子集团子集团运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元如何建设自身风险管理体系如何建设自身风险管理体系如何领导子集团及其下属公司建设风险管理体系如何领导子集团及其下属公司建设风险管理体系如何管住风险管理体系优化和风险管理能力建设如何管住风险管理体系优化和风险管理能力建设如何形成一套可复制的风险管理模式如何形成一套可复制的风险管理模式如何建设54、自身风险管理体系如何建设自身风险管理体系如何管住战略性风险如何管住战略性风险如何对下面的子公司进行风险管控如何对下面的子公司进行风险管控如何与母公司风险管理体系协同如何与母公司风险管理体系协同如何管住运作过程风险如何管住运作过程风险如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何保持协同一致性如何保持协同一致性集团总部的风险管控定位是否合理各部门的风险职能职能是否清晰？对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？企业的核心竞争力在何处？如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？各分支机构间是否产生有效协同？集团风险管理框架是否清晰合理36直接负责汇报责任总经理总经理本级，55、分公司业务子公司人力资源部投资银行部市场部法务部 董事会董事会审计执委会市场管理委员会技术委员会项目管理委员会风险管理执委会审计部门质量风险 市场风险 经营风险薪酬管理执委会风险管理总监办公室办公室汇报与监督资产管理投资管理项目管理部技术创新项目管理监督与服务跨级管理人员管理知识管理法务管理 业务组合多项目管理行政管理2323中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（7/10）：如）：如何明确何明确管理风险管理风险与内部控制与内部控制的的责任关系？责任关系？示例37l在风险管理组织结构确定的基础上，细分各层级决策主体在制度框架内在风险管理组织结56、构确定的基础上，细分各层级决策主体在制度框架内行使决策权限，实施跨层级风险管理与内部控制行使决策权限，实施跨层级风险管理与内部控制审审 核核审查、核对、审议等决决 策策决定、批准、否决等知知 情情备案、通报、查询等建建 议议提议、提案、推荐等+-权权 威威 性性-+参与程度参与程度总部控股子公司 参股子公司经营管理权财务管理权审计管理权业务控制权人事管理权品牌公关权中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（8/10）：）：如何实现跨层级风险管理与内部控制？如何实现跨层级风险管理与内部控制？38中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下57、问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（9/10）：）：集团风险管理与内部控制体系的架构设计集团风险管理与内部控制体系的架构设计公司价值增加影响整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统风险管理策略建立整体内控与风险意识进行集团内控与风险评估组织各子公司展开内控与风险管理进行内控与风险管理体系优化整体内控与风险能力建设治理体系战略管理组织管控财务管控人力资源管控管控机制管理报告体系信息管控绩效管理 偏差分析子公司全面风险管理体系的搭建设计与影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估母公司不仅要运作自身的风险管理和内部控制体系，更要管控下属单元的风母公司不仅要运作自身的58、风险管理和内部控制体系，更要管控下属单元的风险管理和内部控制体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制险管理和内部控制体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制集团层面内控与风险管理体系子集团与下属分子公司层面内控与风险管理体系39中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题风险内控体系建设必须解决如下问题（10/10）：）：风险管理与内部控制体系如何持续优化？风险管理与内部控制体系如何持续优化？风险管理风险管理与内部控与内部控制体系运制体系运作评价作评价风险管理与内风险管理与内部控制体系的部控制体系的持续优化持续优化风险管理风险管理与内部控与内部控制体系运制体系运作监管作监管59、风险管理与内风险管理与内部控制体系运部控制体系运作调整与改善作调整与改善40目目 录录1项目背景思考与解读2 2项目核心思路设计项目核心思路设计 华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例41财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（09年年7月月1日在上市公司实行）日在上市公司实行）企业内部控制基本规60、范企业内部控制基本规范企业内部控制评价指引（征求意见稿）企业内部控制评价指引（征求意见稿）企业内部控制应用指引（征求意见稿）企业内部控制应用指引（征求意见稿）（共（共22项，分别是资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、项，分别是资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司的控制、财务报告编制与披露、人力资源议、业务外包、对子公司的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、企业并购、关联交易、内部政策、信息系统一般控制、衍生工具61、企业并购、关联交易、内部审计）审计）企业内部控制鉴证指引（征求意见稿）企业内部控制鉴证指引（征求意见稿）企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（1/18）：）：五部委联合推出的整体架构型内控五部委联合推出的整体架构型内控42国资委站在出资人角度提出了风险的全新管理策略，监管标准国际接轨融合国资委站在出资人角度提出了风险的全新管理策略，监管标准国际接轨融合是总体发展趋势是总体发展趋势合规型内控合规型内控符合政策法规符合政策法规国家政策法规（萨班斯）证监会行业规则（AS2）证券交易所守则（上交所）管理型内控管理型内控提高经营效率提高经营效率62、内控和风险管理融入日常经营中 降低不确定因素对目标实现的影响提高执行力全面风险管理全面风险管理增加股东价值增加股东价值风险管理融入战略和目标制定中 通过风险管理增加利润，优化内部资源分配和投资决策国资委国资委中央企业全面中央企业全面风险管理指引风险管理指引的目标的目标内部控制向风险管理的演进，不但要解决内部控制向风险管理的演进，不但要解决“正确地做事正确地做事”，还要解决，还要解决“做正确的事做正确的事”43控制环境控制环境 风险评估风险评估 控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通内部监控内部监控这五大要素深深渗透到企业这五大要素深深渗透到企业到企业各个部门、各个环节到企业各个部门、各个环节中形63、成全方位的要素中形成全方位的要素企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（2/18）：）：五部五部委提出的整体架构型内部控制的五大要素委提出的整体架构型内部控制的五大要素控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息和沟通信息和沟通内部监控内部监控营营经经务务财财度度制制守守遵遵部部门门二二部部门门一一分分公公司司一一分分公公司司二二控控制制五五大大要要素素控制类别控制类别44从体系上看：从体系上看：内部控制着重于对流程的控制。从体系上看：从体系上看：全面风险管理不但涉及流程控制，而且包括风险战略、公司法人治理结构、组织保障体系、风险64、理财等。企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（3/18）：全面）：全面风险管理与内部控制的区别风险管理与内部控制的区别从目标上看：从目标上看：内部控制的目标为3个(合规经营、高效运营、财务报告真实可靠)。从目标上看从目标上看：风险管理目标为4个(除以上3个外还包括：达到与企业战略相匹配的风险最优化）全面风险管理的目标为5个，（除以上4个外还包括保护企业不致因灾害性事件或人为错误而遭受重大损失)。内部控制内部控制风险管理风险管理45企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（4/18）：65、）：内控设计的基本原则内控设计的基本原则4、成本效益、成本效益控制与收益控制与收益平衡平衡企业内控措企业内控措施的施的9大主大主要内容要内容3、合规性、合规性符合国家有关符合国家有关法律法规法律法规7、信息反馈、信息反馈内部控制应有内部控制应有自我调节功能自我调节功能8、激励平衡、激励平衡权责明确及奖惩权责明确及奖惩结合结合5、权力分离及相互制约、权力分离及相互制约岗位岗位之间相互制约，重要流程及决之间相互制约，重要流程及决策不能由一个人完成策不能由一个人完成6、可操作性、可操作性根据企业现有根据企业现有操作水平制定操作水平制定2、系统性、系统性按统一原则制按统一原则制定，与风险策略一致定，与66、风险策略一致9、包容性、包容性不致因个别环节失灵不致因个别环节失灵导致全系统失灵导致全系统失灵1、全面性、全面性覆盖企业所有重要覆盖企业所有重要业务及管理流程和流程的全过程业务及管理流程和流程的全过程46企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（5/18）：）：完善内控制度完善内控制度核心内控制度示例：(一)建立内控岗位授权制度。(二)建立内控报告制度。(三)建立内控批准制度。(四)建立内控责任制度。(五)建立内控审计检查制度。(六)建立内控考核评价制度。(七)建立重大风险预警制度。(八)建立健全企业法律顾问制度。(九)建立重要岗位权力制衡67、制度。47企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（6/18）：全面）：全面风险管理基本流程风险管理基本流程48企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（7/18）：国）：国有企业面临的主要风险形式有企业面临的主要风险形式1.企业对外投资（包括海外投资）的风险2.企业多元化经营的风险3.企业对外担保的风险4.企业委托理财的风险5.企业对外承包工程的风险6.企业内部管理失控的风险7.企业经营过程中存货增加的风险8.企业产品研发、产品更新、产品升级的风险9.企业并购的风险10.企业应收帐款的68、风险11.企业面临的利率、汇率风险12.企业法律风险13.上市公司可持续生存风险（SIRT）14.企业供应商提供产品质量的风险15.企业环保风险16.企业环境（社会、人文）风险17.企业现金流风险18.企业员工劳动关系风险49企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（8/18）：）：风险管理初始信息的工作成果风险管理初始信息的工作成果行业资料行业资料：客户选择、保留及管理、产品或服务定价、产品或服务素质、新产品或服务研发或改善、供应链、人才资源、财务业绩、损失事件案例及分析企业资料：企业资料：企业的战略目标、各重大业务流程的目标、关键成功因69、素、关键绩效指标等、企业架构图、根据企业情况制定业务流程模型、企业面对的挑战、企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）、面对的风险分类目录、企业的竞争优势、企业的财务摘要并购活动对企业的重要性、损失事件案例及分析50企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（9/18）：）：风险评估流程示例风险评估流程示例51企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（10/18）：）：基于不同风险的风险偏好定位基于不同风险的风险偏好定位52企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央70、企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（11/18）：）：风险管理工具分类风险管理工具分类53前面所说风险管理策略的实施，是全面风险管理体系的运转。因此，在具体实施中，一般是以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制，包括政策、制度、程序；信息系统，包括报告体系；风险理财。风险管理外包：企业经营活动外包是利用产业链专业分工，提供运营效率的必要措施。企业许多风险管理工作可以外包出去，如企业使用投资银行、信用评级公司、保险公司、律师事务所、会计事务所、风险管理咨询公司等专业机构，将有关方面的工作外包，可以降低企业的风险，提供效率。外包可以使企业规避一些风险的同时，可能带来另一71、些风险，应当加以控制。企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（12/18）：）：风险管理解决方案框架风险管理解决方案框架内部解决方案和外部解决方案内部解决方案和外部解决方案内部解决方案外部解决方案54企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（13/18）：）：内控体系建设内控体系建设全面风险管理解决方案的必要举措全面风险管理解决方案的必要举措内控系统内控系统是全面风险管理的重要组成部分，是全面风险管理的基础设施和必要举措。一般说来，内部控制系统针对的风险一般是可控纯粹风险，其控制对象是72、企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程。4、建立内控责任制度、建立内控责任制度企业内控措企业内控措施的施的9大主大主要内容要内容3、建立内控批准制度、建立内控批准制度7、建立重大风险预警制度、建立重大风险预警制度8、建立健全以总法律顾问制度、建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度5、建立内控审计检查制度、建立内控审计检查制度6、建立内控考核评价制度、建立内控考核评价制度2、建立内控报告制度、建立内控报告制度9、建立重要岗位权力制衡制度，、建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离明确规定不相容职责的分离1、建立内控岗73、位授权制度、建立内控岗位授权制度55企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（14/18）：）：风险管理的组织风险管理的组织全方位的风险管理体系全方位的风险管理体系56企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（15/18）：）：风险管理的组织风险管理的组织各部门的职责分工各部门的职责分工 示例母公司风险意图母公司风险意图母公司职能部门母公司职能部门审计委员会 中介机构 风险管理 评估报告 CEO/CFO CEO/CFO 风险管理委员会 项目执行 技术专家 质量控制 (ICC)内部审计师 74、共同组建 项目组 风险管理职能部门 各相关职能部门 和业务单位 公司层面控制 业务层面控制 信息系统控制 项目组 项目组 项目组 董事会57企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（16/18）：）：风险管理文化建设风险管理文化建设 58企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（17/18）：）：风险管理实践风险管理实践风险管理的三道防线风险管理的三道防线59企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范和和中央企业全面风险指引中央企业全面风险指引解读（解读（18/18）：风）：风险管控实施的75、基本要求险管控实施的基本要求1、企业风险管理专职部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，提出调整或改进建议，并结合各部门的风险监控报告结果出具综合分析报告，及时报送经营决策层。2、企业内部审计部门每年至少一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会。此项工作也可结合年度审计、任期审计或专项审计工作一并开展。3、企业经理层每年向董事会提交完整的企业全面风险管理年度工作报告，报告应包括以下主要内容：p企业当前的重大风险及其影响分析。p风险管理监督评价中发现的主要问题及其管理76、或改进状况。p上一年度全面风险管理主要工作任务的完成情况。p下一年度全面风险管理主要的工作计划。4、企业应向省国资委报告重大风险信息。企业董事会在每年向省国资委报告工作时应将本企业的全面风险管理情况作为重点内容之一。60目目 录录1项目背景思考与解读2 2项目核心思路设计项目核心思路设计 华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例612077、10年中国铁建地产在短期内所面临的八大风险年中国铁建地产在短期内所面临的八大风险土地储备风险土地储备风险八个方面的八个方面的风险风险利润波动风险利润波动风险区域市场风险区域市场风险业绩风险业绩风险资金链风险资金链风险销售风险销售风险行业风险行业风险政策风险政策风险华彩咨询对目前房地产华彩咨询对目前房地产企业所面临的宏观风险和行业风险的基本解读企业所面临的宏观风险和行业风险的基本解读622010年政府将继续加大房地产市场的调控，政策面的不稳定使企业面临着巨年政府将继续加大房地产市场的调控，政策面的不稳定使企业面临着巨大的政策风险大的政策风险2009年以来，在经济刺激政策等多种因素的影响下，大陆房78、地产市场提前结束调整而急剧升温，出现了投资和价格回升、成交量大幅增加、资金来源充裕等新情况、新变化。从发展趋势来看，尽管大陆2010年房地产市场调整比较大，但宏观经济景气上升、居民收入增加、流动性充裕和消费结构升级等因素将使2010年房地产投资将继续保持较快增长，房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性，故房价明显下跌的可能性更大。已经从2009年底开始作出宏观及政策调整2009年房地产市场房价过快上涨，屡创新高等问题，应引起中央政府高度重视。为稳定房价，抑制投资投机性购房，国务院常务会议提出按照稳定完善政策、增加有效供给、加强市场监管、完善相关制度的原则，继续综合运用土地、金融、税收等手段，79、加强和改善对房地产市场的调控。连续多条政策就是基于此来推出的，新政策的出台基调：在保持政策连续性和稳定性的同时，加快保障性住房建设，加强市场监管，稳定市场预期，遏制部分城市房价过快上涨的势头。第一第一阶段段政策政策调整整按照有保有压、区别对待的原则，把鼓励首次置业需求，保护二次改善需求和抑制投资投机需求，促进房地产市场健康稳定发展作为下一阶段制定房地产调控政策的基本方针。继续支持居民自住和改善型住房消费，抑制投资投机性购房。加大差别化信贷政策执行力度，切实防范各类住房按揭贷款风险。同时，加强市场监管。继续整顿房地产市场秩序，加强房地产市场监测，完善土地招拍挂和商品房预售等制度，加强房地产信贷风80、险管理是下一阶段的政策倾向。下一下一阶段段政策政策倾向向需要关注的未需要关注的未来新政策是：来新政策是：2010年的更多新政策，执行力度的关注应该来源于整治市场乱相，包括囤地、捂盘、假按揭、乱收定金、哄抬房价等等。接下来，土地招拍挂可能做调整，上海预申请制度可能被全国推广；商品房预售将被严格执行，可能会提高预售标准等等。政策风险政策风险63国十条的出台对房地产市场长期而言，将产生比较积极意义，但在国十条的出台对房地产市场长期而言，将产生比较积极意义，但在短期内可能会影响房地产行业的发展短期内可能会影响房地产行业的发展通过出台国十条来通过出台国十条来进行调控，将会对进行调控，将会对国内房地产市场81、产国内房地产市场产生比较积极意义生比较积极意义降温投资型市场（一线城降温投资型市场（一线城市）的热度市）的热度国内一线城市的商品房的价格在2009年形成了呈现暴涨，部分城市的房屋价格攀升犹如火箭一般，市场的疯狂促使中央政府不得不下大决心进行治理整顿。但是政府不会真正希望房价骤然下跌的局面产生，因为那样势必会造成国内另一部分社会群体的不满和意见。所以，保持房价的稳定和允许它在合理的范围内小幅上涨将是政府此次政策调控的初衷。拉近部分城市二线与一线拉近部分城市二线与一线城市的经济建设距离城市的经济建设距离政府通过出台国十条来抑制房地产市场过快上涨势头，将可能会迫使部分投资者将资本转入二线城市市场，从82、而拉升二线市场的商品房价格。因为投资者遇到政策打压房地产，势必造成对于一线市场的投资信心不足进而进入到观望或抛售的状态，转而投入有潜力的二线城市，那么这些城市的经济建设步伐由于资金的充裕将会继续加快，进而也会逐步转变成为投机型市场，形成全国商品住房普涨的状态。一旦刚性需求市场转化为投机型市场，部分有潜力的二线城市房价将被拉升。通过增加财政税收来建设保障性住房与经济适用房通过增加财政税收来建设保障性住房与经济适用房通过加强征收第三套房产税，政府用投资者（或者炒房者）投资形成的高额房产税大批量建设保障房及经适房来解决普通百姓住房问题。对于投资者来说，这种税务的征收是可以承受的，这只不过是多赚或是少83、赚的区别，最重要的是房地产市场仍然可以让他们保持盈利。行业风险行业风险642010年房地产开发投资虽然增速继续增长，但短期市场价格压力较大，将使年房地产开发投资虽然增速继续增长，但短期市场价格压力较大，将使中国铁建地产在完成年度销售目标时，面临一定的风险。中国铁建地产在完成年度销售目标时，面临一定的风险。2009年以来房价上涨和销售回升将推动2010年开发投资增加.2009年以来国家降低房地产开发项目资本金比例将降低行业融资门槛，增强开发商的投资能力，但这种局面预计将在2010年作出相应调整，这对2010年的房地产市场将有极大的影响。2009年房地产市场的“火爆”，房屋销售的增加使房屋库存大大84、减少，有限的库存将鼓励开发商加快投资的可能。自2009年底出台的“抑制”政策表明，中央政府2010年的政策基调，但从根本上无法撼动明年继续增长的房地产投资增长的继续，但投资入场的门槛将提高，这对于市场行业的深入“盘整”有极大的影响123452010年稳定经济发展速度，十大产业振兴规划的继续深入将对相关产业的投资起到刺激作用，必将带动商业营业用房投资较快增长。再加上政府对保障性住房的建设力度不断扩大，预计明年房地产开发投资将继续保持较快增长。.业绩风险业绩风险652010年房地产市场大幅调整的可能性不大，但房价继续上涨的可能性小年房地产市场大幅调整的可能性不大，但房价继续上涨的可能性小于盘整下挫85、的可能性，因此可能会给中国铁建地产完成年度利润带来一于盘整下挫的可能性，因此可能会给中国铁建地产完成年度利润带来一定的压力定的压力未来两年中国房地产市场再次调整的可能性较大，但调整的具体时间和幅度主要取决于政策尤其是货币政策货币政策和宏观经济宏观经济走势两大因素。从政策因素来看，随着经济企稳回升态势的确立、通货膨胀压力的不断增大，货币政策操作将不断收紧，这将引起房地产市场调整。政策因素政策因素宏观经济运行来看，国际金融危机冲击最坏的时期已经过去，明年经济形势好于今年，这又对房地产市场起到促进作用。宏观经济宏观经济总体判断，尽管大陆房地产市场存在调整的可能性，但2010年全国房市调整即房价和成交86、量大幅下降的可能不大，但基于2009年底政府“遏制”政策倾向出台的原因，2010年房地产打压性调控方向已经定性，房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性。继续出台新的政策应该是未来的政策倾向发展方向，但如果不出台新的调控政策，不排除明后年房价又会延续价格非理性平稳上涨的可能，但大涨的可能性极小。利润波动风险利润波动风险66全国房地产市场风险主要集中在一线城市与部分的二线城市，是中国铁建全国房地产市场风险主要集中在一线城市与部分的二线城市，是中国铁建项目的主要分布区域，将给中国铁建地产带来一定的区域市场风险项目的主要分布区域，将给中国铁建地产带来一定的区域87、市场风险在采用了“房价收入比”来衡量实际房价的高低及其泡沫程度之后，测算出全国34个省会城市和计划单列市的房价收入比。结果显示：23绝大多数城市房价收入比偏高。绝大多数城市房价收入比偏高。房价收入比偏高的城市主要集中在一线城市和经济发达城市房价收入比偏高的城市主要集中在一线城市和经济发达城市。中西部地区的一些城市房价收入比也偏高，需引起关注。中西部地区的一些城市房价收入比也偏高，需引起关注。在国内35个直辖市、省会城市和计划单列市中，房价收入比低于6：1的只有2个，高于6：1小于8：1的地区有12个，介于8：1和10：1的地区也有12个，高于10：1的有9个。如北京、深圳、广州、上海等一线城市88、和大连、厦门、天津、杭州等沿海发达城市，房价收入比均超过了10：1，大多数中西部地区城市房价收入比普遍较低。如西北地区的兰州和西安，西南地区的成都、南宁和昆明，中部地区的南昌和太原等，介于6：1小于8：1之间。1数据来源：WIND区域市场风险区域市场风险67行业分析四：保障性行业分析四：保障性“政策房政策房”上市数量将增大，虽然短期影响不会很大，上市数量将增大，虽然短期影响不会很大，但对房地产市场长期影响意义深远，房源的增加将使企业的销售周期延长，但对房地产市场长期影响意义深远，房源的增加将使企业的销售周期延长，销售成本增加。销售成本增加。在2009年12月18日上午召开的2010年全国建设工89、作会议中，住建部表示，并明确提出明年将继续大规模发展保障性住房建设，计划建180万套廉租房和130万套经济适用房。其中经适房的面积将严格执行60平方米的标准。各地可根据建设的实际情况，适当放宽和调整购买经济适用房人群的收入标准。发展方向发展方向1234加快保障性安居工程的建设，既是保障民生的需求，也是拉动经济的需求。在拉动内需，促进经济发展的同时，房地产业，特别是保障性住房建设是一个很好的结合点。一方面解决了社会关心的民生问题，解决了中国大陆百姓住房的困难问题，另一方面能够促进整个社会经济的发展，提供更多的就业机会。随着住房保障体系日益完善，越来越多的低收入群体通过政府提供帮助的方式解决住房问90、题，其他群体更多地通过在市场上购买或租赁普通住房来解决。与此同时，保障性住房可以从实物配租向货币补贴转变的发展趋势日益成为可能，也就是说政府给中低收入人群贴钱让其自己解决租房问题已经提到日程上来。虽然国家出台加快建设保障性住房措施，但由于保障性住房面对的消费群体是城乡低收入家庭，收入所限，无法产生实际的消费需求，他们的住房需求只有政府采取措施予以保障。政府采取这样的措施，既可以带动各方资金投入房地产市场，也可带动相关产业的发展，最终重塑社会各界对房地产市场的信心，从而促进房地产市场有序健康发展。通过住房市场的“二元化”划分，可以切断两个市场资金和价格的互动，形成两个相对独立的住房市场系统，从而91、可以维护最中低收入居民的基本生活权利，同时也保障了高收入群体改善居住条件、投资房地产获取投资收益的客观需要，提高了整个社会效率和福利。2010年将加大保障性年将加大保障性“政策房政策房”加大资金投入加大资金投入货币补贴丰富保障形式货币补贴丰富保障形式保障性住房短期不会保障性住房短期不会“挤压挤压”商品房市场商品房市场房地产市场的房地产市场的“二元化分划二元化分划”销售风险销售风险68房地产市场供需变化趋向房地产市场供需变化趋向“供大于求供大于求”，将使的一些企业的房产开发将使的一些企业的房产开发速度大大降低，直接增加了那些企业土地储备风险速度大大降低，直接增加了那些企业土地储备风险1、明年市场92、供应量大：、明年市场供应量大：2009年的土地成交数量相当惊人。不少项目会在2010年进入市场。同时由于2009年楼市的飞涨，已经让许多开发商加大开工量，2010年中旬开始将集中上市，届时市场供需可能出现倒转，即供应量大于需求量。2、购买力大量释放，、购买力大量释放，2010年需年需求减少：求减少：2009年面对形势一片“火爆”的市场，不少开发商加快了推盘的步伐，同时购房者出于对通货膨胀预期的恐慌、对房价上涨预期等原因，造成09年房地产市场购买力极大释放，对于2010年，特别是上旬利来的房地产市场淡季，经过上旬后，中旬开始整个市场供应量增大，将极大影响房地产行业市场的供需变化趋势。供需变化趋向93、供需变化趋向“供大于求供大于求”土地储备风险土地储备风险69房地产开发企业发展受到房地产开发企业发展受到“抑制抑制”，行业，行业“盘整盘整”预期增大，将使企业预期增大，将使企业的资金链承受巨大的压力的资金链承受巨大的压力土地价格增长，对开发土地价格增长，对开发商资金门槛增大商资金门槛增大自2009年以来，突飞猛进的地价成为房价上涨的第二大动力。但也成了开发商入市门槛增大必然，特别是对中小开发商的压力增大，开发商如要发展，必须有更多可开发的土地资源，但持续上涨的地价，对中小开发企业的资金要求增大，这将不可避免的抑制企业本身的高速发展。提高土地出让金比例，提高土地出让金比例，开发商资金链压力更大开94、发商资金链压力更大09年12月，国家五部委出台进一步加强土地出让收支管理的通知，明确开发商以后拿地时，“分期缴纳全部土地出让价款期限原则上不得超过一年，特殊项目可以约定在两年内全部缴清,首次缴款比例不得低于全部土地出让款的50%”。如果开发商拖欠价款，不得参与新的土地出让交易。该通知的实质就是全国统一并普遍提高了开发商拿地的首付款，由此会对其资金链形成压力。同时，文件的出台，会挤出开发商手中的部分资金，进而促进开发商加快楼盘销售。后续政策预期，增加开后续政策预期，增加开发商压力发商压力以住建部、国土部等部门牵头的调控措施政策正在酝酿之中，其基本思路是增加普通商品房的供给。其中，国土部关于加强房95、地产批后监管、严厉打击闲置土地等措施已具雏形，只待发布时机。思路是，与金融管理机构联手增加土地市场透明度，重点监管典型“地王”和闲置地。政策框架可以预期的是，强化推进公共租赁住房已是板上钉钉；加强预售交易环节监管和市场透明度方面也或有新规。资金链风险资金链风险70中国铁建地产的风险在很大程度上是高速度异地扩张的风险中国铁建地产的风险在很大程度上是高速度异地扩张的风险房地产企业在异地扩张中的基本组织结构模式房地产企业在异地扩张中的基本组织结构模式虽然绝大多数的大型房企都设置了总部区域中心执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点；在投资决策、财务管理和人96、事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎；公司总部公司总部地区公司地区公司地区公司地区公司区域管理总部区域管理总部地区公司地区公司地区公司地区公司各项目各项目招商地产招商地产总部集权式总部集权式 战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式上海复地上97、海复地分散性模式分散性模式 实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理。作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公司进行快速放权71异地扩张风险分析之一：房地产企业异地扩张所面临的问题与挑战异地扩张风险分析之一：房地产企业异地扩张所面临的问题与挑战异地拓展异地拓展是或主动是或主动或被动的或被动的必然选择必然选择投资决策风险投资决策风险投资决策风险投资决策风险成本控制风险成本控制风险成本控制风险成本控制风险财务风险财务风险财务风险财务风险人才瓶颈问题人才瓶颈问题人才瓶颈问题人才98、瓶颈问题品牌竞争力问题品牌竞争力问题品牌竞争力问题品牌竞争力问题企业文化企业文化企业文化企业文化同业竞争激烈政策环境严厉机遇型发展向持续发展转变项目开发向企业经营转变房地产规模化效益的发展特点项目开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型72异地扩张风险分析之二：房地产企业在异地扩张中面临的问题之授异地扩张风险分析之二：房地产企业在异地扩张中面临的问题之授权问题权问题顺驰：飞速扩张顺驰：飞速扩张“神话神话”的破灭的破灭在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资99、源的支配权同时保证战略的执行力这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态。无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾73异地扩张风险分析之三：房地产企业在异地扩张中面临的问题之人异地扩张风险分析之三：房地产企业在异地扩张中面临的问题之人事管理事管理 优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用l组织项目公司正常运营并在当地进一步拓展业务。l为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式。l为项目公司灌输母公司的100、优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化。总部对于人事权的强化统一，是极其必要的总部对于人事权的强化统一，是极其必要的l有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性。l可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险。目标、约束和激励目标、约束和激励l没有合理的工作目标、约束和激励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面。l子公司目标的设定要充分考虑企业发展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素。招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经101、营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。而且，针对不同区域制定工作目标组合。l对于项目经理来说，授权是一种激励，集权是一种约束。项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和激励机制，既能调动项目人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险。74异地扩张风险分析之四：房地产企业在异地扩张中面临的问题之财务控制异地扩张风险分析之四：房地产企业在异地扩张中面临的问题之财务控制 总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险l招商：附属于总部的人102、力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营计划的情况。严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性 慎重选派财务人员，实行总部垂直管理慎重选派财务人员，实行总部垂直管理l万达：极为苛刻的封闭资金运作管理。一个项目的销售回款，只在本项目内部运行，以避免一个项目出现问题而引发连锁反应的问题出现。每个项目公司不得占用其他公司资金，跨公司金额1万元以上必须经由总裁审批。地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换。合约管理合约管理l合约管理不仅是财务控制中的重要一环，同时也是103、品牌管理、工程管理、人力资源管理等工作中的关键环节。l在目前市场环境还不是很成熟、信用体系也远远没有建立的情况下，多数企业在合约管理上都表现的十分谨慎甚至有些保守，重大合同包括收购并购、土地投标、大宗采购合同、工程建设合同、投融资合同等权限基本上都集中于集团总部。区域总部和项目公司往往只有主张权，但是审批权甚至签字权都在集团。75异地扩张风险分析之五：房地产企业在异地扩张中面临的问题之研发异地扩张风险分析之五：房地产企业在异地扩张中面临的问题之研发创新创新研发创新决不仅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的组织和流程的基础上展开；研发创新只有“提前介入，提前投入”，才会占据先入为主的优势。万科104、万科前瞻性研发前瞻性研发金地金地适应性研发适应性研发目的目的基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化产品，目的在于规模开发的效能提升准化产品，目的在于规模开发的效能提升基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行研究，强调产品的附加值上进行研究，强调产品的附加值产生产生先有研发出的创新产品，再进行某地试验先有研发出的创新产品，再进行某地试验因项目需求而生因项目需求而生组织设置组织设置设置相应的产品研发部门；设置相应的产品研发部门；19991999年建立万科建年建立万科建筑研究中心筑研究中心没有设置相应105、的研发部门，由技术管理部门牵头，没有设置相应的研发部门，由技术管理部门牵头，处于尝试建立创新研发模式阶段处于尝试建立创新研发模式阶段操作流程操作流程集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中进行试验，然后再由总部向下推广进行试验，然后再由总部向下推广集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和落实的问题落实的问题推行方式推行方式市场分析市场106、分析产品要点产品要点产品设计并融入生产品设计并融入生活方式理念活方式理念某地先建某地先建在异地调整在异地调整形成产品品牌形成产品品牌因项目而生，存在产品生命周期；因项目而生，存在产品生命周期；主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，依靠具体激励手段依靠具体激励手段知识贡献奖励办法知识贡献奖励办法，进行行，进行行为激励为激励76异地扩张风险分析之六：房地产企业在异地扩张中面临的问题之规划设计异地扩张风险分析之六：房地产企业在异地扩张中面临的问题之规划设计处于地产开发价值链前端的规划设计，具有较强的价值贡献度，企业对此环节都十分重视。集团往往根据自身107、企业特点采取集中管理或者参与审核等方式进行管控。万科集团万科集团万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。尽管总部深入参与到设计环节可能会导致职责不明，但是以万科的管理能力，可以有效避免职责不明的情况出现。复地集团复地集团在复地集团，把项目分为重大项目和一般项目。对于一般项目，总部的研发和成本管理部门会就项目的设计招投标进行指导和审核，对于重大108、项目则直接参与方案设计。77异地扩张风险分析之七：房地产企业在异地扩张中面临的问题之工程控制异地扩张风险分析之七：房地产企业在异地扩张中面临的问题之工程控制由于靠近价值链后段，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营采购施工环节占成本构成的很大比重，在确定管理模式和设计组织结构中，普遍加强采购施工环节的成本控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同复地集团复地集团风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一109、，除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它一，除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果强化了对项目计划统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算设计阶段的成本概算和预算施工阶段的成本动态控制竣工阶段的成本核算，涵盖项目运作全过程总部把持着两个关键审批权限点：单项成本超110、目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万万科集团万科集团全国化扩张早，集团管控比较成全国化扩张早，集团管控比较成熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能够在信息化管理系统比较完善的基础上，更加够在信息化管理系统比较完善的基础上，更加关注效率的提高关注效率的提高总部将成本管理纳入财务体系之中，成本变更不需要总部审核集团对成本的管理通过两个主要方式实现：覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果111、，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本78异地扩张风险分析之八：房地产企业在异地扩张中面临的问题之异地扩张风险分析之八：房地产企业在异地扩张中面临的问题之销售销售销售环节是最靠近市场的环节，一般操作权下放都比较彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。根据企业的实际情况，在执行上也会有所不同。复地复地集团集团复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务万科万科集团集团万科集团总部的营销管理部门已转变为客户研112、究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略79目目 录录1项目背景思考与解读2项目核心思路设计3 3项目解决方案与操作步骤项目解决方案与操作步骤4项目操作及报价5华彩咨询的历史、经营思想和案例80集集团团内内控控与与风风险险咨咨询询服服务务华彩咨询将通过以下华彩咨询将通过以下八八大步骤为大步骤为中铁房产中铁房产提供个性化、针对性的、提供个性化、针对性的、具有动态优化能力的集团内控与风险管理咨询服务具有动态优化能力的集团内控与风险管理咨询服务一、项目启动、一、项目启动、风险内控体系风险内控体系现状调研诊断现状调研诊断二、公司风险二、公司风险识别、评估和识别、评估和排序排序三、流程风险三、流113、程风险识别、评估识别、评估四、风险分析四、风险分析与应对策略设与应对策略设计计五、风险管理五、风险管理与内控体系建与内控体系建设与优化设与优化六、基于内控六、基于内控和风险管理视和风险管理视角下的流程优角下的流程优化化七、全面风险七、全面风险管理和内控机管理和内控机制设计制设计八、辅导和培八、辅导和培训训81工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果对项目进行整体规划，召开启动大会，让员工理解内控与全面风险管理咨询项目的目标与咨询的全员参与的重要价值；以中央企业风险管理指引及企业内部控制基本规范要求为主要依据，借助华彩管控方法论模型及coso风险内控框架对中国铁建地产公司及三家子公司的风114、险管理与内部控制现状，通过访谈、会议研讨、问卷调查、资源研究等多种形式进行调研，并做总体评价，找出差距。对现有内控制度开展符合性测试。对相关人员进行调研访谈，明确企业存在的问题通过调研访谈、方案沟通汇报，传导变革意识清晰理解和识别中国铁建地产目前的内控与全面风险管理核心问题，为集团内控与全面风险管理体系的建立奠定基础项目整体工作计划（DOC）内部资料收集清单（DOC）内部调研问卷（DOC）风险管理与内部控制体系现状评价报告（PPT）范围涵盖包括总部及合肥置业、中铁嘉业、北京天太金海3家子公司，下同项目启动、项目启动、风险内控风险内控体系现状体系现状调研诊断调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风115、险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训82在项目规划过程中，华彩将与在项目规划过程中，华彩将与中国铁建地产中国铁建地产讨论咨询过程中常见的问题，讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案咨询中常见116、的问题咨询中常见的问题 在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解产生原因分析产生原因分析 83规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构制度与流程化制度与流程化总部功能与组织总部功能与组织管控体系管控体系品牌品牌,营销战略营销战略,供应链供应链,客户价值管理客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理产品与服务组合管理等业务管理子公司战略子公司战117、略,财务，财务，人力资源等职能管控人力资源等职能管控投资投资,资金管理资金管理,组织核心人员绩效与组织核心人员绩效与激励激励,企业文化管理等节点管理企业文化管理等节点管理对子公司的治理体系设计与制度输出对子公司的治理体系设计与制度输出治理及决策机制治理及决策机制集团战略管理体系集团战略管理体系风险战略体系风险战略体系风险组织风险组织跨层级风险管理跨层级风险管理剩余控制权与分红权剩余控制权与分红权风险管理体系风险管理体系预预警警机机制制管管理理报报告告审审计计体体系系绩绩效效管管理理内控体系内控体系风险体系的持续优化风险体系的持续优化按照华彩风险管控方法论对集团总部按照华彩风险管控方法论对集团总118、部及三家子公司及三家子公司风险管控现状予以调风险管控现状予以调研诊断研诊断84结合结合中国铁建地产中国铁建地产管控自身需要、综合评价现行内部控制的有效性和合规性管控自身需要、综合评价现行内部控制的有效性和合规性是否针对风险设置了合理的细化控制目标。是否针对风险设置了合理的细化控制目标。是是否否针针对对细细化化控控制制目目标标设设置置了了对应的控制活动。对应的控制活动。相关控制活动是如何运行的。相关控制活动是如何运行的。相相关关控控制制活活动动是是否否得得到到了了持持续续一致的运行。一致的运行。实实施施相相关关控控制制活活动动的的人人员员是是否否具具备必需的权限和能力。备必需的权限和能力。如何评119、价内如何评价内部控制的有部控制的有效性效性85本次调研诊断采用的主要方法本次调研诊断采用的主要方法各种方法各有不同的适应性，综合运用，能够提高工作效率。抽样法抽样法比较分析法比较分析法标杆法标杆法调查问卷法调查问卷法个别访谈法个别访谈法实地查验法实地查验法重新执行法重新执行法专题讨论会法专题讨论会法穿行测试法穿行测试法86工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果集团公司风险识别、评估和排序报告（PPT）子公司层面风险识别、评估和排序报告（PPT）涵盖范围包括3家子公司 结合中国铁建地产发展外部环境、战略规划、风险管理现状和业务运作特点，明确公司整体层面主要风险领域、风险点及风险点主要特120、征。为将来通过内部控制制度体系的优化重塑，达到对风险的有效监控与防范夯实风险识别基础从宏观环境、产业环境、行业政策、上级主管部门的要求和公司发展战略思路等领域，深入分析中国铁建地产、经营活动根据风险的性质，对公司发展层面所面临的风险进行分类梳理。梳理范围包括：以集团公司总部和确定的三家子公司，并设计与其他下属公司预留接口。项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风公司风险识别、险识别、评估和评估和排序排序流程风险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训87把握多元化控股集团运作特点，开发多层次问卷底稿，形成121、风险评估总体思路把握多元化控股集团运作特点，开发多层次问卷底稿，形成风险评估总体思路企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。风险评价风险评价外部识别外部识别内部识别内部识别董事、监事、经理及董事、监事、经理及其他高级管理人员的职其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。能力等人力资源因素。组织机构、经营方式、组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等资产管理、业务流程等管理因素。管理因素。研究开发、技术投入、研究开发122、技术投入、信息技术运用等自主创信息技术运用等自主创新因素。新因素。财务状况、经营成果、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。现金流量等财务因素。营运安全、员工健康、营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因环境保护等安全环保因素。素。其他有关内部风险因其他有关内部风险因素。素。经济形势、产业政策、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。源供给等经济因素。法律法规、监管要求等法律法规、监管要求等法律因素。法律因素。安全稳定、文化传统、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。费者行为等社会因素。技术进步、工艺改123、进等技术进步、工艺改进等科学技术因素。科学技术因素。自然灾害、环境状况等自然灾害、环境状况等自然环境因素。自然环境因素。企业开展风险评估，企业开展风险评估，应当准确识别与实现应当准确识别与实现控制目标相关的内部控制目标相关的内部风险和外部风险，确风险和外部风险，确定相应的风险承受度。定相应的风险承受度。风险承受度是企业风险承受度是企业能够承担的风险限度，能够承担的风险限度，包括整体风险承受能包括整体风险承受能力和业务层面的可接力和业务层面的可接受风险水平。受风险水平。风险应对风险应对企业应当采用定性与定量相结企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能合的方法，按照风险发生的可能性及124、其影响程度等，对识别的风性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。点和优先控制的风险。企业进行风险分析，应当充分企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。作，确保风险分析结果的准确性。企业应当根据风险分析的结果，企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级125、管理人员、董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。险偏好给企业经营带来重大损失。88以以COSO风险整合框架和央企风险管理指引为蓝本，开展个性化的风险风险整合框架和央企风险管理指引为蓝本，开展个性化的风险评估活动评估活动89联合项目组结合集团公司经营特点，广泛搜集风险事项初始信息联合项目组结合集团公司经营特点，广泛搜集风险事项初始信息广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管控相关的初始信息。把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。战略风险战略风险财126、务风险财务风险市场风险市场风险运营风险运营风险法律风险法律风险国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况；技术方面内容；市场需求；与战略伙伴关系，未来寻求战略伙伴的可能性；主要客户、供应商及竞争对手的情况；与主要竞争对手的差距；发展战略和规划以及有关依据；曾发生或易发生错误的业务流程或环节。负债及偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；成本和费用；盈利能力；财务管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；相关的行业会计政策信息。产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要127、客户、主要供应商的信用情况；税收政策和利率汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。产品结构及研发；市场营销策略；组织效能、管理现状、企业文化、中高级人员的状况；曾发生或易发生失误的业务流程或环节；因道德风险遭受损失或业务控制系统失灵；自然灾害及其他风险；对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；企业风险管控的现状和能力。国内外相关的政治、法律环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；重大协议和有关贸易合同；发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况。90按照以下活动对这些信息进行全面风险确认按照以下活动对这些信128、息进行全面风险确认1DelphiDelphi法法通过专家访谈及风险问卷调研，明确各职责范围的风险行为，集中定义风险2头脑风暴头脑风暴通过风险识别研讨会，集中主要决策层与风险相关人对相关风险进行分析，运用创造性、发散性思维和专家经验，借以识别风险。3 3案例分析案例分析通过对曾经发生过的风险案例进行分析，提炼出风险及风险要素4流程梳理流程梳理对给出的业务与管理流程土，包括计划、实施等环节进行分析以识别风险行为5系统分解系统分解运用工作包分解法将工作分解成子系统直至形成最后单一的工作包，然后以工作包为单位逐一识别风险行为6 6情景模拟情景模拟通过对企业未来某个状况或某种情况的详细描绘和分析，从而识129、别风险行为911234考虑影响企业目标实现的各种企业内外部的因素，外考虑影响企业目标实现的各种企业内外部的因素，外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。事项识别要求对事项进行事项识别要求对事项进行分类汇总，并且在目标的分类汇总，并且在目标的级次上，加以细化、系统级次上，加以细化、系统化，形成动态事项数据库；化，形成动态事项数据库；潜在的事项可能对企业有正面的影响、130、也可潜在的事项可能对企业有正面的影响、也可能有负面的影响或者两种影响同时存在。对能有负面的影响或者两种影响同时存在。对企业有潜在负面影响的事项是企业的风险，企业有潜在负面影响的事项是企业的风险，对企业有潜在正面影响的事项则是企业的机对企业有潜在正面影响的事项则是企业的机遇。遇。一个企业事项识别的一个企业事项识别的方法可以包含不同的方法可以包含不同的技术及其与相应的工技术及其与相应的工具的组合。事项识别具的组合。事项识别技术既针对过去，又技术既针对过去，又针对未来。针对未来。内外部识别内外部识别总结提炼内外部风险识别初始信息，形成集团公司风险目录总结提炼内外部风险识别初始信息，形成集团公司风险目131、录92某大型石化集团风险识别模型某大型石化集团风险识别模型93在第一阶段工作的基础上，查找现行内部控制制度存在的薄弱环在第一阶段工作的基础上，查找现行内部控制制度存在的薄弱环节，进行系统梳理节，进行系统梳理构造业务循环模型构造业务循环模型分析业务常见弊端分析业务常见弊端提出内部控制要点提出内部控制要点设计内部控制文本设计内部控制文本战略，财务，投资管理，人力资源管理，合资合作，并购，研发，品牌，供应链，营战略，财务，投资管理，人力资源管理，合资合作，并购，研发，品牌，供应链，营销等方面销等方面：尤其是近期问题暴露较多的资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形资尤其是近期问题暴露较多的资132、金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、企业的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、企业并购、关联交易、内部审计等二十二个子系统并购、关联交易、内部审计等二十二个子系统以及其他诊断中揭示的子系统以及其他诊断中揭示的子系统94工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果公司流程的风险识别、评估报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司 管理133、和流程缺陷改进建议报告（PPT）涵盖范围包括总部及3个子公司结合中国铁建地产业务流程现状运作特点，明确主要风险环节、风险点及风险点主要特征。通过内部控制制度体系的优化重塑，达到对业务流程风险的有效监控与防范深入分析、识别中国铁建地产业务流程中存在的风险。根据风险的性质，对风险进行分类梳理。梳理范围包括：以集团公司总部和确定的三家子公司，并设计与其他下属公司预留接口。项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风流程风险识别、险识别、评估评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训95风险评估视角下134、的流程体系的五大功能风险评估视角下的流程体系的五大功能风险评估视角的风险评估视角的流程体系流程体系一、提高企业业务绩效二、支撑管控落地与执行三、在业务开发全程贯穿客户的需求四、各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作五、强化职能部门在前期决策的作用96业务流程由业务流程由战略决策流程、核心业务流程和核心管理流程组成战略决策流程、核心业务流程和核心管理流程组成战略规划战略规划 /经营调控经营调控/投资发展投资发展/资本运营资本运营 人力资源人力资源 /预算、预算、财务财务、审计审计/信息管理信息管理核心管理流程核心业务流程战略决策流程客户 采购采购销售销售生产生产研发研发97工作内容工作内容135、预期目标预期目标文案成果文案成果公司及流程风险分析报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司公司及流程风险评价报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司针对每个风险点，评估风险控制环境的充分性和有效性、评估风险影响严重程度以及风险发生可能性，综合三项评估结果决定风险等级，得出风险评估结果。根据风险的不同类型，将高等级风险进行汇总，形成重大风险清单，设计风险管理整体策略和思路。采用问卷调查、研讨、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈等调查研究方法，对识别出的风险及其特征进行剖析。风险分析，重点突出整体运营和经营重点，对集团公司面临的各种风险进行分析。同时，确保分析的独立和客观。以风险识别136、和风险分析成果为基础，根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险评价表。对总部职能部门、流程面临的前五位主要风险进行比较，确定对各项风险的管理优先顺序和策略。项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别和评估风险分析风险分析与应对策与应对策略设计略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别、评估风险分风险分析与应析与应对策略对策略设计设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设137、计辅导和培训98风险发生可能性评级风险发生可能性评级测定每一种风险发生的概率测定每一种风险发生的概率在没有风险管理措施的情况下，可能在没有风险管理措施的情况下，可能造成损失的可能性判断造成损失的可能性判断发生可能性发生可能性标准定义标准定义低低即使不采取措施，风险即使不采取措施，风险几乎也不带来损失几乎也不带来损失中中不采取措施，风险就会不采取措施，风险就会造成损失造成损失高高不采取措施，风险很容不采取措施，风险很容易造成损失易造成损失风险影响程度评级风险影响程度评级测定每一种风险造成的影响测定每一种风险造成的影响在没有风险管理措施的情况下，可能在没有风险管理措施的情况下，可能造成损失的程度造138、成损失的程度需要事先设定风险的度量因素和等级需要事先设定风险的度量因素和等级划分划分影响程度影响程度标准定义标准定义低低不采取措施，风险损失不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响不对关键指标造成影响中中不采取措施，风险损失不采取措施，风险损失对关键指标造成影响对关键指标造成影响高高不采取措施，风险损失不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费对资源造成巨大浪费在风险识别的基础上开展后续的风险分析在风险识别的基础上开展后续的风险分析示例99通过以下步骤进行全面风险评价通过以下步骤进行全面风险评价 规规划划专专家家测测评评统统计计反反馈馈结结果果描描述述测评小组制定测评方法，确定测评维度和测评标准；139、按部门或专业将需要测评的风险分类，制作风险测评表；下发测评表，并就测评方法，对测评人员进行辅导和培训。各部门或专业的测评人员独立进行测评；在进行第二次测评时，各测评人员应根据反馈信息调整自己的测评判断。对相同专业的测评结果进行汇总和统计；对测评结果进行统计分析，如结果存在较大差异，将测评结果反馈给相关测评人员；如第二次测评仍存在较大差异应再次进行测评，直至测评意见趋于统一。结果汇总，形成风险测评结果表；按风险控制水平的高低，确定风险等级；将高等级风险进行汇总，形成重大风险清单。100风险分析阶段拟采取的方法与工具风险分析阶段拟采取的方法与工具概率期望值分析计算机模拟（如蒙特卡罗模拟方法）在险价140、值（VaR）分析压力测试事件树分析统计推论（如集中趋势法）层次分析（AHP）BP神经网络建模模糊评价法综合集成赋权法集合意见权重分析简单排序分析配对比较法交替排列法锚定等级评价关键事件法双维乘积排序定量分析定量分析定性分析定性分析101将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型1/2示例102将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型将主观判断的层次模型导入可量化操作的评估模型2/2示例风险评估模型风险评估模型客户信用等级评定客户信用等级评定 风险评估模型风险评估模型客户类别等级评定客户类别等级评定 103需要保护的资产清单分析影响的程度分析资产141、的价值影响程度分析报告资产价值分析报告识别需要保护的资产脆弱性分析报告描述报告分析报告风险要求报告面临的威胁列表确认已有的风险措施分析威胁源的动机分析威胁行为的能力威胁行为分析报告威胁源分析报告已有风险应对措施分析报告存在的脆弱性列表分析脆弱性的被利用性风险层次分析方法示例风险层次分析方法示例104风险层次分析方法示例风险层次分析方法示例105联合项目小组共同完成主要风险事项的评估量化建模工作联合项目小组共同完成主要风险事项的评估量化建模工作示例一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标负债经营综合风险系数负债经营综合风险系数资产总额资产总额X11(30%)X11(30%)负债总额负债总142、额X12(40%)X12(40%)年收入总额年收入总额X13(30%)X13(30%)资产、负债总额资产、负债总额X1(20%X1(20%)债务结构债务结构X2(25%)X2(25%)债务负担率债务负担率X21(25%)X21(25%)债务依存度债务依存度X22(25%)X22(25%)资产负债率资产负债率X23(20%)X23(20%)贷款占预算外收人的比重贷款占预算外收人的比重X24(15X24(15%)%)建设项目投资贷款率建设项目投资贷款率X25(15%)X25(15%)收支比率收支比率X31(20%)X31(20%)现实支付能力现实支付能力X32(20%)X32(20%)潜在支付能力143、潜在支付能力X33(20%)X33(20%)还本付息预期收支余额还本付息预期收支余额X34(15%)X34(15%)负债续存期内的预期收人增长负债续存期内的预期收人增长X35(15%)X35(15%)人员经费支出占总收人的比例人员经费支出占总收人的比例X36(10%)X36(10%)支付能力指标支付能力指标X3(30%)X3(30%)自有资金指标自有资金指标X4(25%)X4(25%)负债自有资金率负债自有资金率X41(25%)X41(25%)流动比率流动比率X42(25%)X42(25%)速动比率速动比率X43(25%)X43(25%)利息保障倍数利息保障倍数X44(25%)X44(25%)144、106某集团型企业法律风险图谱某集团型企业法律风险图谱 影响程度影响程度轻微轻微较低较低中等中等重大重大极极大大极高极高较高较高中等中等较低较低极低极低说明说明:1 1 法律监管政策风险法律监管政策风险2 2企业设立法律风险企业设立法律风险3 3并购法律风险并购法律风险4 4改制法律风险改制法律风险5 5税收法律风险税收法律风险6 6合同法律风险合同法律风险7 7人事管理法律风险人事管理法律风险8 8员工道德风险员工道德风险9 9融资法律风险融资法律风险1010担保法律风险担保法律风险1111采购外包法律风险采购外包法律风险1212知识产权法律风险知识产权法律风险1313国有资产流失法律风险国145、有资产流失法律风险1414诉讼法律风险诉讼法律风险1 1可可能能性性2 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414示例107产业特征，战略决定风险偏好产业特征，战略决定风险偏好资源，能力，尤其是软实力决定风险承受度资源，能力，尤其是软实力决定风险承受度承担不承担不设防或有设防或有计划的风计划的风险承担险承担发展阶段，成功要素决定风发展阶段，成功要素决定风险管理的有效性标准险管理的有效性标准结合结合中国铁建地产中国铁建地产战略发展需要，战略发展需要，确定对主要风险的管理优先顺序和策略确定对主要风险的管理优先顺序和策略补偿补偿用风险用风险补偿机补偿机制进行146、制进行创新创新规避无规避无为，冒险为，冒险或低风险或低风险都是风险都是风险规避手法规避手法转移用转移用保险或投保险或投资结构，资结构，合约来转合约来转移风险移风险对冲通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制。如：资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等控制控控制控制风险因制风险因素或发生素或发生的频度和的频度和程度程度对战略、财务、运营和对战略、财务、运营和法律风险法律风险 风险承担风险承担风险规避风险规避风险控制风险控制对通过保险、期货、对通过保险、期货、对冲等金融手段进行对冲等金融手段进行理财的风险理财的风险 147、风险转移风险转移风险对冲风险对冲风险补偿风险补偿 风险风险策略策略风险风险策略策略108新业务开发新业务开发管控系统管控系统：analysis市场研究与可市场研究与可行性分析行性分析专业研究可专业研究可行性进入时机战略投资行性进入时机战略投资价值资源匹配性战略价值资源匹配性战略协同性协同性：plan发展发展战略规划战略规划商商业模式市场业模式市场定位业务结定位业务结构管理模式构管理模式发展路径发展路径进入方式进入方式：强专管理团：强专管理团队队经理人专业经理人专业经验地域结构经验地域结构中层管理者来中层管理者来源招调培训源招调培训：兼容性管理系统改造设计：兼容性管理系统改造设计财务人力业务财务148、人力业务文化沟通交融信息系统文化沟通交融信息系统：regulate运行运行管控管控资源管控业务资源管控业务管控人力管控管控人力管控战略调整模式战略调整模式校准文化调适校准文化调适例：风险管理策略让我们迅速找到管控要点的对策例：风险管理策略让我们迅速找到管控要点的对策109工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果推进全面风险管理体系和内部控制体系建设，确定了分阶段推进的总体策略，确立组织体系，完善重要风险的控制措施和预警机制，强化风险管理的检查监督机制，形成风险管理文化。以企业内部控制基本规范为基础，体系性贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制149、框架五要素。明确内控手册编制的牵头单位、责任部门、审核签发人和编制流程；依照内控手册的控制标准实施内控活动，相关业务的管理者对内控活动设计和执行的效果和效率负责。为工作手册拟定夯实基础，积累资料。集团的内控体系与发展相适应，与内控规范要求相匹配，满足产业链整合及资本运作需要。对全资控股与部分控股的子公司，分别确立治理+管理+控制的风险管控运行模式。形成强势内控与全面风险管理总部，为子公司提供高效服务的同时创造价值。集团公司风险管理及内部控制体系建设总体思路（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别和评估风险分析风险分析与应对策与150、应对策略设计略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理风险管理与内控体与内控体系建设与系建设与优化优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训110集团公司内控与全面风险管理核心解决方案集团公司内控与全面风险管理核心解决方案职能条线子体系职能条线子体系业务条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系辅助条线子体系研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销营销管控管控品牌品牌管控管控战略战略管控管控财务财务管151、控管控人力资人力资源管控源管控文化文化管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控控制控制宏观管理宏观管理治理治理集团内控与风险管理体系集团内控与风险管理体系集团战略制度输出约束与监督宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织体系整合组织体系整合(含法务整合与分权界面含法务整合与分权界面)风险管理框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的风险管控体系风险管理框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的风险管控体系而只有这样的，由多个子体系构成的风险管控体系才能对集团型企业的发展与扩张起到动态风而只有这样的，由多个子152、体系构成的风险管控体系才能对集团型企业的发展与扩张起到动态风险处理与风险管理体系动态优化的作用险处理与风险管理体系动态优化的作用内控与风险管理体系搭建：管控框架风险组织体系整合内控与风险子体系内控与风险管理体系搭建：管控框架风险组织体系整合内控与风险子体系111华彩的集团风险和内控管控体系的实际运作华彩的集团风险和内控管控体系的实际运作规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构制度与流程化制度与流程化组织整合与总部功能组织整合与总部功能分权界面分权界面品牌，营销战略，供应链，品牌，营销战略，供应链，客户价值管理，客户价值管理，产品与服务组合管理等业务管控产品与服务组合管理等业务管控对子公司的管控对子153、公司的管控对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控子公司治理运作，战略，财务，子公司治理运作，战略，财务，人力资源等职能管控人力资源等职能管控投资，资金管理，核心人员绩效与激励，投资，资金管理，核心人员绩效与激励，审计与风险管理等节点管控审计与风险管理等节点管控对子公司的治理体系设计与内部控制，授权，流程与风险管理体系的设计对子公司的治理体系设计与内部控制，授权，流程与风险管理体系的设计管控子体系设计管控子体系设计深度治理，积极股深度治理，积极股东东治理换专业化决策空间治理换专业化决策空间治理换专业化决策空间治理换专业化决策空间组织整合，权力再分配的设计组织整合，权力再分配的设154、计权力再分配的实现权力再分配的实现复合成集团化的复合成集团化的运作体系运作体系112研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销营销管控管控品牌品牌管控管控资产资产管控管控信息信息管控管控审计审计管控管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控文化文化管控管控组织组织管控管控联盟联盟管控管控国际化国际化管控管控管理条线管理条线运营条线运营条线辅助条线辅助条线风险控制体系设计风险控制体系设计 维度维度建立控制力的关键建立控制力的关键治理治理治理导向治理导向治理体系的设计与优化治理体系的设计与优化跨层次治理跨层次治理治理体系的运作治理体系的运作治理绩效管理治理绩效管理控制控制集团战略集155、团战略控制体系控制体系控制制度与流程控制制度与流程控制机制控制机制管理管理宏观调控宏观调控价值创造价值创造制度整合与输出制度整合与输出华彩认为，必须从多个纵向去设计风险管理与内部控制所需要的职能、业务、辅助条线，然后解决每个条线具体怎么实现风险管理与内部控制的问题即从管控维度和深度来构建风险管理与内部控制子体系风险管理与内控子体系设计风险管理与内控子体系设计113并就并就中国铁建地产中国铁建地产风险管理体系的日常监督与持续优化提供专项建议风险管理体系的日常监督与持续优化提供专项建议 企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项156、报告。风险管理监督风险管理监督风险管理优化风险管理优化应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。风险管理风险管理监督与改监督与改进的基础进的基础企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现157、缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。风险管理风险管理各部门自检各部门自检风险管理职能部门风险管理职能部门定期检查定期检查企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。内部审计监督内部审计监督评价评价企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董158、事会下设的风险管理委员会和审计委员会。外聘中介机构外聘中介机构的风险管理评价的风险管理评价各各种种监监测测手手段段内控体系内控体系114融资活动内部控制要点示例融资活动内部控制要点示例不相容岗位分不相容岗位分离控制离控制应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。融资业务的不相容岗位至少包括：1）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。授权批准控制授权批准控制1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范159、围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。融资方案集体融资方案集体决策制度决策制度应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。融资决策责任融资决策责任追究制度追究制度应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。结合风险评估结果改进内部控制体系结合风险评估结果改进内部控制体系115某电器集团资产管理风险应对案例某电器集团资产管理风险应对案例 专项风险评估思路v资产负债结构及资产负债率是否资产负债结构及资产负债率是否合160、理、健康；合理、健康；40%40%以内以内v有无储存积压大量呆料有无储存积压大量呆料列出列出1212项项6 6个月内未移动过的库存品，低个月内未移动过的库存品，低价售出，控制采购价售出，控制采购v信用帐款是否超期拖欠信用帐款是否超期拖欠v处理不必要的闲置资产处理不必要的闲置资产v投资评估，力避风险投资评估，力避风险v无形资产让售无形资产让售v现金流量观察现金流量观察 专项风险应对策略v降低负债中借款比率，降低资产中负债降低负债中借款比率，降低资产中负债比率，控制资产负债率；比率，控制资产负债率；v关注负债结构与周转速度，不断清理，关注负债结构与周转速度，不断清理，解决存货沉淀现象；解决存货沉淀161、现象；v子公司应收帐款与年薪制挂钩，一般不子公司应收帐款与年薪制挂钩，一般不允许挂帐；允许挂帐；v降低投资风险，放开生产经营性投资，降低投资风险，放开生产经营性投资，高度控制非生产经营性投资；高度控制非生产经营性投资；v资产管理处：技术改造与厂房更新；资产管理处：技术改造与厂房更新；v业绩考核指标：业绩考核指标：存货周转率、资产负债率存货周转率、资产负债率116推动推动中国铁建地产中国铁建地产内部控制体系向更高层次迈进内部控制体系向更高层次迈进第一层次：无内控第一层次：无内控第二层次：合规性内控第二层次：合规性内控第三层次：管理型内控，内控协助企业高效运作第三层次：管理型内控，内控协助企业高效162、运作第四层次：战略性内控第四层次：战略性内控-动态风险的管理被纳入到内控体系中，内控动态风险的管理被纳入到内控体系中，内控具备发展性，对公司扩张有支撑作用具备发展性，对公司扩张有支撑作用第五层次：价值型内控第五层次：价值型内控内控体系对公司价值提升和绩效管理，稳定内控体系对公司价值提升和绩效管理，稳定经营有较明显的作用经营有较明显的作用117工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果 流程优化的结果符合打造价值创造集团总部的要求。实现公司层面风险管理体系与流程对接。根据风险评估结果，对中国铁建地产本级制度流程进行梳理，运用风险点和控制点的风险管理手段，建设相关业务的风险管控体系，有机融入163、质量管理体系；设计制度编制规范（包括制度编号、归口部门、制度模板等），并与各部门一同制订部门制度建设计划，明确每个制度的内容框架，共同开展制度建设和流程设计。回顾咨询阶段形成的成果，对所有方案汇总，完善，定稿。进一步梳理和优化变革可能的障碍和应对策略，补充和建立相关管理制度，使其体系化、合理化、简洁化；中国铁建地产本级管理流程汇编（PPT&VISO）涵盖范围包括总部及3家子公司中国铁建地产管理变革行动方案（DOC）涵盖范围包括总部3家子公司项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别和评估风险分析风险分析与应对策与应对策略设计略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控164、和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控基于内控和风险管和风险管理视角下理视角下的流程优的流程优化化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训118风险评估结果应用导向的制度流程全面梳理，有机衔接质量管理体系风险评估结果应用导向的制度流程全面梳理，有机衔接质量管理体系调研调研分析分析提炼提炼拟定拟定修改修改颁行颁行问卷座谈问卷座谈个别访谈个别访谈使用相关使用相关分析工具分析工具依据工作依据工作内容提炼内容提炼分类拟定分类拟定单项文稿单项文稿充分会165、商充分会商反复修改反复修改分步实施分步实施严格纪律严格纪律119清晰性原则：清晰性原则：保证分工明确、责任明晰，避免环节过多、职责不清。实用性原则：实用性原则：制度应便于实际运用，操作性要强，要切实可行。针对性原则：针对性原则：要根据实际情况，就工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定有针对性的制度。全面性原则：全面性原则：必须把握全局，涉及管理工作的各个方面，既要符合长期规划，也要注重短期目标，还要与其他制度相协调。权威性原则：权威性原则：要根据公司法人治理要求，不同层面的制度应经由企业相应决策组织批准，以增强其权威性。经济性原则：经济性原则：要充分考虑成本效益原则。稳定性原则：稳定性原则166、：制度必须具有连续性和一致性，以保证经营管理工作的严肃性。合法性原则：合法性原则：以国家法律法规为准绳，在国家政策允许范围内制定本企业切实可行的财务制度，这是建立制度体系的基础。企业制度体系的建立应符合八条原则企业制度体系的建立应符合八条原则120华彩咨询集团管控协同导向的流程再造方法论模型华彩咨询集团管控协同导向的流程再造方法论模型项目总体规划项目总体规划项目启动项目启动业务流程重组项目项目计划控制/项目预算管理/项目成本控制/项目质量控制项目评价项目监控业务流程描述业务流程描述和诊断分析和诊断分析流程设计流程设计配套方配套方案设计案设计新旧系新旧系统转换统转换持续改进持续改进组建组建BPR167、BPR项目组项目组后续工作准备后续工作准备项目总体方案的制订项目总体方案的制订确认项目确认项目SOASOA资料收集与分析资料收集与分析项目启动会项目启动会BPRBPR理念培训理念培训阶段计划阶段计划业务调研业务调研诊断分析诊断分析报告提交与确认报告提交与确认配套信息的归纳配套信息的归纳应用系统情况分析应用系统情况分析应用系统绩效监控指标应用系统绩效监控指标设计设计系统绩效监系统绩效监控设控设计计/持续改进计划持续改进计划职能调整方案形成职能调整方案形成管理模式设计管理模式设计组织调整和管理模式方案讨论与确认组织调整和管理模式方案讨论与确认其他配套方案设计其他配套方案设计其他配套方案讨论与确认其168、他配套方案讨论与确认阶段计划阶段计划持续改进计划持续改进计划阶段计划阶段计划建立目标总图建立目标总图选择关键流程选择关键流程建立目标流程清单建立目标流程清单确定流程辅助信息确定流程辅助信息明晰改进方向明晰改进方向流程优化初步设计流程优化初步设计完善目标流程设计完善目标流程设计目标流程讨论与确认目标流程讨论与确认文档整理与提交文档整理与提交项目总结与评价项目总结与评价行业经验总结行业经验总结121提高企业业务绩效支撑管控落地与执行在业务开发全程贯穿客户的需求各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作强化职能部门在前期决策的作用价值导向的流程优化工作操作框架中国铁建地产中国铁建地产流程再造工作，169、将由环环相扣的关键流程再造、子流程设计和配套流程再造工作，将由环环相扣的关键流程再造、子流程设计和配套制度体系建设三部分组成制度体系建设三部分组成关键流程再造子流程设计配套制度体系（含内控手册、风险数据库）建设风险评估视角的流程体系122未来的关键风险管控流程，将由客户为导向的战略决策流程、核心业务未来的关键风险管控流程，将由客户为导向的战略决策流程、核心业务流程和核心管理流程组成流程和核心管理流程组成战略规划战略规划 /经营调控经营调控/投资发展投资发展/资本运营资本运营 人力资源人力资源 /预算、预算、财务财务、审计审计/信息管理信息管理核心管理流程核心业务流程战略决策流程客户 采购采购销170、售销售生产生产研发研发123把风控要求嵌入流程，追求运作高效和风险可控双重目标把风控要求嵌入流程，追求运作高效和风险可控双重目标目前目前将来将来基本业务基本业务要求要求/过去过去的惯例的惯例业务业务风险风险识别识别业务业务风险风险评估评估业务业务风险风险应对应对业务业务风险风险控制控制制定业制定业务流程务流程监控监控和评和评估估管理管理改进改进基本业务要求基本业务要求/过去的惯例过去的惯例制定业务流程制定业务流程标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。124?流程是否存在 设计是否合理 职责是否明确171、 执行是否严格 奖惩是否明白 效果是否满意 关键绩效区 风险是否辨识 影响什么指标 影响哪些流程 影响哪些部门 或哪一级企业 分析是否彻底 应对是否存在 设计是否合理 职责是否明确 是否经过检验 效果是否满意 流程风险控制点控制措施 结合结合流程流程再造，建设完善风险内控体系，包括岗位设置、流再造，建设完善风险内控体系，包括岗位设置、流程制度文件，完善考核和监督机制程制度文件，完善考核和监督机制125示例126工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果构造一个严密有效的全面风险管理与内控动态实施系统，保证总部制定的战略性举措可以转化为实际行动；明确母、子公司各自风险管理的定位与职能，理清172、母、子公司风险管理工作重点与区隔通过对子公司的业绩监控与风险预警管理，总部能够在风险出现时及时对其进行恰当干预。设计四大全面风险管理与内控机制，并在此基础上拟定中铁房地产内控与风险管理手册，将公司全面风险管理与内控显性化、程序化、标准化；基于风险管理与内控体系优化和流程优化结果编制管理建议书，重点就风险管控的组织保障和配套绩效管理体系进行系统设计；组织中铁房地产集团项目决策委员会对上述方案进行研讨、进行调整并达成共识。中铁房地产集团管理建议书（DOC）涵盖范围包括总部及3家子公司中铁房地产内控与风险管理手册（DOC）涵盖范围包括总部及3家子公司项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评173、估和排序流程风险识别和评估风险分析风险分析与应对策与应对策略设计略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风全面风险管理险管理和内控和内控机制设机制设计计辅导和培训127制定和实施风险管理与内部控制解决方案制定和实施风险管理与内部控制解决方案 一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应174、对措施以及风险管理工具（如：关键风险指标管理、损失事件管理等）。企业制定风险管理解决的外包方案，应注重成本与收益的平衡、外包工作的质量、自身商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险等，并制定相应的预防和控制措施。企业制定风险解决的内控方案，应满足合规的要求，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。风险管理与内风险管理与内部控制策略部控制策略风险管理解决风险管理解决方案方案企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一175、项重大风险制定风险管理解决方案。外包方案外包方案内控方案内控方案内控体系内控体系128设计全面风险管理与内部控制计划体系，确定重大全面风险涉设计全面风险管理与内部控制计划体系，确定重大全面风险涉及部门与全面部门控制计划，导入全面风险管理与内部体系及部门与全面部门控制计划，导入全面风险管理与内部体系确定重大全面确定重大全面风险涉及部门风险涉及部门制定部门控制制定部门控制计划计划形成公司控制形成公司控制计划计划执行控制计划执行控制计划根部部门职责，确定重大全面风险的涉及部门确定重大全面风险行为的涉及部门由华彩指导风险涉及部门填写重大风险风险控制表，形成部门计划包括明确：控制态度、评估控制状况、制定176、控制措施和里程碑、以及配合部门汇总部门控制计划，形成公司总体计划初稿综合各部门意见进行修改、完善形成公司全面风险控制计划终版各部门根据公司总体及下半年工作，实施与本部门相关的全面风险控制措施 确定重大全面风险涉及部门确定重大全面风险涉及部门 制定全面风险部门控制计划制定全面风险部门控制计划 129基于公司战略和风险管理导向的绩效管理体系架构基于公司战略和风险管理导向的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实177、施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效反馈体系绩效绩效评估评估体系体系绩效绩效计划计划体系体系绩效组织责绩效组织责任体系任体系企业战略风险目标企业策略目标与KPI部门业务重178、点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理130要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。不相容职务分离控制 运营分析控制 授权审批控制 会计系统控制 绩效考评控制 预算控制 要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。要求企业建立和实施绩效考评制179、度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要明求企业实施全面预算管理制度，确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。财产保护控制 要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。一般一般风险控制方法风险控制方法结合结合中房中房风险管控的内在需要及内控规范运作的外部监管要求，制定集团风180、险管控的内在需要及内控规范运作的外部监管要求，制定集团公司内部控制手册公司内部控制手册131制度流程化制度流程化流程化岗位化流程化岗位化没有明确为制度的内部控制，是小企业的有机组织形式；随着组织结构的扩大，组织的规则必须形成成文的制度。控制制度化控制制度化没有流程化的制度往往有缺陷且难以发现，故而不能执行；由于企业改革、规模扩大、重组等原则造成的组织结构变化，使得流程经常不符合企业组织；流程化解释随意化。不能到达岗位的流程化是说明流程；通过岗位的流程化衔接，实现流程化。内部控制手册文本化设计的三大原则内部控制手册文本化设计的三大原则132工作内容工作内容预期目标预期目标文案成果文案成果根据风险181、管理体系建设的整体部署，对企业进行风险管理方案推进实施辅导，采取立体化的辅导方式培训、答疑、宣贯、实施、意见反馈、纠偏、方案优化等；在实施过程充分发挥企业的主动性与创新性，积极运用风险管理理念和举措贯穿于经营管理活动当中。通过一连串的培训宣贯，使得本次风险管理咨询的方案在本企业层面和上级母公司中移动得到充分理解和认同，为顺利实施打下坚实的基础；通过手把手、现场指导地方式推动风险管理方案和举措的实施，并及时发现和解决相关的问题。中国铁建地产管理咨询方案实施辅导工作计划（DOC）中国铁建地产管理咨询方案整合培训稿（PPT）项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别和评估182、风险分析风险分析与应对策与应对策略设计略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和培训项目启动、风险内控体系现状调研诊断公司风险识别、评估和排序流程风险识别、评估风险分析与应对策略设计风险管理与内控体系建设与优化基于内控和风险管理视角下的流程优化全面风险管理和内控机制设计辅导和辅导和培训培训133内容内容提交提交如下如下主体文件主体文件项目工作内容项目工作内容项目整体工作计划（DOC）内部资料收集清单（DOC）内部调研问卷（DOC）风险管理与内部控制体系现状评价报告（PPT）涵盖范围包括总部及合肥置业、中铁嘉业、北京天太金海3家子公司，下183、同 集团公司风险识别、评估和排序报告（PPT）子公司层面风险识别、评估和排序报告（PPT）涵盖范围包括3家子公司 公司流程的风险识别、评估报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司管理和流程缺陷改进建议报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司 公司及流程风险分析报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司 公司及流程风险评价报告（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司 公司风险管理及内部控制体系建设总体思路（PPT）涵盖范围包括总部及3家子公司 中国铁建地产管理流程汇编（PPT&VISO）涵盖范围包括总部及3家子公司 中国铁建地产管理变革行动方案（DOC）涵盖范围包括总部及3家子公司 中铁房地产184、集团管理建议书（DOC）涵盖范围包括总部及3家子公司 中铁房地产内控与风险管理手册（DOC）涵盖范围包括总部及3家子公司 中国铁建地产管理咨询方案实施辅导工作计划（DOC）中国铁建地产管理咨询方案整合培训稿（PPT）配套培训配套培训根据需求组织培训项目完成后，华彩咨询项目组将向项目完成后，华彩咨询项目组将向中国铁建地产中国铁建地产提交如下成果提交如下成果1341.1.项目成果的汇报和研讨：项目成果的汇报和研讨：华彩咨询将对阶段性成果进行汇报，与中国铁建地产经过研讨达成一致意见2.2.内外部资料等中间成果：内外部资料等中间成果：项目进程中使用的内外部访谈纪要、项目组获得的外部数据、资料以及项目组185、的分析结论等中间成果，亦可作为补充材料交付给中国铁建地产3.3.内部研讨等中间成果：内部研讨等中间成果：根据项目进展需要，华彩咨询将在中国铁建地产组织内部研讨会，研讨会成果将作为华彩分析、诊断和报告的重要材料，亦可一并交付给中国铁建地产4.4.项目方案培训：项目方案培训：根据项目实施需要，华彩咨询将为中国铁建地产提供相应的方案培训。除项目主体书面报告外，华彩咨询还将在项目过程中为除项目主体书面报告外，华彩咨询还将在项目过程中为中国铁建地产中国铁建地产提供知识分提供知识分享、培训等其他附加价值服务享、培训等其他附加价值服务135项目贡献和知识结构咨询项目成员咨询项目成员客户项目成员客户项目成员设186、计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。其次，在整个项目过程中其次，在整个项目过程中,华彩不仅帮助华彩不仅帮助中国铁建地产中国铁建地产建立先进的风控体建立先进的风控体系，还会将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，使企业系，还会将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，使企业拥有一批中坚力量拥有一批中坚力量136风险描述187、风险描述原因分析原因分析对对 策策管理系统的内容不管理系统的内容不能与公司的现状完能与公司的现状完全融合全融合管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。项目导入使公司正项目导入使公司正常运作受到阻碍常运作受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空；有计划、分阶段地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。项目导入过程受阻项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力；188、公司各个层次既得利益者的抵触；站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。项目导入后不具有项目导入后不具有持续性持续性公司以往变革结果的影响；公司缺乏系统操作所需的人员；项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。项目未达到预期的项目未达到预期的效果效果受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。咨询项目导入风险与对策咨询项目导入风险与对策第三，在整个项目过程中，华彩咨询将利用专业能力与189、丰富经验，第三，在整个项目过程中，华彩咨询将利用专业能力与丰富经验，规避项目风险，来保证项目实现、超出预期效果规避项目风险，来保证项目实现、超出预期效果137第四，华彩的多年咨询服务经验必能为第四，华彩的多年咨询服务经验必能为中国铁建地产中国铁建地产的变革管理提供助力的变革管理提供助力企业研究变革企业研究变革华彩变革管理华彩变革管理巩固变革巩固变革1.自我诊断，发现显性及隐性问题2.初步界定问题的程度及危害3.探讨其系统原因及可能的解决方案4.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度5.对变革的目的和方式在经营层中达成共识1.初步接触，进行问题190、及需求描述2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定4.成功发动内部参与与热情5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍6.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法7.保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心10.实施过程中充分的互动1.不断巩固阶段成果2.对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖3.完整的交接档案及技191、术交底4.积极实施后续行动138焦点焦点n 问题跟踪问题跟踪n 团队会议团队会议n 工具及技术工具及技术n 文件共享文件共享n 知识获取知识获取n 知识管理知识管理n 反馈循环反馈循环n 培训整合培训整合n 方法开发及维护方法开发及维护n 资源定位资源定位n 远景假设远景假设n 可能情况可能情况n 资源及监控资源及监控重新确立了重新确立了中国铁建地产中国铁建地产内控与全面风险管理体系后，必须积极变革，内控与全面风险管理体系后，必须积极变革，来支撑方案落地实施来支撑方案落地实施139实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问题予以解决实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共192、同找出问题予以解决小组工作计划总结小组工作计划总结日期：2007年9月1日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯红灯绿灯绿灯黄灯黄灯总体进度指示总体进度指示各小组进度指示各小组进度指示项目小组项目小组 -组织变革 -业绩合同 -进度进度 问题问题人员安排需上级批准有些员工不愿签 -完成情况完成情况小组：小组：业绩合同进度指示：进度指示：工作工作设计确定格式签约 从上至下，逐名员工签约 -下一步下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同 -问题问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 -示例140华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落193、实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改改变变客客户户心心理理架架构构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）输入输入输出输出华彩咨询变革系统华彩咨询变革系统借助华彩咨询服务的变革系统知识转移为借助华彩咨询服务的变革系统知识转移为中国铁建地产中国铁建地产自身变革能力，凝自身变革能力，凝聚共识，194、全员行动聚共识，全员行动141目目 录录1项目背景思考与解读2项目核心思路设计3项目解决方案与操作步骤4 4项目操作及报价项目操作及报价5华彩咨询的历史、经营思想和案例142咨询项目的咨询项目的“123”原则原则咨询工作推进方案：咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：全员参与方案：各部门参与咨询方案的行动计划1、确定“1”个主题阶段工作主题：阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：观念转变目标：为咨询方案成功提供观念基础变革技术目标：变革技术目标：为咨询方案建立再生机制195、，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案143华彩咨询将与华彩咨询将与中国铁建地产中国铁建地产共同协力完成风险管理与内部控制项共同协力完成风险管理与内部控制项目，并以两个维度来操作和实施目，并以两个维度来操作和实施中国铁建地产中国铁建地产中高管理层中高管理层提供系统性和针对性的集团管控设计方案：风险识别；风险分析；风险评价；现有内控制度分析提出内控制度修订意见培训研讨知识转移，辅导企业风险控制制度完善中国铁建地产中国铁建地产决策层决策层华彩咨询华彩咨询华彩咨询白总与中国铁建地产决策层定期（如一个月为周期）会谈沟通，对前一阶段的咨询工作效果进行宏观评价，并对下一阶段咨询工作的推进给与方向性的指196、导。配合咨询公司开展方案设计，转变观念，按照方案要求推进变革：反馈总结，不断完善管理运作模式重构责权利匹配机制制度流程按新方案有序运转风险控制制度的有效执行双维度实施双维度实施144华彩与华彩与中国铁建地产中国铁建地产联合项目小组组织架构联合项目小组组织架构决策委员会决策委员会中国铁建地产董事长中国铁建地产高管层华彩咨询资深专家华彩咨询项目组华彩咨询项目组项目经理项目顾问团队总干事总干事中国铁建地产一高管人员职能小组职能小组协调专员若干调研专员若干培训专员若干联络员主要责任主要责任思路、方向性指导总的项目质量控制沟通和改变的管理项目行动的协调项目质量保证日常项目管理协助沟通、协调协助访谈、诊断197、协助问题分析协助设计方案进行方案的宣传协助方案培训与推动145联合项目小组联合项目小组中国铁建地产中国铁建地产人员主要职责人员主要职责中国铁建地产中国铁建地产人员主要职责人员主要职责监督进展监督进展建议支持建议支持方案审核方案审核方案实施方案实施沟通变革沟通变革监督控制项目范围、进度对咨询效果进行评价提供有关公司、行业的具体资料协助咨询顾问收集企业内部信息完成咨询顾问安排的工作任务与咨询顾问合作分析信息对解决方案提出建议评价咨询顾问提出的诊断报告审核咨询顾问提出的解决方案估计解决方案的有效性、可行性、经济性贯彻执行管理咨询解决方案对管理咨询方案的执行效果做出客观分析进行管理的持续改善加强与咨询198、顾问的有效沟通树立企业变革的信心和决心146联合项目小组华彩咨询顾问主要职责联合项目小组华彩咨询顾问主要职责华彩咨询顾问主要职责华彩咨询顾问主要职责管理整个项目管理整个项目进行专业分析进行专业分析综合所有建议综合所有建议提供专业知识提供专业知识进行变革管理进行变革管理定义解决问题的关键规划团队会议确保高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给企业员工完成对能够产生80%价值的20%信息进行深入分析通过一致性和偶然性来测试确保选择经过严格测试使建议更有可操作性分享华彩的经验保证客观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动147项目工作的时间规划项目工199、作的时间规划 本项目规划时间五个月。操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再细化、定稿的操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功。咨询项目咨询项目时间时间步骤一：项目启动、风险内控体系现状调研诊断3周周步骤二、公司风险识别、评估和排序3周周步骤三：流程风险识别、评估3周周步骤四：风险分析与应对策略设计5周周步骤五：风险管理与内控体系建设与优化5周周步骤六：基于内部控制和风险管理视角下的流程优化7周周步骤七：全面风险管理和内控机制设计6周周步骤八：辅导和培训项目主体工作结束项目主体工作结束6 6个月内个月内整体项目总计（各阶段200、将根据需要穿插进行）整体项目总计（各阶段将根据需要穿插进行）20周周148项目费用：项目所需费用是根据投入的顾问数量、顾问在每个阶段的项目费用：项目所需费用是根据投入的顾问数量、顾问在每个阶段的工作时间、工作难度等三方面因素共同确定工作时间、工作难度等三方面因素共同确定 整体项目费用（含税）总计整体项目费用（含税）总计壹佰壹佰玖玖拾拾陆陆万元整万元整操操作作步步骤骤步骤一：项目启动、风险内控体系现状调研诊断15万元万元步骤二、公司风险识别、评估和排序19万元万元步骤三：流程风险识别、评估17万元万元步骤四：风险分析与应对策略设计33万元万元步骤五：风险管理与内控体系建设与优化36万元万元步骤六201、：基于内部控制和风险管理视角下的流程优化35万元万元步骤七：全面风险管理和内控机制设计34万元万元步骤八：辅导和培训7万元万元付付款款方方式式1.项目启动即付启动金（项目阶段金额之30%）2.余款按确认每阶段项目成果完成后分期支付。3.接到请款单后，贵公司需在3个工作日内付款备备注注以上费用包括调查、访谈、流程分析、研讨、培训、资料、税金等费用驻点期间所产生交通差旅、食宿等费用由贵公司承担培训课程依项目规划内容为准149目目 录录1项目背景思考与解读2项目核心思路设计3项目解决方案与操作步骤4项目操作及报价5 5华彩咨询的历史、经营思想和案例华彩咨询的历史、经营思想和案例150华彩公司简介（华202、彩公司简介（1/21/2）华彩咨询始创并领导着中国集团类咨询服务，是中国集团战略、集团管控、集团组织人力资源、集团风险和内控咨询服务首席专家，是中国领先的集团企业综合服务商；华彩成立于1996年，由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的五位合伙人组建，专门为客户提供以集团战略和集团管控为核心的集团类咨询服务及综合性外包服务。华彩总部设在上海，在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务金融业板块，重工综合类板块，医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资203、深人员组成。今天，集团企业毋庸置疑成为国家和区域经济发展的核心力量，集团公司的发展和壮大事关中国经济崛起的大计，事关中国经济发展模式转型的大计！中国的真正崛起必须要以世界级的集团企业作为支撑，集团企业的发展必须依赖于其强大的战略能力、管控能力及以此为基础的精细化运作能力。目前，原有粗放型发展模式无疑已经走到尽头，在中国经济必须要实现经济增长方式和发展模式转型的背景下，集团企业肯定要承担更大的责任，其发展也必须面临更激烈的竞争、面临更多未知的挑战他们必须要成为中国发展和转型的脊梁。因此，华彩致力于把优势资源聚焦于为集团企业服务，所有的业务整合成以集团战略、集团管控为核心的咨询服务，及以投融资管理204、猎头、管理推模、变革管理、管理审计、管理信息化、全面托管为核心的一体化深度综合服务。致力于为提升集团公司作为中国脊梁的实力服务。151华彩公司简介（华彩公司简介（2/22/2）作为中国咨询行业的领军企业之一，华彩咨询视打破外资公司垄断和窠臼，研发和设计适合中国集团企业特点的战略和管理思想、理念和操作体系为己任。独家提出：基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系等十余项具有自主知识产权的知识、思想、方法和操作体系；迄今华彩已经服务了四百余家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两205、头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。华彩为诸多央企和大型国企提供了基于资本运作、产业组合、横向战略和总部能力建设的集团战略、集团管控咨询，包括中石油集团、中航工业集团、中移动集团、中粮集团、五矿集团、南航集团、招商局集团、宝钢集团、五矿集团、国机集团、中国邮政等。同时也为中国众多的民营企业提供了基于集团战略、管控模式、管理界面和操作平台的管控咨询，包括广厦集团、沙钢集团、三星奥克斯、扬子江药业、华立集团等。华彩还为国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市主管机构、国资委、开发区管委会等提供了以战略规划、管控模式的调研、设206、计、推广、辅导、追踪为核心的整合服务。华彩还与中央党校、国家会计学院、清华、北大、人大、上海交大、复旦、中大、浙大、南大、中欧、长江商学院等机构合作进行集团高管培训合作。今天，华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。华彩相信，只有透过艰苦卓绝的努力，才能绽放中华被遮盖的光彩152华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介华彩咨询集团首席咨询顾问白万纲先生简介 p华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院（上海、北京、厦门）、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授，国207、务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时，他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询每年在上海和北京巡回举办中国集团管控高峰论坛，并发表中国集团管控百强排行榜，目前已经成功举办了4届论坛。他带领华彩研究院，集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。p他带领的咨询团队已为近400家集团208、型企业提供集团管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。p个人专著：咨询的力量、总裁制造、锻造高智商企业、母子公司管控109问、大国的崛起国家管控、集团管控职能系列（10本）分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材：集团管控系统篇、集团管控职能篇、总裁修炼、集团利润模式、集团管控十大问题、组织智商、国家管控等。153华彩市场优势华彩市场优势十大市场优势十大市场优势1.中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司，14年400多个高端项目经验积累，涵盖中国最大209、最具影响力的国有、民营企业集团；2.国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位；22省市国资委管控体系咨询培训单位；3.中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位；4.财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位；5.清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴；6.中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位；7.每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛；8.中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；9.独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；10.独家管控排行榜研究与发布咨询机构。154华彩技术优势华彩技术优势集团战略和集团管控210、的十大首创集团战略和集团管控的十大首创专注专注+创新创新1.原创提出集团组织智商理论：从组织能否进行集体思考与洞察，发展出大脑型组织的新视角来梳理企业管理的模式，为建立新型集团管理体系夯实基础,并建立了完整的组织智商建设与评价体系2.率先提出总裁修炼系统思想和方法体系保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展,把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起3.华彩集团战略规划思想体系，率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论（以产融结合、资本运作+实业性管控体系为核心）4.华彩四层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三个核心体系-战略规划体系,经营计划体系,预算与控制体系;五个支撑体系211、-竞争情报体系,业务管理体系,绩效管理体系,风险管理体系,管理型企业文化体系）并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系,而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系,前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进,后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理5.首创产权关系链（分公司、事业部）及非产权结构（联盟、供应链、卡特尔、辛迪加）复合管控体系6.首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；母公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）7.首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链,国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成212、部分8.首创把企业文化表达在管理体系,制度与流程中的集团管理型企业文化体系9.首创区别于单体公司风险管理的集团公司风险管控体系10.首创国资委进取型万能监事会角色理论155华彩技术优势华彩技术优势华彩部分管理图书和光碟华彩部分管理图书和光碟156华彩咨询部分典型客户华彩咨询部分典型客户157强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-华彩咨询集团上海公司（总部）华彩咨询集团上海公司（总部）地址：地址：上海市徐汇区漕溪北路88号上海圣爱广场1805-1806座电话：电话：(86 21)51699369传真：传真：(86 21)51699379转810客户热线：客户热线：13818605043-6898邮编：邮编：200030 华彩咨询集团北京公司华彩咨询集团北京公司地址：地址：北京市西城区闹市口大街号长安兴融中心3号楼402电话：电话：(86 10)58528900传真：传真：(86 10)58528900华彩咨询集团广州公司华彩咨询集团广州公司地址：地址：天河区五山白石岗广园东路半山雍景苑1栋206电话：电话：(86 20)62802500 62802683传真：传真：(86 20)28851013