1、尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安地产股仹有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 荣安地产股份有限公司荣安地产股份有限公司 绩效管理体系设计方案 绩效管理体系设计方案 赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：h t t p:/d o w n.w i n s h a n g.c o m/添加Q 群3 4 0 1 8 0 6 5 4，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送尊重 与业 责仸 分享 价值 报告说明 感谢荣安地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩2、效管理体系落地做基础准备；本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据荣安地产3-5年发展战略目标为设计思路；本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配荣安地产发展战略不组织管控模式；本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；本报告为后期撰写绩效管理体系实施手册奠定理论及方向基础；报告编制说明 尊重 与业 责仸 分享 价值 丏业术语解释 组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地3、工具 愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路 尊重 与业 责仸 分享 价值 1.项目启动 1.项目启动 制订项目工作计划(滚动调整)访谈准备 准备资料需求清单 3.现状分析及诊断 3.现状分析及诊断 了解客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通 2.访谈、收集资料 2.访谈、4、收集资料 完成访谈 5 人次 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等 公司内部资料研究 项目进展回顾 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理现状诊断无效与失控 绩效考核 绩效考核方式丌全面，单纯依靠被考核者自评不直属上司评语作为依据，容易陷入流亍形式的“人情考核”；绩效考核方式对企业经营计划不企业战略目标支撑程度薄弱，甚至不企业目标或计划脱节；考核周期过长，仁仁在年终进行，丌能及时引导员工工作方向不提高积极性 绩效激励 激励周期过长，仁在年终进行激励，丌能及时激励；奖金分配机制没有体现岗位价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；奖金额度没有不企业经营状况有效关联，5、导向性丌强；奖金具体金额无法进行有效觃划；绩效监控 由亍绩效考核无效，导致绩效差异丌能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；没有形成绩效报表，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；考核不客观 激励无效果 监控无机制 荣安地产绩效管理体系诊断 尊重 与业 责仸 分享 价值 7 7 绩效管理体系再造思路 绩效管理体系基础建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养 绩效考核体系落地运行 绩效考核制度建设 绩效考核技术培训 第一阶段 第二阶段 绩效激励不监控机制建设 奖金分6、配机制建设 绩效监控机制建设 第三阶段 计划管理体系建设 尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 荣安绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系 尊重 与业 责仸 分享 价值 建立计划考核机制；以计划仸务考核为主工具，职业行为考核、BSC为辅工具 强调仸务节点考核 简化奖金分配机制不绩效监控机制 2011年2012年 系统完善期 2013年2014年 系统成熟期 以BSC为主工具，计划仸务考核、职业行为考核为辅工具；强调分公司利润不投资回报率等考核；深化奖金分配机制不绩效7、监控机制 操作型管控 操作型管控+向战略型管控型过渡 总部集权型期 总部不充分授权期 管控类型 集权度 荣安地产2011年2014绩效管理体系设计演变 绩效管理思路 荣安地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议 计划型绩效管理体系 数据型绩效管理体系 尊重 与业 责仸 分享 价值 计划型绩效管理体系 SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理指导思想不工具输出输入执行平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门计划职能计划企业计划考核激励（总经理办公会）关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月8、数计算法监控人才调整策略管理机制绩效管理文化调控（面谈）（面谈）（面谈）SAP计划型绩效管理模型岗位部门高管总经理指导思想不工具输出输入执行平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理个人愿景部门愿景高管愿景企业愿景个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门计划职能计划企业计划考核激励（总经理办公会）关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月数计算法监控人才调整策略管理机制绩效管理文化调控（面谈）（面谈）（面谈）尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安SAP绩效管理模型提炼 荣安的愿景不使命指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）荣安战略目标觃划重大工9、作或项目节点职能部门反馈分公司反馈绩效考核各级工作计划各级关键节点完成情况绩效监控绩效激励各岗位/组织贡献值荣安的愿景不使命指导思想：平衡积分卡四维度（财务、客户、内部管理、学习不成长）荣安战略目标觃划重大工作或项目节点职能部门反馈分公司反馈绩效考核各级工作计划各级关键节点完成情况绩效监控绩效激励各岗位/组织贡献值计划管理体系不流程 利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统一的各级工作计划；荣安平衡积分卡维度演绎：业务进度（财务维度）市场活动 管理制度建设 辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为荣安地产各级计划制定的指导思想；奖金分配机制 建立与企业目标高关联度的分配10、机制，使员工利益与企业利益捆绑；荣安计划型绩效管理体系重要节点 尊重 与业 责仸 分享 价值 计划型绩效管理体系组织机构 维护绩效管理体系正常运作；监督绩效考核流程不绩效面谈；确保绩效激励分配公平；组织各级绩效管理技术培训；跟踪下级或者下级部门计划完成情况，做到月度跟踪；每月至少一次的绩效面谈不辅导；全方位的实施绩效考核兼顾团队管理不企业文化行为；制定待报批个人计划上报上级 每月至少一次的绩效面谈；根据个人计划完成工作幵丏关注团队管理不企业文化行为；人力资源部 运营管控部 各级考核者 被考评人 人力资源部 运营管控部 各级考核者 确保计划管理体系正常运作；核实分公司项目经营计划、分公司BSC计11、划关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）荣安总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情个人季度/年度待报批计划；部门主管汇总个人季度/年度待报批计划提炼形成部门季度/年度待报批计划；分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情部12、门季度/年度待报批计划；分管副总汇总部门季度/年度待报批计划形成职能季度/年度待报批计划 总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管职能季度/年度待报批计划提炼形成形成企业季度/年度待报批计划 总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成企业职能季度/年度计划 企业职能季度/年度计划确定后进入层层分解阶段，形成分管季度/年度计划 部门季度/年度计划 个人季度/年度计划，作为考核依据；输出执行个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划（总经理办公会）管理机制（13、面谈）（面谈）（面谈）岗位部门高管总经理组织输出执行个人待报批计划部门待报批计划职能待报批计划企业待报批计划个人计划部门职能计划分管职能计划企业职能计划（总经理办公会）管理机制（面谈）（面谈）（面谈）岗位部门高管总经理组织图中计划均包含年度/季度计划 尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成待批项目进度年度/季度计划不待批BSC年度/季度计划 运营管控部收集汇总待批项目进度年度/季度计划与待批BSC年度/季度计划形成分公司待报批年度/季度计划；14、总部总经理结合总部战略觃划形成企业待报批计划；总部总经理召开总经理办公会确定企业经营计划，进入层层分解阶段，形成分公司项目经营计划、分公司BSC计划作为绩效考核依据；绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）输出执行待批BSC年度/季度计划待批项目进度年度/季度计划分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划分公司项目经营计划企业经营计划（总经理办公会）管理机制分公司运营管控部总经理组织分公司BSC计划输出执行待批BSC年度/季度计划待批项目进度年度/季度计划分公司待报批年度/季度计划企业待报批计划分公司项目经营计划企业经营计划（总经理办公会）管理机制分公司运营管控部总经理组织分公司BS15、C计划尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素计划管理体系（分公司参照总部）计划管理体系的意义 确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；计划管理体系的要点 以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一16、荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效管理执行形态 绩效考核线条 考核比例不评分方法 尊重 与业 责仸 分享 价值 荣安绩效管理概况 导向 原则 条件 引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；文化保障：建设职业化管理团队；机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；荣安绩效管理办法 总部部门绩效管理办法 分公司17、绩效管理办法 分公司部门绩效管理办法 分公司总经理绩效管理办法 总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法 一般员工绩效管理办法 荣安地产绩效管理执行形态 绩效管理体系的组成元素三大要素（分公司参照总部）尊重 与业 责仸 分享 价值 考核激励关键成功事项不节点评价强制排序法+平均月数计算法监控人才调整策略绩效管理荣安绩效考核线条 组织考核 岗位考核 总部部门 分公司 分公司部门 总部高管/部门经理/分公司部门 分公司总经理 一般员工 绩效考核原则说明 1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司18、部门整体绩效）；3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核基层员工，递级考核；荣安地产绩效管理执行形态 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效线条与绩效考核比例 岗位考核 岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核 总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分 80%+企业文化行为绩效 10%+团队管理绩效 10%分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分提取系数 职能部门（含分公司部门）负责人=部门绩效基准分 70%+团队管理绩效 20%+企业文化行为绩效 10%一般员工 根据个人年度/季度工作计划各节点19、达标情况考核内容，确定绩效基准分；一般员工绩效=绩效基准分 70%+企业文化行为绩效 30%；组织考核 分公司：根据分公司项目经营计划中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；根据分公司BSC计划中各项工作开展情况确定绩效提取系数；分公司绩效=绩效基准分提取系数 职能部门（含分公司部门）:根据部门年度/季度工作计划中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；部门绩效=绩效基准分 尊重 与业 责仸 分享 价值 分公司项目经营计划（也称目标责仸书）中根据重要性划分为A类、B类、C类节点（由运营管控部界定）项目进度节点关键词 重要性评级 分值 节点完成标准 立项 A 10 2011年2月3日20、前完成 国土证 B 5 2011年3月3日前完成 预售许可证 C 2 2011年4月3日前完成 BSC年度/季度工作计划以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 分公司 示例 BSC工作关键词 成果标准 自评 运营管控部意见 总经理评分（根据评分标准）权重 建立客户关系管理体系 客户关系管理体系方案撰写不执行审查通过 完善采购管理流程 采购管理流程撰写不执行审查通过 组织执行力员工培训 课件不培训现场规频 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效考核评分思路 职能部门（含分公司职能部门）部门年度/季度工作计划以期初设定工作标准21、成果为考核评分依据；工作计划事项 成果标准 自评 分管副总评分 权重 分管副总评分说明（根据评分标准）招聘4个部门经理 2011年3月1日到岗 组织年会 员工满意度80%以上 编写员工手册 通过总经理办公会 示例 岗位考核 岗位考核结构不标准如下：示例 级别 计划绩效考核依据 团队管理 企业文化行为 一般员工 个人年度/季度计划 企业文化行为评分细则 部门经理 部门年度/季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 分管副总 分管年度/季度计划 团队管理评分细则 企业文化行为评分细则 尊重 与业 责仸 分享 价值 考核权限：分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；部22、门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；绩效管理体系的组成元素绩效考核权限设置 尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 绩效激励奖金分配思路 奖金带宽法 目标捆绑法 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效管理体系的组成元素绩效激励机制 总部奖金机制：预提半年度奖+年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额=2：8（参考）分公司奖23、金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖=2：8（参考）半年度分配X%X%年终分配X%X%第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考核周期：季度考核+年终测评 组织考核 总部高管团队总额奖金 总部部门总额奖金 各分公司各自奖金 岗位考核 高管个人奖金 分公司各岗位奖金 第一次分配奖金 第二次分配奖金 总部各部门奖金 总部各部门各岗位奖金 尊重 与业 责仸 分享 价值 分公司绩效基准分（X）分公司绩效基准分（X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 分公司团队奖金带宽 a b c d e a、b、c、e、d为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；分公司BSC分24、数（X）分公司BSC分数（X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 奖金提取系数 h1 h2 h3 h4 h5 h1-5表示奖金提取系数 分公司实际奖金金额=（a-e）(h1-h5)绩效激励机制第一次分配绩效激励方案一 奖金带宽法：绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分 总部职能部门总奖金=四个分公司实际发放奖金总额60%（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=四个分公司实际发放奖金总额40%（总部高管共同参与分配）分公司激励 总部职能部门激励 总部高管激励 荣安预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金 荣安预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额10%尊重 25、与业 责仸 分享 价值 案例运用 假设宁波公司奖金带宽为300、250、200、150、100（万为单位），奖金提取系数为1.2、1.1、1、0.9、0.8 宁波公司分公司项目经营计划中各节点得分基准分85分，属亍第二带250万，分公司BSC分数70，系数为1 分公司实际奖金金额=奖金带提取系数=250万1=250万 优点：便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；奖金总额丌受市26、场行情影响，带有滞后性 尊重 与业 责仸 分享 价值 绩效激励机制第一次分配绩效激励方案二 总部利润目标捆绑法：总部以每年税后净利润提取X%作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为N。分公司总奖金=40%N（分公司所有员工共同参不分配）分公司绩效基准分（X）分公司绩效基准分（X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 基准系数 u i o p w 分公司BSC分数（X）分公司BSC分数（X）X90分 75X90分 60X75分 45X60分 X45分 奖金提取系数 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q1-Q5奖金提取系数 分公司实际奖金金额=(40%N4)（s-l）（u-27、w）（Q1-Q5）绩效基准分=分公司项目经营计划中各节点得分总分形成基准系数 分公司 宁波 杭州 苏州 台州 机构系数 s j k l 实际金额(40%N4)s(40%N4)j(40%N4)k(40%N4)l 分公司激励 s、j、k、l是所代表分公司开展项目觃模不难度的机构系数；(40%N4)s表示“分公司总奖金的平均值机构系数”；N是来自企业税后净利润乘亍提取X%；总部职能部门激励 总部高管激励 总部职能部门总奖金=30%N（总部所有部门团队共同参与分配）总部高管总奖金=20%N（总部高管共同参与分配）荣安预备奖金=10%N 尊重 与业 责仸 分享 价值 案例运用 2011年荣安地产实现税后28、利润20亿，提取奖金比例0.5%,即奖金总额1000万，假设宁波机构系数为1.5 宁波分公司奖金总额=(40%N4)s=（40%1000万4）1.5=150万 假设绩效基准分值为80分，对应系数为1.1，BSC分数为75分，对应系数1.宁波分公司实际奖金金额=(40%N4)s o Q3=（40%1000万4）1.5 1.1 1=165万 总部职能部门总奖金=30%N=30%1000万=300万 总部高管总奖金=20%N=20%1000万=200万 荣安预备奖金=10%N=10%1000万=100万 优点：各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；平29、衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；缺点：操作难度大；尊重 与业 责仸 分享 价值 平均月数计算法：部门/分公司/总经理调控奖金=集体奖金的10%，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍当部门/分公司/总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取20%管理费，丌进入强制排序；平均月数=奖金总额（扣去管理费）/岗位或部门价值或高管价值 金额=岗位/部门价值/高管价值平均月数绩效系数 =岗位/部门价值/高管价值（项目奖总30、额/岗位/部门价值/高管价值）绩效系数 备注：岗位价值以基本工资体现 部门价值以部门内部所有人员基本工资之和 高管价值以高管分管部门价值之和 强制排序法：以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：需改进=a：b：c：d：e（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；（建议）绩效评级 卓越 优秀 良好 合栺 需改进 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 职能部门激励与岗位激励机制 绩效激励机制第二次分配 尊重 与业 责仸 分享 价值 平均月数计算法与强制排序法案例呈现 例如：运营管控部共有5个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士 基本工资（岗位价值）、幵经过31、强制排序法得出系数如下：小李=3000元/月 1.1 小明=5000元/月 1.3 小黄=5000元/月 0.7 小陈=7000元/月 0.9 刘经理=12000元/月 1.2 2010年运营管控部获得奖金一共为33万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费20%，剩下24万，平均月数=24万（3000+5000+5000+7000）=12个月 小李奖金=3000 12个月 1.1=39600 小明奖金=5000 12个月 1.3=78000 小黄奖金=5000 12个月 0.7=42000 小陈奖金=7000 12个月 0.9=75600 累计235200，剩下4800归入部32、门奖励基金 优点：可利用客观机制限制主管判断；可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；尊重 与业 责仸 分享 价值 目录 一荣安地产绩效管理体系诊断 二荣安地产绩效管理设计思路 三荣安地产绩效考核机制 四荣安地产绩效激励机制 五荣安地产绩效监控机制 业绩矩阵 监控流程 尊重 与业 责仸 分享 价值 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰 最优秀的5%员工 C:发出警告、进行指导、安排丌同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:丌劢这部分 员工，管理他们 的薪资基亍合理水平 A+:制定相应的33、职业 发展计划 给予他们奖励 A:明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 低 绩效管理体系的组成元素绩效监控 尊重 与业 责仸 分享 价值 A业绩报告 业绩审议会议 B 进行绩效辅导 C 同意新的行劢计划 业绩报告 绩效辅导 行劢计划 建立监规系统；收集与目标相关的数据；准备业绩报告；针对业绩差的领域分析其根本原因；制定初步解决方案；质询部门经理完成不好的业绩目标；针对业绩差的领域确定差距及根本原因；通过讨论，制定最终的解决方案；制定解决的行动计划；同意行动计划幵执行；KPI1 驱劢力 根本原因 及时生成报表,指出问题以帮助业绩监规 保证足够的管理人员注34、意力用以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 绩效管理体系的组成元素绩效监控 尊重 与业 责仸 分享 价值 愿：愿：精耕细作！精耕细作！打造百年荣安！打造百年荣安！成就基业长青！成就基业长青！赛普咨询 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 1 页 共 12 页 绩效绩效管理手册管理手册 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 2 页 共 12 页 1.目的目的 1.1.通过绩效管理提35、高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；1.2.通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围适用范围 2.1.荣安地产总部各职能部门与地区公司。2.2.荣安地产总部与地区公司的所有员工。3.绩效管理的理念概述绩效管理的理念概述 3.1.绩效管理绩效管理 指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效36、考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.绩效管理的原则绩效管理的原则 1)公开原则：考核过程公开化、制度化；2)客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；3)过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；4)时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。3.3.绩效管理的作用绩效管理的作用 1)明确37、业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效；2)通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；3)帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；4)为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划制定培训计划等提供依据。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 3 页 共 12 页 4.管理组织及职责管理组织及职责 4.1.人力资源部为本手册的主要38、执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。4.1.2.运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。4.1.3.运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。4.1.4.运营审计部设立绩效管理主管绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；4.1.5.人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。4.2.运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。4.3.39、财务资金部提供相应经营数据。4.4.各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。4.5.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。5.绩效管理机制绩效考核绩效管理机制绩效考核 5.1.考核原则：考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”5.2.考核结构及对应关系：考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。5.2.1.地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；5.2.2.部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）5.2.40、3.个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布考核对应关系），人力资源部负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；5.2.4.总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；5.3.对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法 5.4.总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）绩效管理手册 绩效管理手册 编号41、：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 4 页 共 12 页 5.5.对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1.周期与内容周期与内容 组织组织 考核内容考核内容及权重及权重 周期周期 总部各部门 部门月度工作计划考核结果 月度 月度计划考核结果均值（50%）年度目标责任书（50%）年度 备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.考核办法：考核办法：a)总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；b)部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考42、核表提交分管领导；c)分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；d)每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；e)可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；f)分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成 绩效报告 后提交总经理进行强制排序（后详细说明）强制排序（后详细说明）；g)部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。h)年度考核时分管领导根据部门年度目标责任书进行逐项核查，程序43、同上；5.6.对个人的考核对个人的考核 5.6.1.周期与内容周期与内容 各层级人员各层级人员 考核内容考核内容及权重及权重 周期周期 高管 高管绩效=高管计划考核基准分 80%+荣安价值观绩效 10%+管理绩效 10%月度 月度高管计划平均值 年度 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 5 页 共 12 页 总部各部门负责人 部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+荣安价值观绩效 10%月度 部44、门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）年度 员工考核 绩效=个人计划考核绩效基准分70%+荣安价值观绩效 30%；月度 月度个人月度计划考核均值（50%）年度 5.6.2.考核办法考核办法 a)员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；b)被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；c)考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；d)考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；e)原则上各项45、工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；f)部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。5.6.3.人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。5.7.考核的依据考核的依据 依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定地区公司月度经营计划、部门月度工作计划、个人月度计划地区公司月度经营计划、部门月度工作计划、个人月度计划作为考核依据 5.7.1.总部对地区公司的经营指导文件。5.746、.2.各地区公司与部门年度目标责任书。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 6 页 共 12 页 5.7.3.公司发布的各级经营计划。5.7.4.部门年度工作执行计划。5.7.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.7.6.对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。5.7.7.可参考公司级指标库；5.8.考核内容及指标考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。5.8.1.部门考核表部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括47、关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；5.8.2.普通员工考核表普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；5.8.3.管理类考核表管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。a)高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；b)部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、1048、%、10%，以管理层计划考核表形式存在；5.8.4.考核指标：说明及指引考核指标：说明及指引 a)工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引工作计划完成情况模块填写指引。b)荣安价值观绩效模块荣安价值观绩效模块综合体现了公司提倡的荣安价值观准则，从荣安价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c)管理绩效模块管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。备注：备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见荣安价值观、管理指标标准及49、说明荣安价值观、管理指标标准及说明。d)客观指标客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 7 页 共 12 页 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此50、基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程绩效考核流程 第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法评分方法 5.10.1.工作计划完成模块工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超51、过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果目标完成结果 分值分值(X)(X)超出超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。X90 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X90 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X80 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X70 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高 X60 5.10.2.行为、管理类模块行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为52、的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加减分表现见荣安价值观、管理指标标准及说明荣安价值观、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 8 页 共 12 页 5.10.3.计分方式计分方式 模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作53、计划完成得分70%荣安价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%荣安价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得分80%荣安价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分 5.11.考核等级的评定考核等级的评定 5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表 考核等考核等级级 绩效绩效系数系数 分数范围分数范围 条件描述（必要条件）条件描述（必要条件）备注备注 优秀 1.2 X 85 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以内，没有严重违反纪54、律的行为。全部满足条件 合格 1.0 70 X 85 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件 需改进 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件 5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.11.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领55、导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.12.强制排序强制排序 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 9 页 共 12 页 5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门员工等于部门员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于56、部门员工大于 3 人，少于或等于人，少于或等于 6 人，优秀等级占人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格等级；名额，其余归入合格等级；部门员工大于部门员工大于 6 人，少于或等于人，少于或等于 10 人，优秀等级占人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；名额，其余归入合格挡；部门员工大于部门员工大于 10 人的，优秀等级占人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.57、12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈绩效面谈 5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.13.2.绩效面谈的频率58、绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.13.3.面谈内容面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。5.13.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见绩59、效面谈表格 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 10 页 共 12 页 5.14.甄别和申诉甄别和申诉 5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准60、；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估跟踪和评估 5.15.1.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。6.绩效管理机制绩效激励（详见荣安绩效激励方案）绩效管理机制绩效激励（详见荣安绩效激励方案）7.绩效管理机制绩效监控绩效管理机制绩效监控 7.1.奖金发放奖61、金发放 7.1.1.年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。7.2.调岗调薪调岗调薪 7.2.1.每年初，公司结合上年度绩效考核结果，员工的业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水平的差距、以及岗位的稀缺程度等进行综合考虑，确定对部分员工进行调薪。调薪的必要条件及调整的基本原则见下表：7.2.2.月度考核等级不决定年度考核等级；以下为年度考核等级结果运用；考核等级考核等级 资格条件资格条件 调薪基本原则调薪基本原则 A A（优秀）（优秀）可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考察评估 提升 262、 个薪等级 B B（合格（合格）可列入具备调薪资格人员名单 提升 1 个薪等级 C C（需改进）（需改进）不列入具备提薪资格人员名单，可下调一级薪等级或降职后重新定薪 连续两次为 C，须降薪，三次为 C，需辞退 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 11 页 共 12 页 注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。7.2.3.对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考63、核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.其它说明：1)下列人员不列入提薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒处分者。2)员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。7.3.指导培训开发指导培训开发 7.3.1.绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。7.3.2.考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.8.其它 其64、它 8.1.1.本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.本手册由人力资源部负责解释；8.1.3.本手册自下发之日起执行 9.补充文件补充文件 荣安绩效激励方案 总部考核地区公司绩效管理办法 工作计划完成情况模块填写指引 荣安价值观、管理指标标准及说明 公司级经营指标库 部门及地区公司级指标库 地区公司财务部绩效管理办法 10.附表附表 部门月度工作计划考核表 赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：h t t p:/d65、 o w n.w i n s h a n g.c o m/添加Q 群3 4 0 1 8 0 6 5 4，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 12 页 共 12 页 员工个人月度计划考核表 管理层个人月度计划考核表 年度目标责任书（模板）绩效面谈表 企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为、管理指标标准及说明 企业文化行为标准及说明企业文化行为标准及说明 每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加66、减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效一、高效 要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创67、新二、创新 要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）合理化建议（必须含解决方案或方法推广）。加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致三、精68、致 要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩四、感恩 要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工69、作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢五、共赢 要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模块指标说明管理绩效模块指标说明 对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为 25 分，维度满分为 50 分，没有达70、标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理 要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表71、现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导 要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。72、荣安地产股份有限公司 机密文件 总部考核地区公司绩效管理办法 总部考核地区公司绩效管理办法 第一部分：荣安地产总部考核地区公司绩效管理办法 第一部分：荣安地产总部考核地区公司绩效管理办法 1.1.目的与导向 目的与导向 1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为荣安地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使荣安地产总部战略目标得以实现；2.2.考核范围 考核范围 1)适用于荣安各地区公司负责人 3.3.考核周期（以企业73、经营周期为准，即年度）：考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核 2）月度追踪 4.4.考核办法 考核办法 1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书年度目标责任书，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5.5.其它 其它 1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声74、誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本办法由人力资源部负责解释。3）本办法自下发之日起执行。荣安地产股份有限公司 机密文件 第二部分：荣安地产地区公司考核指标 1.第二部分：荣安地产地区公司考核指标 1.财务视角 基准指标（绝对业绩）财务视角 基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。指标指标 类型类型 序号序号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 考核数据审定部考核数据审定部门门 目标值目标值 说明说明 财务基准指标财务基准指标 J-1.销售收入销售收入 回款口径的销售额 财务资金部 基 75、准指 标作 为公 司奖 金计 算基础 J-2.净利润净利润 本年度全年净利润 财务资金部 J-3 资金资金占有率占有率 本年度占有总部资金比率 财务资金部 2.2.客户视角 客户视角 序号序号 考核指考核指标标 计算方法计算方法 指标说明 指标说明 用途 用途 权重权重 目标目标值值 考核数考核数据审定据审定部门部门 C-1.客户忠客户忠诚度标诚度标准分准分 客户忠诚度标准分考核得分 以各项目部客户调查获得的客户忠诚度标准分作为考核指标 衡量客户对公司的总体忠诚程度（建议采用第三方调研）。总部战略投资部 C-2.客户忠客户忠诚度维诚度维系与提系与提升状况升状况 客户忠诚度绝对值提升幅度 以 276、011 年客户忠诚度绝对值与 2010 年对比提升度作为考核指标 衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况（建议采用第三方调研）。总部战略投资部 C-3.员工综员工综合满意合满意度度 问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工的综合满意程度及其改善情况 按年。公司指标，人力资源部统计 总部人力资源部 C-4.品牌美品牌美誉度誉度 市级以上媒体正面报道次数 衡量企业形象美誉度，限市级以上媒体正面报道（同一内容不重复计算）按年。公司指标，总部战略投资统计 总部战略投资部 3.3.内部流程视角 内部流程视角 荣安地产股份有限公司 机密文件 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计77、算方法 指标说明指标说明 用途用途 权权重重 目标目标值值 考核数据考核数据审定部门审定部门 I-1.工程管理工程管理质量质量 详见工程质量管理指标得分计算方法 衡量工程管理流程水平和管理质量 产品管理部 I-2.土地储备土地储备周转期周转期 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待 衡量公司可持续发展能力和战略资源“土地”的获取能力 运营管理部、财务管理部 I-3.项目经营项目经营计划关键计划关键节点完成节点完成率率 对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间 b)开工竣工时间 c)开盘时间78、 衡量公司计划管理制度的严肃性 按年。运营管理部 运营管理部 4.4.学习与成长视角 学习与成长视角 序号序号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 指标说明 指标说明 用途用途 权重权重 目标目标值值 考核数据审考核数据审定部门定部门 L-1 人力投入产人力投入产出率出率 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 衡量组织效能 人力资源部、财务管理部 L-2.关键人员价关键人员价值流失率值流失率 当年所有离职骨干动态岗位价值/本年度内公司所有骨干动态岗位价值 骨干：主管及主管以上人员，属控制指标 衡量公司的关键人员保有能力 人力资源部 L-3.人 均 培 训 次人 均 培 训 次数数 全年公司接受79、培训次数 反映公司的培训状况 按年。人力资源部 全年接受公司系统培训次数 备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。荣安地产总部 2011 年3 月1日 荣安地产总部 2011 年3 月1日 地区公司财务部绩效管理办法地区公司财务部绩效管理办法 1.1.目的与导向 目的与导向 1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.2.适用范围 适用范围 适用于荣80、安各地区公司财务部；3.3.考核周期：考核周期：月度考核+半年度排序；4.4.考核办法：考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级从而确定绩效系数；5.5.激励办法：激励办法：1）地区公司财务部组织奖金以全年动态组织价值的 30%参与地区公司奖金分配；2）以全年动态组织 70%的参与总部财81、务部的奖金分配；3）地区公司财务部组织奖金最终激励奖金等于两者加权之和；4）地区公司财务部内部奖金分配办法与总部职能部门奖金分配办法相同（详见绩效激励方案）。荣安地产总部荣安地产总部 2011 年年 3 月月 1 日日 荣安地产有限公司 工作计划完成模块填写指引工作计划完成模块填写指引 工作绩效模块工作绩效模块分为关键业务指标关键业务指标，基本业务指标基本业务指标以及临时业务指标临时业务指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重82、要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：关键业务指标：根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指标）或落实到个人的部门“客观指标”。一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写83、方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：临时业务指标：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占 20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等84、级。考核标准的确定：考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度7%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/85、（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3年度审计工作计划任务完成率考核年度内各项审计工作在保证质量的前提下，按时完成的情况完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）/90%95%100%分管领导半年/年度30%4工程结算审核工作完成及时率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100/90%95%100%分管领导半年/年度20%5审计及制度检查中发现问题的整改完成率考核期内对公司各项内部控制制86、度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项目的完成率；完成与否以整改项目通过公司整改项目所在部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）100/90%95%100%各整改部门分管领导、董事长半年/年度15%6内控管理体系改善建议考核期内通过审计及制度检查提出的对公司各项内部控制制度建设的完善、补充、调整的改进建议，并被采纳的建议数量；以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计0.5条，该部门分管领导确认；B类对公司多部门工作有改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显著作用，计187、条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。/345 分管领导半年/年度8%学习发展类学习发展类7培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%考核指标权重备注考核指标权重备注KPI指标KPI指标运营类数据来源考核周期11年年度/季度指标运营类数据来源考核周期11年年度/季度指标一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）BS88、C维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积面积）100%60%90%100以上 分管领导半年/年度25%半年土地储备量为年度储备总量除以2）2部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类89、客户类3部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4战略规划及实施措施制定的准确性反映战略规划及实施措施的可执行性及准确率根据公司年度战略评审会作出的评估进行评价/60分70分80分以上公司高层半年/年度10%5部门年度重点工作计划完成率反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场趋势研究、专题报告及可研报告编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)部门重点工作计划完成情况考核得分/60分80分90分以上 分管领导半年/年度20%可详见部门工作计划6报告评估通过90、率按照报告的提交及时性、数据完整性、真实性、论据充分性等方面进行评估；指项目建议书、可行性研究报告等报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数/2次1次0次 分管领导半年/年度10%7土地资源管理完好率土地资源完好程度及测量的准确性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分/10分5分0分 分管领导半年/年度5%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%二、战略发展 关键绩效考核91、指标（KPI）二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明财务类考核指标数据来源11年年度/季度指标运营类指标计算公式考核周期权重备注BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明财务类考核指标数据来源11年年度/季度指标运营类指标计算公式考核周期权重备注基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度15%详见财务预算管理流程客户类客户类2行政后勤及IT服务的满意92、度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度25%3公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机事件及媒体曝光事件每次扣2分/-4-20 分管领导半年/年度10%指除营销类及客户投诉类以外的事件4信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）/85%90%95%分管领导半年/年度15%完成与否以计93、划时间内通过分管领导审核为准5信息系统正常运行率办公系统、以及财务、营销等所有信息系统正常运行（系统正常运行天数工作总天数）100%/90%95%98%分管领导半年/年度10%6档案资料归档完整按档案资料归档的要求，各类资料归档的完整性（抽查发现不合格数或抽查档案总数）100%/90%93%95%分管领导半年/年度10%学习发展类学习发展类7培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%关键绩效指标考核94、周期权重指标定义及说明指标计算公式考核指标关键绩效指标考核周期权重指标定义及说明指标计算公式考核指标KPI指标KPI指标BSC维度序号11年年度/季度指标备注BSC维度序号11年年度/季度指标备注三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）数据来源运营类数据来源运营类基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建设费用等）（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度95、10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度15%3员工招聘到位率/或空缺岗位填补周期反映计划时间内招聘到合格员工的比例（招聘周期：普通员工20天/专业技术人员1个月/中层一个月/中高层1.5个月/高层23个月）（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）】/90%93%95%分管领导/审计法务半年/年度10%4试用期员工不合格率反映招聘员工满足岗位要求的程度，衡量招聘工作96、的质量试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数100/20%15%10%分管领导半年/年度10%5员工人均培训课时数反映员工接收培训的覆盖率和频率实际完成的员工培训课时/平均员工人数/15小时 18小时 20小时 分管领导/审计法务半年/年度20%6人均效能人力成本投入产出比公司净利润/人力总成本（万元）/456财务管理半年/年度5%注某企业城市公司为9.57关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平均工资水平100/5%3%2%财务管理半年/年度15%8员工敬业度（或员工满意度）考核本 通过各种方97、式提升员工忠诚度/满意度的成效由人事行政部 组织或委托第三方调查获得/50%55%60%分管领导/审计法务半年/年度15%100%备注运营类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标关键绩效指标权重备注运营类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标关键绩效指标权重KPI指标KPI指标BSC维度序号学习发展类考核周期BSC维度序号学习发展类考核周期四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际98、发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2租金收取完成率考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%/90%95%98%财务管理半年/年度10%3部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4客户服务满意度指客户对客户服务 办证、呼叫、客户活动、沙龙服务及持有物业管理的满意程度根据客户满意度调查表统计获取/（55）分（65）分（70）分 分管领导/审计法务半年/年度10%指2011年99、以后交房的项目。5呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%6客户投诉处理关闭率反映客户投诉在规定时间内处理完成的项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度15%指有效投诉7客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%8产权办理及时率在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成的产权证数量应办理完成的产权证数量10100、0/96%98%100%分管领导/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%考核指标数据来源考核周期权重考核指标数据来源考核周期权重五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明备注运营类财务类11年年度/季度指标客户类指标计算公式BSC维度序号关键绩效指标指标101、定义及说明备注运营类财务类11年年度/季度指标客户类指标计算公式基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2融资计划完成率根据公司及项目的资金需要，计划并获取资金（完成融资金额计划融资总金额）100%/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度15%3销售回款率反映销售按揭回款办理的及时性本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度1102、0%4预算编制的准确率预算与实际执行结果的比率（预算金额实际发生金额）预算金额100%/20%15%10%分管领导/审计法务半年/年度15%客户类客户类5部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%6税务筹划目标达成率指财务部门经过筹划拟定的减税目标的达成程度（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算期内计划交付的税款100%/5%0%-3%分管领导/审计法务半年/年度10%7资金计划执行率反映资金计划的实际执行情况（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金103、额）100%/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度20%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%财务类指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注财务类指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明运营类11年年度/季度指标BS104、C维度序号关键绩效指标指标定义及说明运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3年度经营计划完成率反映经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%/80%85%90%105、分管领导/审计法务半年/年度15%4项目里程碑节点计划完成率（约12个节点）反映项目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度以项目里程碑各节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）/30天10天0天 分管领导/审计法务半年/年度15%5考核指标制定完成及时率指标的制定工作完成的及时率实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数/2天1天0天 分管领导/人事行政部半年/年度15%6流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的优化点数量/3项/月 4项/月 5项/月 分管领导/审计法务半年/年度10%7知识管理计划完成率知识管理工106、作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数100/90%95%100%分管领导半年/年度10%8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/90%95%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%学习发展类序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核周期权重备注学习发展类序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核周期权重备注七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标B107、SC维度考核指标数据来源运营类11年年度/季度指标BSC维度考核指标数据来源运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2销售收入目标完成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%/95%98%100%财务管理半年/年度10%3销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付108、款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%4部门协作满意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%5销售服务客户满意度客户对本 销售服务质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（60）分（65）分（70）分 分管领导/客户服务半年/年度15%6去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘提供的房源面积100/60%70%80%分管领导/客户服务年度20%开盘后半年内7招商计划完成率考核109、本 在考核周期内招商计划的完成情况招商计划完成率（实际完成的招商面积计划完成的招商面积）100%/95%98%100%分管领导/客户服务半年/年度15%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%考核周期权重备注客户类财务类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注客户类财务类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）八、营110、销策划 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标运营类11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1设计预算费用控制目标达成率研发相关费用，以成本管理 及财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2设计阶段成本限额指标的达成率衡量设计阶段对产品造价的控制能力（根据设计方案估算的建安成本成本部门下达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，则取平均值）/10%以内8%以内5%以111、内成本管理半年/年度10%3设计变更成本增加率因设计不完善引起的设计变更增减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%/2%1.5%1.0%成本管理半年/年度10%4部门协作满意度总部营销、工程及项目对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%5产品设计的客户满意度反映客户对产品设计的满意程度，包括：户型、配套、环境及外立面等.以客户服务 组织的或委托第三方调查获得的客户满意度调查结果为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%6设计节点计划完成及时率考核本 设计节点112、计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不含施工图设计）考核期内完成设计计划的总拖延天数/9天7天6天运营管理/审计法务半年/年度20%7产品设计周期设计周期与标准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%/110%以内105%以内100以内运营管理/审计法务半年/年度10%8报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数/2天1天0天运营管理/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（113、实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%人事行政部半年/年度10%100%财务类运营类备注权重11年年度/季度指标财务类运营类备注权重11年年度/季度指标九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期客户类BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期客户类基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（114、实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%指总部项目4施工图设计完成及时率考核本 施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）115、/9天7天6天 分管领导半年/年度15%5工程质量检查计划及整改项目的完成率衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度【（完成的检查计划次数计划检查的次数）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100/85%88%90%运营管理/审计法务半年/年度15%6材料及设备调研计划完成率考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率材料设备调研计划完成的项目数计划项目数100/85%88%90%运营管理/审计法务半年/年度10%7一户一图的准确率反映公司提供的一户一图审核工作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数100/95%97%98%客户服务半年/年度10%8工116、程维修满意率 反映对持有物业及客户集中交房后保修期内的维修服务的质量 维修服务回访满意次数总维修次数100/60%65%70%运营管理/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员学习、交流及考察活动的开展情况培训及交流计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等。/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%客户类运营类客户类运营类十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明考核周期权重备注指117、标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明考核周期权重备注指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）项目目标成本100%/6%5%4%分管领导/审计法务半年/年度20%客户类客户类3部门协作满意度总部设计、采购、营销、118、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4招标文件商务标编制的及时性评价招标文件商务标编制的及时性及准确性按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数100/95%98%100%采购管理半年/年度15%5目标成本制定及责任成本分解的及时性评价成本管理目标及目标分解的及时性按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%6工程结算审核的准确率以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考119、核结算审核的准确程度（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%/93%95%98%分管领导/审计法务半年/年度15%7工程变更审核的及时率评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求完成工程变更审核的拖延总天数/9天7天5天 分管领导/运营管理半年/年度10%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%权重考核指标数据来源考核周期备注财务类权重考核指标120、数据来源考核周期备注财务类十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季度指标运营类BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季度指标运营类基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部、项目121、公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率合格供应商资源库利用率从合格供应商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对工程及材料设备类和与工程相关的服务类，如监理、造价咨询单位等）/40%50%60%分管领导/审计法务半年/年度10%4采购产品质量合格率采购产品合格批次占总批次的比率（产品验收合格的批次验收的采购产品总批次）100%/93%95%98%项目部/项目公司半年/年度10%5招标采购计划按122、时完成率反映授权内的采购工作完成的及时性，确认是否满足项目需求（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度20%根据项目招标采购计划的项目计算6标准合同及招标文件范本覆盖率反映标准合同及招标文件的完善程度已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类100/30%40%45%分管领导/审计法务半年/年度10%范本应经相关部门及分管领导会签后确定7采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现情况1【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%/5%以内4%以内3%以内成本管理半年123、/年度20%如为多项目则各项目汇总计算学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%运营类备注运营类备注十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重11124、年年度/季度指标荣安地产经营管理指标库 1 附件：荣安地产地区公司经营管理指标库附件：荣安地产地区公司经营管理指标库 （定义、计算方法、统计要求、用途）（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库 a)基准指标(绝对业绩)序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 J-1.销售回款 回款口径的销售额125、 衡量公司销售能力和回款效率 J-2.净利润 本年净利润 衡量公司获利能力 按年。财务资金部 J-3.占用总部资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用总部资源 综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力 按年。财务资金部 J-4.销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作量 按年。财务资金部 J-5.销售回款率 当期销售回款额/当期签约销售额100%衡量公司销售回款效率 按年。财务资金部 J-6.销售面积 年度已签约的销售面积 衡量销售能力 按年。财务资金部 J-7.销售利润率（销售毛利（项目利润）-期间费用中的营业费用）/销售收入 衡量公司销售效率 按年。财务资金部(总部口径)J-8.净利126、润增长率 本年度调整后的考核净利润/上年度调整后的考核净利润 衡量公司的获利提升速度 按年。财务资金部 J-9.主营业务利润率（物业）主营业务利润/主营业务收入*100%衡量物业公司主营业务盈利能力。按年。物业管理公司。荣安地产经营管理指标库 2 b)财务视角指标(补充)序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部统计频次及责任部门门 F-1.土 地 储备周转期 年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积 衡量战略资源“土地”的获取能力 按年。战略投资部 F-2.相 对 市场 占 有 增长率 本年度市场占有率/上年度市场占有率-1 市场占有率=（公司本年度销售额）/127、（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份销售总金额）（签约口径）。说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额 在竞争市场中公司的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部 F-3.土 地 储 备面积总量 截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积 衡量战略资源“土地”的可持续发展能力 按年。战略投资部 F-4.质 量 缺 陷成本 因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等费用之和 衡量公司（含合作方通过我司支付）因为产品质量问题而造成的价值损失 按年、按项目。财务资金部、战略投资部 F-5.目 128、标 成 本变动率 （|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数 衡量目标成本的准确性 按年。产品管理部 F-6.可 售 资 源占压总量 截至年末公司的可售资源库存占用总成本 衡量公司存货消化能力 按年。财务资金部、销售管理部 F-7.车 位 销 售个数 截至年末公司各项目车位已销售个数 衡量公司存货消化能力 按年。财务资金部、销售管理部 F-8.存 货 周 转天数 360(结算销售成本2（年初存货+年末存货）)衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-9.应 收 账 款周转天数 360(结算营业收入2（年初应收帐款+年末应收帐款）)衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-10.一 年129、 以 上现 房 占 自有 资 金 比率 一年以上现房、配套资产/（公司净资产）衡量公司现房的消化能力 按年。财务资金部 F-11.总 资 源 周转率 销售收入/平均总资产 衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-12.公 司 可 控管 理 费 总额 管理费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等 衡量公司可控管理费用的支出状况 按年。财务资金部 F-13.人 均 管 理报告期平均管理面积/报告期平衡量物业公司的人均按年。物业公司 荣安地产经营管理指标库 3 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部统计频次及责任部门门 面 积（物业）均130、管理人数 负荷状况 F-14.推 荐 成 交（含 多 次销售）额 明源系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含置换房)衡量因老业主重复购买和推荐成交而贡献的销售收入总额 按年、按项目。财务资金部和销售经营部 F-15.年末现房资源 截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积 衡量公司存货消化能力 按年。战略投资部 F-16.单 笔 成 交平 均 回 款周期（一次性/按揭）年内认购并全款收清的销售单位平均天数 反映回款效率 按年。战略投资部 F-17.累 计 回 款比例 本年公司回款净额/本年签约金额 说明：1.回款含诚意金回款。2.回款为净额，即总回款减去退款后的净额。131、3.置换房业务成交价款计入回款额。综合衡量：运营能力、资金周转能力 按年。财务资金部 F-18.青 岛 市 场占有率 政府正式发布 衡量公司市场上的地位 按年。战略投资部 F-19.土 地 储 备增量 年内土地储备增长情况 衡量项目开发能力 按年。战略投资部 返回目录 荣安地产经营管理指标库 4 2.客户维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次统计频次及责任部及责任部门门 C-1.客户忠诚度标准分 达成情况以总部客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚程度 按年。总部统计发布 C-2.客户忠诚度维系与提升状况 客户忠诚度绝对值提升幅度考核分132、 衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况 按年。总部统计发布 C-3.客户推荐购买意向得分 客户推荐购买意向考核得分 从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度 按年。总部统计发布 C-4.客户抱怨度下降体现度 客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分 从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果 按年。总部统计发布 C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度 按项目；年度统计。战略投资部 C-6.产品综合缺陷率（毛坯/精装修）各类（规划、设计、工程）产品质量缺陷总数/户数 衡量产品的总体质量情况 分项目（133、毛坯 及 精 装修）。战略投资部 C-7.服务接待有效投诉次数 统计投诉累计次数 衡量服务质量 按年。战略投资部 C-8.客户满意度提升专项计划执行率 执行计划数/总体计划数 衡量专项计划执行效率 按年。战略投资部 返回目录 荣安地产经营管理指标库 5 3.内部维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 I-1.工程管理质量 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标 按年，总部报告 I-2.销售服务质量 以客户调查获得的客户服务质量满意度分值作为考核指标 I-3.项目经营计划关键节点完成率 对每个项目的各期，以总部批准的经营计134、划为依据统计如下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间 b)开工竣工时间 c)开盘时间 衡量公司计划管理制度的严肃性 按年。运营审计部 I-4.有效投诉关闭率 有效投诉关闭数/有效投诉总数 衡量公司内部对客户投诉的重视程度及处理力度 按年。战略投资部 I-5.工程结算与定标价增减率 各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价 衡量公司过程成本控制能力 按项目、按年度汇总分析。产品管理部 I-6.专业工作满意度 各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5 衡量产品的总体质量情况 按年。总部总办各专业部门 I-7.纠正预防措施关闭率（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措135、施总数）/12 衡量公司的整体纠错能力 按月。人力资源部 I-8.公司级会议决议关闭率 经营计划会和总经理现场办公会会议决议完成量/总量 衡量公司决定和执行和落实情况 按年。人力资源部 I-9.ISO 质量目标达成率 年末公司及部门质量目标达成的总个数/公司及部门质量目标的总数 衡量公司质量体系运行的有效性 按年。人力资源部 I-10.模拟验收整改率（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司产品交付前的纠错能力 按年、分项目统计并汇总。战略投资部 I-11.项目开发计划延误指数 方案确定后至竣工的实际天数/计划天数 衡量计划目标实现能力 按年。人力136、资源部 I-12.图纸、方案审核率 按要求审核过的图纸/使用的图纸总量 减少图纸变更次数及签证数按年。产品管理部 荣安地产经营管理指标库 6 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 量，有利于成本控制 I-13.项目主体实施工程量清单招标率 采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量 能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本 按年。产品管理部 I-14.二次设计减少种类 正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类 衡量设计图纸质量 按年。I-15.施工图审图率（对户型、技术及客户意见）审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）137、衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量 按年。I-16.供方满意度(工程)产品管理部供方满意度调查结果 有利于实现双赢，发展战略合作伙伴 按年。产品管理部 I-17.标准及成熟产品推广率 开发项目产品策略符合总部要求 衡量产品库建设成果及运用 按年，I-18.施工图审图意见改进率 施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况 衡量图纸审图质量 按年，返回目录 荣安地产经营管理指标库 7 4.学习与发展维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任统计频次及责任部门部门 定义及说定义及说明明 L-1.人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度总人力成本 衡量组织人138、均效能 按年。人力资源部;财务资金部 L-2.关键人员价值流失率“关键人员价值流失率当年所有离职骨干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工资以离职当天岗位薪金为基准；衡量公司的骨干保有能力 按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 骨干：主管及主管级以上人员 L-3.管理质量事故数及风险防范能力 风险管理部风险检查及审计报告结果 提升管理水平和管理质量，防范管理风险 按年。总部审计法务部统计结果 L-4.员工综合满意度 问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工的综合满意程度及其改善情况 按年。公司指标，人力资源部统计 L-5.人均利润 利润额/年度平均人数(139、12 个月人数的平均)衡量人均效能 按年。人力资源部 L-6.人均销售面积 销售总面积/年度平均人数(12 个月人数的平均)衡量人均销售能力 按年。人力资源部 L-7.员工晋升率 所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数 衡量员工职业发展机会和公司人才培养能力 按年。人力资源部 L-8.人均设计面积 项目难度*项目面积/设计人员总数 衡量人均设计能力 按年。人力资源部 L-9.人均开工面积 年度内本公司主体开工的建筑面积/地产公司年度平均人数 衡量人均建造能力 按年。人力资源部 部门公司需要 L-10.人均培训积分 全年公司接受培训总积分/公司平均人数 反映公司的培训积分状况 按年。人力资源部140、 部门公司需要 荣安地产经营管理指标库 8 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任统计频次及责任部门部门 定义及说定义及说明明 L-11.人均学习考察人天 公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数 衡量公司对外学习交流工作的开展力度 按年。人力资源部 只计算参加公司内、总部内及外派的培训课程 L-12.岗位测试合格率 对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率 衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力 按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 具体学习考察的标准由人力资源部制定 L-13.业务部门与职能部门配合满意度（部门合141、作满意度）问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度 按年。人力资源部调查、统计、公布 考试成绩70 分 L-14.培训合格率 员工一年至少一次业务技能培训及测试 提升员工知识和技能 按年。人力资源部 L-15.培训满意度 培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数 衡量培训工作效果 各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 L-16.员工职业发展明确率 深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数 反映公司的职员职业生涯规划能力 按年。人力资源部 L-17.员工绩效与职业发展面谈完成率 上、下半年各一次 衡量绩效管理能力 各部门配合，人力资源部调142、查、统计、公布 L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的满意度 员工对工作环境和工作设备两项平均满意度，年终调查 衡量公司工作环境设施配置工作成效 总部年终调查，人力资源部统计 L-19.员工对公司同事行为 化程度的满意度 员工对其他部门员工的评分和对本部门员工的评分平均值，年终调查 衡量企业文化传承效果 各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度10%2项目工程施工阶段成本控制目标的达143、成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%/6%5%4%成本管理半年/年度15%3部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部协作满意度调查结果为准（60）分（70）分（75）分人力资源半年/年度10%4工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%5项目节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40分80分90天 分管领导半144、年/年度15%6工程管理内部检查得分根据工程管理 事前编制的工程管理检查表格，对所有项目进行检查并打分后的得分（含对进度、质量及安全的检查）（内部质量检查得分检查次数）10075分85分90分工程管理半年/年度10%7交房一次接房率统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度7%8交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条/户7条/户6条/户客户服务半年/年度8%9重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全145、事故次数00运营管理/审计法务半年/年度5%学习发展类学习发展类10培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人力资源半年/年度10%100%备注财务类11年年度/季度指标备注财务类11年年度/季度指标项目部关键绩效考核指标（KPI）项目部关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式客户类运营类考核周期权重考核指标数据来源BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式客户类运146、营类考核周期权重考核指标数据来源基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1销售收入目标完成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%（万元）95%98%100%财务管理/审计法务半年/年度5%2销售回款率反映销售按揭回款办理的及时性本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额10090%95%98%财务管理/审计法务半年/年度5%3项目公司可控管理费用控制目标达成率项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准（项目公司整年实际可控管理费用发生额计划可控费用总额）100108%103%100%财务管理/审计法务半年/年度8%4147、净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）100财务管理/审计法务半年/年度10%5项目目标成本达成率项目实际成本与项目目标成本的比值（项目实际发生的成本项目计划目标成本100%项目目标成本总额（万元）105%102%100%成本管理半年/年度8%6项目销售利润率反映项目的盈利能力(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额100%15%15%20%财务管理/审计法务半年/年度8%7部门协作满意度总部各 对本项目公司工作的协作满意度以人力资源 组织的内部协作满意度调查结果为准（60）分（70）分（75）分人力资源半年/年度7%调查表约定总部与项目公司的148、强相关部门，给予较高权重8客户综合满意度指项目公司开发项目的客户综合满意度根据客户服务 组织的客户满意度调查表统计获取（55）分（65）分（70）分客户服务半年/年度10%9项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%工程管理 组织每月检查打分11重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数00项目公司工程部半年/年度8%否149、决性指标，未发生得分1.0；发生则运营指标乘0.612交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条/户7条/户6条/户客户服务半年/年度8%学习发展类学习发展类13 员工敬业度反映员工对企业的忠诚程度由人力资源 定期取得的员工敬业度调查结果作为考核依据50%60%70%人力资源半年/年度10%100%运营类财务类运营类财务类项目公司关键绩效考核指标（KPI）项目公司关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标权重备注客户类11年年度/季度指标数据150、来源考核周期BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标权重备注客户类11年年度/季度指标数据来源考核周期 1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库及结合公司的年度经营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）批准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因素导致年度指标无法完成的，可在公司年度计划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置151、为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能采用指标考核，也应收集指标数据，供今后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略发展要求及年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有内部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据的指标进行考核，或主要以计划进行考核。说 明说 明 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 1 页 共 7 152、页 荣安荣安绩效激励方案绩效激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人 修改人 审核人审核人 批准人批准人 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 2 页 共 7 页 1.1.目的 目的 1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。2.2.激励范围 激励范围 2.1 适用于荣安全体员工 1)总部部门、分公司整体员工（除总经理外）；2)总部各层级员工、分公司经营团队；3.3.激153、励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖 职能部门群：职能部门群：半年度奖+年终奖 分公司群：分公司群：半年度奖+年终奖 4.4.专业术语 专业术语 4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值 部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影响所建立的概念；平均月数=奖金总额组154、织动态价值（部门动态岗位价值绩效系数）；4.4 强制排序：强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。5.5.绩效激励概述 绩效激励概述 5.1 绩效激励绩效激励 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 3 页 共 7 页 指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则 绩效激励的原则 1)公开原则：激励过程公开化、制度化155、；2)公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；3)贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值员工对企业目标贡献值为依据；4)利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；6.绩效激励执行方案利润导向分享激励方案绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖针对年终奖)6.1 概念：概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：激励分配程156、序与要点：1)以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；总部高管群奖金宁波公司总额奖金杭州公司总额奖金苏州公司总额奖金台州公司总额奖金总部职能部门群奖金各高管岗位奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部各职能部门奖金总部职能部门各岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润第一次分配第二次分配总部高管群奖金宁波公司总额奖金杭州公司总额奖金苏州公司总额奖金台州公司总额奖金总部职能部门群奖金各高管岗位奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部各职能部门奖金157、总部职能部门各岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润第一次分配第二次分配 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 4 页 共 7 页 2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）；3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应158、急奖金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法绩效激励算法 7.1 第一次分配（纵向分配）第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率资金占有率 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 提取系数提取系数 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 高管群总额奖金=地区公司奖金高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高管群159、总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金总部职能部门群总额奖金=地区公司奖金=地区公司奖金c90%（即职能部门群总额奖金是地区公司奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）；关于职能部门群关于职能部门群 职能部门实际奖金职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和（职能部门所有动态岗位价值之160、和部门负责人绩效系数部门负责人绩效系数）平均月数）平均月数 绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 5 页 共 7 页 平均月数平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管理绩效分值10%+荣安价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对161、管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定荣安价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金 备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定 负责人奖金占部门奖金比例负责人奖金占部门奖金比例=2.5（部门执行层人数（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为5人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=3162、3%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金高管实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数 平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群）关于职能部门群 职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金=（163、动态岗位价值绩效系数）平均月数（动态岗位价值绩效系数）平均月数 职能部门负责人实际奖金职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金（动态岗位价值绩效系数）部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 6 页 共 7164、 页 能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：例子说明：小李在 2010 年期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累计为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000元，以职能部门动态岗位价值30008=24000，以各自分公司动态岗位价值12000元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值24000元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门165、负责人实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分配；3）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）8.半年度奖（半年度奖）激励办法半年度奖（半年度奖）激励办法 8.1 导向：导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2 其他人员：其他166、人员：设置半年度奖，半年度奖基准值=（所属岗位三个月度基本工资之和80%）2 备注：强调 80%，是为了将另外 20%做总额调配以及平衡之用；8.3 半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数 其他人员：其他人员：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 7 页 共 7 页 9.应急奖金应急奖金 应急奖金以员工所有，公司代持形式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖金具体金额，受全员监督；10.10.其它 其它 1）本制度167、适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分高效有部分工作没完成10有部分工作没完成10感恩为资金部门付出工作20为资金部门付出工作20创新1515精致共赢总分总分指标指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分本季度行为改进要求自评领导调整加，减分团队管理0 0辅导下属0 0得分得分自我评定说明168、说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由被考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写 年第年第 季季度个人计划考核表（中心负责人）度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：部门考核成绩部门考核成绩。评分说明评分说明（举例说明）。评分说明评分说明（举例说明）考核人总体评述工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用部门绩效得分第三部分：自我评定及培训发展需求第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分169、制）引用部门绩效得分第三部分：自我评定及培训发展需求无明显。无明显。第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分总分指标指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分本季度行为改进要求自评领导调整加，减分团队管理0 0辅导下属0 0得分得分自我评定说明说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写第三170、部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用分管部门绩效得分之和第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用分管部门绩效得分之和第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）评分说明（举例说明）评分说明（举例说明）考核人总体评述工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标 年第年第 季季度个人计划考核表（高管）度个人计划考171、核表（高管）记录编号：所分管部门考核成绩之和所分管部门考核成绩之和评分说明评分说明荣安地产总部 绩效考核面谈表绩效考核面谈表 记录编号：部 门 考核人 被考核人 面谈 时间 时至 时 面谈内容指引 面谈概要 过去一季度的主要工作内容以及完成情况 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训 工作安排，公司政策，领导风格对绩效的影响 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划 对考核评价有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 其他方面 面谈双方签名 考核人意见：签名：被考核人意见：签名：备 注 说明172、：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.面谈保持轻松环境、气氛有力于沟通，请多用肯定语言，避免直接的批评。3.面谈时尽量避免打扰，建议关掉手机。4.以上内容考核人可根据需要做适当增减。记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)0%0 00%0 00%0 0目标30%0 0计划外的工作任务0%0 00%0 00%0 00%0 00%00%合计00%合计说明说明指标要求：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考173、核时自己填写灰色部分考核人填写临时业务权重合计权重合计总分：总分：考核说明（或量化或举例说明或举证说明）关键业务目标1 0%0 0目标2荣安地产有限公司规范表格 部门第部门第 季度工作计划考核表季度工作计划考核表赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：h t t p:/d o w n.w i n s h a n g.c o m/添加Q 群3 4 0 1 8 0 6 5 4，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说174、明）0%000000目标30%0 0行政事务性工作0%0 00%0 00%0 00%0 0计划外的工作任务0%0 00%0 00%0 00%0 00%00%合计行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分00%合计行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分总分自我评定说明说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写0 0 目标20%年第年第 季季度个人计划考核表（职员）度个人计划考核表（职员）记录编号：基本业务临时业务权重合计权重合计第一部分总分：第一部分总分：第一部分：工作业绩评定（70，175、百分制）第一部分：工作业绩评定（70，百分制）关键业务目标1 第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）评分说明（举例说明）评分说明（举例说明）考核人总体评述总分工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 1 页 共 7 页 荣安荣安绩效激励方案绩效激励方案 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人 修改人176、 审核人审核人 批准人批准人 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 2 页 共 7 页 1.1.目的 目的 1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。2.2.激励范围 激励范围 2.1 适用于荣安全体员工 1)总部部门、分公司整体员工（除总经理外）；2)总部各层级员工、分公司经营团队；3.3.激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖 职能部门群：职能部门群：半年度奖+177、年终奖 分公司群：分公司群：半年度奖+年终奖 4.4.专业术语 专业术语 4.1 岗位动态价值：考虑到 2011 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值 部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影响所建立的概念；平均月数=奖金总额组织动态价值（部门动态岗位价值绩效系数）；4.4 强制排序：强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。178、5.5.绩效激励概述 绩效激励概述 5.1 绩效激励绩效激励 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 3 页 共 7 页 指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则 绩效激励的原则 1)公开原则：激励过程公开化、制度化；2)公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；3)贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值员工对企业目标贡献值为依179、据；4)利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；6.绩效激励执行方案利润导向分享激励方案绩效激励执行方案利润导向分享激励方案(针对年终奖针对年终奖)6.1 概念：概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：激励分配程序与要点：1)以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；总部高管群奖金宁波公司总额奖金杭州公180、司总额奖金苏州公司总额奖金台州公司总额奖金总部职能部门群奖金各高管岗位奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部各职能部门奖金总部职能部门各岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润第一次分配第二次分配总部高管群奖金宁波公司总额奖金杭州公司总额奖金苏州公司总额奖金台州公司总额奖金总部职能部门群奖金各高管岗位奖金宁波公司各岗位奖金杭州公司各岗位奖金苏州公司各岗位奖金台州公司各岗位奖金总部各职能部门奖金总部职能部门各岗位奖金宁波公司利润杭州公司利润苏州公司利润台州公司利润第一次分配第二次分配 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-181、1 版号：A/0 页码：第 4 页 共 7 页 2)地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）；3)总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4)各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5)各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6)从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%，作为应急奖金；7)当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的 20%作为预提奖金；7.绩效激励算法绩效激励算法 182、7.1 第一次分配（纵向分配）第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润提取系数绩效系数90%杭州公司奖金=杭州公司利润提取系数绩效系数90%苏州公司奖金=苏州公司利润提取系数绩效系数90%台州公司奖金=台州公司利润提取系数绩效系数90%资金占有率资金占有率 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 提取系数提取系数 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 高管群总额奖金=地区公司奖金高管群总额奖金=地区公司奖金b90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金总部职能部门群总额奖金=地区公司奖金=地区公司奖金c90%（即职能部门群总额奖183、金是地区公司奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取 10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）；关于职能部门群关于职能部门群 职能部门实际奖金职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数部门负责人绩效系数）平均月数）平均月数 绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的184、档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 5 页 共 7 页 平均月数平均月数=职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和职能部门群总额奖金（职能部门所有动态岗位价值之和部门负责人绩效系数部门负责人绩效系数）部门负责人绩效成绩=部门绩效分值80%+管理绩效分值10%+荣安价值观分值10%人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定荣安价值观分值与管理绩效分值；总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数185、进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金 备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为 2.5 倍为原则，根据平衡公式设定 负责人奖金占部门奖金比例负责人奖金占部门奖金比例=2.5（部门执行层人数（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为5人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.57.5=33%岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：）关于高管群：高管实际奖金高管186、实际奖金=（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数（高管动态岗位价值绩效系数）平均月数 平均月数=高管群总额奖金（高管动态岗位价值绩效系数）总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群）关于职能部门群 职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金=（动态岗位价值绩效系数）平均月数（动态岗位价值绩效系数）平均月数 职能部门负责人实际奖金职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门187、奖金比例（根据部门人数定）职能部门实际奖金总额负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金（动态岗位价值绩效系数）部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 6 页 共 7 页 能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。例子说明：例子说明：小李在 2010 年期间在分公司服务月份累计为 4 个月，在职能部门服务月份累计188、为 8个月，小李基本工资为 3000 元，则以分公司动态岗位价值 30004=12000元，以职能部门动态岗位价值30008=24000，以各自分公司动态岗位价值12000元参与分公司内部第二次分配（以分公司对其绩效考核系数计算），以职能动态岗位价值24000元参与职能部门内部第二次分配（对其绩效考核系数计算），两部分激励奖金之和为小李总和奖金。人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各岗位实际奖金上报分管高管审批，部门负责人实际奖金明细上报总经理审批；部分员工为 2011 年新加入员工，服务时间不满一年的，以转正后累计服务月份计算动态岗位价值参与分配；3）关于分189、公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）关于分公司：（详见地区公司内部奖金分配指导方案）8.半年度奖（半年度奖）激励办法半年度奖（半年度奖）激励办法 8.1 导向：导向：强调及时激励，用于鼓励员工日常工作中追求卓越；原则上以利于执行为导向，实施强制排序，以绩效分值所处绩效等级确定绩效系数；8.2 半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：半年度奖（半年度奖）额度：关于高管：设置半年度奖，半年度奖基准值=（高管三个月度基本工资之和80%）2 其他人员：其他人员：设置半年度奖，半年度奖基准值=（所属岗位三个月度基本工资之和80%）2 备注：强调 80%，是为了将另外 20%做总额调配以及平衡之用；8.190、3 半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖（半年度奖）计算公式：关于高管：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数 其他人员：其他人员：半年度奖=半年度奖基准值绩效系数 荣安绩效激励方案 荣安绩效激励方案 编号：RA-HR-1 版号：A/0 页码：第 7 页 共 7 页 9.应急奖金应急奖金 应急奖金以员工所有，公司代持形式存在，占利润分享奖金总额 10%；每年通过公告形式告示全体员工应急奖金具体金额，受全员监督；10.10.其它 其它 1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单191、独处理。2）本方案由人力资源部负责解释。3）本方案自下发之日起执行。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 1 页 共 12 页 绩效绩效管理手册管理手册 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 2 页 共 12 页 1.目的目的 1.1.通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；1.2.通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；1.3.为完善公司192、绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。2.适用范围适用范围 2.1.荣安地产总部各职能部门与地区公司。2.2.荣安地产总部与地区公司的所有员工。3.绩效管理的理念概述绩效管理的理念概述 3.1.绩效管理绩效管理 指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。3.2.绩效管理的原则绩效管理的原则 1)公开原则：考核过程公开化193、制度化；2)客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；3)过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；4)时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。3.3.绩效管理的作用绩效管理的作用 1)明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、194、自觉提高个人工作绩效；2)通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；3)帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；4)为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划制定培训计划等提供依据。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 3 页 共 12 页 4.管理组织及职责管理组织及职责 4.1.人力资源部为本手册的主要执行部门。4.1.1.人力资源部为本手册的修订部门。4.1.2.运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。4.1195、.3.运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部门级或地区公司目标责任书。4.1.4.运营审计部设立绩效管理主管绩效管理主管负责组织月度/年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维护督导等工作；4.1.5.人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。4.2.运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。4.3.财务资金部提供相应经营数据。4.4.各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。4.5.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相196、应的指导、支持。5.绩效管理机制绩效考核绩效管理机制绩效考核 5.1.考核原则：考核原则：“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”5.2.考核结构及对应关系：考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。5.2.1.地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；5.2.2.部门考核：由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）5.2.3.个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。若个人考核人因工作调动因素有不确定现象，由人力资源部确定（月度/年度考核前公布考核197、对应关系），人力资源部负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资源部协调界定；5.2.4.总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；5.3.对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法对地区公司的考核（详见总部考核地区公司绩效管理办法 5.4.总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）总部财务部对地区公司财务部的考核（详见地区公司财务部绩效管理办法）绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 4 页 共 12 页 5.5.对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）对总部部门的考核198、（地区公司部门考核参考总部规则）：5.5.1.周期与内容周期与内容 组织组织 考核内容考核内容及权重及权重 周期周期 总部各部门 部门月度工作计划考核结果 月度 月度计划考核结果均值（50%）年度目标责任书（50%）年度 备注：年度计划是保证年度目标责任书各项指标实现的载体；5.5.2.考核办法：考核办法：a)总部部门负责人在年初签订年度目标责任书与在月初应获取已获本月度评审月度工作计划；b)部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度部门月度工作计划考核表提交分管领导；c)分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；d)每月度初前三天，由分管领导对工作计划中各项工作进行权重设199、定，强调双方沟通一致；原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；e)可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；f)分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成 绩效报告 后提交总经理进行强制排序（后详细说明）强制排序（后详细说明）；g)部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。h)年度考核时分管领导根据部门年度目标责任书进行逐项核查，程序同上；5.6.对个人的考核对个人的考核 5.6.1.周期与内容周期与内容 各层级人员各层级人员 考核内容考核内容及权重及权重 周期周期 高200、管 高管绩效=高管计划考核基准分 80%+荣安价值观绩效 10%+管理绩效 10%月度 月度高管计划平均值 年度 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 5 页 共 12 页 总部各部门负责人 部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）职能部门负责人绩效=部门绩效基准分 80%+管理绩效 10%+荣安价值观绩效 10%月度 部门年度考核结果（50%）月度考核分值均值（50%）年度 员工考核 绩效=个人计划考核绩效基准分70%+荣安价值观绩效 30%；月度 月度个201、人月度计划考核均值（50%）年度 5.6.2.考核办法考核办法 a)员工在月初应获取已报批个人月度计划（管理层以部门经营计划为考核依据）；b)被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落实）最后一个工作日填写月度个人计划考核表后提交考核人（直属上司，普通员工与主管考核人均是部门负责人）进行考评；c)考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；d)考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；e)原则上各项工作顺利完成时，满分为 100 分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工作考核项目；f)部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管202、领导（以上考核流程在五个工作日内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。5.6.3.人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。5.7.考核的依据考核的依据 依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定地区公司月度经营计划、部门月度工作计划、个人月度计划地区公司月度经营计划、部门月度工作计划、个人月度计划作为考核依据 5.7.1.总部对地区公司的经营指导文件。5.7.2.各地区公司与部门年度目标责任书。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 6 页 共 12 页 5203、.7.3.公司发布的各级经营计划。5.7.4.部门年度工作执行计划。5.7.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.7.6.对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。5.7.7.可参考公司级指标库；5.8.考核内容及指标考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格以附表形式存在。5.8.1.部门考核表部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作计划，以部门月度工作计划考核表形式存在；5.8.2.普通员工考核表普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为204、绩效模块两部分。权重分别为 70%和30%，以个人月度计划考核表形式存在；5.8.3.管理类考核表管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。a)高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作计划完成情况 80%、行为绩效 10%、管理绩效 10%；以管理层计划考核表形式存在；b)部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成模块成绩。三部分权重为 80%、10%、10%，以管理层计划考核表形式存在；5.8.4.考核指标：说明及指引考核指标：说明及指引 a)工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容205、，该模块的组成及填写指引见工作计划完成情况模块填写指引工作计划完成情况模块填写指引。b)荣安价值观绩效模块荣安价值观绩效模块综合体现了公司提倡的荣安价值观准则，从荣安价值观的维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c)管理绩效模块管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。备注：备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见荣安价值观、管理指标标准及说明荣安价值观、管理指标标准及说明。d)客观指标客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司206、年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 7 页 共 12 页 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加减分。5.9.绩效考核流程绩效考核流程 第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准/考核指标、权重；第二步、月207、度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布考核对应关系；第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评/自我阐述；第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；5.10.评分方法评分方法 5.10.1.工作计划完成模块工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在80 分以上或加减分超过 5 分时，对该工作事项需以实例说明；目标完成结果目标完成结果 分值分值(X)(X)超出超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从208、事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表率。X90 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X90 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X80 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X70 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高 X60 5.10.2.行为、管理类模块行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加减分表现见荣安价值观、管理指标标准及说明荣安价值观、管理指标标准及说明。考209、核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 8 页 共 12 页 5.10.3.计分方式计分方式 模块得分=单项工作得分权重；（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以 75 分为基准分，根据该项工作完成标准确定其分值，采取例证的方式，加减分超过 5 分需以工作实例说明）5.10.4.考核的总分考核的总分的构成公式：普通员工考核总分工作计划完成得分70%荣安价值观得分30%部门负责人总分工作计划完成得分80%荣安价值观得分10%管理绩效得分10%高管绩效总分工作计划完成得210、分80%荣安价值观得分10%管理绩效得分10%部门绩效总分=工作业绩绩效得分=部门绩效基准分 5.11.考核等级的评定考核等级的评定 5.11.1.一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表 考核等考核等级级 绩效绩效系数系数 分数范围分数范围 条件描述（必要条件）条件描述（必要条件）备注备注 优秀 1.2 X 85 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件 合格 1.0 70 X 85 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律211、的行为。全部满足条件 需改进 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件 5.11.2.考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.11.3.部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.12.强制排序强制排序 绩效管理手册 绩效管理手册 编号：RA-HR-10 212、版号：A/0 页码：第 9 页 共 12 页 5.12.1.原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足 20:70:10 的比例；考虑现阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，除有特殊说明外）锁定为：部门员工等于部门员工等于 3 人，（优秀、合格、需改进）各人，（优秀、合格、需改进）各 1 占名额占名额,（1-2 人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）人时，不进行强制排序，直接评价确定等级）部门员工大于部门员工大于 3 人，少于或等于人，少于或等于 6 人，优秀等级占人，优秀等级占 2 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 1 名额，其余213、归入合格等级；名额，其余归入合格等级；部门员工大于部门员工大于 6 人，少于或等于人，少于或等于 10 人，优秀等级占人，优秀等级占 3 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 1 名额，其余归入合格挡；名额，其余归入合格挡；部门员工大于部门员工大于 10 人的，优秀等级占人的，优秀等级占 4 名额，需改进等级占名额，需改进等级占 2 名额，其余归入合格挡；名额，其余归入合格挡；各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；5.12.2.部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本214、部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.12.3.部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.13.绩效面谈绩效面谈 5.13.1.绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.13.2.绩效面谈的频率绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时进215、行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.13.3.面谈内容面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。5.13.4.面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见绩效面谈表格 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 10 页 共 12 页 5.14.甄别和申诉甄别和申216、诉 5.14.1.为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的 1.2 和 0.8 员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.14.2.员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.14.3.申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.15.跟踪和评估跟踪和评估 5.15.1.人力资源部设绩效考217、核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.15.2.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。6.绩效管理机制绩效激励（详见荣安绩效激励方案）绩效管理机制绩效激励（详见荣安绩效激励方案）7.绩效管理机制绩效监控绩效管理机制绩效监控 7.1.奖金发放奖金发放 7.1.1.年度绩效考核结果与月度绩效考核结果与公司、部门、个人的绩效奖金密切挂钩，具体计算方式及发放方法详见绩效激励方案。7.2218、.调岗调薪调岗调薪 7.2.1.每年初，公司结合上年度绩效考核结果，员工的业务能力提升情况、薪酬水平与市场薪酬水平的差距、以及岗位的稀缺程度等进行综合考虑，确定对部分员工进行调薪。调薪的必要条件及调整的基本原则见下表：7.2.2.月度考核等级不决定年度考核等级；以下为年度考核等级结果运用；考核等级考核等级 资格条件资格条件 调薪基本原则调薪基本原则 A A（优秀）（优秀）可列入具备调薪资格人员名单，并可在上一级岗位空缺时作为内部选聘对象进行考察评估 提升 2 个薪等级 B B（合格（合格）可列入具备调薪资格人员名单 提升 1 个薪等级 C C（需改进）（需改进）不列入具备提薪资格人员名单，可下219、调一级薪等级或降职后重新定薪 连续两次为 C，须降薪，三次为 C，需辞退 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 11 页 共 12 页 注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。注：以上为调薪的必要条件和基本原则，实际调薪将结合当年企业经济效益和内外部环境，制定具体的调薪方案。7.2.3.对于绩效考核为 C 的员工，考核人应与其制定改进计划，并监督执行。如连续两次考核为 C的员工或制定改进计划后，连续两个年度考核结果仍达不到要求的员工，原则上则应劝其自动离职。7.2.4.其它说明：1)下列人员不列入提220、薪范围：调薪当月办理离职手续者、服务年限未满 6 个月者、有重大过失受公司惩戒处分者。2)员工年度总薪酬已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有发生大的变化，则不再调升，但可考虑调整岗位。7.3.指导培训开发指导培训开发 7.3.1.绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一。绩效考核结果中所反映的信息将作为人力资源部准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据。7.3.2.考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会。8.8.其它 其它 8.1.1.本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创221、造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。8.1.2.本手册由人力资源部负责解释；8.1.3.本手册自下发之日起执行 9.补充文件补充文件 荣安绩效激励方案 总部考核地区公司绩效管理办法 工作计划完成情况模块填写指引 荣安价值观、管理指标标准及说明 公司级经营指标库 部门及地区公司级指标库 地区公司财务部绩效管理办法 10.附表附表 部门月度工作计划考核表 绩效管理手册绩效管理手册 编号：RA-HR-10 版号：A/0 页码：第 12 页 共 12 页 员工个人月度计划考核表 管理层个人月度计划考核表 年度目标责任书（模板）绩效面谈表 企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为、管理指标标准及说222、明 企业文化行为标准及说明企业文化行为标准及说明 每个维度基准分为 15 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为 30%，管理人员为 10%。一、高效一、高效 要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程223、的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新二、创新 要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于 1 条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）合理化建议（必须含解决方案或方法推广）。加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内224、优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致三、精致 要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩四、感恩 要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协225、。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢五、共赢 要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为226、谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模块指标说明管理绩效模块指标说明 对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为 25 分，维度满分为 50 分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理 要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见227、提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导 要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解228、答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。荣安地产股份有限公司 机密文件 总部考核地区公司绩效管理办法 总部考核地区公司绩效管理办法 第一部分：荣安地产总部考核地区公司绩效管理办法 第一部分：荣安地产总部考核地区公司绩效管理办法 1.1.目的与导向 目的与导向 1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作229、为荣安地产绩效管理手册中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使荣安地产总部战略目标得以实现；2.2.考核范围 考核范围 1)适用于荣安各地区公司负责人 3.3.考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核 2）月度追踪 4.4.考核办法 考核办法 1）各地区公司负责人需在年初签订年度目标责任书年度目标责任书，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反230、映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5.5.其它 其它 1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。2）本办法由人力资源部负责解释。3）本办法自下发之日起执行。荣安地产股份有限公司 机密文件 第二部分：荣安地产地区公司考核指标 1.第二部分：荣安地产地区公司考核指标 1.财务视角 基准指标（绝对业绩）财务视角 基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。231、指标指标 类型类型 序号序号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 考核数据审定部考核数据审定部门门 目标值目标值 说明说明 财务基准指标财务基准指标 J-1.销售收入销售收入 回款口径的销售额 财务资金部 基 准指 标作 为公 司奖 金计 算基础 J-2.净利润净利润 本年度全年净利润 财务资金部 J-3 资金资金占有率占有率 本年度占有总部资金比率 财务资金部 2.2.客户视角 客户视角 序号序号 考核指考核指标标 计算方法计算方法 指标说明 指标说明 用途 用途 权重权重 目标目标值值 考核数考核数据审定据审定部门部门 C-1.客户忠客户忠诚度标诚度标准分准分 客户忠诚度标准分考核得分 以232、各项目部客户调查获得的客户忠诚度标准分作为考核指标 衡量客户对公司的总体忠诚程度（建议采用第三方调研）。总部战略投资部 C-2.客户忠客户忠诚度维诚度维系与提系与提升状况升状况 客户忠诚度绝对值提升幅度 以 2011 年客户忠诚度绝对值与 2010 年对比提升度作为考核指标 衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况（建议采用第三方调研）。总部战略投资部 C-3.员工综员工综合满意合满意度度 问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工的综合满意程度及其改善情况 按年。公司指标，人力资源部统计 总部人力资源部 C-4.品牌美品牌美誉度誉度 市级以上媒体正面报道次数 衡量企业形233、象美誉度，限市级以上媒体正面报道（同一内容不重复计算）按年。公司指标，总部战略投资统计 总部战略投资部 3.3.内部流程视角 内部流程视角 荣安地产股份有限公司 机密文件 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 指标说明指标说明 用途用途 权权重重 目标目标值值 考核数据考核数据审定部门审定部门 I-1.工程管理工程管理质量质量 详见工程质量管理指标得分计算方法 衡量工程管理流程水平和管理质量 产品管理部 I-2.土地储备土地储备周转期周转期 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待 衡量公司可持续发展能力和战略资源“土地”的获取能力 运234、营管理部、财务管理部 I-3.项目经营项目经营计划关键计划关键节点完成节点完成率率 对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间 b)开工竣工时间 c)开盘时间 衡量公司计划管理制度的严肃性 按年。运营管理部 运营管理部 4.4.学习与成长视角 学习与成长视角 序号序号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 指标说明 指标说明 用途用途 权重权重 目标目标值值 考核数据审考核数据审定部门定部门 L-1 人力投入产人力投入产出率出率 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 衡量组织效能 人力资源部、财务管理部 L-2.关键人员价关键人员价值流失率值流235、失率 当年所有离职骨干动态岗位价值/本年度内公司所有骨干动态岗位价值 骨干：主管及主管以上人员，属控制指标 衡量公司的关键人员保有能力 人力资源部 L-3.人 均 培 训 次人 均 培 训 次数数 全年公司接受培训次数 反映公司的培训状况 按年。人力资源部 全年接受公司系统培训次数 备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。荣安地产总部 2011 年3 月1日 荣安地产总部 2011 年3 月1日 地区公司财务部绩效管理办法地区公司财务部绩效管理办法 1.1.目的与导向 目的与导向 1.1 地区公司财务部考核作为绩效管理手册的重要组成部分，其目的在于提高地区公司财务236、部工作效率，使总部财务资金部与地区公司财务部加强沟通，紧密合作，强化总部财务管理职能；1.2 其目的在于鼓励地区公司财务部积极配合地区公司的工作需要，实现各地区公司战略目标；2.2.适用范围 适用范围 适用于荣安各地区公司财务部；3.3.考核周期：考核周期：月度考核+半年度排序；4.4.考核办法：考核办法：1）地区公司财务部 70%权重由总部财务资金部考核，考核细则与评分办法等详见绩效管理手册；2）地区公司财务部 30%权重由地区公司总经理考核，考核细则与评分办法可借鉴总部考核职能部门的相关办法；3）地区公司财务部绩效总分值=总部考核分值70%+地区公司考核分值30%.4）地区公司财务部不参与237、地区公司部门之间强制排序，根据分数直接确定绩效等级从而确定绩效系数；5.5.激励办法：激励办法：1）地区公司财务部组织奖金以全年动态组织价值的 30%参与地区公司奖金分配；2）以全年动态组织 70%的参与总部财务部的奖金分配；3）地区公司财务部组织奖金最终激励奖金等于两者加权之和；4）地区公司财务部内部奖金分配办法与总部职能部门奖金分配办法相同（详见绩效激励方案）。荣安地产总部荣安地产总部 2011 年年 3 月月 1 日日 荣安地产有限公司 工作计划完成模块填写指引工作计划完成模块填写指引 工作绩效模块工作绩效模块分为关键业务指标关键业务指标，基本业务指标基本业务指标以及临时业务指标临时业务238、指标，根据岗位性质工作内容的不同各占一定权重。各指标从不同角度描述各种岗位的工作内容和绩效。工作绩效模块的考核内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划和个人计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜。被考核人在各季度工作开展之前分别制订并提交个人、部门季度工作目标，由考核人、被考核人共同确定目标及衡量标准后提交部门经理或分管领导审核、存档。关键业务指标：关键业务指标：根据岗位性质以及承担的部门当季度工作业务中较重要的工作目标。原则上是公司年度经营目标或保证公司年度经营计划目标得以实现的分解目标(步骤)，也可以是该季度需要重点保证的重要项目（计划），重要的需改进项目（指239、标）或落实到个人的部门“客观指标”。一般该指标中不要超过四个项目（部门考核可不限数量），权重占本模块的 6080%。该部分有较突出表现的考核等级评定可超过 1.0。不同岗位的关键业务指标会有所不同，该部分的填写方法由人力资源部做进一步的工作指引。基本业务指标：基本业务指标：为岗位上每季度都要重复完成的基础业务工作，该类工作是公司良好运作保证。该部分的权重较少，但是为保证公司的正常运转，该部分不能打到 70 分（合格）的被考核人本季度的等级评分不能超过 1.0。部分重要的事务性岗位（财务，人事运营等等）的该部分权重可调整为 60%以上，或直接将部分指标填入关键业务指标。临时业务指标：临时业务指标240、：考核员工对紧急交办的重要事务的完成情况。指标的内容是季度计划没有包括（遗漏）的或领导临时分配的重要任务，该部分的权重占 20%以下，季度末从关键、基本业务指标的权重中调配。临时业务成绩突出者也可考虑提升考核等级。考核标准的确定：考核标准的确定：确定员工或部门下季度各项目标时考核双方应充分沟通，就具体目标以及完成标准（在时间、进度、质量、成本或效果等具体要求）达成共识，并以书面形式固定提交至系统存档备案供季度末考核时参照执行。荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分高效有部分工作没完成10有部分工作没241、完成10感恩为资金部门付出工作20为资金部门付出工作20创新1515精致共赢总分总分指标指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分本季度行为改进要求自评领导调整加，减分团队管理0 0辅导下属0 0得分得分自我评定说明说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由被考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写 年第年第 季季度个人计划考核表（中心负责人）度个人计划考核表（中心负责人）记录编号：部门考核成绩部门考核成绩。评分说明评分说明（举例说明）。评分说明评分说明（举例说明）考核人总体评述工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基242、准分为30分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用部门绩效得分第三部分：自我评定及培训发展需求第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为30分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用部门绩效得分第三部分：自我评定及培训发展需求无明显。无明显。第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分总分指标指标本季度行为改243、进要求自评领导调整加，减分本季度行为改进要求自评领导调整加，减分团队管理0 0辅导下属0 0得分得分自我评定说明说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用分管部门绩效得分之和第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）第三部分：管理能力评定（10，百分制，单项基准分为50分）第一部分：工作业绩评定（部门考核分数80，百分制）引用分管部门绩效得分之和第三部分：自我评定及培训发展需求第244、二部分：行为指标评定（10，百分制，单项基准分为15分）评分说明（举例说明）评分说明（举例说明）考核人总体评述工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标 年第年第 季季度个人计划考核表（高管）度个人计划考核表（高管）记录编号：所分管部门考核成绩之和所分管部门考核成绩之和评分说明评分说明荣安地产总部 绩效考核面谈表绩效考核面谈表 记录编号：部 门 考核人 被考核人 面谈 时间 时至 时 面谈内容指引 面谈概要 过去一季度的主要工作内容以及完成情况 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 工作中需要的支持、资源情况，团队工作情况。是否需要接受一定的培训 工作安排，公司政策，领导风格对绩效245、的影响 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？员工的职业生涯规划 对考核评价有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 其他方面 面谈双方签名 考核人意见：签名：被考核人意见：签名：备 注 说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.面谈保持轻松环境、气氛有力于沟通，请多用肯定语言，避免直接的批评。3.面谈时尽量避免打扰，建议关掉手机。4.以上内容考核人可根据需要做适当增减。记录编号：部门名称：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准（或目标）权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)0%0 00%0 00%0 0目标30%0 0246、计划外的工作任务0%0 00%0 00%0 00%0 00%00%合计00%合计说明说明指标要求：尽量以客观化数据为依据数据来源可靠，可复核，可及时提交黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写临时业务权重合计权重合计总分：总分：考核说明（或量化或举例说明或举证说明）关键业务目标1 0%0 0目标2荣安地产有限公司规范表格 部门第部门第 季度工作计划考核表季度工作计划考核表荣安地产有限公司规范表格员工名称：考核人：工作目标行动步骤（目标细分）工作成果标准权重完成效果自评（说明）评分(加减分值)考核说明（举例说明）0%000000目标30%0 247、0行政事务性工作0%0 00%0 00%0 00%0 0计划外的工作任务0%0 00%0 00%0 00%0 00%00%合计行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分00%合计行为指标本季度行为改进要求自评领导调整加，减分执行力客户意识学习、改进责任心纪律表现总分总分自我评定说明说明 黄色区域为上季度面谈时由考核人被考核人共同确定红色部分由考核人考核时自己填写灰色部分考核人填写0 0 目标20%年第年第 季季度个人计划考核表（职员）度个人计划考核表（职员）记录编号：基本业务临时业务权重合计权重合计第一部分总分：第一部分总分：第一部分：工作业绩评定（70，百分制）第一部分：工作业绩评定（7248、0，百分制）关键业务目标1 第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）第三部分：自我评定及培训发展需求第二部分：行为指标评定（30，百分制，单项基准分为15分）评分说明（举例说明）评分说明（举例说明）考核人总体评述总分工作业绩评述及建议行为评述及建议总体评述以及下季度目标基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度7%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意249、度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3年度审计工作计划任务完成率考核年度内各项审计工作在保证质量的前提下，按时完成的情况完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成率实际完成项目数计划完成项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）/90%95%100%分管领导半年/年度30%4工程结算审核工作完成及时率考核年度内各项工程结算工作在保证质量的前提下，完成的及时情况完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准；完成及时率在规定时间内完成的项目数提交审核的项目数）100/90%95250、%100%分管领导半年/年度20%5审计及制度检查中发现问题的整改完成率考核期内对公司各项内部控制制度建设及流程管理体系提出的完善、补充、调整的整改项目的完成率；完成与否以整改项目通过公司整改项目所在部门分管领导及董事长审核通过为准；整改项目完成率按通过审核的整改方案在规定时间内完成的整改项目数整改项目总数）100/90%95%100%各整改部门分管领导、董事长半年/年度15%6内控管理体系改善建议考核期内通过审计及制度检查提出的对公司各项内部控制制度建设的完善、补充、调整的改进建议，并被采纳的建议数量；以提出的改善意见条数计算。分为三类：A类仅对该部门的工作有改进作用计0.5条，该部门分管领251、导确认；B类对公司多部门工作有改进作用计0.8条，C类对公司防范风险及改进管理有较大作显著作用，计1条，B/C类以董事长确认为准。以上改进建议尚需运营管理 对效果进行确认，并确认为有效。/345 分管领导半年/年度8%学习发展类学习发展类7培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%考核指标权重备注考核指标权重备注KPI指标KPI指标运营类数据来源考核周期11年年度/季度指标运营类数据来源考核周期11252、年年度/季度指标一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）一、审计法务 关键绩效考核指标（KPI）BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1土地储备指标完成率年度土地储备总量指标的的完成情况，以签订的土地出让合同为计算时点。最终获取项目的总建筑面积计划获取的建筑面积面积）100%60%90%100以上 分管领导半年/年度25%半年土地储备量为年度储备总量除以2）2部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准，包括土地获取的相关费用（实际发生费用总额预算费用总额253、）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类3部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4战略规划及实施措施制定的准确性反映战略规划及实施措施的可执行性及准确率根据公司年度战略评审会作出的评估进行评价/60分70分80分以上公司高层半年/年度10%5部门年度重点工作计划完成率反映部门重点工作计划的完成程度(包括宏观政策及市场趋势研究、专题报告及可研报告编制计划，公司董事长办公会安排的其他工作等)部门重点工作计254、划完成情况考核得分/60分80分90分以上 分管领导半年/年度20%可详见部门工作计划6报告评估通过率按照报告的提交及时性、数据完整性、真实性、论据充分性等方面进行评估；指项目建议书、可行性研究报告等报告上董事长办公会评审后，返回修订的次数/2次1次0次 分管领导半年/年度10%7土地资源管理完好率土地资源完好程度及测量的准确性发生土地资源破坏事件或测量错误，每次扣5分/10分5分0分 分管领导半年/年度5%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流255、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）二、战略发展 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明财务类考核指标数据来源11年年度/季度指标运营类指标计算公式考核周期权重备注BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明财务类考核指标数据来源11年年度/季度指标运营类指标计算公式考核周期权重备注基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以256、内4%以内3%以内财务管理半年/年度15%详见财务预算管理流程客户类客户类2行政后勤及IT服务的满意度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（50）分（60）分（65）分人事行政部半年/年度25%3公共关系维护无媒体曝光事件及重大的公共关系危机发生发生重大公共关系危机事件，并对公司声誉造成较大影响扣5分，发生其他危机事件及媒体曝光事件每次扣2分/-4-20 分管领导半年/年度10%指除营销类及客户投诉类以外的事件4信息系统建设项目计划完成率根据公司信息系统规划制定的信息系统建设及推广计划的完成程度完成率信息系统建设项目计划项目实际完成数计划完成257、项目数（或以事前确定的计划项目权重计算得分）/85%90%95%分管领导半年/年度15%完成与否以计划时间内通过分管领导审核为准5信息系统正常运行率办公系统、以及财务、营销等所有信息系统正常运行（系统正常运行天数工作总天数）100%/90%95%98%分管领导半年/年度10%6档案资料归档完整按档案资料归档的要求，各类资料归档的完整性（抽查发现不合格数或抽查档案总数）100%/90%93%95%分管领导半年/年度10%学习发展类学习发展类7培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含258、培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%关键绩效指标考核周期权重指标定义及说明指标计算公式考核指标关键绩效指标考核周期权重指标定义及说明指标计算公式考核指标KPI指标KPI指标BSC维度序号11年年度/季度指标备注BSC维度序号11年年度/季度指标备注三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）三、行政管理 关键绩效考核指标（KPI）数据来源运营类数据来源运营类基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（包括员工工资、培训费用、招聘费用、人事费用及企业文化建设费用等259、）（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度15%3员工招聘到位率/或空缺岗位填补周期反映计划时间内招聘到合格员工的比例（招聘周期：普通员工20天/专业技术人员1个月/中层一个月/中高层1.5个月/高层23个月）（在规定期限内实际完成的招聘人员数/计划招聘人数）100%【或（各类员工招聘实际平均周期计划周期）员工类别数）】/90%93%95260、%分管领导/审计法务半年/年度10%4试用期员工不合格率反映招聘员工满足岗位要求的程度，衡量招聘工作的质量试用员工总数试用期合格员工数/试用员工总数100/20%15%10%分管领导半年/年度10%5员工人均培训课时数反映员工接收培训的覆盖率和频率实际完成的员工培训课时/平均员工人数/15小时 18小时 20小时 分管领导/审计法务半年/年度20%6人均效能人力成本投入产出比公司净利润/人力总成本（万元）/456财务管理半年/年度5%注某企业城市公司为9.57关键员工价值流失率衡量公司关键员工的保有能力（关键员工指公司专业技术人员及经理级以上员工）流失关键员工离职当月的月工资/关键员工年度月平261、均工资水平100/5%3%2%财务管理半年/年度15%8员工敬业度（或员工满意度）考核本 通过各种方式提升员工忠诚度/满意度的成效由人事行政部 组织或委托第三方调查获得/50%55%60%分管领导/审计法务半年/年度15%100%备注运营类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标关键绩效指标权重备注运营类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标关键绩效指标权重KPI指标KPI指标BSC维度序号学习发展类考核周期BSC维度序号学习发展类考核周期四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）四、人力资源部 关键绩效考核指标（KPI）基准值目标值挑战值基准值目262、标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2租金收取完成率考核租金收取的完成情况（实际收取租金总额计划收取租金总额）100%/90%95%98%财务管理半年/年度10%3部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4客户服务满意度指客户对客户服务 办证、呼叫、客户活动、沙龙服务及持有物业管理的满意程度根据客户263、满意度调查表统计获取/（55）分（65）分（70）分 分管领导/审计法务半年/年度10%指2011年以后交房的项目。5呼叫 回复及时率对客户的投诉在规定时间内给予答复的比率（抽查的客户投诉及时答复的数量抽查的客户投诉总数）100%/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%6客户投诉处理关闭率反映客户投诉在规定时间内处理完成的项目所占投诉项目的比重在规定时间内处理完成的客户投诉客户投诉项目数100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度15%指有效投诉7客户回访率针对投诉客户问题解决情况的回访（实际回访数计划回访数）100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%264、8产权办理及时率在规定时间内办理完成的比率在规定时间内办理完成的产权证数量应办理完成的产权证数量100/96%98%100%分管领导/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%考核指标数据来源考核周期权重考核指标数据来源考核周期权重五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）五、客户服务 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指265、标指标定义及说明备注运营类财务类11年年度/季度指标客户类指标计算公式BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明备注运营类财务类11年年度/季度指标客户类指标计算公式基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2融资计划完成率根据公司及项目的资金需要，计划并获取资金（完成融资金额计划融资总金额）100%/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度15%3销售回款率反映销售按揭回款办理的及时性本266、期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额100/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度10%4预算编制的准确率预算与实际执行结果的比率（预算金额实际发生金额）预算金额100%/20%15%10%分管领导/审计法务半年/年度15%客户类客户类5部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%6税务筹划目标达成率指财务部门经过筹划拟定的减税目标的达成程度（结算期内实际支付的税款结算期内计划交付的税款）结算期内计划交付的税款100%/5%0%-3%分管领导/审计法务半年267、/年度10%7资金计划执行率反映资金计划的实际执行情况（资金计划内已支付的金额资金计划内申请支付的金额）100%/95%98%100%分管领导/审计法务半年/年度20%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%财务类指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注财务类指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注六、财务管理 关键绩效考核指标（KPI）六、财务管理 关键绩效考核指标268、（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明运营类11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3年度经营269、计划完成率反映经营计划的完成情况年度经营计划完成的项目数经营计划项目总数100%/80%85%90%分管领导/审计法务半年/年度15%4项目里程碑节点计划完成率（约12个节点）反映项目里程碑节点计划编制的合理性及实现程度以项目里程碑各节点的延误天数进行考核：（各项目各节点实际完成天数计划完成天数）/30天10天0天 分管领导/审计法务半年/年度15%5考核指标制定完成及时率指标的制定工作完成的及时率实际完成绩效考核指标制定工作的拖延天数/2天1天0天 分管领导/人事行政部半年/年度15%6流程制度建设优化项目数在流程与制度中发现可优化点，并提出可行的、得到分管领导认可的优化方案每月提出的优化点270、数量/3项/月 4项/月 5项/月 分管领导/审计法务半年/年度10%7知识管理计划完成率知识管理工作计划完成的比率实际完成知识管理工作的计划项目数计划完成的计划项目数100/90%95%100%分管领导半年/年度10%8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/90%95%100%分管领导/人事行政部半年/年度15%100%学习发展类序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核周期权重备注学习发展类序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核周期权重备注七271、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）七、运营管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度考核指标数据来源运营类11年年度/季度指标BSC维度考核指标数据来源运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1营销费用预算控制目标达成率项目营销工作及营销管理工作发生的相关费用，以成本管理 及财务管理 预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2销售收入目标完成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%/95%9272、8%100%财务管理半年/年度10%3销售回款率反映销售一次性付款的回款办理的及时性本期销售一次性付款已回款金额按本期一次性付款销售的应回款金额100/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度10%4部门协作满意度总部设计、采购、成本及项目对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%5销售服务客户满意度客户对本 销售服务质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（60）分（65）分（70）分 分管领导/客户服务半年/年度15%6去化速度反映已开盘销售产品的销售速度本次开盘已销售面积/本次开盘273、提供的房源面积100/60%70%80%分管领导/客户服务年度20%开盘后半年内7招商计划完成率考核本 在考核周期内招商计划的完成情况招商计划完成率（实际完成的招商面积计划完成的招商面积）100%/95%98%100%分管领导/客户服务半年/年度15%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%考核周期权重备注客户类财务类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重备注274、客户类财务类指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）八、营销策划 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标运营类11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标运营类11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1设计预算费用控制目标达成率研发相关费用，以成本管理 及财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2设计阶段成本限额指标的达成率衡量设计阶段对产品造价的控制能力（根据设计方案估算的建安成本成本部门下275、达的设计限额）成本部门下达的设计限额100%（如为多项目设计，则取平均值）/10%以内8%以内5%以内成本管理半年/年度10%3设计变更成本增加率因设计不完善引起的设计变更增减的成本额与目标成本的比值（因设计错漏引起的成本增加目标成本）100%/2%1.5%1.0%成本管理半年/年度10%4部门协作满意度总部营销、工程及项目对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%5产品设计的客户满意度反映客户对产品设计的满意程度，包括：户型、配套、环境及外立面等.以客户服务 组织的或委托第三方调查获得的客户满意度调查结果276、为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%6设计节点计划完成及时率考核本 设计节点计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（不含施工图设计）考核期内完成设计计划的总拖延天数/9天7天6天运营管理/审计法务半年/年度20%7产品设计周期设计周期与标准设计周期的比值（总体规划96/方案33/施工图76，该指标不含施工图设计）项目平均设计周期标准设计周期100%/110%以内105%以内100以内运营管理/审计法务半年/年度10%8报批报建计划完成及时率报批报建工作完成的及时率实际完成报批报建工作的拖延天数/2天1天0天运营管理/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训计划277、完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%人事行政部半年/年度10%100%财务类运营类备注权重11年年度/季度指标财务类运营类备注权重11年年度/季度指标九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）九、研发设计 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期客户类BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期客户类基准值目标值挑战值财务类基准值目标278、值挑战值财务类1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%指总部项目4施工图设计完成及时率考核本 施工图设计计划在保证完成质量的279、前提下的完成及时率（施工图76）考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）/9天7天6天 分管领导半年/年度15%5工程质量检查计划及整改项目的完成率衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度【（完成的检查计划次数计划检查的次数）整改项目按时完成的项目数需整改的项目数】2100/85%88%90%运营管理/审计法务半年/年度15%6材料及设备调研计划完成率考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率材料设备调研计划完成的项目数计划项目数100/85%88%90%运营管理/审计法务半年/年度10%7一户一图的准确率反映公司提供的一户一图审280、核工作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数100/95%97%98%客户服务半年/年度10%8工程维修满意率 反映对持有物业及客户集中交房后保修期内的维修服务的质量 维修服务回访满意次数总维修次数100/60%65%70%运营管理/审计法务半年/年度10%学习发展类学习发展类9培训及交流计划完成率考核本 组织公司类工程管理人员学习、交流及考察活动的开展情况培训及交流计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等。/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%客户类运营类客户类运营类十、工程管理 关键绩效考核指标（KPI）十、工程管理 关键281、绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明考核周期权重备注指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明考核周期权重备注指标计算公式考核指标数据来源11年年度/季度指标基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程2项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）项目目标成本100282、%/6%5%4%分管领导/审计法务半年/年度20%客户类客户类3部门协作满意度总部设计、采购、营销、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%4招标文件商务标编制的及时性评价招标文件商务标编制的及时性及准确性按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数100/95%98%100%采购管理半年/年度15%5目标成本制定及责任成本分解的及时性评价成本管理目标及目标分解的及时性按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数100/90%95%98%分管领导/审计法务283、半年/年度10%6工程结算审核的准确率以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度（外部审核符合的项目数已结算的项目数）100%/93%95%98%分管领导/审计法务半年/年度15%7工程变更审核的及时率评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求完成工程变更审核的拖延总天数/9天7天5天 分管领导/运营管理半年/年度10%学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%1284、00%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%权重考核指标数据来源考核周期备注财务类权重考核指标数据来源考核周期备注财务类十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）十一、成本管理 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季度指标运营类BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季度指标运营类基准值目标值挑战值财务类基准值目标值挑战值财务类1预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用及项目相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用总额）预算费用总额100%万元5%以内4%以内285、3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程客户类客户类2部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人事行政部 组织的内部协作满意度调查结果为准/（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%3合格供应商资源库利用率评价工程、材料设备供应商及与工程相关的服务类供应商资源库的利用率合格供应商资源库利用率从合格供应商资源库选择并确定的供应商数量确定的供应商总数量100（仅针对工程及材料设备类和与工程相关的服务类，如监理、造价咨询单位等）/40%50%60%分管领导/审计法务半年/年度10%4采购产品质量合格率采购产品合格批次占总批次的比率（产品验收合格的批286、次验收的采购产品总批次）100%/93%95%98%项目部/项目公司半年/年度10%5招标采购计划按时完成率反映授权内的采购工作完成的及时性，确认是否满足项目需求（按计划完成的招标采购项目数招标采购总项目数）100%/90%95%98%分管领导/审计法务半年/年度20%根据项目招标采购计划的项目计算6标准合同及招标文件范本覆盖率反映标准合同及招标文件的完善程度已编制的标准合同及招标文件范本种类本年度采购工程、材料设计及服务类招标文件及合同的种类100/30%40%45%分管领导/审计法务半年/年度10%范本应经相关部门及分管领导会签后确定7采购项目成本控制目标完成率评价责任成本目标的实现情况1287、【采购项目实际发生成本（合同金额）项目采购成本目标额】100%/5%以内4%以内3%以内成本管理半年/年度20%如为多项目则各项目汇总计算学习发展类学习发展类8培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等/95%98%100%分管领导/人事行政部半年/年度10%100%运营类备注运营类备注十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）十二、采购 关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重11288、年年度/季度指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标数据来源考核周期权重11年年度/季度指标荣安地产经营管理指标库 1 附件：荣安地产地区公司经营管理指标库附件：荣安地产地区公司经营管理指标库 （定义、计算方法、统计要求、用途）（定义、计算方法、统计要求、用途）说明：1.本指标库为衡量公司经营管理工作的一级指标库，用以明确公司级经营管理指标的定义、计算方法、用途、收集频率与责任部门等。2.指标的甄选考虑必要性、科学性、计算可实现性、充分性;本表可动态进行修改。3.可对表中的指标有选择的使用。指标库：1.财务维度指标库 a)基准指标(绝对业绩)序序号号 考核指标考核指标 289、计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 J-1.销售回款 回款口径的销售额 衡量公司销售能力和回款效率 J-2.净利润 本年净利润 衡量公司获利能力 按年。财务资金部 J-3.占用总部资源回报率 调整后的考核净利润/平均占用总部资源 综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力 按年。财务资金部 J-4.销售收入 按签约口径计算 衡量公司销售能力和工作量 按年。财务资金部 J-5.销售回款率 当期销售回款额/当期签约销售额100%衡量公司销售回款效率 按年。财务资金部 J-6.销售面积 年度已签约的销售面积 衡量销售能力 按年。财务资金部 J-7.销售利润率（销售毛利（项目290、利润）-期间费用中的营业费用）/销售收入 衡量公司销售效率 按年。财务资金部(总部口径)J-8.净利润增长率 本年度调整后的考核净利润/上年度调整后的考核净利润 衡量公司的获利提升速度 按年。财务资金部 J-9.主营业务利润率（物业）主营业务利润/主营业务收入*100%衡量物业公司主营业务盈利能力。按年。物业管理公司。荣安地产经营管理指标库 2 b)财务视角指标(补充)序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部统计频次及责任部门门 F-1.土 地 储备周转期 年末土地储备建筑面积/当年计划开工建筑面积 衡量战略资源“土地”的获取能力 按年。战略投资部 F-2.相 291、对 市场 占 有 增长率 本年度市场占有率/上年度市场占有率-1 市场占有率=（公司本年度销售额）/（当地本细分市场的 1 到11 月销售总金额+当地本区域内本细分市场的上一年度 12 月份销售总金额）（签约口径）。说明：如当年考核时 12 月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额 在竞争市场中公司的市场（客户）占有状况。按年。战略投资部 F-3.土 地 储 备面积总量 截至年底，未转化可售资源已签约土地总的建筑面积 衡量战略资源“土地”的可持续发展能力 按年。战略投资部 F-4.质 量 缺 陷成本 因产品的质量问题，我司或合作方进行整改、维修、赔偿等费用之和 衡量公司（含合作292、方通过我司支付）因为产品质量问题而造成的价值损失 按年、按项目。财务资金部、战略投资部 F-5.目 标 成 本变动率 （|各项目动态成本增减额|各项目目标总成本）项目个数 衡量目标成本的准确性 按年。产品管理部 F-6.可 售 资 源占压总量 截至年末公司的可售资源库存占用总成本 衡量公司存货消化能力 按年。财务资金部、销售管理部 F-7.车 位 销 售个数 截至年末公司各项目车位已销售个数 衡量公司存货消化能力 按年。财务资金部、销售管理部 F-8.存 货 周 转天数 360(结算销售成本2（年初存货+年末存货）)衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-9.应 收 账 款周转天数 360(293、结算营业收入2（年初应收帐款+年末应收帐款）)衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-10.一 年 以 上现 房 占 自有 资 金 比率 一年以上现房、配套资产/（公司净资产）衡量公司现房的消化能力 按年。财务资金部 F-11.总 资 源 周转率 销售收入/平均总资产 衡量公司的周转能力 按年。财务资金部 F-12.公 司 可 控管 理 费 总额 管理费用总额：人工费用、行政管理费用及其它和公司管理运作直接相关的费用等 衡量公司可控管理费用的支出状况 按年。财务资金部 F-13.人 均 管 理报告期平均管理面积/报告期平衡量物业公司的人均按年。物业公司 荣安地产经营管理指标库 3 序序号号 294、考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部统计频次及责任部门门 面 积（物业）均管理人数 负荷状况 F-14.推 荐 成 交（含 多 次销售）额 明源系统中重复购买客户今年的销售额(不含总部购买、不含置换房)衡量因老业主重复购买和推荐成交而贡献的销售收入总额 按年、按项目。财务资金部和销售经营部 F-15.年末现房资源 截至年末，已竣工，未签约销售的库存（不含认购）的占用面积 衡量公司存货消化能力 按年。战略投资部 F-16.单 笔 成 交平 均 回 款周期（一次性/按揭）年内认购并全款收清的销售单位平均天数 反映回款效率 按年。战略投资部 F-17.累 计 回 款比例 本295、年公司回款净额/本年签约金额 说明：1.回款含诚意金回款。2.回款为净额，即总回款减去退款后的净额。3.置换房业务成交价款计入回款额。综合衡量：运营能力、资金周转能力 按年。财务资金部 F-18.青 岛 市 场占有率 政府正式发布 衡量公司市场上的地位 按年。战略投资部 F-19.土 地 储 备增量 年内土地储备增长情况 衡量项目开发能力 按年。战略投资部 返回目录 荣安地产经营管理指标库 4 2.客户维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次统计频次及责任部及责任部门门 C-1.客户忠诚度标准分 达成情况以总部客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司的总体满意296、程度和忠诚程度 按年。总部统计发布 C-2.客户忠诚度维系与提升状况 客户忠诚度绝对值提升幅度考核分 衡量客户对公司的总体忠诚程度，同时反映客户忠诚度水准的纵比提升情况 按年。总部统计发布 C-3.客户推荐购买意向得分 客户推荐购买意向考核得分 从客户推荐购买意向角度衡量客户对公司的忠诚度 按年。总部统计发布 C-4.客户抱怨度下降体现度 客户抱怨度考核分，客户抱怨度下降程度考核分 从客户抱怨降低程度角度衡量客户满意度提升工作效果 按年。总部统计发布 C-5.客户满意度（总部）以总部客户满意度调查结果为准 衡量客户对公司产品与服务的总体满意程度 按项目；年度统计。战略投资部 C-6.产品综合缺297、陷率（毛坯/精装修）各类（规划、设计、工程）产品质量缺陷总数/户数 衡量产品的总体质量情况 分项目（毛坯 及 精 装修）。战略投资部 C-7.服务接待有效投诉次数 统计投诉累计次数 衡量服务质量 按年。战略投资部 C-8.客户满意度提升专项计划执行率 执行计划数/总体计划数 衡量专项计划执行效率 按年。战略投资部 返回目录 荣安地产经营管理指标库 5 3.内部维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 I-1.工程管理质量 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标 按年，总部报告 I-2.销售服务质量 以客户调查获得的客户服务298、质量满意度分值作为考核指标 I-3.项目经营计划关键节点完成率 对每个项目的各期，以总部批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：a)全套施工用图完成时间 b)开工竣工时间 c)开盘时间 衡量公司计划管理制度的严肃性 按年。运营审计部 I-4.有效投诉关闭率 有效投诉关闭数/有效投诉总数 衡量公司内部对客户投诉的重视程度及处理力度 按年。战略投资部 I-5.工程结算与定标价增减率 各项目工程成本结算价/各项目工程合同包干价 衡量公司过程成本控制能力 按项目、按年度汇总分析。产品管理部 I-6.专业工作满意度 各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5 衡量产品的总体质量情299、况 按年。总部总办各专业部门 I-7.纠正预防措施关闭率（每月纠正预防措施关闭数/每月到期纠正预防措施总数）/12 衡量公司的整体纠错能力 按月。人力资源部 I-8.公司级会议决议关闭率 经营计划会和总经理现场办公会会议决议完成量/总量 衡量公司决定和执行和落实情况 按年。人力资源部 I-9.ISO 质量目标达成率 年末公司及部门质量目标达成的总个数/公司及部门质量目标的总数 衡量公司质量体系运行的有效性 按年。人力资源部 I-10.模拟验收整改率（项目入伙前整改完毕的质量缺陷问题数/本项目入伙模拟验收中检查出的质量缺陷总数）衡量公司产品交付前的纠错能力 按年、分项目统计并汇总。战略投资部 I300、-11.项目开发计划延误指数 方案确定后至竣工的实际天数/计划天数 衡量计划目标实现能力 按年。人力资源部 I-12.图纸、方案审核率 按要求审核过的图纸/使用的图纸总量 减少图纸变更次数及签证数按年。产品管理部 荣安地产经营管理指标库 6 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任部门统计频次及责任部门 量，有利于成本控制 I-13.项目主体实施工程量清单招标率 采用清单招标的主体工程数量/当年招标的主体工程总量 能够衡量供方施工管理水平，降低我司项目开发成本 按年。产品管理部 I-14.二次设计减少种类 正式施工图纸在施工时需要减少的二次设计种类 衡量设计图纸质301、量 按年。I-15.施工图审图率（对户型、技术及客户意见）审核图纸数量（批数）/总的图纸数量（批数）衡量设计图纸控制能力，确保图纸质量 按年。I-16.供方满意度(工程)产品管理部供方满意度调查结果 有利于实现双赢，发展战略合作伙伴 按年。产品管理部 I-17.标准及成熟产品推广率 开发项目产品策略符合总部要求 衡量产品库建设成果及运用 按年，I-18.施工图审图意见改进率 施工图审核正式意见在最终版施工图上的落实情况 衡量图纸审图质量 按年，返回目录 荣安地产经营管理指标库 7 4.学习与发展维度指标库 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任统计频次及责任部门302、部门 定义及说定义及说明明 L-1.人力投入产出 调整后的考核净利润/公司年度总人力成本 衡量组织人均效能 按年。人力资源部;财务资金部 L-2.关键人员价值流失率“关键人员价值流失率当年所有离职骨干固定收入/本年度内公司所有骨干平均月度总工资”收入计算方式为：离职人员工资以离职当天岗位薪金为基准；衡量公司的骨干保有能力 按年。各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 骨干：主管及主管级以上人员 L-3.管理质量事故数及风险防范能力 风险管理部风险检查及审计报告结果 提升管理水平和管理质量，防范管理风险 按年。总部审计法务部统计结果 L-4.员工综合满意度 问卷调查获取（1 年一次）主要衡量员工303、的综合满意程度及其改善情况 按年。公司指标，人力资源部统计 L-5.人均利润 利润额/年度平均人数(12 个月人数的平均)衡量人均效能 按年。人力资源部 L-6.人均销售面积 销售总面积/年度平均人数(12 个月人数的平均)衡量人均销售能力 按年。人力资源部 L-7.员工晋升率 所有职务或专业资格晋升人数/公司平均人数 衡量员工职业发展机会和公司人才培养能力 按年。人力资源部 L-8.人均设计面积 项目难度*项目面积/设计人员总数 衡量人均设计能力 按年。人力资源部 L-9.人均开工面积 年度内本公司主体开工的建筑面积/地产公司年度平均人数 衡量人均建造能力 按年。人力资源部 部门公司需要 L304、-10.人均培训积分 全年公司接受培训总积分/公司平均人数 反映公司的培训积分状况 按年。人力资源部 部门公司需要 荣安地产经营管理指标库 8 序序号号 考核指标考核指标 计算方法计算方法 用途用途 统计频次及责任统计频次及责任部门部门 定义及说定义及说明明 L-11.人均学习考察人天 公司本年度外派考察学习总人天/公司总人数 衡量公司对外学习交流工作的开展力度 按年。人力资源部 只计算参加公司内、总部内及外派的培训课程 L-12.岗位测试合格率 对深圳地产公司各岗位所需掌握的技能和知识进行评估、培训，并举行考试,统计合格率 衡量公司员工持续学习和职员岗位技能能力 按年。各部门配合，人力资源部305、调查、统计、公布 具体学习考察的标准由人力资源部制定 L-13.业务部门与职能部门配合满意度（部门合作满意度）问卷调查获取（1 年一次）衡量跨部门合作配合度 按年。人力资源部调查、统计、公布 考试成绩70 分 L-14.培训合格率 员工一年至少一次业务技能培训及测试 提升员工知识和技能 按年。人力资源部 L-15.培训满意度 培训满意度效果反馈80 分以上的培训项目数/年度培训总项目数 衡量培训工作效果 各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 L-16.员工职业发展明确率 深圳公司全体员工明确自己未来发展并通过书面文字确认的总人数/人员总人数 反映公司的职员职业生涯规划能力 按年。人力资源部 306、L-17.员工绩效与职业发展面谈完成率 上、下半年各一次 衡量绩效管理能力 各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 L-18.员工对工作环境、工作设备等硬件配置的满意度 员工对工作环境和工作设备两项平均满意度，年终调查 衡量公司工作环境设施配置工作成效 总部年终调查，人力资源部统计 L-19.员工对公司同事行为 化程度的满意度 员工对其他部门员工的评分和对本部门员工的评分平均值，年终调查 衡量企业文化传承效果 各部门配合，人力资源部调查、统计、公布 基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1部门预算费用控制目标达成率部门内部运营发生的相关费用，以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额预算费用307、总额）预算费用总额100%万元5%2%0%财务管理半年/年度10%2项目工程施工阶段成本控制目标的达成率项目施工阶段因施工原因导致的设计变更及现场签证引起的成本变化控制在规定的范围内（项目因施工引起的变更及签证增减的成本）项目目标成本100%/6%5%4%成本管理半年/年度15%3部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本部门协作方面的满意程度以人力资源 组织的内部协作满意度调查结果为准（60）分（70）分（75）分人力资源半年/年度10%4工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务 组织的客户满意度调查结果为准/（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%5项目节点计划完成308、率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40分80分90天 分管领导半年/年度15%6工程管理内部检查得分根据工程管理 事前编制的工程管理检查表格，对所有项目进行检查并打分后的得分（含对进度、质量及安全的检查）（内部质量检查得分检查次数）10075分85分90分工程管理半年/年度10%7交房一次接房率统计交房过程中客户的一次接房率（一次接房的房屋套数交房总套数）10080%90%95%客户服务/物业管理公司半年/年度7%8交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条/户7条/户309、6条/户客户服务半年/年度8%9重大安全事故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数00运营管理/审计法务半年/年度5%学习发展类学习发展类10培训计划完成率考核本 对内部员工的培养情况，以及本 对公司其他部门专业知识培训计划的完成情况培训计划完成率（实际完成培养事项计划培养事项）100%，主要包含培训、交流、考察等95%98%100%分管领导/人力资源半年/年度10%100%备注财务类11年年度/季度指标备注财务类11年年度/季度指标项目部关键绩效考核指标（KPI）项目部关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式310、客户类运营类考核周期权重考核指标数据来源BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式客户类运营类考核周期权重考核指标数据来源基准值目标值挑战值基准值目标值挑战值1销售收入目标完成率实际完成销售收入额与计划完成销售额的比例，以签约口径计算(实际完成销售额计划销售额)100%（万元）95%98%100%财务管理/审计法务半年/年度5%2销售回款率反映销售按揭回款办理的及时性本期销售按揭已回款金额销售按揭本期应回款金额10090%95%98%财务管理/审计法务半年/年度5%3项目公司可控管理费用控制目标达成率项目公司可控管理费用，包含的费用项目以项目公司预算指标中的界定为准（项目公司整年实际311、可控管理费用发生额计划可控费用总额）100108%103%100%财务管理/审计法务半年/年度8%4净资产回报率指公司投入的资产的回报率，反映了投资的获利能力净利润净资产（固定资产流程资产）100财务管理/审计法务半年/年度10%5项目目标成本达成率项目实际成本与项目目标成本的比值（项目实际发生的成本项目计划目标成本100%项目目标成本总额（万元）105%102%100%成本管理半年/年度8%6项目销售利润率反映项目的盈利能力(项目销售毛利-营业费用)/签约销售额100%15%15%20%财务管理/审计法务半年/年度8%7部门协作满意度总部各 对本项目公司工作的协作满意度以人力资源 组织的内部312、协作满意度调查结果为准（60）分（70）分（75）分人力资源半年/年度7%调查表约定总部与项目公司的强相关部门，给予较高权重8客户综合满意度指项目公司开发项目的客户综合满意度根据客户服务 组织的客户满意度调查表统计获取（55）分（65）分（70）分客户服务半年/年度10%9项目重要节点计划完成率考核项目重要节点计划按时完成的情况按项目计划考核方法计算计划完成得分40%80%90%工程管理半年/年度10%10内部工程质量检查得分工程管理 根据事前编制的工程管理检查表格，进行检查并评分（内部质量检查得分检查次数）10085分90分95分工程管理半年/年度8%工程管理 组织每月检查打分11重大安全事313、故发生率年度内发生的重大人员伤亡事故的次数实际发生重大安全事故次数00项目公司工程部半年/年度8%否决性指标，未发生得分1.0；发生则运营指标乘0.612交付头四个月户均缺陷条数通过交付期头四个月反映的工程质量缺陷，评价交付产品的工程质量水平已交付房屋头四个月每户缺陷条数总交付户数9条/户7条/户6条/户客户服务半年/年度8%学习发展类学习发展类13 员工敬业度反映员工对企业的忠诚程度由人力资源 定期取得的员工敬业度调查结果作为考核依据50%60%70%人力资源半年/年度10%100%运营类财务类运营类财务类项目公司关键绩效考核指标（KPI）项目公司关键绩效考核指标（KPI）KPI指标KPI指314、标BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标权重备注客户类11年年度/季度指标数据来源考核周期BSC维度序号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式考核指标权重备注客户类11年年度/季度指标数据来源考核周期 1.业绩指标由运营审计部组织进行分解制定，参考本次咨询给出的指标库及结合公司的年度经营目标进行分解，并组织与被考核人/考核部门及分管领导讨论确定，经总经理(董事长兼）批准后执行。指标确认前考核人应与被考核人进行充分沟通并达成一致。2.年度业绩指标在每年6月底进行统计，对实施情况进行总结分析，并明确后续措施，以确保完成年度业绩指标。如因外部环境及不可抗力因素导致年度指标无法完315、成的，可在公司年度计划调整时提出调整意见，经公司绩效管理委员会讨论批准后可予以调整。3.一般指标设置为68项，不宜过多，各项指标的完成情况需人事行政部确认。如暂时不能采用指标考核，也应收集指标数据，供今后制定考核指标时参考。4.各项目指标的取值由数据来源部门提供相关历史数据或经验数据，结合公司战略发展要求及年度经营目标制定，本方案中的基准值、目标值和挑战值只是做的一个设定，仅供参考。5.公司实施业绩指标考核的前提是公司各项业绩指标的历史数据能够收集或测算，并需要有内部相对规范的管理流程的实施做基础。因此在公司目前基础下，可以选取部分能够收集数据的指标进行考核，或主要以计划进行考核。说 明说 明赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：h t t p:/d o w n.w i n s h a n g.c o m/添加Q 群3 4 0 1 8 0 6 5 4，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送