1、房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理2自我介绍：自我介绍：经验：经验：7年管理咨询经验项目：组织管控设计流程管理体系绩效管理体系咨询的典型客户：年管理咨询经验项目：组织管控设计流程管理体系绩效管理体系咨询的典型客户：50多家国内外知名企业提供咨询和培训海尔集团（客服系统、海尔电子事业部、住宅事业部）山东航空公司天津机场多家国内外知名企业提供咨询和培训海尔集团（客服系统、海尔电子事业部、住宅事业部）山东航空公司天津机场/烟台机场中国工商银行兴业银行烟台机场中国工商银行兴业银行20多家知名地产管理咨询经验万科地产（深圳）、金地集团上海世茂集团北京中远地产上海上实地产北京华远地产深圳星河地产深圳2、信和地产南京银城地产重庆东银集团广州百嘉信地产杭州天阳房地产广州地铁房地产云南实力地产集团西安紫薇地产多家知名地产管理咨询经验万科地产（深圳）、金地集团上海世茂集团北京中远地产上海上实地产北京华远地产深圳星河地产深圳信和地产南京银城地产重庆东银集团广州百嘉信地产杭州天阳房地产广州地铁房地产云南实力地产集团西安紫薇地产 赛普管理咨询 常务副总经理管理咨询总监赛普管理咨询 常务副总经理管理咨询总监李向军李向军3培训目的培训目的?学习绩效管理有关的知识学习绩效管理有关的知识?熟悉公司绩效体系熟悉公司绩效体系?了解房地产标杆企业绩效管理体系，明确公司未来绩效体系优化的方向了解房地产标杆企业绩效管理体系3、，明确公司未来绩效体系优化的方向4房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤四、标杆企业绩效管理分析（选择）二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤四、标杆企业绩效管理分析（选择）5房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理?什么是绩效？什么是绩效管理？什么是绩效？什么是绩效管理？?绩效管理与绩效考核有何不同绩效管理与绩效考核有何不同?实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义6什么是绩效什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工工作4、成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果组织期望的结果组织期望的结果组织期望的结果员工对组织的承诺员工对组织的承诺员工对组织的承诺员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等7绩效管理是什么绩效管理是什么如何理解“绩效管理”如何理解“5、绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优6、劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理的定义为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的定义为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。8绩效管理的理解绩效管理的理解-战略定位战略定位战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文7、化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理及激励绩效管理及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营9绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责部门职责岗位职责岗位职责人事决策薪酬、晋升、淘汰发展培训、职业规划、岗位轮换人事决策薪酬、晋升、淘汰发展培训、职业8、规划、岗位轮换绩效管理循环图绩效管理循环图10绩效管理循环中包括绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核9、成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比11房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理?什么是绩效？什么是绩效管理？什么是绩效？什么是绩效管理？?绩效管理与绩效考核有何不同绩效管理与绩效考核有何不同?实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义12绩效考核与绩效管理的区别是什么？绩效考核与绩效管理的区别是什么？以管理部门为主以管理部门为主人力资源部门为主人力资源10、部门为主组织部门组织部门员工的认同和激励组织绩效的提升员工的认同和激励组织绩效的提升员工的被动接受员工的被动接受效果效果人和事人和事以人为主以人为主对象对象考核的标准和公平考核的标准和公平事后的评价为主事后的评价为主绩效管理过程中一项活动绩效管理过程中一项活动对绩效结果进行评价对绩效结果进行评价绩效考核绩效的改进绩效的改进关注点关注点系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进方法方法PDCA的完整过程的完整过程过程过程提高组织的总体绩效提高组织的总体绩效绩效管理目的目的内容区别内容区别13绩效管理与绩效考核有何不同？绩效管理与绩效考核有何不同？11、14房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理?什么是绩效？什么是绩效管理？什么是绩效？什么是绩效管理？?绩效管理与绩效考核有何不同绩效管理与绩效考核有何不同?实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义15绩效管理的意义绩效管理的意义一、对企业的意义一、对企业的意义企业战略落地的载体企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提升管理水平的有效手段?提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平?暴露企业存在的问题二、对员工的意义（上、下级）暴露企业存在的问题二、对12、员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会取得合理回报和发展提高的机会16?绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环?管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。?沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟13、通。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通。?绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握日常管理工具。绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握日常管理工具。?绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人发展的“双赢”。绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人发展的“双赢”。?绩效管理的着眼点是“绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者”，更都应该成为员工绩效提高的有效“推动者”。绩效管理的着眼点是“绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者”，更都应该14、成为员工绩效提高的有效“推动者”。?绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。如何判断企业绩效管理是否成功？如何判断企业绩效管理是否成功？17房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理?房地产行业绩效管理的现状和特点房地产行业绩效管理的现状和特点?标杆企业绩效管理体系设计原则标杆企业绩效管理体系设计原则?绩效考核体系的内容与难点绩效考核体系的内容与难点18员工反应的绩效管理的常见问题员工反应的绩效管理的常见问题员工对绩效考核的满意度不高员工15、对绩效考核的满意度不高85企业对绩效考核的满意率低于6015企业对绩效考核的满意率高于6085企业对绩效考核的满意率低于6015企业对绩效考核的满意率高于60主要反映的一般性问题：主要反映的一般性问题：指标设计不合理-评估标准不明确,客观公正性不够考核过程不正规,考核比较随意考核人标准不一致考核结果应用没有激励性-考核结果缺少沟通?指标设计不合理-评估标准不明确,客观公正性不够考核过程不正规,考核比较随意考核人标准不一致考核结果应用没有激励性-考核结果缺少沟通?员工认为现在绩效管理最需要完善之处员工认为现在绩效管理最需要完善之处10.91%30.91%34.55%36.36%45.45%49.16、09%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%评估人的技能绩效考核的激励性绩效考核的重点针对性沟通和反馈过程绩效评估标准的清晰化绩效指标设计的合理性某标杆企业绩效管理调查结果(样本数:122)19绩效管理深度的四类十大问题绩效管理深度的四类十大问题1)绩效管理导向性与支持体系绩效管理导向性与支持体系-绩效导向文化的没有建立绩效导向文化的没有建立-绩效管理与战略没有关联绩效管理与战略没有关联,公司指标公司指标/部门指标部门指标/员工指标没有关联性员工指标没有关联性-绩效管理缺少其它管理体系的支持绩效管理缺少其它管理体系的支持2)绩效管理的目的问题绩效管理17、的目的问题-绩效管理就是为了发奖金绩效管理就是为了发奖金-绩效管理就是管理层的大棒绩效管理就是管理层的大棒3)绩效管理定位的问题绩效管理定位的问题-绩效管理职能地位是绩效管理职能地位是HR部门部门-压力传递压力传递-绩效管理主要是管理层的事情绩效管理主要是管理层的事情-绩效管理等同于绩效考核绩效管理等同于绩效考核4)绩效管理沟通和改进的问题绩效管理沟通和改进的问题-只关注结果只关注结果,不关注原因和过程不关注原因和过程-只关注目标修订只关注目标修订,不关注改善方法不关注改善方法20案例案例案 例案 例21为什么房地产绩效考核满意率低为什么房地产绩效考核满意率低?-平均平均50%以下以下管理上:18、管理上:-管理水平普遍比较低-职责不清晰-没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确-缺少过程沟通(双方目标的确定/评价后沟通)-管理水平普遍比较低-职责不清晰-没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确-缺少过程沟通(双方目标的确定/评价后沟通)业务特点:业务特点:-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任-相关方(第三方)多,影响绩效,比较难于控制绩效达成-产品开发周期长,过程性 定性指标多,难于衡量-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任-相关方(第三方)多,影响绩效,比19、较难于控制绩效达成-产品开发周期长,过程性 定性指标多,难于衡量22房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期成长期成熟期发展阶段创业期成长期成熟期发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化行为考核为主计划考核为主KPI指标为主没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程绩效考核阶段绩效管理阶段在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主,同时重点考虑对公司核心价值观的传递同20、时重点考虑对公司核心价值观的传递,在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符合在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符合.23绩效管理设计需要具备5个基本条件绩效管理设计需要具备5个基本条件明确的组织战略与目标共同的价值观明确的经营目标良好的内部文化规范运作的流程Success factors绩效管理体系设计的基本条件绩效管理体系设计的基本条件24绩效管理有效实施的很重要的条件是系统化精细化的流程管理绩效管理有效实施的很重要的条件是系统化精细化的流程管理我们如何考核设计部门的质量我们如何考核设计部门的质量?我们如何考核设计部门的成本指标结果我们如何21、考核设计部门的成本指标结果?25一般的设计变更单一般的设计变更单26某标杆企业的设计变更单某标杆企业的设计变更单27设计责任成本的考核设计责任成本的考核-范例范例81748316831529817483168315291设计费总设计费小于目标成本7737737734%6032公共部位装修总造价小于目标成本1004100310036%6133室内精装修总造价小于目标成本42844284428424%60144铝合金门窗总造价小于目标成本939108210825%-05园林环境总造价小于目标成本1174117411746%6046变更累计月平均造价累计月平均造价0.9元/每月每M20.690.9622、截至到本月变更造价累计186万，见下面统计表5%-07变更累计月平均数量累计月平均数量2份/每月每万M222.98截至到本月变更数量累计577份，见下面统计表5%-08规划设计指标准确性施工图、预售查丈、竣工查丈与规划指标的差异0.0%0.0%5%1005383810 图纸提交及时性完成比率100%100%无15%1001511 图纸提交质量完成比率100%100%无15%1001512 变更发放规范化完成比率审批规范化100%98%10%75857665766有时间优化，均可以清单包干招管理指标（一二期）成果指标（二期）一期合计得分二期合计得分管理指标（一二期）成果指标（二期）一期合计得分二23、期合计得分28房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理?房地产行业绩效管理的现状和特点房地产行业绩效管理的现状和特点?标杆企业绩效管理体系设计原则标杆企业绩效管理体系设计原则?绩效考核体系的内容与难点绩效考核体系的内容与难点29从实际案例说起从实际案例说起 能否通过这种员工绩效考核实现组织战略？能否通过这种员工绩效考核实现组织战略？过多关注行为规范，与业绩实现联系不够紧密，能否突出重点？过多关注行为规范，与业绩实现联系不够紧密，能否突出重点？能否体现各单元的系统性？能否体现各单元的系24、统性？多是定性指标，定量指标少，如何体现考核的客观性？多是定性指标，定量指标少，如何体现考核的客观性？思考思考。部门经理总经理由于本部门自身原因未及时完成或反馈0.52所有员工总经理月度计划或上级临时交待工作12所有员工办公室会议无故早到、早退或缺席0.5部门经理和领导班子办公室未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）1所有员工所有员工所有员工所有员工所有员工被考核人办公室办公室办公室办公室办公室考核人传播事非与小道消息请别人代打卡代别人打卡无故旷工无故迟到早到行为131220.5点数值（次）。部门经理总经理由于本部门自身原因未及时完成或反馈0.52所有员工总经理月度计划或上级临时交待工作25、12所有员工办公室会议无故早到、早退或缺席0.5部门经理和领导班子办公室未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）1所有员工所有员工所有员工所有员工所有员工被考核人办公室办公室办公室办公室办公室考核人传播事非与小道消息请别人代打卡代别人打卡无故旷工无故迟到早到行为131220.5点数值（次）扣分标准扣分标准行 为规 范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标案例案例130年度目标责任书年度目标责任书一、财务指标（一、财务指标（35分）分）1.费用控制，+10%之内（12）2.月资26、金计划执行率，+20%之内（5）3.全年计划执行得分90以上（5）4.全年客户满意度：内部不低愈90%，外部不低于90%（5）5.全年参加公司培训率不低于90%（3）6.员工满意度（2）7.全年空岗位率（3）二、重点任务（二、重点任务（50分）分）1.出台绩效考核方案、项目考核办法（2）2.完成评优（1）3.参加某招聘会（1）4.完成合同签定工作（3）5.完成培训计划（10）6.季度进行考核检查（2）7.进行不低于3次的企业文化宣传（5）8.完成薪酬调查（2）9.10.完成临时安排工作（5）11.培养后备干部一名（2）三、日常工作（三、日常工作（15分）分）1.局部问题举例：局部问题举例：“工27、作的目的是什么？对公司的价值是什么？”“工作的价值如何衡量”“从工作挑战性看，权重是否合理”总体评价：总体评价：自下而上的计划制定，无法保证对公司整体经营和战略发展的支撑 没有体现公司当期阶段的重点管理需求 考核难以体现“追求卓越、追求价值”的引导“必须履行的职能是否需要分解成考核任务”“现实和未来专业能力是什么”“重要的工作是否都考核到？考核到的是否都是重要工作？”能力评估缺漏能力评估缺漏部分重要工作缺漏，如核心员工稳定性等部分重要工作缺漏，如核心员工稳定性等公司价值让位于局部结果！难度工作让位于可控工作！价值让位于过程！公司价值让位于局部结果！难度工作让位于可控工作！价值让位于过程！从实际28、案例说起从实际案例说起案例案例231需要遵循需要遵循4个原则进行绩效管理体系设计个原则进行绩效管理体系设计绩效管理设计的原则绩效管理设计的原则以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点有针对性的驱动低成本易操作低成本易操作结果与过程指标业绩与行为指标结果与过程指标业绩与行为指标战略导向原则战略导向原则系统化原则系统化原则聚焦原则聚焦原则平衡原则平衡原则32绩效管理是使战略成为行动的工具绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略公29、司发展战略 财务/客户/营运/服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标制定绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估监控与评估行动计划意外报告奖励与指导奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命33导向性原则导向性原则:战略目标导向确定体系的方向如:组织目标强调顾客满意,相关的顾客满意指30、标需要在各相关部门体系从权重上体现其重要性设计销售工程物业客户满意范例范例34?区位布局扩张战略：区位布局扩张战略：?巩固战略布局：深耕现有区域、发展潜力区域、关注机会区域巩固战略布局：深耕现有区域、发展潜力区域、关注机会区域?创新土地获取模式创新土地获取模式?聚焦客户价值战略聚焦客户价值战略?提升运营效率战略提升运营效率战略?基于组织变革、战略合作、资源整合的运营效率提升基于组织变革、战略合作、资源整合的运营效率提升?聚焦客户共性价值需求，提升产品品质，为客户创造价值聚焦客户共性价值需求，提升产品品质，为客户创造价值?基于客户价值导向的品类选择、产品策划、客户关系管理基于客户价值导向的品类选31、择、产品策划、客户关系管理导向性原则导向性原则:基于战略导向基于战略导向35导向性原则导向性原则:战略目标导向确定绩效管理方向学习与成长层面学习与成长层面内部流程内部流程客户层面客户层面财务层面财务层面知识准备度知识准备度?知识管理体系建设知识管理体系建设?经验教训转化经验教训转化?产品库、标准化产品库、标准化?标杆学习标杆学习组织准备度组织准备度?决策体系决策体系?两个平台两个平台?基于战略合作的架构调整基于战略合作的架构调整人员准备度人员准备度?员工资质模型的建立员工资质模型的建立?外部猎人外部猎人?系统化的培训体系系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质产品品质地产服务品牌地产服务品牌?卓越32、绩效模式卓越绩效模式?风险防范体系风险防范体系?工程质量保证工程质量保证提升运营效率?客户导向品类选择客户导向品类选择?全面家居全面家居?工业化工业化?项目运营策划项目运营策划?战略合作资源整合战略合作资源整合?产品线整合、专业报建产品线整合、专业报建规模扩张、持续增长规模扩张、持续增长精细运营精细运营产品竞争产品竞争整合运作整合运作提升市场占有率提升市场占有率36各职能单元在战略实现过程中的定位各职能单元在战略实现过程中的定位规模规模规模规模赢利赢利赢利赢利效率效率效率效率价值发现价值投资价值实现价值保障企划(定位)-寻找最佳客户、产品组合-以客户需求为导向设计-适度创新-复制创新-以客户、33、效率、盈利为导向成本-以客户需求为导向-标杆竞争对手，优化成本投资-寻找最佳客户组合的土地资源-寻找最佳投资回报-寻找最佳资金成本与风险的组合-寻找快速的扩张模式项目-全面负责项目的速度、盈利、质量与效率工程-保证工程进度与质量采购-成本合同化-持续优化成本营销-把握速度、-敢于追求溢价财务-全面保持健康的财务状况、业务发展总办-保证重要信息反馈渠道通畅-提升公司整体品牌、政府关系-优化公司的工作流程、效率人力资源-提高组织能力-提高人力资本投入的效率-推动组织变革-推动企业文化建设37系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵向递延内部关联结果表现组织绩效结果设计流程采34、购流程工程管理流程营销流程岗位1岗位2岗位4岗位338系统化原则系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I横向覆盖纵向递延内部关联结果表现目标成本达成率设计影响采购影响工程影响营销影响岗位1岗位2岗位4岗位339聚焦原则聚焦原则关注重点根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动数据易获取评估方法简单实用什么是关注重点?如何识别?有针对性的设计缺什么考什么?绩效管理流程绩效管理流程重点性项目权重高于5%项目少于10个可操作性方便获得数据易衡量性能够准确进行检查和评价40平衡性原则平衡性原则K.P.I绩效管理流程绩效管理流程过程性指标与结果性指标(不同的岗位关注点不同)业绩指标与行为/35、能力指标最高层最高层高层高层中层中层主管层主管层一般管理层一般管理层操作层操作层事务层事务层结果指标/业绩指标过程指标/行为指标关注平衡部门指标以结果性指标为主部门指标以结果性指标为主41总结：绩效管理体系的重点强调计划胜于评估强调计划胜于评估?着重于过程而非评价着重于过程而非评价?寻求对问题的解决而非寻找错处寻求对问题的解决而非寻找错处?体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序42绩效管理根本目的在于绩效的改进绩效管理根本目的在于绩效的改进?改进与提高绩效水平改进与提高绩效水平?绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进的目标列入下期绩效计划中?绩效36、改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进需管理者与员工双方的共同努力?绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效改进的关键是提高员工的能力与素质?绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理循环的过程是绩效改进的过程?绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程总结：绩效管理体系的重点43房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、一、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理?房地产行业绩效管理的现状和特点房地产行业绩效管理的现状和特点?标杆企业绩效管理体系设计原则标杆企业绩效管理体系设计原则?绩效37、考核体系的内容与难点绩效考核体系的内容与难点44绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体系一般包括以下内容绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体系一般包括以下内容考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色考核的38、对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控、一致这五个原则对定性指标和定量指标分别进行相应的量化，使得指标具有可考核性考核的结果运用之一是用于薪酬，考核与薪酬挂钩能有效传递公司的激励机制规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色考核对象考核对象考核关系考核关系考核周期考核周期考核指标的确定考核指标的确定考核指标的量化考核指标的量化考核流程考核流程考核与薪酬的关系考核与薪酬的关系绩效考核的主要内容绩效考39、核的主要内容45通常企业在绩效考核方面会存在五大困惑通常企业在绩效考核方面会存在五大困惑考核对象考核对象考核关系考核关系考核周期考核周期考核指标的确定考核指标的确定考核指标的量化考核指标的量化考核流程考核流程考核与薪酬的关系考核与薪酬的关系如何对各层次的员工都进行考核？如何对各层次的员工都进行考核？谁考谁？谁考谁？如何合理规定考核周期？如何合理规定考核周期？何时考？何时考？如何确定考核指标？如何确定考核指标？考核什么？考核什么？如何对指标量化？如何对指标量化？如何开展考核？如何开展考核？如何考？如何考？如何考核能起到应有的作用？如何考核能起到应有的作用？考核结果如何？考核结果如何？绩效考核的五40、大困惑绩效考核的五大困惑whowhenwhathowwhy4w1h绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容46问题一谁考谁？问题一谁考谁？业绩方面的考核内容考核是管理者向被管理者传递组织发展目标、衡量下属工作业绩的重要手段，因此各级管理者是考核者业绩方面的考核内容考核是管理者向被管理者传递组织发展目标、衡量下属工作业绩的重要手段，因此各级管理者是考核者谁来考谁来考业绩由下到上层层支撑的原理：下级员工的业绩向上支撑上级管理者的业绩因此，对于各层级的员工都要进行考核，所要区别的是考核的内容和被考核人不同，即进行层层考核。业绩由下到上层层支撑的原理：下级员工的业绩向上支撑上级管理者的业绩因此，对于各层级41、的员工都要进行考核，所要区别的是考核的内容和被考核人不同，即进行层层考核。谁被考谁被考47问题二何时考？问题二何时考？绩效管理流程绩效管理流程最高层最高层高层高层中层中层主管层主管层一般管理层一般管理层操作层操作层事务层事务层过程指标/行为指标结果指标/能力指标考核周期越来越短年季月综合考虑岗位性质、指标特性、考核成本综合考虑岗位性质、指标特性、考核成本48案例案例年度考核年度考核月度考核月度考核 工作业绩考核80%，由分管业务单元的年度考核成绩组成 总经理评价10%，总经理综合评议 周边绩效10%，人力资源部组织全员评价不进行月度考核 工作业绩考核（BSC）80%，人力资源部和运营管理部组织42、收集业务数据 总经理评价10%，总经理综合评议 周边绩效10%，人力资源部组织全员评价 项目工作考核+业务工作考核+基本工作考核 业务工作考核+基本工作考核副总及以下高层副总及以下高层项目经理（异地公司总经理）项目经理（异地公司总经理）部门总经理部门总经理?业务部门业务部门?管理部门管理部门部门总经理部门总经理?业务部门业务部门?管理部门管理部门?业务部门业务部门?管理部门管理部门总部部门及本地项目部员工总部部门及本地项目部员工 工作业绩考核（BSC）80%，人力资源部和运营管理部组织收集业务数据 总监评价10%，总监综合评议 周边绩效10%，人力资源部组织全员评价 项目计划考核%70%+月联43、检结果*30%（异地公司总经理采用季度考核）工作业绩考核（月考核成绩平均）70%部门总经理或项目经理评价20%周边绩效10%，人力资源部组织全员评价 根据部门或项目分解到个人的计划进行考核，部门总经理或项目经理考核高层不进行月度考核异地进行季度考核案 例案 例49问题三考什么？问题三考什么？态度态度个人业绩个人业绩个人考核指标体系个人考核指标体系考核结果考核结果组织目标实现组织目标实现组织目标实现组织目标实现岗位调整岗位调整晋升晋升员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展能力能力考核结果的反馈和沟通考核结果的反馈和沟通50问题四怎么考？问题四怎么考？由谁来参与考核？由谁来参与考核？考核44、的决策者绩效管理委员会考核的决策者绩效管理委员会考核的执行者各级管理者考核的执行者各级管理者考核的组织者绩效管理专员考核的组织者绩效管理专员考核工作如何开展？考核工作如何开展？建立考核流程绩效管理手册建立考核流程绩效管理手册考核指标如何去量化？考核指标如何去量化？财务指标易于量化财务指标易于量化非财务指标用量化的思路去进行考虑非财务指标用量化的思路去进行考虑怎么考？怎么考？51问题五考核结果怎么用？问题五考核结果怎么用？发挥困难（可造之才）发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩潜力有限（可用之才）业绩员工职业45、发展员工职业发展反馈讨论确认能力缺口反馈讨论确认能力缺口部门/员工培训需求部门/员工培训需求员工职业生涯规划员工职业生涯规划绩效考核结果绩效考核结果制定培训计划制定培训计划低高高能力低高高能力薪酬薪酬职位变动职位变动员工个人发展指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展计划员工个人发展指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展计划52房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运46、作的步骤3.1 绩效管理体系实施的绩效管理体系实施的6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效沟通与改进53绩效管理是使战略成为行动的工具绩效管理是使战略成为行动的工具,通常包括通常包括6个步骤个步骤明确公司发展战略明确公司发展战略 财务/客户/营运/服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定分解绩效指标制定分解绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/47、员工发展指标实施监控与评估实施监控与评估绩效定期监控评估绩效结果绩效沟通与改进绩效沟通与改进激励体系绩效改进将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现通过绩效管理改善管理体系影响员工行为确定经营方向将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现通过绩效管理改善管理体系影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命12345654房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运作的步骤3.1 绩效管理体系实施48、的绩效管理体系实施的6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效沟通与改进55组织战略确定组织战略确定发展定位发展定位?追求稳健理性增长追求稳健理性增长核心能力核心能力产品价值链目标区域产品价值链目标区域企业愿景、战略定位企业愿景、战略定位战略目标战略目标财务/融资规划财务/融资规划运营管理运营管理战略分析图战略分析图56战略落地的工具战略落地的工具-BSC平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card)是49、哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想中第二位目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略平衡记分卡以以BSC建立组织的绩效指标，从四个方面建立公司层面的绩效衡量标准建立组织的绩效指标，从四个方面建立公司层面的绩效衡量标准57关键性绩效50、指标衡量企业、团队和岗位必须达到最终绩效结果的关键性标准具强烈导向性，并引导设定清晰、明确的年度绩效目标、标准和行动计划关键性绩效指标关键性绩效指标Key performances indicateKPIKPI58战略到经营目标的制定战略到经营目标的制定分析案例分析案例:经营目标就是财务指标吗经营目标就是财务指标吗?基于基于BSC的经营计划的经营计划59房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运作的步骤3.1 绩效管理体系实施的绩效管理体系实施的51、6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效沟通与改进60关键成功因素关键成功因素-CSF关键成功因素关键成功因素-实现战略的关键策略或者行动方向实现战略的关键策略或者行动方向61基于关键成功因素识别关键绩效指标的方法基于关键成功因素识别关键绩效指标的方法(范例范例)战略战略 关键成功因素关键成功因素(CSF)关键举措关键举措 关键绩效指标关键绩效指标(KPI)1.0 加强品质管理全面提升品质 1.0 加强品质管理全面52、提升品质 2.0 实施 6+2 建立地产服务品牌2.0 实施 6+2 建立地产服务品牌3.0 客户导向 产品策划 3.0 客户导向 产品策划 聚焦客户价值聚焦客户价值 1.1 工业化和全面家居方案 1.2 建造过程的关键工序控制 1.3 战略供方管理与绩效提升 1.4 维修服务质量提升 2.1 强化客户会管理职能 2.2 设施 6+2 方法 2.3 完善服务标准及服务体系 2.4 完善经验教训管理和知识转化 3.1 应用实施客户细分策略 3.2 挖掘不同客户模型客户需求 3.3 全面家居解决方案 3.4 细化前置标准和产品决策程序 1.1 工业化设施/全面家居方案计划达成 1.2 一次交付成功53、率/产品交付缺陷数 1.3 战略供方合作满意度/战略供方绩效提升达成 1.4 维修服务满意度/二次返修率 1.0 房屋质量满意度 62房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运作的步骤3.1 绩效管理体系实施的绩效管理体系实施的6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效54、沟通与改进63公司层面公司层面BSC确定确定-指标的关联关系指标的关联关系公司战略举措公司战略举措公司目标值公司目标值公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门/团队关键绩效指标部门/团队关键绩效指标部门/团队目标值部门/团队目标值个人关键绩效指标个人关键绩效指标部门/团队行动举措部门/团队行动举措个人目标个人目标公司战略地图公司战略地图个人目标值个人目标值需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？64绩效指标设计步骤绩效指标设计步骤-自上而下是指标体系建立的总体思路自上而下是指标体系建立的总体思路战略战略目标关键成功因素关键绩效指标流程关键指55、标部门关键指标关键流程识别岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标部门关键指标岗位关键指标结构化BSCBSC分解+流程+重点工作+关键职能BSC分解+部门重点工作分解+关键职责关键成功因素：Critical Success Factor(CSF)关键绩效指标：Key Performance Indicator(KPI)基于战略BSC：平衡计分卡AQCTR：数量 质量 成本 时效 风险65绩效指标设计时将采用自上而下及由远至近的方法绩效指标设计时将采用自上而下及由远至近的方法公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门职责部门职责岗位职责岗位职责公司季度目标公司季度目标部门季度目56、标部门季度目标员工季度目标员工季度目标目标实施目标实施季度绩效考核季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标职位年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核年度绩效考核考核结果运用考核结果运用层次上自上而下时 间 上 由 远 至 近层次上自上而下时 间 上 由 远 至 近66制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标?如何选择绩效考核模式？如何选择绩效考核模式？?如何建立指标体系？如何建立指标体系？?指标有哪几类？指标有哪几类？?如何将组织战略目标分解？如何将组织战略目标分解？?指标如何进行量化？指标如何进行量化？67如何选择绩效考核模式？如何选择绩效考核模式？57、目前常用的绩效考核模式有：目前常用的绩效考核模式有：?平衡记分卡（计划）平衡记分卡（计划）?计划计划?职责计划职责计划?职责职责68管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划百嘉信目前的合适位置绩效管理模式的选择要与企业内部管理的成熟度相匹配绩效管理模式的选择要与企业内部管理的成熟度相匹配69不同管理层级的绩效管理模式也应有所不同不同管理层级的绩效管理模式也应有所不同非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划基层人员高层人员基层人员副总及以上人员一般规律百嘉信一般规律百嘉信部门负责人部门副职KPI+计划自我管理部门协作KPI58、+计划自我管理计划岗位职责综合指标BSC+述职周边绩效目前所建立的绩效管理体系已经兼顾多个层面，比较完善70指标的类别：指标的类别：指标分为四类：指标分为四类：?结果性指标：结果性指标：?过程性指标：过程性指标：?行为指标行为指标?能力指标能力指标71绩效指标的四大类型及应用绩效指标的四大类型及应用课程开发培训次数培训费用培训记录培训有效性培训完成课程开发培训次数培训费用培训记录培训有效性培训完成培训培训采购采购非量化定性非量化定性开展某项活动的具体要求量化可测量某一阶段或时期的统计值量化可测量非量化定性非量化定性开展某项活动的具体要求量化可测量某一阶段或时期的统计值量化可测量特征特征行政管理59、后援支持行政管理后援支持后援支持部门产品实现过程产品实现过程行政管理后援支持行政管理后援支持后援支持部门产品实现过程产品实现过程(设计采购制造质量销售设计采购制造质量销售)后援支持部门职务知识理解分析 领导 管理 培养企划 判断 执行 沟通 创新激情后援支持部门职务知识理解分析 领导 管理 培养企划 判断 执行 沟通 创新激情(Passion)团队团队(Teamwork)道德伦理道德伦理/诚实守信诚实守信(Conduct)顾客意识顾客意识(Customer Mind)按时采购供应商开发采购跟踪及时交付产品合格率成本达成率按时采购供应商开发采购跟踪及时交付产品合格率成本达成率举例举例员工层面能力60、性指标员工层面行为性指标员工层面部门层面员工层面能力性指标员工层面行为性指标员工层面部门层面(少少)过程性指标过程性指标(业绩业绩)组织层面部门层面组织层面部门层面应用范畴应用范畴结果性指标结果性指标(业绩业绩)应用类型应用类型72指标类型应用举例指标类型应用举例对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期25%年考能力考核10平级（10）相互协作10月考上级（10）态度考核80%75%月考当月工作任务工作任务考核基层20%年考能力考核10季考平级（10）部门间协作10季考上级（10）态度考核80%80%季考部门季度工作目标KPI中层15%年61、考能力考核85%年考年度工作目标KPI高层25%年考能力考核10平级（10）相互协作10月考上级（10）态度考核80%75%月考当月工作任务工作任务考核基层20%年考能力考核10季考平级（10）部门间协作10季考上级（10）态度考核80%80%季考部门季度工作目标KPI中层15%年考能力考核85%年考年度工作目标KPI高层考核权重考核权重考核周期考核周期指标来源指标来源考核指标考核指标人员类别人员类别25%年考能力考核10平级（10）相互协作10月考上级（10）态度考核80%75%月考当月工作任务工作任务考核基层20%年考能力考核10季考平级（10）部门间协作10季考上级（10）态度考核80%62、80%季考部门季度工作目标KPI中层15%年考能力考核85%年考年度工作目标KPI高层25%年考能力考核10平级（10）相互协作10月考上级（10）态度考核80%75%月考当月工作任务工作任务考核基层20%年考能力考核10季考平级（10）部门间协作10季考上级（10）态度考核80%80%季考部门季度工作目标KPI中层15%年考能力考核85%年考年度工作目标KPI高层考核权重考核权重考核周期考核周期指标来源指标来源考核指标考核指标人员类别人员类别案 例案 例73基于战略制定基于战略制定BSC基于战略及经营策略的基础基于战略及经营策略的基础BSC组织层面的组织层面的BSC74某企业的某企业的BSC63、-2竞争市场中公司的市场占有状况.竞争市场中公司的市场占有状况.衡量战略资源-土地的获取能力.衡量公司销售效率.衡量公司销售能力和工作量.衡量公司周转能力.综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力考核净利润/平均占用集团资源集团资源回报率衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准客户忠诚度衡量战略资源-土地的获取能力.衡量公司销售效率.衡量公司销售能力和工作量.衡量公司周转能力.综合衡量:盈利能力资本结构 周转能力考核净利润/平均占用集团资源集团资源回报率衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准客户忠诚度客户视角客户视角衡量公司获利提升64、速度衡量公司获利提升速度调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润净利润增长率净利润增长率财务视角财务视角衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩用途用途本年度调整后的考核净利润本年度调整后的考核净利润计算方法计算方法考核净利润考核净利润名称基准指标名称基准指标指标类型指标类型项目成果示意项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核专门的部门进行跟踪和考核75衡量组织效能.衡量组织效能.衡量产品的总体质量情况.衡量公司骨干人员的保有能力.衡量员工的总体满意度及其改善情况问卷65、调查获取员工综合满意度衡量产品的总体质量情况.衡量公司骨干人员的保有能力.衡量员工的总体满意度及其改善情况问卷调查获取员工综合满意度学习成长视角学习成长视角衡量项目经营计划控制能力衡量项目经营计划控制能力用途用途对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成计算方法计算方法项目经营计划关键节点完成率(运营能力指数）项目经营计划关键节点完成率(运营能力指数）名称名称内部流程视角内部流程视角指标类型指标类型项目成果示意项目成果示意76根据BSC确定公司层面的关键绩效指标-范例根据BSC确定公司层面的关键绩效指标-66、范例通过年度人力资源规划进行策划行政人事部岗位测试合格率及员工晋升率、关键岗位职业发展规划达成率员工培养计划L2每年组织调查一次行政人事部员工综合满意度70员工综合满意度L1能力规划设计部每个项目至少包括两个创新点设计创新M7项目部无重大人员伤亡事故安全事故M6工程技术部分步分项工程验收一次合格率不得低于90%工程质量合格率M5计划管理组项目整体进度偏差天数延迟不超过10天(策划、设计、工程、销售等)项目进度偏差率M4投资发展组项目融资计划达成率融资计划M3投资发展组深圳 万平米以上,成都 万平米以上,新疆万平米以上土地储备量M2成本管理组控制在2%以内目标成本变动率M1流程客户服务部房屋准时67、交付率100%准时交付率C3客户服务部有效投诉关闭率98%投诉处理C2每年由客服部组织调查一次客户服务部新入伙项目满意度达到90%客户满意度C1客户/市场财务部整体平均为 深圳本部为 成都为销售毛利率F4财务部整年不超过 万元,其中深圳为 万元,成都为 万元.可控性管理费用F3财务部总利润为万元,其中深圳本部为 万元,成都为 万元利润总额F2财务部整体销售收入为亿元,其中深圳本部地产销售收入为 亿元,成都为 亿元销售收入F1财务备注数据来源分析权重关键考核指标值关键考核目标编号维度案 例案 例77并需要明确定义各关键绩效指标，包括数据的获取来源并需要明确定义各关键绩效指标，包括数据的获取来源指68、标名称定义所属部门数据采集/考核部门指标名称定义所属部门数据采集/考核部门营销费用比率营销费用/销售收入100营销策划部 财务部营销信息的准确及时性及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表营销策划部 营销总监、总经理营销策划质量项目策划、营销策划报告的质量营销策划部 产品研究部营销进度延误率（实际进度计划进度）/计划进度100营销策划部 计划管理组项目工程目标成本达成率以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本100 项目部成本管理组工程施工质量检查得分工程技术部对现场检查次数的平均分项目部工程技术部安全事故项目部项目主管领导项目阶段计划完成率完成的实际工作/按计划应该69、完成的工作项目部计划管理组整体项目协调程度各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调项目部总经理验收一次合格率总验收的一次合格项/总验收项项目部工程技术部项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告工程技术部 工程技术部工程供方评估体系的建立对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库工程技术部 工程主管领导工程报批报建的及时性（实际进度计划进度）/计划进度100工程技术部 计划管理组工程采购及时率（包括招标、议标等）（实际进度计划进度）/计划进度100工程技术部 计划管理组工程管理标准化建设建立工程管理标准体系工程技术部 计划管理组对设计管理的配合程度工程对设计的支持程70、度工程技术部 产品研究部设计成本达成率预算成本/限额设计成本100产品研究部 成本管理组设计变更成本增加率因图纸不完善引起的成本增加/预算成本100产品研究部 成本管理组产品的设计创新性设计创新对产品品牌价值的提升作用产品研究部 营销策划部产品设计的顾客投诉次数顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次产品研究部 客户服务部项目配合满意度设计对项目的支持和配合程度产品研究部 项目部设计计划完成率（实际进度计划进度）/计划进度100产品研究部 计划管理组案 例案 例78部门绩效指标的构成部门绩效指标的构成:部门指标通常包含四个方面对应部门指标通常包含四个方面对应A/B/C/D四类四类确认绩71、效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定分解绩效指标制定分解绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标部门绩效指标设计方法部门绩效指标设计方法:公司绩效指标公司绩效指标(一级指标一级指标 A类类)+公司绩效指标分解公司绩效指标分解(二三级二三级B类类)+部门职能重点工作部门职能重点工作(指标指标C类类)+部门关键流程绩效指标部门关键流程绩效指标(D类类)设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标重点关注结果性指标重点关注结果性指标,包括业务类和管理类指标包括业务类和管理类指标注注:部门重点工作是指考核周期内重点工作部门重点工作是指考核周期内重点工作,具有时间性具有时间72、性79通常部门指标设计三步骤通常部门指标设计三步骤部门级考核指标部门级考核指标(B类类)流程角度流程角度流程优化管理改善公司级平衡积分卡公司级平衡积分卡(A类类)部门重点工作部门重点工作职能工作标准难点重点弱点1)以平衡积分卡的四个方面为框架，对公司级绩效考核指标进行分解2)针对关键流程设计关键绩效考核指标3)对照部门职责检验指标体系是否完整1)以平衡积分卡的四个方面为框架，对公司级绩效考核指标进行分解2)针对关键流程设计关键绩效考核指标3)对照部门职责检验指标体系是否完整(D类类)(C类类)80将绩效指标横向分解到各部门将绩效指标横向分解到各部门成熟产品应用率(经营目标书)户型设计种类数量(73、种/平米)设计采购标准部品使用率设计、采购采购（工程及材料采购）部品库编制计划完成率设计、采购采购工程战略合作比例采购、营销、设计、成本采购供方满意度供应商绩效提升达成率工程、成本采购采购产品不合格率采购/设计采购/工程采购服务不合格率（已有销售服务满意度等指标）营销客服优秀供方占有率（采购金额，优秀咨询用面积）工程、设计、营销、成本采购供应链管理（工程供方合作关系）2019标准及成熟产品推广率采购采购采购采购相关部门相关部门81将绩效指标横向分解到各部门-矩阵表将绩效指标横向分解到各部门-矩阵表成 本 管 理 组 综 合 计 划 组 投 资 发 展 组F1销 售 收 入F2利 润 总 额F374、可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 计 划行 政 人 事 部财 务 部客 户/市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心案 例案 例82部门层面绩效指标确定部门层面绩效指标确定-75、在此基础上，形成部门的关键绩效指标在此基础上，形成部门的关键绩效指标83可以对指标进行分类编号可以对指标进行分类编号-方便管理并作为设定权重值参考方便管理并作为设定权重值参考总办：建议与各部门职能计划完成率会议决议完成率合并考核财务1PC001部门重点工作计划完成率）重点工作计划3.内部流程财务1FB005集团资金管理排名3.占用总资源回报率1.财务财务1FB004公司费用预算执行率2.考核净利润1.财务财务1FB003税务筹划目标达成率2.考核净利润1.财务公司内定一个目标，待营销与财务沟通定营销、财务1分三类：FA002回款周期1.销售回款1.财务营销、财务1FA001销售回款率1.销售回76、款1.财务部门意见责任部门是否BSC指标定义指标编号部门指标一级指标纬度部门意见责任部门是否BSC指标定义指标编号部门指标一级指标纬度84部门指标还要考虑部门的主要职责部门指标还要考虑部门的主要职责部门指标：部门指标：BSC分解部门关键职责指标分解部门关键职责指标范例范例（工程管理部工程管理部、成本管理中心成本管理中心、规划设计部规划设计部）案 例案 例85百嘉信的部门绩效指标已经考虑了部门主要职能百嘉信的部门绩效指标已经考虑了部门主要职能A（10分）B（8或9分）C（6或7分）D（0-6分）A（10分）B（8或9分）C（6或7分）D（0-6分）土地市场信息收集与研究评价土地市场信息收集的全面77、和完整性，以及研究报告的决策价值；定性30%董事长发展策划部 季度根据公司发展需要，及时而全面地收集土地市场信息，提交高质量的研究报告，对公司的区域发展策略有直接的促进作用；能够根据集团高层的要求，及时地收集和分析土地市场信息，报告分析深度和质量能够为领导决策提供有价值的信息；土地市场信息收集的及时性、完整性和全面性有待改进；或分析报告的深度和质量也有待改进；土地市场信息收集的及时性、完整性和全面性有较大欠缺；或分析报告的深度和质量有较大欠缺；目标地块（项目）跟踪跟进的及时有效性评价目标地块（项目）跟踪跟进的及时有效性定性40%董事长发展策划部 季度能够适时地跟踪和跟进目标地块，全面而准确地评78、估其风险与收益因素，为集团高层的决策提供及时而准确的能够根据集团高层要求，及时跟进项目，对项目的风险和收益因素有基本准确的评估；基本及时地跟进项目，但对项目的风险和收益因素的评估的完整性、系统性和准确性有待改进；不能够及时地跟进项目；或对项目的风险和收益因素的评估存在较大的欠缺；土地政策研究的收集分析评价土地政策信息收集的全面和完整性，以及研究报告的决策价值；定性30%董事长发展策划部 季度根据公司发展需要，及时而全面地收集土地政策信息，提交高质量的研究报告，对公司的整体发展战略和区域发展策略有直接的促进作能够根据集团高层的要求，及时地收集和分析土地政策信息，报告分析深度和质量能够为领导决策提79、供有价值的信息；土地政策信息收集的及时性、完整性和全面性有待改进；或分析报告的深度和质量也有待改进；土地政策信息收集的及时性、完整性和全面性有较大欠缺；或分析报告的深度和质量有较大欠缺；销售计划完成率实际销售回款额/计划销售回款额定量30%财务管理中心财务管理中心年度95%以上85%-95%75%-85%低于75%价格管理水平综合评价价格管理的领先性以及对产品的价值提升能力定性30%董事长营销中心年度价格定位准确而充分，能够全面提升产品的价值；并能够前瞻性地对市场情况做出应对；价格定位基本准确，能够提升产品的价值；并能够对市场情况灵活应对；价格定位对产品价值的提升作用以及快速应变能力尚待改进；80、价格定位不准确，价格管理工作缺少前瞻性和灵活性；签约率实际完成签约金额/实际销售额定量10%财务管理中心财务管理中心季度95%以上85%-95%75%-85%低于75%营销费用比率实际营销费用/实际销售额/预算营销费用比率定量10%财务管理中心财务管理中心年度费用比率控制在预算90%-110%之间；费用比率在110%-120之间；费用比率在120%-130之间费用比率超过130%营销策划方案的质量与效果评价营销策方案对销售的提升作用定性10%董事长董事长年度目标客户定位准确；产品包装有效地提升价值；整体销售方案有充分的前瞻性，阶段销售方案适时而有效；目标客户定位基本准确；产品包装基本有效地提升81、价值；整体销售方案有一定的的前瞻性；阶段销售方案基本适时、有效营销方案的准确性、价值提升作用、前瞻性和适时性有待改进；营销方案整体质量存在较大的欠缺；房地产市场研究评价房地产市场研究的决策价值定性10%董事长董事长季度根据公司发展需要，及时而全面地收集房地产市场信息，提交高质量的研究报告，对公司的整体发展战略和区域发展策略有直接的促能够根据集团高层的要求，及时地收集和分析房地产市场信息，报告分析深度和质量能够为领导决策提供有价值的信息；房地产市场信息收集的及时性、完整性和全面性有待改进；或分析报告的深度和质量也有待改进；房地产市场信息收集的及时性、完整性和全面性有较大欠缺；或分析报告的深度和质82、量有较大欠缺；创新研究的有效性评价创新研究所带来的价值定性10%分管领导设计技术中心年度创新成果对产品价值及质量有明显的提升作用；创新成果对产品价值及质量有提升作用；创新成果对产品价值及质量的提升作用不明显；缺少创新意识，不能系统而有计划地开展创新研究及成果应用工作；设计质量综合评价设计质量定性40%分管领导设计技术中心季度创新成果能够帮助提升产品价值；创新成果有一定的新颖性；创新成果有价值，但其应用的价值尚不明确；缺少创新，没有完成年初预定的创新目标；部品封样评价部品封样的及时性定性20%分管领导设计技术中心季度能够高质量地完成封样工作能够基本准确并及时地完成封样工作封样工作未及时准确地完成83、，并对后续的工作造成一定的影响封样工作严重滞后，并严重影响后续工作的开展设计供应商的管理评价供应商管理体系的建立及应用程度定性20%分管领导设计技术中心季度已经建立了完善、科学合理的供应商评价、选择和管理机制，并能够高效地对供应商进行管理；已经建立了完善、科学合理的供应商评价、选择和管理机制，并能够基本有效地地对供应商进行管理；供应商的评价、选择和管理机制尚不健全，能够基本有效地对供应商进行管理；缺乏供应商的评价、选择和管理机制，对供应商的管理能力比较弱；各部门KPI汇总一览各部门KPI汇总一览2、营销中心评价人数据收集或统计部考核周期评分标准指标定义类别权重1、发展策划部3、设计中心2、营销84、中心评价人数据收集或统计部考核周期评分标准指标定义类别权重1、发展策划部3、设计中心方案演示方案演示86部门第一负责人考核方法说明部门第一负责人考核方法说明详见详见部门第一负责人考核方法部门第一负责人考核方法4、4、部门协作，分为优秀（90-100）、良好（80-90）、一般（70-80）、需提高（60-70）、急需改善（60分以下），由同级各部门第一责任人之间相互评价，取数学平均。由行政人事中心统一组织调查，调查表见附件11。3、3、自我管理，将之分解成四项细化指标，分别为敬业精神、责任感、积极主动、制度维护，各项满分10分，总分40分，由依据实际情况分别进行定性或定量考核，各项得分相加即为85、该类的考核总得分，计算运用中将最后评价得分2.5（转化为百分制）。2、2、KPI指标达成率=(KPI单项指标实际得分该单项指标权重100)，计算运用中直接使用指标达成的得分，即达成率100（转化为百分制）。各部门KPI指标详见指标库（附件10）。1、1、计划完成率，采用月度统计、季度汇总作数学平均的方法，即：计划完成率=(季度内各月度计划完成率)3。计算运用中直接使用计划完成的得分，即计划完成率100（转化为百分制）。方案演示方案演示87各类指标在各部门所占权重不同各类指标在各部门所占权重不同说明1：上述考评纬度为该部门第一责任人的考评，只分管一个部门或只兼任一个部门第一责任人的副总按此类考评86、。1010503010105030公共事务公共事务兼集团法律工作1010101050503030法律事务法律事务1010305010103050财务管理财务管理1010305010103050客服中心客服中心1010305010103050商用物业商用物业1010305010103050营销中心营销中心1010305010103050成本中心成本中心1010305010103050工程管理工程管理1010305010103050设计中心设计中心1010305010103050开发中心开发中心1010305010103050发展策划发展策划1010503010105030营运管理地产集团营运管理87、地产集团含地产集团行政人事1010101050503030行政人事行政人事1010305010103050金融事业金融事业1010305010103050财务中心财务中心1010305010103050投资发展投资发展含地产集团总经办1010101050503030总 裁 办集团备注部门协作(权重4)态度评估(权重3)KPI指标(权重2)计划管理(权重1)单位二、四大类指标对不同部门而言分别所占权重总 裁 办集团备注部门协作(权重4)态度评估(权重3)KPI指标(权重2)计划管理(权重1)单位二、四大类指标对不同部门而言分别所占权重方案演示方案演示88高层的绩效考核高层的绩效考核年终述职(权重88、2)周遍绩效(权重3)3010分解举例指标类型备注年终述职(权重2)周遍绩效(权重3)3010分解举例指标类型备注1 财务指标利润收入回款率成本费用控制定量2 客户指标客户满意度内部服务承诺履行率定量3 内部流程指标项目进度计划达成率品牌建设标准化建设实施进度定量定性定性4 学习与成长指标员工培养计划达成率定量BSC指标(权重1)BSC指标(权重1)采用以BSC为主导，年终述职、周边绩效为补充的复合考评方式，即：副总以上人员年度绩效=BSC业绩指标年度得分权重1+年度述职(董事长综合评分)权重2+周边绩效权重3。一、三大类指标分别所占权重单位备注 一、三大类指标分别所占权重单位备注百嘉信集团副89、总及以上人员绩效考评方法说明百嘉信集团副总及以上人员绩效考评方法说明6060 1、BSC指标依据被考核人分管内容的具体情况确定，不属分管范围的不设定相关指标。2、BSC指标主要从四个方面设置(附件9副总及以上人员BSC指标一览)。副总及以上人员百分比 二、BSC指标BSC指标类指标描述副总及以上人员百分比 二、BSC指标BSC指标类指标描述体现公司价值创造的直接财务指标1、外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量2、内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标1、实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素2、建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现3、当期应完成的重点工90、作员工培养指标方案演示方案演示89高层的绩效考核（续）高层的绩效考核（续）分数分数110210310410510主动地执行不属于本职工作的任务优秀（10分），良好（8或9分），一般（6或7分），需要尽快改善（6分以下）在工作时表现出超常的工作热情工作时帮助别人并与别人积极合作坚持严格执行公司的规章制度 半年考核一次，年终综合全年度情况考评。年终述职，满分100分，由董事长根据平常收集的信息根据其述职情况给予定性评价。四、周边绩效 三、年终述职 五、考核周期 四、周边绩效 三、年终述职 五、考核周期积极履行、支持和维护组织目标类别标准备注类别标准备注方案演示方案演示90高层的绩效考核年终述职（参91、考）高层的绩效考核年终述职（参考）高管责任书高管责任书高层述职高层述职91岗位绩效指标设计岗位绩效指标设计:岗位绩效指标通常包括四类岗位绩效指标通常包括四类A/B/C/D部门绩效指标分解部门绩效指标分解(三级指标三级指标 A类类)+流程绩效指标分解流程绩效指标分解(B类类)+部门重点工作分解部门重点工作分解(C类类)+岗位关键职责岗位关键职责(D类类)兼顾过程性指标和结果性指标兼顾过程性指标和结果性指标,包括业务类和管理类指标包括业务类和管理类指标92岗位绩效指标设计三步骤岗位绩效指标设计三步骤流程角度流程角度流程优化管理改善部门级平衡积分卡分解部门级平衡积分卡分解(A类类)岗位关键职责岗位关92、键职责岗位关键职责难点重点弱点(B类类)(D类类)重点工作分解重点工作分解部门重点工作分解(C类类)1)以部门平衡积分卡的四个方面为框架，落实到具体岗位2)针对岗位相关关键流程关键绩效指标分解3)岗位职责和部门重点工作的分解1)以部门平衡积分卡的四个方面为框架，落实到具体岗位2)针对岗位相关关键流程关键绩效指标分解3)岗位职责和部门重点工作的分解93员工岗位指标对应部门指标的分解员工岗位指标对应部门指标的分解94普通员工岗位考核指标普通员工岗位考核指标岗位绩效考核有两种方法：岗位绩效考核有两种方法：?岗位指标（岗位指标（KPI）计划任务）计划任务?计划任务分解计划任务分解95普通员工岗位考核指93、标普通员工岗位考核指标(1)岗位KPI+计划任务岗位考核指标：基于工作业绩岗位考核指标：基于工作业绩(工作计划、部门工作计划、部门KPI分解、岗位职责分解、岗位职责KPI、行为和能力指标、行为和能力指标(年度年度)某企业的岗位某企业的岗位KPI96依照公司目标分解到各部门的工作计划，由各部门经理组织，进一步分解到员工的工作计划中依照公司目标分解到各部门的工作计划，由各部门经理组织，进一步分解到员工的工作计划中依照公司目标分解到各部门的工作计划，由各部门经理组织，进一步分解到员工的工作计划中依照公司目标分解到各部门的工作计划，由各部门经理组织，进一步分解到员工的工作计划中XX区区E1工程进度计划94、（已转化为横道网络图）工程进度计划（已转化为横道网络图）序号工作名称持续时间开始时间结束时间负责部门40管线预留预埋1532006-4-232006-9-26工程41燃气施工图纸提供32006-5-72006-5-9设计42提供弱电设计配合单位32006-5-72006-5-9标办43提供用电方案32006-5-72006-5-9设计44提供幕墙设计配合单位32006-5-72006-5-9标办45提供消防设计配合单位32006-5-72006-5-9标办46提供中水设计配合单位32006-5-72006-5-9标办47小市政专业条件综合会32006-5-72006-5-9设计、前期、工程4895、提供精装修设计配合单位102006-5-72006-5-16标办49图纸会审152006-5-72006-5-11设计、工程、设计院、施工单位、监理工 作 内 容工 作 内 容 完 成 要 求完 成 要 求 时 间时 间 负 责 人负 责 人 参 与 人参 与 人 1.管 线 预 留 预 埋管 线 预 留 预 埋?各 专 业 工 程 师 一 周一 次 协 调 会?每 周 与 设 计 部、前期 部 通 报 施 工 情 况 整 月 持 续 土 建 工 程 师 张 某 电 气 工 程 师 王 某 水 暖 通 工 程 师 李 某项 目 部 经 理 赵 某设 计 部 钱 某 前 期 部 孙 某 2.小 96、市 政 专 业 条件 综 合 会小 市 政 专 业 条件 综 合 会?参 与 配 合 前 期 部 组织 的 综 合 会，提 供相 关 材 料、说 明 和建 议 5.7 5.9 项 目 部 经 理 赵 某 电 气 工 程 师 王 某 水 暖 通 工 程 师 李 某前 期 部 设 计 部 3.图 纸 会 审图 纸 会 审?各 专 业 工 程 师 分 别审 图，并 提 前 给 施工 单 位 和 监 理 公 司?图 纸 会 审 会 前2天，内 部 集 中 讨 论12天，相 关 意 见 汇 总到 项 目 部 经 理 5.7 5.11项 目 部 经 理 赵 某 牵头 组 织，各 专 业 工程 师 配 合 97、设 计 部、施 工 单位、监 理 公 司 4.XX 项目部项目部2006年年5月工作计划月工作计划XX 项目部某员工项目部某员工2006年年5月工作任务月工作任务考核内容权重考核内容权重 工作项目工作项目/考核指标考核指标 10%1、协调各管线预留预埋工作 20%2、组织研究小市政专业条件，确定意见 工作工作 计划计划 完成完成 情况情况（80%）50%3、组织专业工程师、施工单位、监理单位图纸会审工作，要求提前内部会审，整理明确意见 示意图示意图普通员工岗位考核指标普通员工岗位考核指标(2)-基于计划任务97举例：员工考核以工作任务考核为主举例：员工考核以工作任务考核为主质量质量月初计划月末98、确定计划完成时间 实际完成时间完成质量要求自评领导综合评价%计划内计划外补充计划内计划外补充 月度计划-考核表工作任务权重时间工作成果评价工作任务权重时间工作成果评价本月考核成绩：本月考核成绩：Y当月项目计划分解到部门，再分解到员工当月项目计划分解到部门，再分解到员工公司年度任务，分解到部门、到月度，再分解到员工公司年度任务，分解到部门、到月度，再分解到员工部门的其它工作，由部门经理再分解到员工部门的其它工作，由部门经理再分解到员工部门经理安排工作的同时，就是分解工作任务，也是制订员工考核方案。98普通员工岗位考核两种方法比较普通员工岗位考核两种方法比较岗位绩效考核有两种方法：岗位绩效考核有两99、种方法：?岗位指标（岗位指标（KPI）计划任务）计划任务?计划任务分解计划任务分解哪种更好？哪种更好？适合部门人数不多、部门指标不容易落实到岗位时部门指标可以落实到岗位时99总结：绩效指标建立应遵循“四项原则”总结：绩效指标建立应遵循“四项原则”?导向：基于战略导向：基于战略?思路：自上而下思路：自上而下?方法：平衡性和结构化方法：平衡性和结构化?要求：操作性和重点性要求：操作性和重点性100指标如何量化？指标如何量化？?定量指标如何制订考核标准？定量指标如何制订考核标准？?定性指标如何量化？定性指标如何量化？101定量定量KPI的考核标准的制定办法的考核标准的制定办法100分80分0分努力值100、合格值淘汰值当实际完成值 淘汰值时，考核得分 0；当实际完成值 淘汰值时，考核得分 0；当实际完成值 努力值时，考核得分 100；当实际完成值 努力值时，考核得分 100；当淘汰值 实际完成值 合格值时，考核得分 80(实际完成值淘汰值)/(合格值淘汰值);当淘汰值 实际完成值 合格值时，考核得分 80(实际完成值淘汰值)/(合格值淘汰值);当合格值 实际完成值 努力值时，考核得分 80（20(实际完成值合格值)/(努力值合格值)）当合格值 实际完成值 努力值时，考核得分 80（20(实际完成值合格值)/(努力值合格值)）定量指标的量化办法定量指标的量化办法量化的具体办法量化的具体办法案 例案101、 例102定量定量KPI考核结果计算举例考核结果计算举例若实际销售收入115万，则考核得分 80(11580)/(12080)70 分若实际销售收入115万，则考核得分 80(11580)/(12080)70 分150万120万80万销售收入努力值（100分）合格值（80分）淘汰值(0分)定量KPI若实际销售收入130万，则考核得分 8020(130120)/(150120)87 分若实际销售收入130万，则考核得分 8020(130120)/(150120)87 分案 例案 例103考核指标的量化是考核的重点和难点，特别是定性指标的量化考核指标的量化是考核的重点和难点，特别是定性指标的量化步102、骤一步骤一步骤一步骤一确定定性KPI的考核维度，以反映定性KPI完成成果的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，如时间、数量、质量等步骤二步骤二步骤二步骤二针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准安全事故成本控制工程质量按时完成安全事故成本控制工程质量按时完成工程管理情况评估工程管理情况评估考核维度考核维度定性KPI定性KPI例如：例如：104定性指标的量化办法定性指标的量化办法优秀90100分良好8089分一般7079分及格6069分不及格60分以下权重30及格标准：偶尔发生安全事件和质量事件，都能及时处理，工程能按时完成，给公司造成损失103、较小，成本控制略高于预算目标良好标准：基本没有发生安全事故和质量事件，按时竣工，工程质量较好，成本控制达到预算目标工程管理情况评估考 核 标 准定性KPI远超预期90100分超出预期8089分达到预期7079分低于预期6069分远低预期60分以下要求：按时完成任务、达到预期质量目标，基本没有安全事故、成本控制基本达到预算目标。工程管理情况评估考核等级工作要求定性KPI满分100分，出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。出现一次重大质量事件，扣15分；出现一次质量事件，扣5分。直至扣完为止。工程管理情况评估考核办法定性KPI两级描述法两级描述法等级评判法等级评判104、法关键事件法关键事件法105思考：思考：对项目一级节点计划如何考核？对项目一级节点计划如何考核？项目一级计划评价表106计划考核的实施要点计划考核的实施要点?完善的公司计划体系完善的公司计划体系?公司专业计划公司专业计划与项目计划体系与项目计划体系?项目计划的分层分级项目计划的分层分级?建立项目计划模板建立项目计划模板?计划考核应遵循先易后难的原则计划考核应遵循先易后难的原则?考核的目的并非仅为了考核考核的目的并非仅为了考核107绩效目标值应具有一定的挑战性，促进工作不断进步绩效目标值应具有一定的挑战性，促进工作不断进步绩效目标值应具有一定的挑战性，促进工作不断进步绩效目标值应具有一定的挑战性105、，促进工作不断进步公司公司公司公司公司公司公司公司公司公司明确绩效指标后需要确定绩效指标（绩效目标值）水平明确绩效指标后需要确定绩效指标（绩效目标值）水平108基本目标和调整性目标示例基本目标和调整性目标示例100分80分0分努力值合格值淘汰值案 例案 例指标名称适用范围计算方式上限14分限制优秀值14分良好值12分目标值10分 基本值6分项目开发成本总体控制项目总监、成本管理中心（不含销售费用）当年动态成本变动/目标成本无低于5%以上低于目标成本+5%+10%资金控制情况项目总监、项目部实付款累计/应付款累计有建安成本变动率项目部（还应去掉工程部主导的采购项目）当年动态成本变动/目标成本无低106、于目标+2%+5%+10%设计限额指标偏差率(初设)规划设计部评审确定的成本指标/设计限额有-+5%+10%+15%设计限额指标偏差率(施工图)项目部评审确定的成本指标/设计限额有-+5%+8%+12%变更洽商占总造价的比率项目部因变更洽商增减的成本费用/目标成本无低于目标+2%+5%+10%两级目标多级目标109绩效目标值的设计方法绩效目标值的设计方法?思路思路:-自上而下的目标值分解自上而下的目标值分解-突出改进方向突出改进方向?标准标准:-以行业标杆或卓越企业为导向以行业标杆或卓越企业为导向-兼顾短期与长期兼顾短期与长期-考虑组织现状考虑组织现状-以数据为基础以数据为基础?调整调整:-适107、时调整适时调整?数据数据:-时段统计值，非单个标准时段统计值，非单个标准(如服务时效如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率，可以某阶段进行一次统计）小时，为活动标准，目标应为时效达成率，可以某阶段进行一次统计）110绩效目标值的特点和原则绩效目标值的特点和原则特点特点?有因果关系?有长期和短期的?有数量型和质量型?有结果性的和行为性的?有团队的和个人的?全方位透明的SMART-精明原则SMART-精明原则?Specific 具体的描述?Measurable 可以衡量的?Achievable 可以通过努力实现的?Result oriented 有结果导向性的?Timed 有时间性的11108、1绩效管理设计说明绩效管理设计说明-统计公司该指标以往的达成状况统计公司该指标以往的达成状况,设定目标值卓越值设定目标值卓越值-红红/黄黄/绿交通灯绿交通灯设定基准值设定基准值/目标值目标值/挑战值挑战值低于目标值低于目标值:红灯目标红灯目标-挑战挑战:黄灯高于卓越黄灯高于卓越:绿灯绿灯112房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运作的步骤3.1 绩效管理体系实施的绩效管理体系实施的6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标109、确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效沟通与改进113按照已定的考核流程进行评估按照已定的考核流程进行评估步骤：步骤：?有关部门提供数据或资料；有关部门提供数据或资料；?自评自评?评价人评价评价人评价A（10分）B（8或9分）C（6A（10分）B（8或9分）C（6或或土地市场信息收集与研究评价土地市场信息收集的全面和完整性，以及研究报告的决策价值；定性30%董事长发展策划部 季度根据公司发展需要，及时而全面地收集土地市场信息，提交高质量的研究报告，对公司的区域发展策略有直接110、的促进作用；能够根据集团高层的要求，及时地收集和分析土地市场信息，报告分析深度和质量能够为领导决策提供有价值的信息；土地市场信息、完整性和全进；或分析报量也有待改进目标地块（项目）跟踪跟进的及时有效性评价目标地块（项目）跟踪跟进的及时有效性定性40%董事长发展策划部 季度能够适时地跟踪和跟进目标地块，全面而准确地评估其风险与收益因素，为集团高层的决策提供及时而准确的能够根据集团高层要求，及时跟进项目，对项目的风险和收益因素有基本准确的评估；基本及时地跟项目的风险和估的完整性、性有待改进；土地政策研究的收集分析评价土地政策信息收集的全面和完整性，以及研究报告的决策价值；定性30%董事长发展策划部111、 季度根据公司发展需要，及时而全面地收集土地政策信息，提交高质量的研究报告，对公司的整体发展战略和区域发展策略有直接的促进作能够根据集团高层的要求，及时地收集和分析土地政策信息，报告分析深度和质量能够为领导决策提供有价值的信息；土地政策信息、完整性和全进；或分析报量也有待改进权重1、发展策划部权重1、发展策划部各部门KPI汇总一览各部门KPI汇总一览评价人数据收集或统计部考核周期评分标准指标定义类别评价人数据收集或统计部考核周期评分标准指标定义类别举例举例114监控和评估监控和评估讨论问题：讨论问题：?是否需要进行强制排序（分布）？建议采用强制分布是否需要进行强制排序（分布）？建议采用强制分布112、?是否进行末位淘汰？是否进行末位淘汰？?如何将团队绩效和岗位绩效挂钩？如何将团队绩效和岗位绩效挂钩？115如何将团队绩效和岗位绩效挂钩如何将团队绩效和岗位绩效挂钩方法一：将团队绩效作为员工绩效的一部分进行计算。方法一：将团队绩效作为员工绩效的一部分进行计算。A/I级级(一般员工一般员工)S级级(主管主管)B/C级级(经理经理/高级经理高级经理)80209050个人全年绩效（对应权重）个人全年绩效（对应权重）1050团队团队KPI（对应权重）职级考核项目（对应权重）职级考核项目A/I级级(一般员工一般员工)S级级(主管主管)B/C级级(经理经理/高级经理高级经理)80209050个人全年绩效（对113、应权重）个人全年绩效（对应权重）1050团队团队KPI（对应权重）职级考核项目（对应权重）职级考核项目案 例案 例116如何将团队绩效和岗位绩效挂钩如何将团队绩效和岗位绩效挂钩方法二：通过修正系数，对员工绩效进行转换计算。方法二：通过修正系数，对员工绩效进行转换计算。基本假设基本假设部门经理/主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数=部门经理/主管绩效得分部门员工绩效平均分8.37.58.37.5主管得分主管得分0.868.77.98.59.390.868.77.98.59.39修正前例1修正前例17.56.87.387.87.56.87.387.8修正后修正后修正后修正114、后修正前修正前8.38.6987.78.38.6987.77.47.4平均平均1.131.13修正系数DCBA修正系数DCBA7.687.16.87.687.16.8例2例2员工得分员工得分举 例举 例117房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤三、绩效管理体系运作的步骤3.1 绩效管理体系实施的绩效管理体系实施的6个关键步骤个关键步骤3.2 战略与经营目标确定战略与经营目标确定3.3 分析关键成功因素分析关键成功因素(CSF)分解分解3.4 制定与分解绩效指115、标制定与分解绩效指标3.5 监控与评估监控与评估3.6 绩效沟通与改进绩效沟通与改进118战略规划/年度经营计划战略规划/年度经营计划入职培训专业能力培训管理技能培训函授考育推荐书籍资格取得教育/培训帮助/自学能力开发入职培训专业能力培训管理技能培训函授考育推荐书籍资格取得教育/培训帮助/自学能力开发在过程中发现差距制定能力提升计划目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)绩效考评体系旅游、休假表彰旅游、休假表彰福利基本工资浮动工资特别奖励股权收入职位A职位B职位C福利基本工资浮动工资特别奖励股权收入职位A职位B职位C晋升发展/福利待遇系统晋升发展/福利待遇系统自已申报岗位116、调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利仅供参考仅供参考绩效考核结果必须与被考核人激励兑现和应用绩效考核结果必须与被考核人激励兑现和应用119模型模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2模型模型 3特点优点缺点特点优点缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KP117、I完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅仅供参考仅供参考绩效考核的结果将作为员工奖金发放和薪酬晋升的主要依据绩效考核的结果将作为员工奖金发放和薪酬晋升的主要依据120绩效结果也是绩效工资发放的主要依据绩效结果也是绩效工资发放的主要依据10%20%30%40%50%60%70%80%9118、0%100%基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资45%40%25%20%基本工资绩效工资基本工资绩效工资50%60%基本工资绩效工资基本工资绩效工资35%30%置业顾问将根据岗位评价的结果，采用销售业绩提成的方式销售序列置业顾问将根据岗位评价的结果，采用销售业绩提成的方式销售序列高级高级中级中级初级专业技术序列初级专业技术序列总经理总经理副总经理副总经理总助、总监总助、总监部门经理部门经理部门副经理部门副经理主管主管员工通用序列员工通用序列案 例案 例121结果运用于人员管理与发展优秀的行为榜样我们的期望不符合我们文化的行为未达到期望符合期望超出期望不惜任何代价留用119、关键人才留用关键人才指导/培训以达到更高一级的绩效什么是更佳绩效的障碍？指导/培训以达到更高一级的绩效什么是更佳绩效的障碍？指导/培训以达到更高一级的绩效对符合期望的表现给予合适的奖励！留用关键人才对行为改变提供支持性指导，以驱动其有效性尽快安排离职对极需改变的行为提供反馈对极需改变的行为提供反馈与核心胜任能力的符合程度与核心胜任能力的符合程度业绩业绩KPI122C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力绩效能120、力低中高中高最差的5%员工最差的5%员工最优秀的5%员工最优秀的5%员工低仅供参考仅供参考根据业绩和能力评估结果，建立绩效矩阵，实现优胜劣汰根据业绩和能力评估结果，建立绩效矩阵，实现优胜劣汰123分析具体情况分析具体情况按总数%控制分析人数按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部发现不合格的员工干部观察后再考核观察后再考核建立明确标准建立明确标准转入观察期转入观察期调换部门调换部门降级/职降级/职立即离开立即离开衡量淘汰执行情况衡量淘汰执行情况无需进一步行动无需进一步行动 用强制排序方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差121、素质不好或留下会有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格仅供参考仅供参考建立相应的转岗和淘汰程序建立相应的转岗和淘汰程序124绩效考核特别关注点绩效考核特别关注点事前的绩效沟通，达成一致的衡量标准包括权重设置上级正式评估前，应先进行自我评价（不作为最终结果）绩效评估后必须进行正式沟通，并有效掌握沟通技巧面谈应该以帮助被评估者提升业绩为主题，而不是仅仅指出不足事前的绩效沟通，达成一致的衡量标准包括权重设置上级正式评估前，应先进行自我评价（不作为最终结果）绩效评估后必须进行正式沟通，并有效掌握沟通技巧面谈应该以帮助被评估者提升业122、绩为主题，而不是仅仅指出不足绩 效 面 谈 指 引范例范例125绩效考核表设计绩效考核表设计绩效面谈指引表绩效面谈指引表绩效考核面谈表设计绩效考核面谈表设计126房地产企业的绩效管理房地产企业的绩效管理目录：目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤四、标杆企业绩效管理分析（根据需要）四、标杆企业绩效管理分析（根据需要）127集团BSC集团BSC5.0%竞争市场中公司的市场占有状况本年度市场占有率竞争市场中公司的市场占有状况本年度市场占有率/上来度市场占有率上来度市场占有率-1市场占123、有增长率市场占有增长率7.5%衡量战略资源衡量战略资源-土地的获取能力土地的获取能力(年初土地储备建筑面积年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积当年开工建筑面积X2)土地储备周转期衡量公司销售效率土地储备周转期衡量公司销售效率(销售毛利销售毛利(项目利润项目利润)-营业费用营业费用)/签约销售额销售利润率衡量公司销售能力和工作量按签约口径计算销售收入衡量公司周转能力销售收入签约销售额销售利润率衡量公司销售能力和工作量按签约口径计算销售收入衡量公司周转能力销售收入/平均总资产总资产周转率综合衡量平均总资产总资产周转率综合衡量:盈利能力资本结构 周转能124、力考核净利润盈利能力资本结构 周转能力考核净利润/平均占用集团资源集团资源回报率平均占用集团资源集团资源回报率20.0%衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准客户忠诚度客户视角衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准客户忠诚度客户视角17.5%衡量公司获利提升速度调整后的考核净利润衡量公司获利提升速度调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润净利润增长率财务视角用于奖金计算不设权重上年度调整后的净利润净利润增长率财务视角用于奖金计算不设权重权重衡量公司当前业绩权重衡量公司当前业绩用途本年度调整后的考核净利润用途本年度调整后的考核净125、利润计算方法考核净利润计算方法考核净利润名称基准指标名称基准指标指标类型指标类型案 例案 例128集团集团BSC15%11%衡量组织效能调整后的考核净利润衡量组织效能调整后的考核净利润/公司年度人力成本人力投入产出衡量产品的总体质量情况各专业公司年度人力成本人力投入产出衡量产品的总体质量情况各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5专业工作满意度专业工作满意度7%衡量公司骨干人员的保有能力当年所有骨干人员离职时的月工资衡量公司骨干人员的保有能力当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资骨干人126、员价值流失率本年度内骨干人员的平均月度总工资骨干人员价值流失率7%衡量员工的总体满意度及其改善情况问卷调查获取员工综合满意度学习成长视角衡量员工的总体满意度及其改善情况问卷调查获取员工综合满意度学习成长视角10%权重衡量项目经营计划控制能力权重衡量项目经营计划控制能力用途对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成用途对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成计算方法项目经营计划关键节点完成率计算方法项目经营计划关键节点完成率名称内部视角名称内部视角指标类型指标类型案 例案 例129员工综合满意度骨干人员价值流失率员工晋升率岗位测试合格率业务部门与127、职能部门配合满意度(地产公司)区域内人均交流天数培训合格率入职引导人工作完成率员工职业发展明确率传承万科文化员工能力保证团队稳定人均效能目标成本变动率产品综合缺陷率（毛坯/精装修）纠正预防措施关闭率公司级会议决议关闭率内部验收整改率项目开发计划延误指数图纸、方案审核率项目主体实施工程量清单招标率二次设计减少种类供方满意度(工程及设计)成本控制提供性价比高的产品与服务（深圳）市场占有率客户满意度（集团）（所有）服务接待投诉次数客户忠诚度（集团）推荐成交（含多次销售）额新入伙项目客户满意度有效投诉关闭率销售量增加净利润销售收入土地储备面积增量年末现房资源车位销售个数公司可控管理费总额土地储备面积总128、量销售面积总部资金回报率销售毛利率（集团口径）净利润增长率单笔销售成交回款周期（一次性/按揭）总资产周转率提高效率进度控制人力投入产出BSC因果关系因果关系130集团集团BSC分解到区域分解到区域(分分)公司公司案 例案 例131集团集团BSC分解到区域分解到区域(分分)公司公司案 例案 例132集团集团BSC分解到区域分解到区域(分分)公司公司133集团集团BSC分解到区域分解到区域(分分)公司公司案 例案 例134万科现阶段对员工的考核部分公司正在将以计划考核为主的方法逐步转变为基于KPI指标的绩效管理阶段范例万科现阶段对员工的考核部分公司正在将以计划考核为主的方法逐步转变为基于KPI指标129、的绩效管理阶段范例:某标杆企业的绩效考核流程某标杆企业的绩效考核流程区域公司高层述职区域公司高层述职下属公司负责人考核下属公司负责人考核成本管理评估成本管理评估工程质量评估工程质量评估135标杆企业的绩效考核有以下标杆企业的绩效考核有以下4个特点个特点基于计划管理适度平衡原则基于计划管理适度平衡原则绩效考核紧密围绕计划展开绩效考核紧密围绕计划展开,以工程进度计划及部门工作计划为导向以工程进度计划及部门工作计划为导向,兼顾结果指标和过程指标兼顾结果指标和过程指标,业绩指标及行为能力指标业绩指标及行为能力指标简单可操作简单可操作采用相对容易获得的指标采用相对容易获得的指标,较少的指标数量较少的指标130、数量,主要采用直接上级评价主要采用直接上级评价强调过程沟通强调过程沟通关注事前事后的沟通关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少至少1小时以上小时以上)充分的激励性同时给予改进机会充分的激励性同时给予改进机会评估结果分级评估结果分级,强制排序强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供136而某企业的绩效考核关注了过程的关键指标而某企业的绩效考核关注了过程的关键指标范例：绩效管理相对简单131、范例：绩效管理相对简单,更加强调自上而下的管理过程更加强调自上而下的管理过程对下属公司的绩效考核对下属公司的绩效考核对部门的考核对部门的考核对员工的考核对员工的考核137绩效考核分析绩效考核分析A公司公司B 公司公司138结束语结束语?绩效管理方案要根据公司具体管理现状、人员能力、文化等因素综合分析而制定；绩效管理方案要根据公司具体管理现状、人员能力、文化等因素综合分析而制定；?兼顾管理成本和效率，做简单，而非做复杂；兼顾管理成本和效率，做简单，而非做复杂；?追求客观，而非一定要客观；追求客观，而非一定要客观；?要可衡量，而非一定要所有指标都定量；要可衡量，而非一定要所有指标都定量；?以能否促进组织目标达成为目的。以能否促进组织目标达成为目的。139谢 谢谢 谢!