1、商业地产招商绩效管理观经济形势的变化下，商业地产规模呈现缩减态势。这在一定程度上，促使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。拉上三五人马“占山为王”的时代一去不再复返，一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。商业地产运营组织的绩效管理问题，不能逃避地摆上桌面。绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的“动力加速器”。商业地产“创始”年代，组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。现在，人们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的办法，在激烈的竞争当中保持不败之地。招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成败往往取决于招商工作2、的成败。建立并运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管理模型”，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。什么是商业地产招商绩效管理？促进组织目标的达成、绩效客观度量和个人工作弱项的发掘与改进这也是任何一个绩效管理系统的建立初衷和根本目的。一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获3、取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。如不发达地区商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、4、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是5、针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别6、设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市7、场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其8、符合同类商业地产项目定位规划的程度。如不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进9、一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。上述两10、个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环11、节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。形成项目计划。2.绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为12、实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：某商业地产项目，自10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。商业地产项目的考核指标与目标体系的制定：招商绩效考核总表招商-市调阶13、段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表 三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区什么是商业地产招商绩效管理避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。招商“万能”论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾14、斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威15、的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有16、效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能17、够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。招商人员考核内容：招商专员绩效考核表（招商阶段）对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。18、1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核19、。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。考核20、指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。绩效申诉对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。绩效沟通与改进对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升21、绩效。绩效结果应用为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。招商人员薪酬和佣金提成激励方案（草案）为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案。一、说明1、招商部所有费用和人员工资采用佣金办法计；2、招商部人员工作采用底薪+佣金；3、招商部财务审核权归公司；4、薪资税由个人承担；二、招商人员架构1.人员架构图：（编制9人）l 招商部经理1人l 招商主管1人l 策划1人l 招商文员1人l 招商专员4人三、招商人员的底薪及佣金提成比例规定1、底薪（总招商租金实际到账2%计提）工资系数：招商22、部经理2、招商主管1.5、招商专员1，策划1.5，招商文员1，2、佣金提成比例总招商佣金按照租金实际到账4%结算，分为公佣1%和私用3%。租赁商务套房提佣方式：第一套小套房提佣50元/套，大套房提佣100/套，第二套以上小套房提佣80元/套，大套房提佣150/套。仓库不提拥。公佣承担招商部费用后按照：招商部经理： 30 %计提；招商主管、策划： 20 %计提；招商文员： 10 %计提；私佣按照招商部所有人员招商业绩计提个人所得。四、奖惩措施 按季度考核，完成或未完成考核指标，以季度加权月平均佣金1%奖惩。五、佣金发放时间招商人员当月业绩为商铺招商实际到账租金，当月月底由招商主管统计，经招商部部经理审核，再经财务核实，报公司复核批准后发放。