1、如何建立有效的绩效薪酬管理体系？如何建立有效的绩效薪酬管理体系？赛普首届房地产绩效薪酬管理操作实务高级研讨会赛普首届房地产绩效薪酬管理操作实务高级研讨会2009年年7月月.西安西安2关于赛普(SAP)关于赛普(SAP)2我们想要做成什么?我们想要做成什么?使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值?愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司我们做了什么?我们做了什么?创新产品：提供的不断创新的产品与服务创新产品：提供的不断创新的产品与服务-2、第四代产品第四代产品全过程咨询服务：为全过程咨询服务：为200多家客户多家客户 500多个项目多个项目培训服务：接受培训的企业超过培训服务：接受培训的企业超过600家家我们做到了什么?我们做到了什么?良好的客户口碑、领先的客户满意率：良好的客户口碑、领先的客户满意率：80%以上以上高度的客户忠诚度：高度的客户忠诚度：2008年再签约率年再签约率30%,万科持续服务万科持续服务6年年,11家公司家公司3赛普的咨询范围 构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔赛普的咨询范围 构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔HR管理体系绩效管理体系HR管理体系绩效管理体系战略战略组织管理权责体系组织管理权责3、体系运作程序运作程序操作指引表格模板操作指引表格模板组织管控体系组织管控体系流程管理体系流程管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系管理支持体系管理支持体系目标与价值目标与价值战略设计：战略规划与设计战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系赛普能够提供的服务范围赛普能够提供的服务范围组织管理：建立有效的管控模式及管控边界组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：清晰的权责体系权责体系：清晰的权责体系运作程序：提升业务流程效率运作程序：提升业务流程效率操作指引：实现管理精细化操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理表格模板：实4、现标准化管理HR管理体系：完善管理体系：完善HR的战略性管理作用的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制支持指导薪酬体系：完善的激励机制支持指导梳理设计 梳理设计有责有序有效有责有序有效知识管理协同信息平台知识管理协同信息平台高效高效4赛普专业的服务，赢得了客户的信任，已经成为多家企业的战略伙伴，为其提供持续的咨询服务赛普专业的服务，赢得了客户的信任，已经成为多家企业的战略伙伴，为其提供持续的咨询服务客户名称客户名称管理特征管理特征服务内容服务内容价值与效果价值与效果跨区域发展较完善的三层级管理架构产品标准化程度高，专业化程度高完善的5、战略性人力资源管理体系跨区域发展初步的三层级管理架构高度重视品味和品质，专业化程度较高完善的人力资源管理体系跨区域发展完善的两级架构，并具备向三层级管理架构变革的条件重视品质和专业化能力的提升较完善人力资源管理体系2002年至今持续为10家万科一线公司提供流程管理及绩效优化服务；2007年，为万科集团提供专项的管理文件体系优化服务；陆续为万科集团各分公司提供文件管理和绩效管理信息系统实施服务；2005年，为金地集团及下属5家公司提供了业务流程优化咨询服务；2007年，为金地集团提供绩效管理体系优化咨询服务；2006年，为远洋地产项目公司提供业务流程优化咨询服务；2007年，分别为远洋集团提供风6、险管理体系优化、组织管控、业务流程、公司治理结构及绩效优化咨询服务；推动万科集团的管理标准化和精细化目标的达成；协助完善了万科下属公司绩效管理体系，并推动绩效管理体系的落实；为万科集团提供了有效的管理工具(IT)。建立了金地集团的业务流程管理模型，完善了金地集团的流程管理体系，有效地提升流程效率；完善金地集团战略性绩效管理体系，建立了完善的专业KPI指标库，提高了集团的专业管理能力；提高远洋地产项目运作效率；完善了两层级架构下的组织管理模式，并为向三层级架构变革奠定基础；跨区域发展完善的两级架构，个别城市形成多项目开发重视专业能力和管理体系的提升较完善战略管理体系2007年3月，为首创置业提供7、人力资源管理体系及绩效咨询服务；2007年6月，为首创置业提供集团组织管控体系设计优化服务；2007年9月，为首创置业提供流程管理咨询服务优化集团人力资源管理体系及绩效管理体系；根据集团战略和项目的发展调整优化管控模式（含组织结构及权责体系）建立了过渡期组织管控模式并有效实施；基于新的权责体系优化业务流程5赛普全过程咨询的房地产客户超过赛普全过程咨询的房地产客户超过200家家?上海：仁恒置地集团（总部、上海、南京）上海世茂集团（香港、国内上市）上海景瑞地产上海旭辉地产 上海三盛地产等上海：仁恒置地集团（总部、上海、南京）上海世茂集团（香港、国内上市）上海景瑞地产上海旭辉地产 上海三盛地产等?深8、圳：万科地产（集团及下属11家公司）深圳金地集团 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳泰华地产 深圳富通地产深圳合正地产等深圳：万科地产（集团及下属11家公司）深圳金地集团 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳泰华地产 深圳富通地产深圳合正地产等?北京：北京远洋地产 北京首创置业北京华远地产 北京天鸿地产 北京亿城地产 金融街建设北京金隅嘉业等天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等北京：北京远洋地产 北京首创置业北京华远地产 北京天鸿地产 北京亿城地产 金融街建设北京金隅嘉业等天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等?广州：广州宏宇集团（星河湾）广州美林基9、业 广州时代集团 广州中颐集团等江苏：江苏新城房产(集团)江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 江苏张家港新城地产等浙江：浙江郡原地产 浙江建工集团 杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江西溪投资浙江华荣集团等山东：青岛海尔地产青岛银盛泰集团山东众城地产 山东鑫都集团山东亚星置业等重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东原地产重庆南方东银等广州：广州宏宇集团（星河湾）广州美林基业 广州时代集团 广州中颐集团等江苏：江苏新城房产(集团)江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 江苏张家港新城地产等浙江：浙江郡原地产 浙江建工集团 杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江西溪投资浙江华荣集团等10、山东：青岛海尔地产青岛银盛泰集团山东众城地产 山东鑫都集团山东亚星置业等重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东原地产重庆南方东银等?福建：厦门象屿集团 厦门国建地产 厦门联发地产厦门福信集团厦门厦商地产福州三盛地产 等福建：厦门象屿集团 厦门国建地产 厦门联发地产厦门福信集团厦门厦商地产福州三盛地产 等?成都：成都华润置地四川成功企业成都兴国泰置业 四川长虹置业等成都：成都华润置地四川成功企业成都兴国泰置业 四川长虹置业等?陕西：西安天地源西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业等郑州：郑州新长城置业郑州黄河大观地产河南正商置业等陕西：西安天地源西安荣华集团 西安高新地产 陕西11、金泰恒业等郑州：郑州新长城置业郑州黄河大观地产河南正商置业等?吉林：力旺集团等海南：长信地产等广西：广西荣和集团等吉林：力旺集团等海南：长信地产等广西：广西荣和集团等?湖南：湖南中欣地产等云南：云南实力集团等湖南：湖南中欣地产等云南：云南实力集团等6培训师简介培训师简介雷宏雷宏赛普管理咨询公司 执行总经理高级合伙人 高级咨询师 西安交通大学工商管理硕士目前担任北京、郑州数家房地产公司常年管理顾问曾担任国有大型企业运营经理、中日合资营销公司副总经理，具有丰富的企业中高层管理实践经验。自赛普管理咨询公司 执行总经理高级合伙人 高级咨询师 西安交通大学工商管理硕士目前担任北京、郑州数家房地产公司常年12、管理顾问曾担任国有大型企业运营经理、中日合资营销公司副总经理，具有丰富的企业中高层管理实践经验。自2000年起主要从事房地产管理咨询工作，主持完成的房地产全过程咨询客户超过年起主要从事房地产管理咨询工作，主持完成的房地产全过程咨询客户超过20家，并为家，并为50多家房地产企业进行过相关的培训，对房地产开发企业战略规划、组织管控、流程管理、绩效薪酬管理有深刻的研究和丰富的经验，以咨询方案的专业性、针对性和可操作性获得客户的高度评价。多家房地产企业进行过相关的培训，对房地产开发企业战略规划、组织管控、流程管理、绩效薪酬管理有深刻的研究和丰富的经验，以咨询方案的专业性、针对性和可操作性获得客户的高度13、评价。电子邮箱：电子邮箱：LEIHCHINASAP.CN移动电话：移动电话：13537716961本次培训研讨的重点本次培训研讨的重点?房地产开发企业绩效薪酬管理的特点和难点是什么？房地产开发企业绩效薪酬管理的特点和难点是什么？?标杆企业绩效薪酬管理的经验是什么？标杆企业绩效薪酬管理的经验是什么？?基于发展战略的基于发展战略的BSC结构化结构化KPI+计划考核计划考核+能力行为评价能力行为评价 绩效管理模式绩效管理模式?基于发展战略的 市场化基于发展战略的 市场化+岗位价值评价岗位价值评价+胜任能力评价胜任能力评价 薪酬设计模型薪酬设计模型?如何系统规划房地产开发企业绩效薪酬管理体系？如何系统14、规划房地产开发企业绩效薪酬管理体系？?如何提高房地产开发企业绩效薪酬管理方案的针对性和有效性？如何提高房地产开发企业绩效薪酬管理方案的针对性和有效性？7 关于本次培训研讨的说明关于本次培训研讨的说明?目的：具有一定经验的房地产企业绩效薪酬管理专业人员的操作实务型培训研讨目的：具有一定经验的房地产企业绩效薪酬管理专业人员的操作实务型培训研讨?原则：专业、实用原则：专业、实用?方法：方法：?在理论的指导下以实际的绩效薪酬体系设咨询案例为展开在理论的指导下以实际的绩效薪酬体系设咨询案例为展开?突出对绩效薪酬体系设计过程中重点、难点问题的介绍和互动研讨突出对绩效薪酬体系设计过程中重点、难点问题的介绍和15、互动研讨 8 理论：绩效管理的作用理论：绩效管理的作用个人目标公司目标战略部门目标个人目标公司目标战略部门目标目标分解目标分解个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，16、从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并17、予以解决企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：绩效管理的作用：企业实施战略的要求企业实施战略的要求理论：完整的绩效管理循环理论：完整的绩效管理循环绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩18、效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动个人绩效目标个人绩效目标总结：体会以下绩效管理的关键词总结：体会以下绩效管理的关键词绩效管理绩效管理战略工具有效激励管理循环？目标分解业绩导向房地产开发企业19、绩效管理的困惑房地产开发企业绩效管理的困惑?以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了?绩效考核好是好，就是太费时间了绩效考核好是好，就是太费时间了?业务部门考核总是被扣，职能部门的考核定性因素太多，很难评价业务部门考核总是被扣，职能部门的考核定性因素太多，很难评价?每一个月大量的表单核数据要收集，很烦每一个月大量的表单核数据要收集，很烦?成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成20、本责任？?半年下来，一线业务部门普遍得分比综合后勤部门偏低，是否正常？半年下来，一线业务部门普遍得分比综合后勤部门偏低，是否正常？?12 是绩效管理体系本身的问题吗是绩效管理体系本身的问题吗?2007赛普版权（深圳），仅供华厦集团内部使用案例案例1：H背景、绩效管理体系存在的主要问题背景、绩效管理体系存在的主要问题案例案例2：Z背景、绩效管理体系存在的主要问题背景、绩效管理体系存在的主要问题 14 15 案例案例3：M背景、绩效管理体系存在的主要问题背景、绩效管理体系存在的主要问题案例总结案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？16 绩效管21、理关键词特点绩效管理关键词特点/难点常见问题难点常见问题战略工具战略工具?需要建立战略管理体系，需要将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系?高层管理人员没有将员工的绩效管理和公司的战略目标相连接，仅仅将其视为一个人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具。目标分解目标分解?需要建立完善的组织管控和责权体系;?需要建立完善的运营计划管理体系（制定-调整-反馈）；?目标需要自上向下分解落实?经营指标制定不科学、拍脑袋;计划没有变化快?自下而上的汇总、堆集，没有将员工目标与组织目标紧密关联;?业务活动既有串行又有并行运作，还受外部第三方制约，活动绩效相互影响,难于明确判定责任?部门/岗位考22、核指标的针对性不强业绩导向业绩导向?需要建立系统的业绩指标体系；?需要将结果性业绩指标和过程性业绩指标统筹考虑项目开发周期较长?不少企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求?较长周期的项目开发过程考核没有针对性案例总结案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？17 绩效管理关键词特点绩效管理关键词特点/难点常见问题难点常见问题有效激励有效激励?需要与薪酬体系建立明确的接口?需要系统规划考核结果在员工培训、晋升等方面的应用?目前大多数企业有绩效工资/奖金，但是23、一些管理粗放的中小型公司的绩效工资/奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥对员工的激励作用。?绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视管理循环管理循环?目前大多数企业中高层是偏重于开发技术型的人才，相对年轻，需要加强中高层员工绩效管理意识和技巧；?需要人力资源部门开展针对性培训和过程监督?目前很多企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理循环18标杆案例：标杆案例：W的绩效管控的绩效管控(Performance)组织绩效人24、员绩效专业绩效评估管理绩效评估特别奖励通报集团总部评价下属公司组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评估特别奖励通报集团总部评价下属公司 BSC评价第一负责人绩效集团年度：评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内通报批评、表扬下属公司对各部门绩效管理评估钻石大奖黄金大奖集团内通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解25、分解KPI季度逐级考核部门经理：季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度集团BSC见后19标杆案例：标杆案例：W基于发展战略的基于发展战略的BSC结构化结构化KPI+计划考核计划考核+能力行为评价能力行为评价 绩效管理模式绩效管理模式下属下属区域区域公司总经理公司总经理区域内城市公司总经理区域内城市26、公司总经理部门 员工部门 员工年度考核年度考核季度考核季度考核管理层述职管理层述职+不做季度考核不做季度考核专业评价专业评价业务/管理目标达成情况业务/管理目标达成情况+年终KPI考核（BSC）年终KPI考核（BSC）五项基准指标五项基准指标+注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度不做季度考核不做季度考核下属公司部门经理下属公司部门经理管理能力20%管理能力20%+（部门KPI考核（BSC）20%+部门工作计划80%）（部门KPI考核（BSC）20%+部门工作计划80%）70%70%行27、为指标10%行为指标10%+季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)一般管理人员一般管理人员管理能力20%管理能力20%+工作计划70%工作计划70%行为指标10%行为指标10%+行为指标30%行为指标30%+工作计划70%工作计划70%季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)20标杆案例：标杆案例：W集团的集团的BSC结构化结构化KPIJ-1 销售回款（回款口径，万元人民币）销售回款（回款口径，万元人民币）J-2 净利润（万元人民币）净利润（万元人民币）J-3 占用总资源回报率占用总资源回报率F-1营运资本周转28、率（权重营运资本周转率（权重15）F-2土地储备周转期（权重土地储备周转期（权重5）F-3 市场增长率（权重市场增长率（权重5）C-1 客户忠诚度标准分（权重客户忠诚度标准分（权重7）C-2 客户忠诚度维系与提升状况（权重客户忠诚度维系与提升状况（权重6）C-3 客户推荐购买意向（权重客户推荐购买意向（权重6）C-4 客户抱怨度下降体现度（权重客户抱怨度下降体现度（权重6）I-1项目运营能力（权重项目运营能力（权重15）I-2工程管理质量（权重工程管理质量（权重8）I-3 物业管理质量（权重物业管理质量（权重7）L-4管理质量事故数及风险防范能力（附加考核项）管理质量事故数及风险防范能力（附加29、考核项）L-3优才成长指数（权重优才成长指数（权重5）L-5 工作环境工作环境/员工综合敬业度（附加考核项）员工综合敬业度（附加考核项）L-1 人力投入产出比（权重人力投入产出比（权重10）L-2 关键人员价值流失率（权重关键人员价值流失率（权重5）财务顾客运营学习成长财务顾客运营学习成长特点：特点：1）效率优先占用集团资源、运营周转）效率优先占用集团资源、运营周转2）人才成长优才培养）人才成长优才培养标杆案例：标杆案例：W对一线公司对一线公司第一负责人第一负责人的年度的年度BSC结构化结构化KPI标杆案例：标杆案例：W对一线公司对一线公司第一负责人第一负责人的年度的年度BSC结构化结构化KP30、I23标杆案例：W部门主要采用按照计划指标为主的考核标杆案例：W部门主要采用按照计划指标为主的考核24标杆案例：员工的职业行为考核标杆案例：员工的职业行为考核普通员工普通员工管理通用部门经理管理通用部门经理案例总结：案例总结：W的绩效考核有以下的绩效考核有以下4个特点个特点基于基于BSC及结果导向及结果导向组织绩效考核基于组织绩效考核基于BSC并紧密围绕计划展开并紧密围绕计划展开,职能部门以工程进度计划及部门工作计划为导向，组织及职能部门以结果导向职能部门以工程进度计划及部门工作计划为导向，组织及职能部门以结果导向简单可操作简单可操作员工季度考核为主，采用相对容易获得的指标员工季度考核为主，采31、用相对容易获得的指标,较少的指标数量较少的指标数量,主要采用直接上级评价主要采用直接上级评价强调过程沟通强调过程沟通关注事前事后的沟通关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少至少1小时以上小时以上)基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供32、与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供年度职能计划年度职能计划26赛普观点：有效的绩效管理体系模型赛普观点：有效的绩效管理体系模型战略目标战略地图战略目标战略地图战略规划战略规划组织权责组织权责业务流程业务流程组织结构/职责组织结构/职责绩效管理体系绩效管理体系35年经营规划35年经营规划年度经营计划年度经营计划远景与使命远景与使命战略明晰战略明晰战略管理体系战略管理体系组织管控体系组织管控体系计划管理体系计划管理体系管理流程管理流程流程管理体系流程管理体系职能职能/责权明确流程完善目标明确责权明确流程完善目标明确研讨研讨&练习练习?请根据请根据有效绩效管理体系模型有效绩效管理体系模型和和绩效管理33、关键词绩效管理关键词对本公司绩效管理现状作出初步评价对本公司绩效管理现状作出初步评价?在企业绩效管理支撑体系（战略管理、组织管控和流程管理）基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？在企业绩效管理支撑体系（战略管理、组织管控和流程管理）基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？?有效的绩效管理体系设计的原则是什么？有效的绩效管理体系设计的原则是什么？?不同发展阶段的企业是否应该采用不同的绩效管理方案？不同发展阶段的企业是否应该采用不同的绩效管理方案？27 30分钟分钟28练习练习:评价表评价表绩效管理关键词贵公司绩效管理状况表述评价绩效管理关键词贵公司绩效管理状况表述评价战略工具目标分解业34、绩导向有效激励管理循环战略工具目标分解业绩导向有效激励管理循环在企业绩效管理支撑体系基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？在企业绩效管理支撑体系基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？?指标，指标，还是指标！指标，指标，还是指标！?指标体系规划指标体系规划?指标选取（针对不同发展阶段、不同部门，不同岗位）指标选取（针对不同发展阶段、不同部门，不同岗位）?指标考核周期指标考核周期?目标值确定目标值确定 29 30 指标体系规划指标体系规划最重要最重要-绩效考核指标体系介绍绩效考核指标体系介绍业绩考核指标业绩考核指标能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标该指标为产出指标该指标为35、产出指标KPI：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容KPI：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核该指标为投入指标该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项36、目有不同权重反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重该指标为转化指标该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果绩效考核指标体系绩效考核指标体系 31 业绩考核指标的结构业绩考核指标的结构?业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划、工作职责评价三种?关键业绩指标（KPI指标）37、：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。?工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果。?工作职责评价对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。广义的工作计划广义的工作计划,可分为项目类和职能类两种可分为项目类和职能类两种资料：城市公司级二级计划体系示意资料：城市公司级二级计38、划体系示意一级计划一级计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能二级项目计划二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）二级职能计划二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）简单的计划体系结构简单的计划体系结构 33 理论：能力理论：能力-态度态度-业绩指标之间的关系业绩指标之间的关系培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任培训发39、展赋予更大的责任赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展内部转岗培训发展培训发展培训发展赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任内部转岗内部转岗培训发展内部转岗培训发展内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出)能力(投入)需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出)能力(投入)能力能力业绩指标业绩指标态度态度全程绩效管理全程绩效管理投入投入转化转化产出产出 34 赛普观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则赛普观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则有效绩效管理体系设计的原则有效绩效管理体系设计的原则?以40、战略目标及经营目标导向?自上而下的绩效指标分解?建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系?关注重点岗位?关注重点部门?关注薄弱环节?简单易操作?结果与过程指标?业绩与行为/能力指标战略导向原则战略导向原则系统化原则系统化原则聚焦原则聚焦原则平衡原则平衡原则有效的绩效管理体系设计的原则是什么？有效的绩效管理体系设计的原则是什么？35理论：战略需要回答的五个层面的个问题理论：战略需要回答的五个层面的个问题业务定位和商业模式企业使命、愿景产品战略职能（项目）战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）业务定位和商业模式企业使命、愿景产品战略职能（项目）战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）区域战略41、区域战略阶段性战略目标阶段性战略目标1.我们未来需要成为什么样的公司？我们未来需要成为什么样的公司？2.我们的主要业务和商业模式是什么我们的主要业务和商业模式是什么?3.在确定主要业务和商业模式基础上我们的在确定主要业务和商业模式基础上我们的3-5年目标是什么年目标是什么?4.我们选择什么产品我们选择什么产品,重点选择哪些区域重点选择哪些区域(城市内城市内)？5.我们对应的职能战略（包括项目开发策略）？管控体系流程及绩效体系如何有效支撑战略实施我们对应的职能战略（包括项目开发策略）？管控体系流程及绩效体系如何有效支撑战略实施?是否利于核心能力培养是否利于核心能力培养?财务的角度我们最终给股东带42、来了怎样的回报？利润率？财务的角度我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？净资产收益率？每股收益？净资产收益率？每股收益？客户的角度我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？客户的角度我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？内部运营的角度我们的经营效率如何？如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？内部运营的角度我们的经营效率如何？如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？学习与成长的角度我们是否能够不断创新并创造价值？如果要达到这样的目的，我们要如何行动？学习与成长的角度我们是否能够不断创新并创造价值？如果要达到这样的目的，我们要如何行动？理论：平衡计分卡（理论：平衡计分卡43、（BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩）从四个维度来评价组织所取得的业绩商业周刊：目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！商业周刊：目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性BSC强调了平衡的重要性BSC强调了平衡的重要性（1）财务指标与非财务指标的平衡（1）财务指标与非财务指标的平衡（2）组织内外的平衡（2）组织内外的平衡（3）超前指标和滞后指标的平衡（3）超前指标和滞后指标的平衡通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务指44、标的之间的关系，BSC弥补了依赖财务指标进行考核的局限性通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务指标的之间的关系，BSC弥补了依赖财务指标进行考核的局限性超前指标是滞后指标的驱动因素，BSC能通过对超前指标的控制来保证滞后指标的实现超前指标是滞后指标的驱动因素，BSC能通过对超前指标的控制来保证滞后指标的实现平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系学习与成长学习与成长财务财务市场和客户市场和客户内部运营内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训员工技能培训打造职业化队伍打造职业化队伍培育人力资源竞争45、力培育人力资源竞争力技术/业务创新技术/业务创新提高性价比提高性价比提高研发水平提高研发水平提高客户满意度提高客户满意度提高市场占有率提高市场占有率增加收入增加收入降低成本费用降低成本费用提高利润率提高利润率提高毛利/净资产收益率提高毛利/净资产收益率提高劳动生产率提高劳动生产率提高产品质量提高产品质量理论：理论：BSC使四方面建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实使四方面建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实畅通运营流程畅通运营流程培育产品资源竞争力培育产品资源竞争力优化组织机构优化组织机构信息化建设信息化建设培育客户资源竞争力培育客户资源46、竞争力员工满意客户满意股东满意员工满意客户满意股东满意案例：案例：JD-SH年度年度BSC指标指标案例背景资料案例背景资料 40 原则一：战略导向原则原则一：战略导向原则?案例:W的战略实施要点?以房产开发为核心盈利模式，加强基于开发价值链集成的快速运作能力和复制能力，提高资产周转率，是其发展战略的突出特点。?案例:L的战略实施要点?与W的发展战略相比较，除了区域聚焦和专业领先基本相似外，也有着显著不同。简单来说，L“运用业态与区域的双重平衡”，注重商业地产的开发和持有经营。?案例：某公司战略主题转化表42案例：基于案例：基于W集团战略制定集团战略制定BSC 总体目标 当年度业绩体现：回报率 47、长期业绩体现：有质量增长 营运资本周转率营运资本周转率 15%项目运营指标项目运营指标10%市场相对增长率 5%客户忠诚标准分，绝对分 10%物业服务质量 7%房屋质量 8%装修房推进装修房推进 9%工业化推进工业化推进 6%战略合作战略合作 5%6+2步 法推进 5%管 理 人 员 授 课5%适应未来的学习指数 5%团队更新 5%管 理 风 险 控 制慧眼行动 内部流程维度 项目开发加速项目开发加速 5%客户维度 财务维度 学习与发展维度 周转率*利润率 43案例：案例：L城市公司考核城市公司考核14个指标个指标重要度关键绩效领域（重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（）关键绩效指标（K48、PIs）单位）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资F3-项目融资 亿元亿元资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%2项目动态收益水平F10-动态IRR%F11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度P1-集团管控关键节点达成率%项目质量P3-来访业主一次性收房率%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）L5-人均销售回款额万元/人L6-人均物业管49、理建筑面积平米/人知识贡献度L7-知识贡献度积分特点：1）关注效能 人均效能、知识贡献度2）关注项目动态收益指标特点：1）关注效能 人均效能、知识贡献度2）关注项目动态收益指标44原则一：战略目标自上而下的分解原则一：战略目标自上而下的分解集团区域战略集团区域战略1建立战略地图建立战略地图2公司经营计划公司经营计划3二级计划二级计划4三级计划三级计划5公司绩效公司绩效BSC3部门绩效部门绩效BSC4岗位绩效岗位绩效5一级指标一级指标3二级指标二级指标4三级指标三级指标5计划管理流程计划管理流程绩效管理流程绩效管理流程支撑体系支撑体系45案例：战略导向案例：战略导向维护客户关系，提升品牌溢价（战50、略地图大路径）维护客户关系，提升品牌溢价（战略地图大路径）实现股东价值实现股东价值区域市场的领跑者区域市场的领跑者?制度建设、流程建设及优化制度建设、流程建设及优化?提升工程品质管理提升工程品质管理?客户美誉度客户美誉度?客户忠诚度客户忠诚度?品牌知名度、影响力品牌知名度、影响力财务层面客户层面内部运营学习成长战略的四个层面财务层面客户层面内部运营学习成长战略的四个层面市场份额市场份额资产高效运作资产高效运作维系客户关系提升品牌溢价维系客户关系提升品牌溢价产品价值产品价值增值服务增值服务整合资源整合资源?客户会：持续客户关怀客户会：持续客户关怀?增值服务:全面家居解决方案增值服务:全面家居解决51、方案?商业物业服务水平商业物业服务水平管理提升管理提升业务磨合业务磨合组织创新组织创新人力资源人力资源知识沉淀知识沉淀品牌价值品牌价值?高性价比附加值产品高性价比附加值产品?完善的社区配套环境完善的社区配套环境?高水准的物业服务高水准的物业服务?战略供方协作平台战略供方协作平台?增强投资决策能力增强投资决策能力?整合供方资源，提升效率整合供方资源，提升效率?计划及运营管理体系完善计划及运营管理体系完善?业务搭接合理，权责明确业务搭接合理，权责明确?信息化系统平台建立信息化系统平台建立企业文化企业文化?组织管控模式创新组织管控模式创新?清晰的授权体系清晰的授权体系?支持、服务平台支持、服务平台?52、标杆经验的积累掌握标杆经验的积累掌握?学习型组织的孕育学习型组织的孕育?人力规划体系的建立人力规划体系的建立?完善的选育用留机制完善的选育用留机制?人才梯队的建立和培养人才梯队的建立和培养?企业文化逐步成形企业文化逐步成形?人文关怀理念的倡导人文关怀理念的倡导?毛利润、净利润毛利润、净利润?投入资本回报率ROIC投入资本回报率ROIC?持有物业的持续价值回报持有物业的持续价值回报?签约额签约额?年复合增长率年复合增长率?销售面积销售面积优化整合资源提升运营效率优化整合资源提升运营效率坚持组织革新完善人力建设坚持组织革新完善人力建设46案例：战略导向案例：战略导向-提升客户忠诚度（战略举措中路径53、）提升客户忠诚度（战略举措中路径）基于客户视角的考核体系完善客户关系管理体系识别客户敏感点全过程关注客户基于客户视角的考核体系完善客户关系管理体系识别客户敏感点全过程关注客户 建立全面客户导向管理机制。建立全面客户导向管理机制。入住后三个月客户回访；入住后三个月客户回访；评估和改进客户敏感点解决方案。评估和改进客户敏感点解决方案。外部:第三方评价体系;外部:第三方评价体系;内部:营销/设计/采购/工程等基于客户考核。内部:营销/设计/采购/工程等基于客户考核。基于7个环节全过程识别客户敏感点。基于7个环节全过程识别客户敏感点。识别客户敏感点的全面需求及对应的解决方案识别客户敏感点的全面需求及对54、应的解决方案关注关注客户体验客户体验；在体系中明确关注点与需求对应的管理；在体系中明确关注点与需求对应的管理；客户体验回访客户体验回访47案例：战略导向案例：战略导向计划绩效目标责任（计划小路径）计划绩效目标责任（计划小路径）关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。研发、生产和销售，建立客户服务品牌。战略：客户价值提升：策略实施路径一：战略：客户价值提升：策略实施路径一：客户体验客户体验1.明确各项目客户价值取向及产品重要性排序 责任人?已有项目于 年第一季度完成发布。?新项目在55、可研阶段制定明确。2.建立基于市场及客户需求的全面家居解决方案，实现差异化营销，提高市场占有率 责任人?年上半年完成全面家居。解决方案的 70%以上。?下半年全面家居解决方案并进行实施。?年市场占有率提高到 8%。3.全面实施全程服务，充分挖掘客户信息，加强风险防范，提高服务品质监控、评估与研发能力，提升维修服务质量 责任人?年客户忠诚度达到 70 分。?持续开展销售过程中的法律风险因素核查与评估，加强销售法律风险防范，全年无出现重大风险投诉。?开展销售及维修回访成功率90%，细化回访分析总结，定时提交回访信息报告。?强化维修及时性和维修质量，提高维修的完成率100%及关闭率97%，有效降低二56、次返修，降低责任风险。?全面实施模拟验收，提前介入土建检查，及时消除质量隐患，提高实体工程质量，入伙精装户均投诉少于 条/户，毛坯户均少于 条/户。?持续保修期满前的公告提示及期满前的全面检查制度。?建立不同档次的物业服务标准体系，提高物业服务满意度。4.推进客户关怀 责任人?建立客户关怀维系基金，适时施以关怀。?组织大型社区联谊活动，促进业主间的沟通交流，增进客户关系。?持续开展业主回馈活动。?加强小区配套，年度内无重大配套投诉。客户价值排序客户价值排序基于客户价值生产和销售基于客户价值生产和销售建立客户服务品牌建立客户服务品牌销售风险检查流程销售风险检查流程过程模拟验收流程过程模拟验收流程57、客户关系管理流程客户关系管理流程客户价值识别流程客户价值识别流程通过建立年度经营计划将战略实施具体化通过建立年度经营计划将战略实施具体化,并通过组织流程及绩效进行匹配并通过组织流程及绩效进行匹配原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段横向覆盖纵向递延内部关联结果表现目标成本达成率横向覆盖纵向递延内部关联结果表现目标成本达成率设计影响设计影响采购影响采购影响工程影响工程影响营销影响岗位营销影响岗位1岗位岗位2岗位岗位4岗位岗位3?案例：目标成本责任指导书案例：目标成本责任指导书?案例：集团指标分解案例：集团指标分解指标关联分解指标关联分解原则三:聚焦原58、则原则三:聚焦原则?关注重点岗位关注重点岗位重点部门重点部门?根据根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动原则对组织的关注重点进行驱动?简单易操作简单易操作?标准标准?考核对应关系考核对应关系?评估方法评估方法绩效管理流程绩效管理流程重点性重点性项目权重高于项目权重高于5%可操作性可操作性方便获得数据方便获得数据易衡量性易衡量性能够准确进行检查和评价能够准确进行检查和评价 50 考核项目：业绩考核-季度统计、半年度/年度考核考核项目：业绩考核-季度统计、半年度/年度考核?从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标KPI和工作计划运用的考核表格：从公司战略目标出发，根据平衡计59、分卡四个纬度分解的关键业绩指标KPI和工作计划运用的考核表格：目标契约责任书目标契约责任书考核项目：业绩考核1-季度考核考核项目：业绩考核1-季度考核?关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）?工作计划运用的考核表格：工作计划运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表季度绩效考核表、年度绩效考核表能力考核-年度考核能力考核-年度考核?决策能力决策能力?创新能力创新能力?沟通能力沟通能力?领导能力领导能力?态度考核-年度考核态度考核-年度考核?责任感责任感?积极主动积极主动?团队合作团队合作?考核项目：业绩考核2-季度考核考核项目：业绩考核2-季度考核?以工作计划为主运用的考核表格：以工60、作计划为主运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表季度绩效考核表、年度绩效考核表+副总裁/中心总监/总经理/副总经理副总裁/中心总监/总经理/副总经理副总监以下、副经理以上员工副总监以下、副经理以上员工副经理级以下员工副经理级以下员工员工类别员工类别运用考核工具运用考核工具案例案例:把把80%的考核精力用在的考核精力用在20%的关键员工身上的关键员工身上-对不同人员采用的绩效考核指标对不同人员采用的绩效考核指标考核项目：业绩考核3-季度考核考核项目：业绩考核3-季度考核?以工作职责评价为主运用的考核表格：以工作职责评价为主运用的考核表格：季度绩效考核表-事务类、年度绩效考核表季度绩效考核61、表-事务类、年度绩效考核表事务类员工事务类员工 51 案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化-不同人员的绩效考核指标和考核周期案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化-不同人员的绩效考核指标和考核周期员工类别考核指标体系考核工具总经理/副总经理级/总监业绩考核=KPI考核+年度工作计划考核年度目标契约责任书部门经理季度考核=KPI考核+季度工作计划考核+态度考核（其中KPI考核指标季度初制订，季度末考核）季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半年度/年度综合考核=季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表业务主管/员工季度考核=季度工作计划考核+态度考核季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半62、年度/年度综合考核=季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表原则三：聚焦原则原则三：聚焦原则 52?关注薄弱环节关注薄弱环节?评价体系和标准评价体系和标准?全面客观的评价全面客观的评价?设定考核指标设定考核指标案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标 53 赛普房地产开发企业赛普房地产开发企业能力体系评价能力体系评价模型模型资源获取能力资源获取能力土地资源获取能力资金运用能力人力资源能力房地产企业能力体系价值链整合能力房地产企业能力体系价值链整合能力供方/合作方资源客户资源品牌资源价值链运作能力价值链运作能力项目发展/策划/设计/采购/工程/营销63、/客户关系/成本管理/计划管理治理结构基础平台治理结构基础平台资源获取能力资源获取能力土地资源获取资金运用人力资源管理房地产企业能力体系价值链整合能力房地产企业能力体系价值链整合能力供方/合作方管理客户关系管理品牌管理价值链运作能力价值链运作能力项目发展/营销策划/设计/采购/工程/客服/商业地产运营/成本管理/计划管理治理结构基础平台治理结构基础平台对于提高项目开发效益和效率，提升价值链运作能力起着重要的作用是发挥项目运作能力进行项目开发的前提是企业开展经营活动，支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台 54 案例：简单易操作案例：简单易操作某公司项目开发计划考核某公司项目开发计划考64、核序号类别分值扣分原则序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣1分?考核依据：项目总体开发计划48二级节点?考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点?考核分数：计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和)/所有考核节点分值总和项目类计划考核经验项目类计划考核经验:?项目里程碑节点计划项65、目里程碑节点计划考核公司考核公司?/项目总体计划项目总体计划考核相关部门考核相关部门?根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划分解和考核分解和考核案例：简单易操作案例：简单易操作某公司行政部秘书岗位的工作职责评价标准某公司行政部秘书岗位的工作职责评价标准岗位职责关键工作成果评价标准岗位职责关键工作成果评价标准 承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放 承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件 起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和66、正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开 承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）办公用品发放情况办公用品发放情况文件录入和打印情况评估文件录入和打印情况评估公文起草情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估会议安排情况评估40%30%20%10%从时间、数量、质量、成本等角度设定67、从时间、数量、质量、成本等角度设定K评价标准，尽量要有详细的数据或行为描述评价标准，尽量要有详细的数据或行为描述 56 案例：考核对应关系简单明确案例：考核对应关系简单明确最终决策人考核人考核对应关系考核对应关系 为被考核人的隔级上级领导（即上级的直接上级）为被考核人的隔级上级领导（即上级的直接上级）质询考核人对被考核人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划人力资源负责人 为被考核人的直接上级为被考核人的直接上级 形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 为员工所在单位的人力资源人员为员工所在单位的人力资源人员68、 提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被考核人原则四:平衡性原则原则四:平衡性原则绩效管理流程绩效管理流程最高层最高层高层高层中层中层主管层主管层一般管理层一般管理层操作层操作层事务层事务层结果指标结果指标/业绩指标过程指标业绩指标过程指标/行为指标行为指标关注平衡关注平衡 58 案例：员工绩效考核指标权重案例：员工绩效考核指标权重员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理50-60%50-40%50-60%50-40%员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩69、考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工100%80%10%10%集团部门/下属公司事务类员工100%80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。59房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期成长期成熟期发展阶段创业70、期成长期成熟期发展阶段衰退期衰退期手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化规范化精细化精细化精益化精益化行为考核为主计划任务、职责考核为主行为考核为主计划任务、职责考核为主KPI指标为主没有流程建立流程完善流程指标为主没有流程建立流程完善流程绩效考核阶段绩效管理阶段绩效考核阶段绩效管理阶段不同发展阶段的企业如何采用有针对性的绩效管理方案？不同发展阶段的企业如何采用有针对性的绩效管理方案？60 赛普经验：明确人力资源部门与公司计划管理部门的分工和配赛普经验：明确人力资源部门与公司计划管理部门的分工和配合合两个和尚担水喝两个和尚担水喝?绩效管理委员会?组长：总经理?成员：集团高层管理人员、人力资源部经理71、总经办主任。?绩效管理委员会职责、?负责监督、指导绩效考核工作；?就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策；?负责修正现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作；?负责在规定时间内对绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果；?负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。?绩效管理委员会的具体工作由人力资源部和总经办共同负责。?总经办：负责按照年度经营计划管理流程、项目计划管理流程所负责的相关各项工作计划审核、汇总、报批、印发；并做好工作计划执行情况的检查和督办工作。?人力资源部：?负责公司绩效考核工作的组织、指导、考核72、申诉受理、考核结果汇总、考核档案管理等工作；?负责集团部门经理以下员工的绩效考核成绩的复审工作；?负责绩效考核结果与薪酬体系的对接；?负责依照年度和季度绩效考核结果，提出员工岗位动态管理和奖惩兑现的建议；?负责对集团和下属公司进行有针对性的绩效管理培训。理论：关于强制排序理论：关于强制排序对“末位淘汰”最经典的解释是通用公司的“活力曲线”对“末位淘汰”最经典的解释是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)(如图如图1)。随着杰克。随着杰克韦尔奇自传在中国的热销，这座由韦尔奇自传在中国的热销，这座由GE前前CEO亲手绘制的“山峰图”便也在中国企业中流行开来。在亲手绘制的“山峰图”便73、也在中国企业中流行开来。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20的明星员工的明星员工(“A”类类)，70的活力员工的活力员工(“B”类类)以及以及10的落后员工的落后员工(“C”类类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。万科过冬又一招，强化末尾淘汰 62 赛普经验赛74、普经验个人绩效如何与部门绩效挂钩？个人绩效如何与部门绩效挂钩？考核等级S(优秀)A(良好)B(合格)C(需改进)D(不合格)绩效考核分数值120X100100X8080X6060X4040X0绩效考核系数1.31.151.00.80.5员工档次分配部门所处档次优秀良好合格需改进不合格优秀10%15%70%5%-良好5%15%70%5%5%合格10%80%5%5%需改进5%85%5%5%不合格-90%5%5%为避免绩效考核的“趋中效应”，原则上集团总监和下属公司部门经理以下人员的绩效考核结果与所在部门的业绩考核结果（即总监/经理的考核结果）挂钩，并按以下比例进行排序：基本假设基本假设部门主管的绩75、效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门主管绩效得分部门员工绩效平均分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3资料：个人绩效如何与部门绩效挂钩？资料：个人绩效如何与部门绩效挂钩？-修正系数法修正系数法研讨研讨&练习练习?贵公司的发展战略明确吗？贵公司的发展战略明确吗？?贵公司项目开发编制了明确的里程碑节点计划、项目主项计划和专项计划吗？贵76、公司项目开发编制了明确的里程碑节点计划、项目主项计划和专项计划吗？?请根据贵公司的发展战略主题和年度战略举措制定请根据贵公司的发展战略主题和年度战略举措制定战略路径（年度职能提战略路径（年度职能提升计划）升计划）以人力资源管理职能为例以人力资源管理职能为例 64 30分钟分钟资料资料:部门年度职能工作计划模板部门年度职能工作计划模板一、部门使命二、企业年度经营主题对该部门的要求三、部门年度工作计划一、部门使命二、企业年度经营主题对该部门的要求三、部门年度工作计划一级职能企业年度战略举措对该职能的要求/行业经验重点工作内容（含时间、关键成果、资源需求）衡量指标结合部门使命，阐述部门年度工作的重点77、和目标结合部门使命，阐述部门年度工作的重点和目标结合一级职能和公司重点工作对职能的要求，将公司重点工作分解到部门，并明确衡量指标，使行动计划的目的性更明确结合一级职能和公司重点工作对职能的要求，将公司重点工作分解到部门，并明确衡量指标，使行动计划的目的性更明确练习：人力资源部门年度职能计划练习：人力资源部门年度职能计划一、部门使命：二、企业年度经营主题对该部门的要求一、部门使命：二、企业年度经营主题对该部门的要求一级职能企业年度战略举措对该职能的要求/行业经验重点工作内容（含时间、关键成果、资源需求）衡量指标三、部门年度工作计划三、部门年度工作计划如何有效制定员工工作计划？如何有效制定员工工作78、计划？?以部门工作计划为基础，自上向下分解以部门工作计划为基础，自上向下分解?项目开发类项目开发类?职能类职能类?编制部门编制部门工作计划关联分解表工作计划关联分解表?坚持坚持SMART原则原则 67 房地产企业如何建立有效的薪酬管理体系？房地产企业如何建立有效的薪酬管理体系？?房地产开发企业薪酬管理的特点和难点是什么？房地产开发企业薪酬管理的特点和难点是什么？?房地产开发企业薪酬管理体系设计流程介绍房地产开发企业薪酬管理体系设计流程介绍?标杆企业薪酬管理体系介绍标杆企业薪酬管理体系介绍基于发展战略的 市场化基于发展战略的 市场化+岗位价值评价岗位价值评价+胜任胜任能力评价能力评价 薪酬设计模79、型（注：此部分内容在以下各环节贯穿讲述）薪酬设计模型（注：此部分内容在以下各环节贯穿讲述）?不同发展阶段企业的薪酬策略如何选择？不同发展阶段企业的薪酬策略如何选择？?不同发展阶段企业的薪酬结构如何选择？不同发展阶段企业的薪酬结构如何选择？风险薪酬比例、各类绩效奖金的设计风险薪酬比例、各类绩效奖金的设计?薪酬体系设计如何体现内部公平性？薪酬体系设计如何体现内部公平性？岗位价值评价理论、方法和操作要点岗位价值评价理论、方法和操作要点?薪酬体系设计如何体现外部公平性？薪酬体系设计如何体现外部公平性？薪酬水平、薪酬等级、薪酬曲线的设计薪酬水平、薪酬等级、薪酬曲线的设计?薪酬体系设计如何体现自我公平性？80、薪酬体系设计如何体现自我公平性？?房地产开发企业如何进行有效的中高层激励？房地产开发企业如何进行有效的中高层激励？68 69案例：一个快速发展的公司薪酬体系存在的主要问题案例：一个快速发展的公司薪酬体系存在的主要问题尚未建立规范统一的薪酬体系尚未建立规范统一的薪酬体系由于公司的快速扩张，尚未建立规范统一的薪酬体系，同等职位的新员工和老员工存在的不一致的薪酬体系由于公司的快速扩张，尚未建立规范统一的薪酬体系，同等职位的新员工和老员工存在的不一致的薪酬体系缺乏科学合理的结构化的职位序列体系缺乏科学合理的结构化的职位序列体系薪酬主要与职务级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制薪酬主要与职务级别挂钩81、，没有建立专业人员的薪酬提升机制没有明确的部门职责和岗位职责（含职务说明书）没有明确的部门职责和岗位职责（含职务说明书）没有通过严格规范化的岗位评价工作确定各职位的价值没有通过严格规范化的岗位评价工作确定各职位的价值关键岗位薪资水平较低关键岗位薪资水平较低部分高级管理岗位和专业技术岗位与深圳地区同行业市场薪酬水平的差距（根据太合专项薪酬调查报告分析）部分高级管理岗位和专业技术岗位与深圳地区同行业市场薪酬水平的差距（根据太合专项薪酬调查报告分析）薪酬与绩效相关度低薪酬与绩效相关度低绩效考核流于形式绩效考核流于形式绩效工资与员工业绩挂钩周期过长绩效工资与员工业绩挂钩周期过长公司薪酬体系问题分析公司82、薪酬体系问题分析公司员工工作积极性降低，公司效率降低公司员工工作积极性降低，公司效率降低房地产行业薪酬特点房地产行业薪酬特点?浮动收入比例高，公司业绩影响显著浮动收入比例高，公司业绩影响显著?存在少数暴利、超高收入的小公司存在少数暴利、超高收入的小公司?各岗位级别之间平均12-13%的薪金级差，收入差距很大各岗位级别之间平均12-13%的薪金级差，收入差距很大?销售采取佣金制销售采取佣金制?。资料资料:总体薪酬水平保持平稳的增长趋势总体薪酬水平保持平稳的增长趋势 71 资料资料:变动收入则呈现出逐年增长的趋势变动收入则呈现出逐年增长的趋势 72?保持和增强竞争力保持和增强竞争力?根据市场调查数83、据调整薪金水平（太和、根据市场调查数据调整薪金水平（太和、ChinaHr薪酬数据）薪酬数据）?调整后，固定薪金基准值在市场调整后，固定薪金基准值在市场50%-75%?通过结构调整，加强心理获得感觉，增强保有和吸引通过结构调整，加强心理获得感觉，增强保有和吸引?提高人力投入产出提高人力投入产出?人力投入以产出为公司加薪幅度的主要衡量人力投入以产出为公司加薪幅度的主要衡量?总人力成本为公司签约销售额的总人力成本为公司签约销售额的1.5-3%，平均（，平均（2.2%）；国内房地产约为）；国内房地产约为3.5%。?强化内部公平强化内部公平?岗位评估是内外部比较的基础，据此结合市场数据调整内部付薪机制岗84、位评估是内外部比较的基础，据此结合市场数据调整内部付薪机制?不同岗位、不同胜任能力应在薪金管理中得到体现不同岗位、不同胜任能力应在薪金管理中得到体现?肯定专业人员的贡献肯定专业人员的贡献?保持灵活性保持灵活性?薪金保持宽幅特色薪金保持宽幅特色?建立年度调整机制建立年度调整机制?年度调薪机制更加市场化年度调薪机制更加市场化案例：案例：WK集团集团2004薪酬改制目的薪酬改制目的?集团全面推广、应用岗位评估结果集团全面推广、应用岗位评估结果?地域差异依据市场调查数据的城市薪酬指数地域差异依据市场调查数据的城市薪酬指数?依据业绩、个人能力的岗位胜任度依据业绩、个人能力的岗位胜任度?取消取消NT描述，85、用岗位级别、岗位胜任度、薪金数额确定职员薪酬描述，用岗位级别、岗位胜任度、薪金数额确定职员薪酬?年度调薪机制年度调薪机制?人力投入产出比作为衡量公司调薪幅度的主要依据人力投入产出比作为衡量公司调薪幅度的主要依据?部分专业人员的薪酬考虑部分专业人员的薪酬考虑案例：案例：WK集团集团2004薪酬改制综述薪酬改制综述案例案例:某标杆企业薪酬结构某标杆企业薪酬结构 75 工作环境工作环境学习与发展学习与发展整 体 报 酬整 体 报 酬总 收 入总 收 入奖金奖金福利福利岗位薪金岗位薪金总现金收入总现金收入绩效薪金绩效薪金?岗位薪金岗位薪金?根据市场化原则确定支付水平根据市场化原则确定支付水平?绩效薪金86、绩效薪金?按照岗位薪金的25%确定按照岗位薪金的25%确定?公司处分措施中包括扣减绩效薪金公司处分措施中包括扣减绩效薪金?奖金属于企业与员工的业绩分享，不属于员工固定收入，向员工发放奖金不是企业应尽的义务。是否发放奖金、发放数额多少需按照企业各自的规定，结合企业各自的情况进行奖金属于企业与员工的业绩分享，不属于员工固定收入，向员工发放奖金不是企业应尽的义务。是否发放奖金、发放数额多少需按照企业各自的规定，结合企业各自的情况进行?季度奖金-按照当季度公司业绩水平确定季度奖额度，有时候两季度合在一起发放季度奖金-按照当季度公司业绩水平确定季度奖额度，有时候两季度合在一起发放?年终奖金-按照公司当年87、度整体业绩水平确定奖金总额度年终奖金-按照公司当年度整体业绩水平确定奖金总额度?特别奖金-按照特别奖金制度确定发放额度特别奖金-按照特别奖金制度确定发放额度?奖金数额主要考虑因素奖金数额主要考虑因素?当期在公司工作时间当期在公司工作时间?当期业绩表现当期业绩表现?岗位价值岗位价值 76 理论：薪酬体系设计的整体原则理论：薪酬体系设计的整体原则一个前提三个公平三项匹配 在预算范围之内执行公司的薪资策略，支持公司发展对人才的需求 内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平（竞争力）：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 个人薪酬与岗位相对88、价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。77 理论：薪酬体系设计的流程理论：薪酬体系设计的流程薪酬体系设计以工作分析为基础岗位分类岗位评估薪酬结构、等级设计薪酬水平设计、薪酬总额核定制定薪酬策略、薪酬总额预测制定薪酬管理制度和流程 78 工作分析的主要成果职务说明书工作分析的主要成果职务说明书 79 岗位分类岗位分类?案例:?本次将所有岗位分为以下三个序列，两类工资体系?管理序列，采用职能岗位绩效工资制职能岗位绩效工资制?工程/设计专业序列，采用专业岗位绩效工资89、制专业岗位绩效工资制?销售序列，采用销售岗位提成工资制销售岗位提成工资制（注：如采用委托代理销售模式，则无此类岗位）80案例：某地产的岗位分类案例：某地产的岗位分类 81 岗位评价-体现薪酬体系的内部公平性岗位评价-体现薪酬体系的内部公平性?岗位评价使用统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；岗位评价为企业薪酬体系的设计和岗位进级奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学依据 82 评估后（岗位价值工资制）评估后（岗位价值工资制）总经理总监经理总分数岗位级别总分数岗位级别岗位评价是确定岗位薪酬的重要基础岗位评价是确定岗位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值汇报关系岗位价值岗位评估的作用90、：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评估前（职位工资制）评估前（职位工资制）职务6106359062485584705744556410553805433052职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567898383资料：岗位评价方法比较资料：岗位评价方法比较特点特点优势优势局限局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如如:重要性、工作复杂性等）重要性、工作复杂性等）根据工91、作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单简单易维护易维护 易解释易解释 易修改易修改 适用于工作序列适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关与职位市场价值紧密相关 可信度高可信度高 迅速比较不同组织不92、同职能间的职位价值迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位比较不同职能部门间的职位 客观、连续性客观、连续性 潜在的偏见潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定不稳定 稍欠灵活稍欠灵活 管理复杂管理复杂 需通过研究确定因素需通过研究确定因素 管理和实施复杂管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定93、制因素计分法简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法 84 资料：使用海氏评估法进行岗位评估资料：使用海氏评估法进行岗位评估海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对知识技能的要求对解决问题能力的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位所承担的责任岗位相对贡献知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力；专业知识、专业经验与实际方法94、任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制岗位相对贡献知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三95、个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力；专业知识、专业经验与实际方法任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制知识技能分能力分责任分知识技能分能力分责任分按岗位要求加权按岗位要求加权3：74：65：56：96、47：33：74：65：56：47：3岗位薪酬分数岗位薪酬分数 85 资料：海氏评估中所使用的薪酬因素解释资料：海氏评估中所使用的薪酬因素解释因素因素解释子因素子因素解释知识技能工作所需要的专门知识和实际应用能力工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识技能有关科学知识、专门技术和实际方法有关科学知识、专门技术和实际方法管理技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧沟通交往能力沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能问题解决在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策在工作中发现问题、分析诊断问题、97、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度指任职者解决问题的难度：对创造新的要求，是不需要创造性按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题指任职者解决问题的难度：对创造新的要求，是不需要创造性按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责任主要指任职者的行动对最终结构可能造成的影响主要指任职者的行动对最终结构可能造成的影响行动的自由度是指任职者自主地做出行动地程度，是完全需要按照既定地规范行动，还是需要解决没有先例98、可以依据地问题是指任职者自主地做出行动地程度，是完全需要按照既定地规范行动，还是需要解决没有先例可以依据地问题对结果的影响对工作结果地影响是直接的还是间接的对工作结果地影响是直接的还是间接的财务责任财务上能决定多大数量的金额运用财务上能决定多大数量的金额运用 86 资料：海氏岗位测评分计算方法（例行政助理）资料：海氏岗位测评分计算方法（例行政助理）知识技能知识技能解决问题能力解决问题能力知识、能力权重知识、能力权重岗位责任岗位责任岗位分数岗位分数11511522225757115221152225.325.36060责任权重责任权重4040140.3140.384.1884.1822.822.99、8106.98106.98岗位的相对贡献分（知识技能分解决问题能力分）岗位的相对贡献分（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重知识技能解决问题能力权重职务责任分职务责任分职务责任权重职务责任权重分数计算分数计算 87 知识与技能知识与技能影响/责任影响/责任解决问题/制定决策解决问题/制定决策行动自由度行动自由度沟通技能沟通技能资料：翰威特的要素评分法：资料：翰威特的要素评分法：FLEXPoint 88 案例：岗位评价案例：岗位评价-岗位评价因素岗位评价因素采用四大类（责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素）28项指标进行评价 89 岗位评价的步骤岗位评价的步骤?岗位评100、价是一种确定各个职位内部相对重要性的方法。岗位评价着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位评价需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。?岗位评价过程主要分为四个阶段：?准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组；?培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准（如需要）；?评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈；?总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调101、整。90 案例：岗位评价工作计划案例：岗位评价工作计划?工作小组?组长：总经理?委员：副总经理、人力资源部、发展计划部、总经办等部门有关人员?顾问：项目组?评价范围：副总经理以下岗位?工作安排?岗位评价方法培训?工作小组讨论确定岗位评价因素定义和分级表?岗位评价试打分，偏差分析?工作小组按照评价过程组织岗位测评?工作小组统计分析数据，完成岗位评价 91 案例：岗位评价结果案例：岗位评价结果 92 研讨&练习研讨&练习?岗位价值评估过程中有何风险?岗位价值评估过程中有何风险?不同类型的企业岗位价值评价小组人员的选择有何特点?不同类型的企业岗位价值评价小组人员的选择有何特点?岗位价值原始评价结果如102、何调整吗？岗位价值原始评价结果如何调整吗？?在薪酬体系设计过程中可以简化岗位价值评价吗？在薪酬体系设计过程中可以简化岗位价值评价吗？?案例:因为本次主要针对新设计的组织结构/岗位进行薪酬体系设计，不过多涉及原薪酬体系的调整和衔接问题，所以本次薪酬体系不做内部岗位价值评所以本次薪酬体系不做内部岗位价值评价，主要以薪酬策略为指导，以外部市场水平为参照进行设计价，主要以薪酬策略为指导，以外部市场水平为参照进行设计30分钟分钟 93 薪酬策略薪酬策略-影响的因素影响的因素员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、103、竞争策略、工作可替代性等因素人才类型人才战略定位薪酬策略人才类型人才战略定位薪酬策略核心人才行业优秀强激励性薪酬结构中长期激励为主独特人才具有行业竞争力偏激励性激励薪酬结构长中短期激励相结合，偏重中长期激励通用人才具有行业竞争力偏保障性激励薪酬结构中短期激励相结合，根据公司人力资源状况偏重中期激励或者短期激励辅助性人才行业中上、保持平稳保障性激励薪酬结构，引导技能和业绩提升短期激励为主资料：薪酬设计与企业战略、企业发展阶段的关系资料：薪酬设计与企业战略、企业发展阶段的关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展保持利润与保护104、市场收获利润并想别处投资迅速 发展阶段正常发展至成熟阶段无发展或衰 退阶段以业绩为主薪酬管理技巧着重成本控制高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性高弹性薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展保持利润与保护市场收获利润并想别处投资迅速 发展阶段正常发展至成熟阶段无发展或衰 退阶段以业绩为主薪酬管理技巧着重成本控制高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性高弹性高稳定调和高弹性调和高稳定调和高弹性105、调和以绩效为导向以绩效为导向年功工资以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬以绩效为导向以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬以绩效为导向以绩效为导向年功工资以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬以绩效为导向以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬资料资料:薪酬结构策略薪酬结构策略高弹性薪酬模型调和型薪酬模型高稳定薪酬模型特点高弹性薪酬模型调和型薪酬模型高稳定薪酬模型特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于次要地位，所占比例非常低。优点优点员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其绩106、效好坏。对员工既有激励，又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点缺点员工收入波动很大，缺乏安全感必须制定科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。资料：房地产薪酬结构特点（平均）资料：房地产薪酬结构特点（平均）30%50%40%15%15%左右左右15%左右左右固定薪金奖金现金福利实物福利固定薪金奖金现金福利实物福利高层职员高层职员 97 薪酬总额薪酬总额_预测预测经营业绩薪酬增量超额完成目标适当领先于当地劳动力市场薪酬增长水平达到目标跟随当地劳动力市场薪酬增长水平未达成目标无薪酬水平增长员工人数经营计划薪酬总额前一年人均收入1薪酬增量经营业绩市场薪酬、物价增长水平薪酬总额107、是指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额。本方案的薪酬总额以薪酬策略为指导，根据公司前一年度的薪酬总额和本年度公司的薪酬增幅确定薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额。本方案的薪酬总额以薪酬策略为指导，根据公司前一年度的薪酬总额和本年度公司的薪酬增幅确定研讨研讨&练习练习?如何判定公司的薪酬总额是否合适？如何判定公司的薪酬总额是否合适？?与原方案相比？与原方案相比？?与经营计划匹配？与经营计划匹配？?房地产开发企业人力资源成本占总开发成本的比例是多少？房地产开发企业人力资源成本占总开发成本的比例是多少？98 10分钟分钟薪酬结构：完备的企业薪酬结构应当包括岗位108、工资、绩效奖金、福利和股权薪酬结构：完备的企业薪酬结构应当包括岗位工资、绩效奖金、福利和股权/长效基金四大部分，从而较为全面地从短、中、长期实施激励，确保公司整体各阶段利益的一致长效基金四大部分，从而较为全面地从短、中、长期实施激励，确保公司整体各阶段利益的一致 99 福利福利绩效奖金岗位工资绩效奖金岗位工资 岗位工资是企业根据岗位的相对重要性（通常通过内部岗位评估）并参照市场行情给出 岗位工资每月基本固定，是员工生活的保障 多数企业将岗位工资分解为基础工资和职位津贴等部分 绩效奖金的确定主要根据工作难易、贡献、业绩等系数，各层级绩效比例不同，其实得数额是根据业绩考评确定，业绩考评大多分为公司109、整体和个人综合两部分组成 发放方式可分季度、年度等股权/长效基金股权/长效基金短期激励短期激励固定收入中期激励长期激励固定收入中期激励长期激励 福利包括通用的福利和针对某些特殊被激励的群体的福利政策，特殊的福利政策包括弹性福利计划（包括特殊补贴、出国旅游等）、企业年金计划、更多培训机会（含针对个人和雇员子女等）完备的企业薪酬体系完备的企业薪酬体系 通过股权分配或长效基金的设置来让特定的被激励团队分享企业长期成长所带来的收益100100基本工资基本工资绩效薪酬绩效薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因素关键因素计算方法计算方法可选择方案可选择方案职位在公司中的相对价值职位在公司中的相对价110、值市场薪酬市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略领先策略适中策略适中策略滞后策略滞后策略公司盈利情况公司盈利情况业绩业绩职位薪酬水平职位薪酬水平浮动工资浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分目标奖金数量乘以业绩得分佣金佣金绩效奖金绩效奖金利润分享利润分享国家政策国家政策公司规定公司规定根据政府和公司具体规定根据政府和公司具体规定现金福利现金福利非现金福利非现金福利员工业绩员工业绩对公司的重要程度对公司的重要程度根据具体方案根据具体方案股票期权股票期权员工持股员工持股总薪酬总薪酬+=资料：薪酬四个构成部份资料：薪酬四个构成部份101101资料：员工111、薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用资料：员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资?浮动工资?员工福利?长期激励?(高层)?102资料：相关概念资料：相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegacbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差103资料：相关概念资料：相关概念?等112、级最大值：该等级员工可能获得的最高工资?等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资?带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大?重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低?中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 104 案例案例:某企业的薪酬结构某企业的薪酬结构年度113、绩效工资（4）无风险薪酬风险薪酬与公司经营业绩和个人绩效考核结果挂钩薪酬总额绩效工资（3）/销售提成与个人绩效考核结果挂钩福利、津贴基本工资（1）岗位工资（2）?公司除销售主管、销售代表外的其它员工实行职能岗位绩效工资制。?公司/项目公司销售部门销售主管和销售代表实行销售岗位提成工资制。（注：如采用委托代理销售模式，则无此类岗位）风险收入系数风险收入系数K=（年度绩效工资（年度绩效工资+绩效工资）绩效工资）/（基本工资（基本工资+岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+年度绩效工资）年度绩效工资）其他奖金（5）105 案例：某企业的薪酬结构案例：某企业的薪酬结构年终奖金无风险薪酬风险薪酬与公司经营114、业绩和个人绩效考核结果挂钩薪酬总额绩效工资（月度绩效/年度绩效）与个人绩效考核结果挂钩福利、津贴岗位工资 106 案例：职能岗位的薪酬结构、绩效工资与绩效考核结果的接口案例：职能岗位的薪酬结构、绩效工资与绩效考核结果的接口?职能岗位绩效工资制的结构为：基本工资+岗位工资绩效工资年度绩效工资+其他奖金福利津贴?职能岗位的绩效工资按以下公式计算：?绩效工资（实际）=员工绩效工资（标准）员工绩效考核（工资）系数?员工绩效考核（工资）系数按公司绩效管理制度执行。?职能岗位的年度奖金以下公式计算：?年度绩效工资（实际）=公司年度经营情况达成率员工年度绩效工资（标准）员工年度综合考核系数?员工年度综合考核115、系数按公司绩效管理制度执行。考核等级ABCDE绩效考核分数值X110110X100100X8484X7979X7474X0绩效工资（考核）系数1.21.11.00.90.80.7 107 案例：销售岗位的薪酬案例：销售岗位的薪酬?销售岗位提成工资制的薪酬结构为：基本工资+岗位工资销售提成其他奖金+福利津贴?销售岗位的销售提成按照年度项目销售提成考核发放办法执行。108 案例：风险收入比例案例：风险收入比例岗位等级从1-50，风险收入系数K按照指数变化从20%-50%。岗位等级越高（价值越大），收入总额越高，风险收入部分比例越大。案例案例:风险收入比例风险收入比例 109 67%67%68%64116、%70%33%33%32%36%30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高层管理人员主管/高级专业人员一般职员某公司某公司固定收入浮动薪酬房地产行业(内资）房地产行业(内资）65%66%67%79%82%35%34%33%21%18%0%20%40%60%80%100%高层管理人员中层管理人员主管/高级专业人员专业人员一般职员固定收入浮动薪酬各级别浮动薪酬占比基本一致各级别浮动薪酬占比基本一致级别越高，浮动薪酬占比越大级别越高，浮动薪酬占比越大 110 资料：广州房地产行业资料：广州房地产行业2006年薪酬结构年薪酬结构资料：薪酬组合分析资料：薪酬组合分析一线城117、市一线城市 111 薪酬等级薪酬等级 112 年全面薪酬级别各级别中位值的确定以市场数据为参照标准保证市场竞争力保证市场竞争力根据岗位岗位的工作性质及其对公司的内在价值（而非根据任职者的资历、工作年限）进行等级划分，以岗定薪，体现岗位价值保证内部公平性保证内部公平性根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置保证对个人的激励保证对个人的激励理论：Exponential Regression指数回归型薪酬曲线理论：Exponential Regression指数回归型薪酬曲线Rate of Pay increases by Geometric Progression工资以指118、数递增工资以指数递增Job Size岗位等级岗位等级y=a b xPay=a b job size工资工资=a b 岗位等级岗位等级yx案例案例:某公司薪酬等级存在的问题某公司薪酬等级存在的问题 114 年全面现金收入年全面现金收入-50,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00012345678910111213级别级别C档B档A档级别内各档次薪酬差别不大级别内各档次薪酬差别不大级别间的薪酬水平没有重合，呈跳跃状。员工要获得薪酬的提升只能通过职位的晋升级别间的薪酬水平没有重合，呈跳跃状。员工要获得薪酬的提升只能通过职位的晋升研讨研119、讨&练习：以下某公司薪酬等级存在什么问题？练习：以下某公司薪酬等级存在什么问题？115 5184480041043628.84032336038003283.23648304034962822.432402796.831922790310027543000261029002553.628882550276024302700234625202310.423762257.22300214222802120.42232207020881983.6210019381944189018001846.81656171015961573.215121436.413681299.6 HG FE D C H G120、 F E D C10分钟分钟案例案例:薪酬结构的调整薪酬结构的调整 116 宽带薪酬结构宽带薪酬结构职位对公司的价值职位对公司的价值1级级3级级4级级5级级行政级别行政级别1级级2级级3级级4级级5级窄带薪酬结构级窄带薪酬结构2级级6级级7级级117案例：薪酬等级案例：薪酬等级通用系列分通用系列分7等；专业系列分等；专业系列分3等；等；岗位等级设计为岗位等级设计为30级；级；各等级的薪酬系数根据薪酬策略和岗位评价结果确定各等级的薪酬系数根据薪酬策略和岗位评价结果确定 118 案例案例:薪酬等级和薪酬标准表薪酬等级和薪酬标准表?公司分为50个薪酬等级，各等级年度薪酬总额（不含津贴福利和其他奖金部121、分）参考太和薪酬调查报告年度现金收入数据初步设计为从310001600000元?见薪酬等级和薪酬标准表，右侧为实际的各岗位职级薪酬等级区间示意表。?每一个岗位对应一定的薪酬等级变动区间，其中标准薪酬等级（中位值）在40等级以上薪酬变动区间为5级，标准薪酬等级（中位值）在30-40等级（含40等级）薪酬变动区间为7级，30等级以下薪酬变动区间为9级。119 案例：员工岗位工资等级表案例：员工岗位工资等级表北京某公司岗位薪酬等级表A北京某公司岗位薪酬等级表A总部总部岗位名称岗位行政等级岗位薪酬等级（中位值）薪酬等级范围岗位名称岗位行政等级岗位薪酬等级（中位值）薪酬等级范围CEOA47 2A47 2122、COOB43 2B43 2CFOB43 2B43 2副总裁（发展营销）C41 3C41 3副总裁（规划设计）兼首席设计师C41 3C41 3副总裁（项目管理）兼总工程师C41 3C41 3投资发展部总监D33 4D33 4投资发展部投资经理E+26 4E+26 4投资发展部投资经理E+26 4E+26 4投资发展部投资经理E+26 4E+26 4投资发展部综合管理员G12 4G12 4营销部总监D33 4D33 4营销部营销经理E+26 4E+26 4营销部销售经理E+26 4E+26 4研讨研讨&练习练习?薪酬等级划分多少是合适的？薪酬等级划分多少是合适的？?如何绘制薪酬曲线？（折线组合型、123、指数型、二次型）如何绘制薪酬曲线？（折线组合型、指数型、二次型）?请根据以下某公司的薪酬数据表绘制薪酬曲线，并与太合相关数据作对照分析请根据以下某公司的薪酬数据表绘制薪酬曲线，并与太合相关数据作对照分析?请绘制一条请绘制一条50个等级，第个等级，第1等级年度薪酬总额等级年度薪酬总额1万，第万，第50等级年度等级年度薪酬总额薪酬总额25万的指数型薪酬曲线万的指数型薪酬曲线 120 y=a e bx工资工资=a eb岗位等级岗位等级y=a e bx即即:x=1，y=1x=50 ,y=2510分钟分钟 121 薪酬水平体现薪酬体系的外部公平性的市场薪酬水平对照分析(1)薪酬水平体现薪酬体系的外部公平124、性的市场薪酬水平对照分析(1)数据来源：太和薪酬调查 122 如何体现薪酬体系的外部公平？-市场薪酬水平对照分析（2）如何体现薪酬体系的外部公平？-市场薪酬水平对照分析（2）如何获取市场薪酬数据？如何获取市场薪酬数据？?如何获取市场薪酬数据？如何获取市场薪酬数据？?购买行业权威薪酬报告购买行业权威薪酬报告?人力资源部门日常数据积累人力资源部门日常数据积累?开展专项的薪酬调查开展专项的薪酬调查 123 124 根据岗位评价结果和市场薪酬水平分析，调整薪酬水平根据岗位评价结果和市场薪酬水平分析，调整薪酬水平45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6125、0 61 62 63 64 6545 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平XX客户薪酬水平90P75P50P25P90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平XX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：60P-70P核心层人员：=75P 125 将外部公平性和内部公平性126、相结合，确定合理的薪酬体系将外部公平性和内部公平性相结合，确定合理的薪酬体系确定薪资水准的三维准则确定薪资水准的三维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：-根据不同岗位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪酬体系合理的薪酬体系集团薪酬规范的符合性：集团薪酬规范的符合性：-集团批准的公司薪酬总额126案例：深圳某公司部分关键岗位薪酬水平的建议案例：深圳某公司部分关键岗位薪酬水平的建议根据薪酬策略，建议对关键岗位的岗位现金收入（含固定工资、企龄工资和浮动工资三部分）参考市场年度现127、金收入总额的根据薪酬策略，建议对关键岗位的岗位现金收入（含固定工资、企龄工资和浮动工资三部分）参考市场年度现金收入总额的75%75%分位水平，以吸引、保留优秀员工，以促进企业的快速发展分位水平，以吸引、保留优秀员工，以促进企业的快速发展 127 案例：薪酬设计结果案例：薪酬设计结果-公司岗位等级和薪酬标准表公司岗位等级和薪酬标准表 128 案例：岗位等级和薪酬标准表案例：岗位等级和薪酬标准表129理论：职级分位划分及相关说明理论：职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位四个分位说明说明 分位分布规律分位分布规律-原则上在足够样本数的基128、础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：各分位人员特点：-A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-B/C分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-D分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽职级带宽DCBA最高值中位值最低值最高值中位值最低值 130 案例：薪酬设计结果案例：薪酬设计结果-员工岗位工资等级表员工岗位工资等129、级表 131 案例：薪酬设计结果案例：薪酬设计结果-员工岗位薪酬等级表员工岗位薪酬等级表员工岗位薪酬等级对位说明：?以岗定薪，薪随岗变，实现个人薪酬与岗位价值挂钩；?根据岗位任职员工的实际工作经验、能力等因素在本岗位薪酬等级可变动区间内确定员工的薪酬等级?员工岗位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到所在岗位的最高等级，则不再调整员工岗位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到所在岗位的最高等级，则不再调整?宽带薪酬：本岗位最高等级薪酬水平约为最低等级薪酬水平的宽带薪酬：本岗位最高等级薪酬水平约为最低等级薪酬水平的1.4-1.5倍倍?相邻岗位有重叠度相邻岗位有重叠度薪酬管理制度薪酬管理制度?某公130、司薪酬福利管理制度示例某公司薪酬福利管理制度示例 132 研讨研讨&练习练习?是否应该设置薪酬特区是否应该设置薪酬特区?是否应该是否应该/如何实行保密薪酬制度如何实行保密薪酬制度?133 10分钟分钟 134 其他其他:奖金案例奖金案例?北京某上市股份公司北京某上市股份公司/开发项目净利润开发项目净利润?深圳某地产公司深圳某地产公司/开发净利润和项目销售收入结合开发净利润和项目销售收入结合?标杆企业地产公司季度奖标杆企业地产公司季度奖/年终奖金年终奖金?标杆企业集团季度奖标杆企业集团季度奖/年终奖金年终奖金?新公司奖金计算方法新公司奖金计算方法?单项目公司考核方式单项目公司考核方式?北京某公司131、北京某公司2007年度奖金分配方案建议年度奖金分配方案建议?某集团地区公司总经理年度奖金案例某集团地区公司总经理年度奖金案例?万科限制性股票激励计划万科限制性股票激励计划?一个民营小公司的分红权激励方案一个民营小公司的分红权激励方案?一个民营建筑公司股份制改造（期股）方案一个民营建筑公司股份制改造（期股）方案资料资料:薪酬体系设计中的长期激励薪酬体系设计中的长期激励 135 期权类期权类股票类股票类股票期权股票增值权（虚拟期权）虚拟股票股票模式限制性股票分红权股票期权股票增值权（虚拟期权）虚拟股票股票模式限制性股票分红权利润分享类利润分享类长效基金长效基金员工持股计划（员工持股计划（ESOP)132、管理层收购（管理层收购（MBO)业绩股票强制性持股期股业绩股票强制性持股期股资料：三种类型各有优缺，选择何种类型和方式往往要结合企业实际情况、所处的环境及员工接受程度等资料：三种类型各有优缺，选择何种类型和方式往往要结合企业实际情况、所处的环境及员工接受程度等 136 期权类期权类股票类股票类利润分享类利润分享类主要激励特点主要激励特点 参与人通常不用出资 主要依靠股票在不同时间段的价差，来激励高管层提升公司价值 不用设计股权退出机制 设计相对简单（期权衍生产品除外）绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效运用范围运用范围 参与人通常也不用出资 是一种变通形式的奖金分配方式，与公司产权无关133、 设计最为简单 有可能要出现金进行购买 往往通过涉及企业产权层面的激励，来真正将被激励者与企业的所有关系联系起来 参与公司决策；被激励者拥有归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的 内容多样，较为复杂国外企业上市公司（不同阶段的股权价格比较有市场标准）国内、外企业广泛采用上市、非上市公司都可选择合适的方式国内、外企业尤其是股权激励受到约束的国内企业案例：从万科激励制度的变革，可以看到一条尊重人才的价值回归之路案例：从万科激励制度的变革，可以看到一条尊重人才的价值回归之路员工股份计划 公司希望通过员工持有股份，让员工有主人翁的感觉，和企业共进退 有变向筹资134、之嫌，员工不一定愿意认购基于绩效考核的年度薪酬优惠购房政策限制性股票激励计划1993-19992002-今2002-20052006-？通过衡量员工付出的，来给以对等的回报 保证员工各负其责 局限于短期的激励 通过优惠购房政策，认同管理层和优秀员工对企业作出的贡献 更多的是一种福利，虽然能起到一定留住人才的作用，但激励效果不明显 通过该计划，全面认同管理层和优秀员工为企业创造的价值 将企业利益、股东利益、管理层利益挂购 137 案例：为保证公司战略和年度目标的顺利实现，万科主要以短期和中长期两种不同的方式对管理层进行激励案例：为保证公司战略和年度目标的顺利实现，万科主要以短期和中长期两种不同的135、方式对管理层进行激励公司高级管理人员的报酬主要根据市场价值及公司整体经营业绩来确定公司遵循“按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，保有和吸纳优秀人才”的薪酬理念，就业内的薪酬水平做相关调查的基础上来确定全体职员包括高级管理人员的总体收入范围，并在此基础上结合个人的工作业绩等因素来确定包括奖金在内的年度报酬总额短期激励短期激励1993-1999年的“职员股份计划”2002年开始的为吸引与保留优秀人才，鼓励其为公司长期服务而实行的“优惠购房政策”，即对集团中高级管理人员和有重大贡献的优秀人才，在购买万科开发的房产时，实施优惠的中长期福利政策2006年出台的针对集团中高级管理人才和有重大贡献的的136、优秀人才的”限制性股票激励计划“中长期激励中长期激励激励来源激励来源资料来源：万科年度报告资料来源：万科年度报告 138 案例：经过反复的探索和酝酿，在国家政策的允许下，万科于2006年年中报告之季出台了“限制性股票激励计划”案例：经过反复的探索和酝酿，在国家政策的允许下，万科于2006年年中报告之季出台了“限制性股票激励计划”本计划的基本操作模式为：在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。资料来源：万137、科首期（资料来源：万科首期（0608年）限制性股票激励计划年）限制性股票激励计划 139 案例：万科“限制性股票激励计划”提取激励基金时，必须满足两个业绩指标案例：万科“限制性股票激励计划”提取激励基金时，必须满足两个业绩指标在此基础上，按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金，增幅越高，激励基金的计提比例也越高，但向上封顶，即当净利润增幅达到30%及以上时，计提比例达到30%的上限，即：管理层所分享的是公司业绩和股东权益增加部分的一定比例，最多为30%。一、从持续增长角度考虑，与规模因素相挂钩，确定15%的净利润增长率；二、从盈利能力考虑，为保证未来公司不会过度扩张摊薄股东回报，确定了12138、%的ROE回报率。资料来源：万科首期（资料来源：万科首期（0608年）限制性股票激励计划年）限制性股票激励计划 140 141案例：万科“限制性股票激励计划”主要特点案例：万科“限制性股票激励计划”主要特点关注管理层和股东双方利益考核ROE回报率和净利润的净增加额的同时，保证企业增长跟年均股价挂钩，将管理层利益跟股东利益密切挂钩计划实施的门槛高最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%”方案对“当年净利润”取值上还增加了三个更严格的条件：?一是在取值上采取的是非经常性损益扣除前和扣除后孰低的原则?二是如果公司以定向发行股票购买资产对当年净利润的影响超过了10，则这139、部分资产对应的净利润也应从“当年净利润”中扣除，以此来防止管理层通过并购方式而非改善公司的经营能力来实现净利润增长?此外，还需要扣掉因为提取激励基金本身产生的费用激励范围大激励强度高激励对象包括公司受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员和由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员，涉及150人左右按现行方案，06年预提1.45亿，扣掉45%的个人所得税后仍有8000万，能买1000多万股票。分到每个人头上平均10万股多一点，按现在的股价算相当于六、七十万元，分三年。董事长分得最多，每年100多万股票，三年算下来年薪可以达到1000万的水平。资料来源：万科首期（资料来源：万科首期（0608年）限制性股票激励计划、巨潮资讯年）限制性股票激励计划、巨潮资讯 141 谢谢聆听！谢谢聆听！