1、鲁能地产成本管理体系介绍鲁能地产成本管理体系介绍2010年08月25日一、目标成本管理办法二、项目合约规划作业指引三、项目动态成本管理作业指引四、项目责任成本管理作业指引五、项目后评估作业指引提提 纲纲一、目标成本管理办法一、目标成本管理办法目目 录录 1、目的2、范围3、职责4、定义目的、范围、职责目的、范围、职责 目的：目的：1、提高鲁能地产及各城市公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理提高鲁能地产及各城市公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理 体系体系,落实落实“可研成本可研成本-定位成本定位成本-目标成本目标成本-责任成本责任成本-动态成本动态成本-结算成结算成 本本”的全过程管理2、的全过程管理原则；原则；2、为各城市公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。为各城市公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。范围：范围：本办法适用于鲁能地产总部及所属各城市公司。本办法适用于鲁能地产总部及所属各城市公司。职责：职责：1、总部成本管理中心负责本办法的制订、修订、解释、监督与检查；、总部成本管理中心负责本办法的制订、修订、解释、监督与检查；2、总部及所属各城市公司负责贯彻实施。、总部及所属各城市公司负责贯彻实施。目标成本定义目标成本定义 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利3、润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现鲁能地产标。应体现鲁能地产“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。的成本管理宗旨。目标成本文件分四部分：目标成本文件分四部分：目标成本测算文件目标成本测算文件、项目合项目合约规划约规划、目标成本控制责任书目标成本控制责任书、项目成本信息月报项目成本信息月报。目标成本测算文件目标成本测算文件包括：包括：目标成本测算表目标成本测算表、跨期成跨期成本分摊原则说明书本分摊原则说明书、成本核算指导成本核4、算指导、目标成本审批表目标成本审批表、目标成本调整审批表目标成本调整审批表。原则原则市场导向原则：市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保 证目标成本的权威性。事前控制原则：事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先 控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前 发现问题，减少无效成本。动态管理原则：动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。可追溯性原则：可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施5、工图、政府 对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营 销费用、管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及 时收集、整理、存档。拿地阶段项目定位阶段项目实施阶段项目完成阶段项目进展项目进展测算结果测算结果测算手段测算手段可研测算目标成本测算动态成本测算结算成本可研成本测算表目标成本测算表责任成本控制书项目合约规划成本信息月报责任成本考核成本管理软件成本后评估报告成本测算流程成本测算流程项目方案阶段定位测算定位成本测算表成果完成成果完成时间时间设计强排完成三日内概念设计完成五日内规划方案完成二十日内月报每月三日前报总部,成本信息及时录入成本软件工程结算完成后三个月内审批权限审批权限分管副总6、总经理、总部成本管理中心分管副总、总经理、总部成本管理中心分管副总、总经理、总部成本管理中心分管副总审批、总部成本管理中心备案分管副总、总经理审批、总部成本管理中心备案综合成本管理工作的必要性综合成本管理工作的必要性一、万科成本管理模式的需要一、万科成本管理模式的需要 目标成本管理+动态成本控制+责任成本体系+信息化工具v根据不同产品的档次准确测算目标成本并不断深化完善；v跟踪全项目全过程的动态成本，及时上报；v制定与深化责任成本管理体系；v日常维护信息化工具（软件、数据库等特色）目的目的综述综述二、部门管理的需要二、部门管理的需要 在金字塔中所处位置越高，越应加强管理和思考，因此事在金字塔7、中所处位置越高，越应加强管理和思考，因此事 务分务分 担需要这样一个人：担需要这样一个人：v带动部门相关人员进行成本优化，协调与其他部门的关系；v及时掌握目标成本的变化情况，为什么变化，找出与分析变化的原因；v迅速为决策提供数据信息。综合成本管理工作的必要性综合成本管理工作的必要性必须掌握的知识必须掌握的知识 1、掌握工程造价方面的知识 常用建筑材料单价，如普通铝合金门窗、中空玻璃铝合金门窗、断桥隔热铝合金门窗等综合单价；2、了解设计方面的相关知识 如设计的容积率、可售面积、计算容积率的建筑面积等；3、了解工程方面的相关知识 如工程设计语言、工程相关施工规范等；相关知识：相关知识：综述必须知悉8、的制度必须知悉的制度国家和地方法律法规：国家和地方法律法规：1、政府收取的报批报建的收费标准2、国家和地方规定的配套建设的标准3、国家和地方对车库、车位、人防等规划要求 综述4、建设法律法规 。集团制度：集团制度：1、目标成本管理实施细则2、责任成本管理体系指引3、成本管理软件使用管理办法必须知悉的制度必须知悉的制度4、房地产开发企业成本核算指导。综述综合成本管理综合成本管理重重 点点 工工 作作拿地阶段项目前期阶段项目实施阶段项目完成阶段项目进展项目进展测算结果测算结果测算手段测算手段可研测算目标成本测算动态成本测算结算成本单一成本测算表快速成本测算表组合方案测算表目标成本测算表责任成本控制9、书动态成本测算表责任成本考核结算成本表结算分析成成 本本 测测 算算 流流 程程项目前期阶段项目前期阶段思考方法：思考方法：工作内容：工作内容：1、完成目标成本测算、目标成控制责任书的编制工作思路：工作思路：客户需求运用工具：运用工具：目标成本测算表项目前期工作要求与支持制度工作要求与支持制度支持制度：支持制度：目标成本实施细则、责任成本管理体系指引工作要求：工作要求：1、根据项目的规划方案，进行项目的目标成本测算；2、根据项目定位和项目的客户进行项目成本测算；3、根据项目的经营要求，编制责任成本并下发！项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简10、介简介2、目标成本文件份三部分：目标成本测算文件、目标成本控制责任书、动态成本月评估定义：定义：1、目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据与其售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现的成本指标。目的：目的：1、提高集团成本管理水平，建立先进合理的成本管理体系；2、为各地产公司制定目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介原则：原则：1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现；2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性；3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的11、每一个阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介原则：原则：5、可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及相关文件等必须及时收集、整理、存档。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介3、目标成本的制定以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标、销售交楼标准为基础，目标成本测算表12、须附。2、目标成本测算必须应用集团统一测算表格。编制要求：编制要求：1、目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。4、。成本测算表中的各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介编制要求：编制要求：5、目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介3、目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修行的情况形成书面文件提交集团成本管理中13、心。2、因政府政策变化或市场行情发生变化，导致可售面积单方成本累计达到1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目进行修订。同时需事前邮件指挥集团成本管理中心。目标成本修订的条件：目标成本修订的条件：1、因规划调整、预售查帐或竣工查帐导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本累计达到1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介2、主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。时间要求：时间要求：1、必须在方案确定后十五个工作日内编制完成项目目标成本测算表。3、目标成本编制完成后，在五个工作14、日内将相关数据录入成本管理软件。项目前期目标成本实施细则目标成本实施细则简介简介2、目标成本审批之前最好和各个各部门事前沟通，与各个部门达成统一认识，且审批表上需要各个部门签署意见。注意事项：注意事项：1、目标成本必须包含跨期成本分摊明细表、跨期成本分摊原则说明书且未经公司审批，不容许改变。3、目标成本编制必须遵循量价分离原则。项目前期目标成本编制实例目标成本编制实例项目前期一、获得设计资料一、获得设计资料规划指标表：规划指标表：项目前期1、注意总占地面积和建筑用地的区别，以及计算容积率的公式；填写规划指标表的注意事项：填写规划指标表的注意事项：一、获得设计资料一、获得设计资料3、最好验证一下15、设计的数据，因为设计认为的数据有可能和我们成本的概念不一样；2、表格中的数据尽量使用链接，这样方便后期的修改。项目前期建造及材料部品标准：建造及材料部品标准：二、设计、工程、营销沟通会二、设计、工程、营销沟通会项目前期2、部品材料能够明确的，尽量明确，这样才能保证目标成本准确，且可控。注意事项：注意事项：3、工程进度和销售计划必须明确二、设计、工程、营销沟通会二、设计、工程、营销沟通会1、建造标准和部品材料一定要沟通充分，保证部品材料与交楼标准一致。项目前期成本测算：成本测算：三、成本财务测算三、成本财务测算项目前期三、成本财务测算三、成本财务测算成本测算标准表格：成本测算标准表格：成本科目分16、类：成本科目分类：项目前期三、成本财务测算三、成本财务测算成本测算注意事项：成本测算注意事项：成本测算一定要遵循量价分离原则。成本测算中的工程量尽量能链接到规划指标表中，这样便于后期调整。成本测算中的备注尽量写得详细，这样有可追溯性。项目前期三、成本财务测算三、成本财务测算成本测算注意事项：成本测算注意事项：每个数据必须有依据，这样保证动态对比和查找原因备注：科目划分必须按照集团的科目分类标准进行划分，这样成本才有可比性。项目前期跨期分摊说明书：跨期分摊说明书：三、成本财务测算三、成本财务测算项目前期跨期分摊明细表：跨期分摊明细表：三、成本财务测算三、成本财务测算项目前期三、成本财务测算三、成17、本财务测算注意事项：注意事项：1、地价按各期占地面积分摊，本期各产品也按占地面积进行分摊2、勘查设计费、三通一平：按受益原则计入各期，如属各期受益则按建筑面积分摊；3、其余配套和园林费用，按受益原则计入各期，且按可售面积进行分摊项目前期责责 任任 成成 本本项目前期一、简介一、简介责任成本是通过划分成本责任范围，确定责任主体和评价标准，保证整体成本的合理性、先进性和可执行性。定义：定义：提高成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，实现全员自觉的成本管理行为，保障项目目标成本管理的健康、合理、有序，最终控制项目成本。责任成本是实现目标成本控制的一种手段、途径责任成本是实现目标成本控制18、的一种手段、途径.为提高公司成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系。目的：目的：项目前期责任成本体系：责任成本体系：责任主体：责任主体：以公司项目发展、设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。责任范围：责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分。一、简介一、简介项目前期责任成本体系：责任成本体系：一、简介一、简介责任目标：责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。反馈指标：反馈指标：以定19、量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。项目前期责任成本体系：责任成本体系：一、简介一、简介评价部门：评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。项目前期责任成本实施：责任成本实施：一、简介一、简介总经理总经理总经理总经理成本部成本部成本部成本部责责任成本考核任成本考核任成本考核任成本考核报报告告告告责责任成本管理任成本管理任成本管理任成本管理办办法法法法责责任任任任成成成成本本本本管管管管理理理理体体体体系系系系指指指指引20、引引引牵头组织配合部配合部配合部配合部门门责责任部任部任部任部门门讨论形形成成定期考核定期考核公布公布总总部部部部备案案普及普及执行行实现制制定定成本成本成本成本阶阶段性目段性目段性目段性目标标项目前期二、责任成本实例二、责任成本实例编制依据及说明编制依据及说明一、项目开发总目标一、项目开发总目标1.1.项目概况项目概况(总体规划指标、当期规划指标总体规划指标、当期规划指标)2.2.经营目标经营目标3.3.销售目标销售目标4.4.开发计划开发计划5.5.成本目标成本目标6.6.成本分摊计划成本分摊计划7.7.资金计划资金计划目标成本控制责任书目标成本控制责任书总体文件内容总体文件内容项目前期二21、责任成本实例二、责任成本实例目标成本控制责任书目标成本控制责任书总体文件内容总体文件内容二、各部门作业目标二、各部门作业目标1.项目发展部项目发展部2.设计管理部设计管理部3.工程管理部工程管理部4.项目经理部项目经理部5.营销管理部营销管理部6.成本管理部成本管理部项目前期二、责任成本实例二、责任成本实例目标成本测算目标成本测算编制编制目标成本目标成本控制责任书控制责任书报公司总经理审批下发报公司总经理审批下发与责任部门确认与责任部门确认总文件存放总文件存放财务部、成本部财务部、成本部分文件各部门分文件各部门保存保存责任成本编制程序：责任成本编制程序：项目前期项目实施阶段项目实施阶段工具与22、内容：工具与内容：工作内容：工作内容：1、跟踪目标成本执行情况，定期进行成本动态报告，并指 出下阶段成本控制要点；运用工具：运用工具：成本管理软件K32、组织责任成本管理，对各责任部门完成责任指标情况 向公司管理层反馈；3、组织无效成本管理，对无效成本进行分析总结，监督项目成本管理过程的规范性。项目实施工作要求与支持制度工作要求与支持制度支持制度：支持制度：成本管理软件使用管理办法、无效成本管理操作指引、责任成本管理体系指引工作要求：工作要求：1、动态成本必须及时准确反馈；2、按成本软件使用管理办法正确使用成本软件；4、对目标成本去动态成本有差别的地方进行总结分析；3、每月按时汇总分析各项目无23、效成本；项目实施 5、对项目动态成本定期检查，且对结算成本最终进行清查。重点关注：重点关注：思考几个问题：思考几个问题：项目实施1、当动态成本超目标成本，尤其是每个科目动态成本超目标、当动态成本超目标成本，尤其是每个科目动态成本超目标成本的时候，综合成本要思考什么问题？成本的时候，综合成本要思考什么问题？接下来采取什么措施？为什么超了？接下来采取什么措施？超的值不值？超的值不值？项目实施2、当变更签证、合同没及时登记的时候，综合成本人员要思、当变更签证、合同没及时登记的时候，综合成本人员要思考什么问题？考什么问题？动态成本怎么样才能保证准确？动态成本怎么样才能保证及时？重点关注：重点关注：思考24、几个问题：思考几个问题：怎样才能让公司全员认识到动态成本的重要性？动态成本几个公式：动态成本几个公式：项目实施3、当项目总的动态成本变化不大，而各个科目的动态成本变、当项目总的动态成本变化不大，而各个科目的动态成本变化很大的时候，综合成本人员要思考什么问题？化很大的时候，综合成本人员要思考什么问题？要整理收集哪些资料，哪些信息才能保证编制的目标成本具有权威性？目标成本怎么样才能编制准确？重点关注：重点关注：成本管理软件使用成本管理软件使用项目实施K3K3：合同管理模块：合同管理模块：1、注意合同及时准确地录入，且费用分产品类型进行分摊；2、合同的结算和设计变更及时准确地录入，且进行分摊，保证已25、发生费用准确；1、资金计划和资金付款要求录入及时准确，且注意备注要填写清楚，以便后期查看。资金模块：资金模块：项目实施K3K3：动态成本管理模块：动态成本管理模块：1、获取项目正确的动态成本是应用成本管理软件的主要原因之一；而前几个功能模块式实现动态成本管理的基础，动态成本是结果的反映。2、非合同性成本:非合同性成本必须及时准确录入，否则已发生成本不准确，直接影响动态成本的准确性，且要求备注清楚，这样在调整待发生成本时可以和目标成本准确对比。3、待发生成本预测:必须准确及时地调整待发生成本，不容许重现红色和负数，综合成本工程师在待发生调整的时候一定要 备注清楚，且要综合分析已发生成本和目标成本26、的差距，并纠偏；综合成本工程师要根据项目进展情况和市场变化因素，符合待发生成本是否准确，保证动态成本准确。项目实施K3K3：动态成本组成：动态成本组成：项目实施签约金金额变更更签证结算算调整整签约金金额变更更签证结算算调整整已已发生成本生成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已已结算成本算成本未未结算成本算成本待待发生成本生成本动态成本成本K3K3：动态成本几个公式：动态成本几个公式：项目实施1、目前已发生未结算合同小计+已结算合同小计+非合同性 成本3、目前待发生成本动态成本-目前已发生成本2、动态成本目标成本+调整记录项目完成阶段项目完成阶段工作内容：工作内容：工作内容：工作内容27、：1、组织完成竣工项目成本管理总结、分析；2、进行责任成本评估；3、进行无效成本总结分析。项目完成成本总结分析实例成本总结分析实例项目完成总体内容总体内容总体内容：总体内容：一、成本情况一、成本情况1、项目概况2、成本构成3、动态成本变化情况4、建造成本5、产品的经济性6、变更签证7、无效成本二、成本管理工作二、成本管理工作1、招标情况2、预结算管理3、甲供材、甲分包工程三、成本工作回顾与工作建议1、成本管理经验2、成本管理里种发现的问题与教训3、下阶段的工作重点项目完成成本情况成本情况成本概况：成本概况：此节重点介绍一下项目规划指标和产品类型及和项目有关的信息等*项目主要目主要规划指划指标 28、单位：m2总占地面积88741建筑用地(净地)80479绿化率%36.00总建筑面积94201规划容积率1.06建筑密度%27.40产品组合占地面积建筑面积可售面积产品比例每户面积总户数小高层住宅6079628862880.06917536多层住宅8266287913841120.931127660合计8874194201904001696例：例：成本情况成本情况成本构成：成本构成：此节重点介绍一下项目结算成本与目标成本的对比，以及产生差距的主要原因例：例：序号费用项目二期目标成本二期实际成本二期成本差异总成本(万元)单方成本(元/m2)总成本(万元)单方成本(元/m2)总成本(万元)单方成本29、(元/m2)一土地获得价款1878.21215.691906.27210.8728.06-4.82二开发前期准备费734.9384.40725.7080.28-9.23-4.12三主体建筑工程费8404.37965.159142.401011.33738.0346.18四主体安装工程费715.2782.14807.7689.3592.497.21五社区管网工程费795.3091.33919.87101.76124.5710.43六园林环境工程费1120.59128.691640.52181.47519.9352.78七配套设施费497.4857.13546.5060.4549.023.32八开30、发间接费1205.94138.491395.50154.37189.5615.88开发成本合计开发成本合计15352.115352.11763.031763.0317084.517084.51889.881889.881732.421732.42126.85126.85成本情况成本情况成本动态变化情况：成本动态变化情况：此节重点阐述动态变化情况，总结分析变化原因例：例：说明：2004年7月动态成本的骤增是由于测账可售面积减少变化所致；2004年8月动态成本的骤增是由于进行成本及费用清查，清理出210万 未计成本所致 成本情况成本情况建造成本：建造成本：1、此节重点对建造成本进行总结分析，为后期31、新项目测算提供资料3、也可以从各种产品、各种户型的总包价格、甲供材价格、甲分包价格，以及不同单位的价格差距产生的原因等2、具体可以从个产品科目的成本分析成本情况成本情况产品经济性：产品经济性：此节重点分析产品的各种技术指标，为数据库提供资料1、分析出各种产品的钢筋、砼含量；2、分析出各种产品的窗地比，大堂面积、栏杆含量等；成本情况成本情况变更签证：变更签证：此节重点分析变更签证的签证比例、类型、以及发生的共性原因，为今后减少变更签证提出建议。施工类变更一览表项目名称结算金额变更金额变更比例二期总包6655595330959584.65%二期园建126300007828006.20%二期管网4432、50000636621.43%三期总包5791411321747643.76%三期园建81937008140009.93%三期管网448520040460.90%二、三期装修6750877192348228.49%例：例：成本情况成本情况无效成本情况：无效成本情况：此节重点分析项目的无效成本、以及产生无效成本的原因，为今后减少无效成本提出建设性的建议。序号工程类别无效成本重点案例案例分析1总包施工植筋设计中未对阳台翻边进行设计，导致大量植筋，总金额近30万元。2设计三期住宅结构设计三期住宅结构设计中钢筋含量平均大于二期8kg/m2，单方造价增加35元/m2，无效损失约260万元。3管网二期管网33、交叉施工交叉施工，对已完工程破坏严重，无效损失约10万元。4装修三期小高层门厅装修设计方案变更，已完工程废除，无效损失15万元。5园建三期园建标高调整标高，拆除已完工程，无效损失3.5万元。例：例：成本管理工作成本管理工作招标情况：招标情况：此节重点分析招标工作中的经验总结、商务标的经济合理性进行评估，以及项目招标比例，和清单招标比例。预结算管理：预结算管理：此节重点分析项目预结算工作的情况，以及在预结算工作中经验总结等。成本管理工作成本管理工作甲供材、甲分包、三方供货：甲供材、甲分包、三方供货：1、分析项目甲供材、甲分包、三方供货的种类和单方造价；2、统计重要的甲供材、三方供货材料价格等信息34、，作为造价资料保存；3、总结在项目实施过程中一些好的经验和不好的教训。成本工作回顾和工作建议成本工作回顾和工作建议成本控制经验：成本控制经验：1、总结分析在项目实施过程中那些成功的成本控制经验，并与同事分享；成本管理中发现的问题与教训：成本管理中发现的问题与教训：1、总结分析在项目实施过程中那些比较不好的情况，避免后期重复发生；成本工作回顾和工作建议成本工作回顾和工作建议下阶段的工作重点：下阶段的工作重点：1、通过以上对项目成本管理的总结分析，得出下阶段各项工作的重点方向；2、通过对无效成本的总结分析，建议在后面各项目中如何减少无效成本的发生；成本总结实例成本总结实例拿拿 地地 阶阶 段段工作内容与要求工作内容与要求工作内容：工作内容：1、完成拿地前的可研测算、成本分析工作思路：工作思路：七对眼睛运用工具：运用工具：单一产品测算表、快速测算表、组合产品测算表拿地阶段工具与制度工具与制度支持制度：支持制度：房地产企业成本核算指导工作要求：工作要求：1、根据设计的单一方案，准确完成单一产品测算，得出最佳收益的组合 产品方案2、根据设计的组合方，准确完成单一产品测算，得出最佳收益的组合 产品方案拿地阶段