1、房地产企业薪酬福利设计与绩效考核评估及典型案例评析主编臧广州吉林电子出版社房地产企业薪酬福利设计与绩效考核评估及典型案例评析编委会主编：臧广州副主编：李少伟张炳振编委：刘华李斌李平史刚张志明周宏新胡志宏马记超姜艳穴李少伟赵诚侯高军杨林胡永阳刘永刚邓胜平前言薪酬与绩效管理涉及到员工的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力资源管理中非常重要而且对专业技术水平要求较高的两个高度相关的组成部分，管理者不仅要具备全面的人力资源管理知识和丰富的实践经验，而且要具备战略管理的全局意识，熟悉企业的组织架构和业务流程。房地产业在我国属于新兴产业，且正处于新旧体制交替时期，由于缺乏相应的经验，薪酬与绩效管理更是2、广大房地产企业在人力资源管理中急欲推行而又感到难以下手的部分。企业聘请员工工作，按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是获得绩效，最后形成企业的利润，所以，薪酬与员工绩效之间存在着密切的关联。在设计绩效体系和薪酬体系的时候，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对3、员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。薪酬方案之所以能够激励公司的绩效，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。美国一些绩效突出的企业通常会定!期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到4、绩效奖金。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。本书以战略性人力资源管理为导向，在对现代房地产企业薪酬体系与绩效管理体系（包括绩效考核体系）加以讨论的基础上，对薪酬体系与绩效管理体系设计的原则、方法、步骤等作了较为详细的介绍。在方案设计的过程中针对不同的具体情况介绍了相应的模式和解决办法，同时，在文中穿插了大量的案例，以利于读者更好的理解本书的内容。本书根据相关的理论知识、咨询经验和企业人力资源管理实践撰写而成，体系完整，内容新颖、充实，既具有一定的理论水平，又具有较好的可操作性。编者!#年$月!第一篇房地产企业薪酬管 理 的 现 代 化第一5、章薪酬与薪酬管理第一节薪酬的构成及其功能一、!#$报酬体系中的薪酬（一）!#$报酬的概念及其分类众所周知，市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报，在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬（%&(%)）。这种报酬的概念也就是所谓的!#$报酬。从报酬这一概念的定义我们不难看出，报酬并不等同于金钱或者是能够直接折合为金钱，并且由于人和人之间在需求和价值观上存在差异，所以对于某一位员工来说属于报酬的东西，对于另外一位员工来说却很可能不能算是报酬，或者说只能算是边6、际报酬。比如说，本人的工作能够获得上级的认可对于某些员工来说可能是一种非常有价值的报酬，但是对于另外一些员工来说，只能算是价值不大的报酬或者根本就不能算是报酬。因此，报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。在通常情况下，我们可以将报酬做两种大的分类，一种方法是将报酬分为经济报酬和非经济报酬，另外一种划分方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。经济报酬和非经济报酬的分类，是基于报酬是否是以金钱的形式表现出来，或者是否能够以金钱来衡量，而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。我们可以用7、下表来理解和分析上述的两种报酬分类方法。需要特别指出的是，报酬体系中的经济性报酬就是!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化我们所说的薪酬，也正是本书所要研究和讨论的主题。报酬的分类外在报酬内在报酬经济性报酬!直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购!间接报酬：保险!保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬!私人秘书!宽大的办公室!诱人的头衔!参与决策!参与决策!挑战性工作!感兴趣的工作或工作任务!上级、同事的认可与内部地位!学习与进步的机会!多元化活动!就业的保障性（二）薪酬的概念及其构成薪酬，即#$%报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织8、工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。&基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，即采取职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个公司还采取根据员工所拥有的完成工作9、的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础，即采用技能薪资制或者是能力薪资制。在英文中有两个与基本薪酬有关的概念，即()*)+,和-)./。在美国，()*)+,是指支付给那些不受 美国公平劳工标准法 中关于加班规定约束的员工（/0/123(）所获得的基本薪酬，适用于这种基本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资4 第一篇房地产企业薪酬管理的现代化的。而!#$则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人（%&%$()*）主要是一些蓝领工人，这些人如果加班是要拿加班工资的。不过，近些年来，美国的一些企业10、，比如惠普以及+,-等公司则将所有员工的基本薪酬都定位在./01 上，从而来支持这样一种管理哲学：所有的员工都是以团队的形式在进行工作的，因此他们不应该被人为地划分为薪金工人和工资工人。基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力，而基本薪酬的变动则主要取决于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基11、本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪（($02*)1）。由于这是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式，因此，绩效加薪往往是与企业的绩效管理制度紧密联系在一起的。比如，许多企业有类似的规定，年度绩效评价结果属于优秀的员工，会在下一年获得基本薪酬增加 34 5 674的待遇，而绩效达到要求的员12、工则可以在下一年获得 84 5 94的绩效加薪。根据美国一些相关机构的调查，:74的美国企业在薪酬制度中包括绩效加薪的做法。;可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目13、的。在通常情况下，我们可以将可变薪酬划分为短期和长期两种。短期可变薪酬或9!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的。而长期可变薪酬或长期奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现联系在一起，并且能够对一个企业的组织文化起到一种更为强大的支持作用。这里需要说明的一点是，尽管绩效加薪和可变薪酬都是与员工的绩效14、联系在一起的，但是两者之间却存在两个重要的区别。首先，绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工事先协商或沟通，但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，因此，奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。其次，更为重要的一个区别是，绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬则15、不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是它在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能会对企业的资金流量和运营成本构成威胁。而可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的16、绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。!间接薪酬。员工福利与服务。员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段17、，福利和服务这种薪酬支苟方式有其独特的价值：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如眼镜、健康保险、人寿保险等等。因此，近些年来，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度是相当快的，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。然而在我国，由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，因此许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎18、于企业的福利制度，结果导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是我国的许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，于是从一个极端走入另一个极端，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，读者在后面的章节中看到，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，从而帮助企业在吸引、保留人才方面确立有利地位，是我国企业需要学习和思考的一个重要问题。（三）!#$报酬与薪酬：几个重要结论通过对报酬概念的全面分析、对薪酬的解剖以及对中外企业管理实践的考察，我们可以得出以下几个方面的重要结论。%&与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是19、薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，同时也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清晰的定义、讨论或者是进行比较和谈判。因此，一个无可否认的事实是，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。&员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。正如我们在一开始时所指出的，员工因为在一家企业中工作所获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即可以作为他为企业付出的努力和劳动的交换物，因此，企业必须清醒地意识到，员工对于薪酬以及其他外在报酬的抱怨，很可能会掩盖在员工和所属组织之中所存在的(!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化其他方面的一些问题，比如监督管理水平20、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬（通常表现为薪酬）的方式来弥补他们对于在企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。!内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘其工作潜力，同时对绩效、间接劳动力成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因21、此，即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是具有积极作用的。#企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。当一个人被赋予对其工作进行管理和控制的自由时，内在激励就出现了。但是如果企业将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密地挂起钩来，反而有可能会削弱内在激励的作用。因此，管理者必须决定用外在报酬还是内在报酬来作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合所适用的场合和时间，以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励所导致的不良后果。二、薪酬的功能薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系，无论是对22、于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的，因此，对于薪酬的功能，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。（一）薪酬的功能：员工方面薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面。$经济保障功能。从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动23、者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。!心理激励功能。从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望24、所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；第三，员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满25、足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。事实上，根据我们在很多中国企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段，中国员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高，这种情况不仅在薪酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在，比如，在内蒙古的一家平均工资相当于当地平均工资水平#$倍的企业中，员工对于薪酬的总体满意度水平在一个$分尺度中只能达到!%&，满意度最低的营销人员只有!&。这说26、明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，它涉及到员工对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。经验表明，在其他条件相同的情况下，不能满足员工的合理薪酬(!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点对于中外企业来说都是如此。!社会信号功能。对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，27、员工所获得的薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。事实上，习惯和传统力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也是在于地位问题。在存在集体谈判的市场经济国家中，工会对薪酬问题的特殊关28、注实际上也是工会对自身地位关注的一个体现。（二）薪酬的功能：企业方面对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面。#控制经营成本。由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业必须保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但29、是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。在通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到$%&(%&的比重，比如说，薪酬成本在制造业的总成本中的比重很少会低于)%&，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重就更大，往往高达*%&(%&。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低$&+%&，由%#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。!改善经营绩效。一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈30、及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标31、难以达成。因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。#塑造和强化企业文化。如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案（如计件工资制），则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立，注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的32、文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。$支持企业变革。随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态。正所谓当今世界“惟一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切33、都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的，据统计，在企业流程再造的努力中，!#$%#的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具，这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认34、可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅是一种成本。最后，薪酬除了对于员工个人和企业具有重大意义之外，它对于整个社会也具有独特的作用，事实上，在各国的国民生产总值中，大约有&#的部分是以薪酬的形式体现出来的，因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量；一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能会引发社会动荡，带来许多社会问题。第二节薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概35、念及其所面临的重要挑战薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价而后不断予以完善。薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为(!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性36、三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。所谓有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从国际通行的情况来看，与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资37、立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突，即使是在公平性这一目标上，企业往往也处于两难境地。比如说，员工对于薪酬公平性的一个重要判断基础是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况，在其他条件相同的情况下，本企业的薪酬水平越高，员工的公平感就会越强，但是，企业的薪酬水平如果过高，又会对企业形成成本压力，对企业的利润产生不利影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。即企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益，比如不遵守最低工资立法的规定给工人支付低工资。因此，企业在很多时候38、必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。另外，仅就薪酬的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此把握起来是难度比较大的。管理学中的公平理论指出：人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他所认为的个人所获收益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（例如努力、能力和经验等）两者之比同作为参照的其他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。因此，就薪酬问题而言，员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即39、使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经是相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定也会持同样的看法，这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化一旦员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，那么他或她通常会采取以下三种方法来力图恢复公平或者是找到心理平衡：一是减少个人的投入，比如不再那么卖力地工作，而是消极怠工；二是以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者是出卖公司秘密或其他信息来牟利；三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作，或40、者是直接离开企业。由于员工试图恢复公平的上述三种努力很可能都会对企业构成损害，因此，薪酬公平性的问题必须引起企业的高度重视。如果将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，我们不难发现，任何一个组织中的员工都会对于薪酬做以下三种类型的社会比较。第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会作出跳槽的决策，所以，一般情况下，企业往往都会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较41、所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。在实践中，企业往往42、通过工作评价来强化员工对于薪酬内部公平性的认可。第三，绩效报酬的公平性。员工们还会同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪以绩效奖励的方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。最后，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对于企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员43、工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度则往往容易导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。（二）薪酬管理中的若干重要决策通过对薪酬管理的概念及其所面临的重大挑战中我们可以看出，企业在薪酬管理的过程中必须作出一些重要的选择或者是决策。在这里，我们将企业的薪酬管理决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策。!薪酬体系。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，44、其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。#薪酬水平。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。这里需要指出的是，在传统的薪酬水平概念上，我们更多地关注的是企业的整体薪酬水平，而在当前这种全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中，开始越来越多地关注职位和职位之间或者是不同企45、业中同类工作之间的薪酬水平对比，而不是笼统的企业平均薪酬水平的对比。这是因为，随着竞争的加剧以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑已经越来越多地超过企业对于内部薪酬一致性的考虑。对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等等。$薪酬结构。薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。在企业总体薪酬水平一定的情况%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化下，员工对于企业内部的薪酬结构46、是极为关注的，这是因为企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般说来，企业往往通过正式或非正式的工作评价来确保薪酬结构的公平性和合理性。从我国企业当前的情况来看，由于受过去计划经济思维惯性的影响，大多数企业尤其是国有企业在薪酬结构上都存在比较严重的问题，所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现，主要表现为在员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下，大家的薪酬水平却相差无几，结果导致从事重要工作的员工报47、酬过低，而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。事实上，我国许多企业之所以遭遇“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的被动局面，薪酬结构的不合理是一个重要原因。!薪酬形式。所谓薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下，我们将薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。#特殊群体的薪酬。在一个较为复杂的组织里往往会存在着若干不同的员工群体，这种员工群体的划分要么是以管理层次来划分，48、要么是以职能类型来划分。尽管企业的薪酬目标很可能是向所有的员工群体提供相似或可比的薪酬，但是有些时候不同员工群体之间还是存在着工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面的区别，并且这些区别往往是由工作的性质本身决定的。因此，在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，无论是对于企业也好，还是对于员工也好，都是有利的。在通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是企业的高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。$薪酬管理政策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统49、的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化二、变革之中的薪酬管理环境正如任何人力资源管理政策与实践一样，薪酬管理也不能脱离企业经营管理的大环境而单独起作用，薪酬只有与社会经济变革以及组织变革保持一致才能真正发挥其应有的作用。这一点无论是对于西方发达国家的企业来说，还是对于正处于变革之中并且正面临加入!#之后的国际竞争的中国企业来说都是如此。下面，让我们来看一看企业所处的社会经济环境以及与之相伴随的企业管理实践正在发生何种变化。（一）社会经济背景的变化从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革，这些方面的50、重大变革无疑给企业的经营以及薪酬管理带来新的挑战。$%全球化竞争愈演愈烈。进入&世纪(年代以来，全球化的步伐明显加快，其结果是导致在全球经济中出现了全面的重组，企业兼并、裁员、重组成为(年代的一个重要主题。企业流程再造、标杆管理、平衡记分卡、全面质量管理、薪酬宽带等新的思想和概念扑面而来。面对剧烈变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。它们必须清晰地回答这样一些问题：如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润水平？全球化所带来的另外一个变化是导致劳动力成本在产品成本中所占的比重下降，那些不能降低劳动力成本的企业将无法继续保持竞争力。因此，许多企业围51、绕团队和流程（而不是单个的工作）在进行重组，以提高成本有效性以及改善企业的灵活性、对市场和客户需求的反应速度以及所提供的服务。上述的这一系列变革无一例外地会对企业的薪酬管理提出新的变革要求，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应于新的市场环境。正如查尔斯汉迪（)*+,-./0+123）所指出的那样，新的企业生产率和利润公式已经变成了$4&5&5 6 7!，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到 6 倍产出的方式来创造价值。也就是说，在新的形势下，有效的组织所需要的是更少的但是技术水平和素质更高的人，而不是单纯依靠过去中国常用的那种人海战术。&%技术变革与服务经济势不可挡。技术变革的速52、度在&世纪(年代以后无疑是越来越快了，其中最引人注目的是计算机技术的应用。当前，计算机已经从一种提8$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化高个人生产率的工具发展成为便于群体沟通和组织学习以及知识分享的工具，同时，网络与移动电话、传真、卫星技术等在商业上的应用还导致工作的性质、工作的组织及其完成方式逐渐发生变化。一方面，技术进步导致大批的工作消失了，而软件工程师、网络管理员等大批新的工作产生；另一方面，技术进步导致人们的工作方式发生变化，弹性工作日、工作分享、远程工作、家庭办公等新的更为人性化的工作方式变得越来越普遍。不仅如此，随着市场自由化和国际经济一体化进程的加快，在政府管制逐渐解除以及竞争日53、益加剧的情况下，服务业的生产率竞争压力也逐渐增加。尽管服务业的生产率难以衡量，但是我们仍然可以通过对销售价值（产出）与所占用的劳动力或资本（投入）进行对比来对企业的生产率加以衡量。一方面，服务部门的生产率越高，则它就越是能够支付高的工资；另一方面，生产率的提高反过来又增加了对高技术劳动力的需求，结果导致在某些特定的服务行业（如在计算机和通信业）中维持一种高工资。!对个人以及组织整体能力的要求日益增长。随着竞争加剧，企业仅仅有好的产品、服务或者市场都还不足以确保企业能够取得持续的成功。比如说，保险公司（包括医疗卫生组织）要想在竞争中取胜，它们所依靠的就不能仅仅是高质量的保单（或者所提供的高水平医54、疗服务），而且还包括处理投保人（或者患者）所提出的申请（或者提供治疗）的速度。这样，企业必须注意强化那些能够将自己与其他企业区别开来的关键能力或核心能力，即能够预示企业未来卓越绩效的那些潜在特征或属性。这种关键能力表现为有形特征和无形特征两个方面，其中有形特征是指企业中的员工所掌握的知识、经验和技能，而无形特征则是指员工以及员工群体的工作态度和工作价值观、工作动机、自我形象认知以及行为等等。这些方面的能力会成为组织的重要基石，贯穿于组织的雇佣、培训以及营销等各种活动。事实上，最近几年开始流行的所谓任职资格、能力或素质模型以及以能力为基础的薪酬体系等等，都是这种社会经济发展趋势的一种反应。#客户55、的期望与预期不断上涨。除技术之外，顾客可能是推动组织变革的最强大力量。顾客所要求的是更好的服务、更快的反应、更高的质量以及企业对自己需要的高度敏感性，他们所期望得到的是那些能够在保证产品或服务获得的方便性、可靠性以及实用性的基础上，同时更具有个性化或者更能适应个人需要的产品或服务。在这种情况下，过去那种仅仅利用产品或服务来进行推销的做法已经远远不够了，不$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化仅如此，相对于产品以及服务本身来说，客户对于企业的所在地域以及所有权性质越来越不在乎，指望单纯依靠本土本地优势以及企业的所有权性质来吸引客户的做法越来越不起作用。而为了与客户的需要保持一致，企业就必须实行新56、的组织结构设计、开发新的领导技能以及建立能够将客户满意度与组织的经济绩效联系在一起的新的绩效衡量系统以及相应的报酬系统，甚至在有些时候还需要吸引企业的关键客户来共同完成产品的设计（比如波音!的设计）或者是制定公司的战略规划。另外，#世纪$#年代以后出现的一个重大变化是，传统的客户概念已经从企业外部客户延伸到企业内部的员工以及部门和团队，这些内部客户可能是来自同一部门的同事，也有可能是其他的部门的同事，或者是某个职位上的员工的上级或者下级。与此相对应的是，传统的由上级单独完成绩效评价也逐渐演变成为借助内部客户满意度调查来完成的%&#绩效评价，而与内部客户满意度挂钩的薪酬决定机制也就应运而生。()57、生产以及产品或服务提供的周期越来越短。摩尔定律指出，计算机技术将会在每*+个月中更新一次，而其成本则会降低一半。事实上，这种变革速度的压力对于其他行业中的企业来说显然也同样存在。技术的进步和网络的发展使得人们对于产品或服务的提供速度期望越来越高，企业必须以更快的速度完成自己的产品或服务的生命周期，同时以一种更为简单的、对客户更为友好的方式来提供产品或者服务。这样，过去那种传统的职能控制型的组织以及被大堆磕磕绊绊的审批程序所左右的官僚型组织已经越来越跟不上市场的需要。竞争的压力将迫使它们不得不通过工作的重新设计以及流程再造来提高组织的灵活性和效率，同时更多地向员工授权。然而，授权并非一日之功能。58、真正的授权需要企业不仅承诺帮助员工获得新的知识和技能，同时还确保员工在运用这些新的知识和技能为组织作出贡献时能够得到报酬。&)对员工的要求越来越高。一方面，迅猛的技术变革和服务部门的成长导致工作的要求以及完成工作所需要的人的类型发生改变，信息的供给和使用活动在工作中越来越占主导地位导致劳动力需求向某些特定类型的劳动力转移，传统行业中的许多人如果不改善技能就无法胜任新的工作。另一方面，市场对于技术、质量和服务的强调也促使劳动力队伍从机械型向智能型转变，企业不再希望自己的员工像机器人一样去工作，而是希望他们能够自己作出明智的决策，作出良好的判断，为公司的绩效承担更多的责任。很显然，上述两个方面的重59、大变化一则要求企业能够给员工$*!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化授予更大权限，二则要求员工能够学习新的知识和技能，接受新的价值观，表现出新的行为，以及能够承担更多的风险。然而，现实中的一个不利条件是，员工的价值观随着社会发展和生活水平提高发生了很大变化，很多年轻的员工不再单纯关注稳定的工作、优厚的收入、舒适安全的工作条件，而是更为强调职业生涯发展、工作的自由度和挑战性，认为个人比角色更重要，这种变化无疑会影响员工对企业的忠诚度和归属感。不仅如此，大规模的裁员和精简行动也导致了人们对于雇佣关系的看法发生改变，员工的忠诚感普遍下降。这样，雇佣实际上已经由过去的终身承诺转变为一种需要不断更新的绩效60、契约，而在这种情况下，企业要想获得竞争优势，就必须推动企业的文化、组织结构以及薪酬同时从强化等级结构和既得权力往强调团队、责任以及个人成长这一方向上转变，从而鼓励员工获得更新的技能，承担更大的责任以及达成更为优秀的绩效。（二）企业管理实践的转变由于企业所处的社会经济背景发生了上述几个方面的重大变化，企业的经营管理实践也必然会相应地随之有所改变。从企业的管理实践来看，这种变化在!世纪#年代前后表现得最为明显，#年代以前和#年代以后的企业管理实践分别具有以下几个方面的特征。$%组织结构与工作设计。!世纪#年代以前的企业组织采取的是职能型结构，整个组织是按照职能的分工来设置的，这主要是因为当时的外部61、市场环境相对稳定，员工从事同一种工作的时间往往比较长，这种组织结构的优点是员工能够非常有效地完成本职工作，缺点是对他人的工作了解甚少，局部工作可能非常有效，但是组织的整体效率却不一定很高。#年代以后的企业开始越来越多地通过业务流程再造向以市场为导向的组织结构靠拢。这种组织结构是根据企业所服务的客户对象来进行设计的，它强调各职能部门的员工应当像一个团队一样来向客户提供产品和服务，而不是各自为政，自己过自己的日子。显然，这种组织结构要求员工掌握更多的技能，具有更大的灵活性，同时在团队合作方面的能力必须很强。!%沟通方式。#年代以前，组织内部的沟通主要采取垂直沟通的方式。决策的方向是单一的，通常是问62、题上行，方案下行。由于员工的工作是高度专业化的，因此各职能领域之间的关系只能等待上级来协调，组织内部的横向沟通不顺畅。#年代以后，组织内部沟通的重心开始越来越多地从纵向向横向转移。这是因为面向市场!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化的更为灵活的组织结构中，企业为了对市场和客户需求作出快速反应，必须给员工更大的授权，这就要求企业内部的决策以及相应的责任必须能够做好横向和纵向两个方向的交叉划分。因此，为了保证最需要信息的地方能够及时、准确地得到信息，信息在组织中就必须既能上行、下行，也能横行。!职业保障。#$年代以前，员工只要对企业忠诚，也就基本上等于拥有了职业保障。一方面，企业怎样要求员工就怎样做63、；另一方面，企业也会以职业保障来作为对员工忠诚的一种主要报偿。企业对员工的雇佣近乎于一种终身雇佣。#$年代以后，由于经营环境的不可预测性以及市场变化的速度越来越快，企业越来越难以保证将雇佣关系定位于终身雇佣甚至是长期雇佣。在这种情况下，企业更多的是鼓励员工通过为组织的成功作出贡献而不仅仅是对组织的忠诚来获得工作保障，企业不再愿意留下那些工作结果无法让它满意的人，而企业向员工支付的报酬也力图尽量市场化。%对待风险和错误的态度。#$年代以前，由于企业经营环境相对稳定，企业内部的职责能够得到清晰的界定，而员工的工作责任也非常清楚，因此，企业所推崇的是不犯错误，如果遇到“灰色”风险区域，员工所选择的最64、佳方案就是不要冒无谓的风险，以免费力不讨好。尽管这种做法有利于避免失误，但是同时也有可能会失去许多极为有价值的盈利机会。#$年代以后，企业经营环境的风险上升，企业就不得不允许员工在合理的范围内犯错误，事实上，它们往往还鼓励员工主动承担一定的合理风险。企业鼓励员工在可能的信息基础上作出合理的决策，在有疑问的时候，不是明哲保身，无所作为，而是谨慎地承担起可能会带来机会的经营和财务风险。&创新活动。#$年代以前，企业极少有持续性的创新活动。由于组织高度职能化，所以创新活动通常都是由特定部门负责的，其他部门只负责从事操作和管理业务。由于员工只熟悉本职工作而对其他工作知之甚少，因此即使企业需要进行持续性65、的创新，也往往是通过制度化分配给某个人来专门负责创新活动。#$年代以后，企业开始关注持续性的创新活动，鼓励组织各个层次以及各种不同职能领域的员工共同开展创新。企业鼓励员工突破传统的老办法和老思路，尝试用新的方法和策略来解决各种新老问题，允许他们根据自己的经验和试验来调整工作的方式以及工作行为。经营战略。#$年代以前，由于市场前景对大家来说都还算不错，因此大家都不愿意去发现自己到底在哪些领域会做得更好，只是凭着感觉做而已，其结果是导致()!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化企业盲目扩展经营领域，贪大求全，大家的经营战略也基本上没有太大的差异。!年代以后，企业越来越明显地认识到自己不可能在所有的领域66、中都很有效率，于是大家开始注意寻找适当的位置。企业开始承认自己无法向所有的客户提供所有的服务，而只能是找到自己能做得最好的事情，然后在此领域进行不断的创新。#$组织有效性的来源。!年代以前，企业以追求运作效率最大化以及成为成本最低的产品或服务提供者为目标，一旦组织绩效出现问题，企业往往会以“削减费用”作为对策。企业认为，实现组织有效性的最简单途径就是裁减人员，因此精简和冻结人员雇佣被看成是改善企业运作效率的主要途径。!年代以后，企业认识到，降低成本和费用并不是组织有效性的惟一来源，企业开始考虑如何将事情做好，以及试图了解自己为什么能够达到已有的绩效。它们更为关注怎样才能把事情做好，也就是说，质67、量成为新的组织有效性来源，成为企业的真正解决之道。%$对变革的反应。!年代以前，企业对于经济波动往往只能作出被动的反应，它们倾向于将外部环境的变化看成是不可控的，因而企业无法通过改变外部环境来影响组织绩效。企业所能够做的就是使得外部变化所产生的负面效应极小化，同时正面效应极大化。!年代以后，企业日益重视开拓外部市场机会。强调当机会出现时抓住机会，同时还要积极地寻找可能存在的任何机会。!$满足客户需要的方式。!年代以前，企业的关注点是如何激发客户的兴趣，它们的最大动力是向客户推销自己正在生产的产品或服务。怎样引起客户对他们想要销售的产品或服务的兴趣是企业在开拓市场时的一个主要出发点。!年代以后，68、企业更为重视如何展示为客户所带来的价值增值。企业不仅注重推销自己已有的东西，同时还更为关注发现客户的潜在需要并且努力去满足客户的期望。企业开拓市场的一个主要策略是如何向客户展示，自己的目标和客户的目标能够同时得以实现。正如我们已经强调过的，薪酬管理必须作为企业人力资源管理系统中的一个重要组成部分来发挥作用，因此，企业的薪酬管理就必须注意与企业的总体人力资源管理导向以及企业的经营战略、组织结构设计、决策与信息沟通方式、企业与员工之间关系的性质等等一系列因素之间的匹配。所以说，只有理解和把握了上述几个方面的社会经济背景发展以及企业管理实践变化，企业的薪酬系统设计以及薪酬管理才不至于变成脱离实际的、69、对企业经营目标起不到什么作用的一纸空文。&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化三、人力资源管理体系中的薪酬管理（一）薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。我们用图来描述现代企业人力资源管理的总体思路，分析薪酬管理与企业的职位设计、员工招募与甄选、绩效管理以及人力资源培训与开发等其他人力资源管理职能之间的关系。现代企业人力资源管理的总体思路及薪酬管理的地位!薪酬管理与职位设计。如前所述，企业经营环境的不确定性增加以及对于员工工作灵活度需求逐渐上升，这就导致企业中的职位的特征开始发生很大变化70、，传统上那种划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，而界定范围较为宽泛的职位越来越多，与此相对应，员工就需要承担更多的职责和任务，从而需要具备更多和更高的技术和能力。不仅如此，在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须作出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。这方面的相应改革措施可能会包括建立技能薪酬体系、能力薪酬体系以及以小组或团队为单位的薪酬方案等等，目前在国际上非常流行的所谓宽带薪酬结构实际上也是企业的薪酬系71、统对各种内外变化所作出的一种反应。从另外一个方面来看，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦，比如，职位划分过细本身就必然导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难，同时员工的双眼会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效和能力。再比如，我国很多国有企业中还存在这样的问题，一个职位上!#的工作任务需要一个具备硕士学位的人去做，而$#的工作任务只需要一个本科毕业甚至大专毕业的人就能够从事了，这样，企业一方面必须用较高的薪酬去雇佣一位硕士研究生去从事这个职位的工作；另一方面，如果采用工作评价去评价职位本身的重要性，这个职位本身的价值对企业可能并不那么大，因此，企业在薪酬72、决策上就陷入了一个两难境地，但事实上，这种矛盾是由于职位本身的设计不合理造成的，矛盾的根源不在薪酬设计，而在于职位设计本身有问题。!%薪酬管理与员工的招募与甄选。薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量、质量以及人格特征产生影响。首先，企业薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素。这是因为，尽管员工为企业工作并不仅仅着眼于企业所提供的薪酬，但是对于一位尚未进入企业的准员工而言，薪酬之外的其他报酬要素，比如良好的企业文化和同事关系，较高的管理水平，工作的挑战性等等，在很大程度上都还是未73、知数，惟有薪酬是可以与其他企业直接进行比较的一种明显特征。因此，薪酬在员工的就业决策中是一个影响非常大的变量。在通常情况下，高于市场水平的薪酬对于企业的员工招募和甄选活动来说是非常有利的。高水平的薪酬可以以较快的速度吸引大批合格的求职者，因此企业的甄选标准也可以适当提高，从而保证企业较快地获得高素质的员工。反之，如果企业没有其他方面的报酬支持，薪酬水平又不高，那么企业的员工招募和甄选活动就会遭遇到困难。其次，通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，比如企业的经济实力、等级制度、价值导向以及企业文化等特征，会在劳动力市场充当一种有效的筛选机制，从&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化而帮助企业吸引74、那些与组织的需要和文化相匹配的员工，同时也使那些与组织的文化和需要不相匹配的劳动者通过自我选择另谋他就，从而提高企业员工招募与甄选活动的效率，缩减相关开支。比如，在总体薪酬水平相当的情况下，一家基本薪酬较高而浮动薪酬或奖金较少的企业所吸引的往往是那些不喜欢承担风险的员工，而这些员工往往会比较在意工作的稳定性，愿意在某种工作岗位上长时间地从事相同的工作。而一家采取相反薪酬设计的公司所吸引的则是那些不安于获得稳定的报酬的人，他们愿意承担风险，但是也需要企业为自己所承担的这种风险支付相应的报酬。此外，直接薪酬和间接薪酬之间的比例关系对于企业所招募到的员工的类型也具有类似的影响。另一方面，企业所要招募75、的员工的类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构：当企业要求员工能够承担较多或难度较大的职责和任务从而具备较高的任职资格条件时，企业往往也需要支付较高水平的薪酬；而如果希望招募到的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人，企业通常就应当在薪酬中设计较大份额的绩效奖励或奖金的成分，比较稳定和固定的基本薪酬所占的比重则会相对较低一些。!薪酬管理与培训开发。进入#$世纪以后，随着全球经济一体化以及市场竞争的日趋激烈，新的技术和能力、新的行为甚至新的价值观，都成为决定企业竞争地位的重要筹码。因此，员工的培训、开发以及职业生涯设计76、已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。当前，企业普遍在朝着学习型组织的方向发展，但是只有设计出与学习型组织相适应的薪酬制度和薪酬系统，对员工的学习行为尤其是学习之后的运用结果给予反馈和奖励，才能有助于推动员工与企业所倡导的这种新型文化保持一致。比如说，以技能和能力为基础的薪酬体系本身就是一种激励员工不断学习，不断提高自身能力的一种薪酬制度；而以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能在团队内部的分享。总之，薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提升自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能77、力，帮助组织获得更大的灵活性。举个例子来说，在国内某航空公司，在国际出发柜台办理登机服务的值机员需要操作公司所代理的国际航空公司的电脑订座系统，但是不同国家航空公司所使用的订座系统却并不一样，在这种情况下，有些优秀的值机员可能会操作!家%&家航空#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化公司的订座系统，而另外一些值机员却只能操作一家航空公司的订座系统，但是两类人的薪酬水平几乎是一样的。这样，即使公司号召大家多掌握集中订座系统，这些人也没有积极性去学习新的技能，甚至当公司组织大家去培训时，很多人也没有积极性。但是，如果公司略微改变自己的薪酬设计，使这些值机员的基本薪酬与他们所能够操作的订座系统的种类有78、一定的联系，那么员工们一定会比过去有更大的积极性去学习掌握更多的新的操作系统。如果大多数值机员都能够掌握!种#种操作系统，那么，即使是公司相对提高这些员工的薪酬水平，它也能从因此而导致的人员精简中获得成本的节约。$%薪酬管理与绩效管理。绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达成目标以及持续发展的重要动力。可以说，在竞争激烈的今天，企业比过去任何时候都更需要绩效管理，尤其是对我国的大多数企业来说。但是，企业的绩效管理系统要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业的绩效文化要想得到贯彻，没有相应的绩效79、报酬制度是很难想像的。事实上，绩效与薪酬之间的关系日益紧密化是!&世纪&年代以后企业薪酬制度变革的一个重要内容。过去那种单纯以职位为基础作为报酬确定主要依据的薪酬系统越来越无法适应竞争的需要，企业越来越多地考虑如何在基本薪酬盯住市场的情况下，使员工个人以及员工团队的薪酬与他们的绩效挂起钩来。不仅如此，过去的绩效加薪政策也越来越多地被不具有累积性质的绩效奖励政策所取代。从绩效管理本身来看，企业的绩效管理尤其是绩效评价，已经从过去那种一维、静态的绩效评价逐渐向全方位的、动态的绩效评价方法转化，企业不仅关心员工的业绩目标达成情况，同时也关心员工达成业绩的过程以及在这一过程中所表现出来的行为、态度以及80、能力，不仅关心企业的短期绩效，更为关心企业的长期绩效。其原因在于，在一个不确定性增加的环境中，只有这样才能对员工进行更为公正和导向性更为明确的评价，同时也最有利于企业的长期发展。事实上，在这种以能力模型为中心的人力资源管理系统中，企业的薪酬管理也已经从过去主要是对绩效和薪酬之间关系的考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标达成，同时关心员工的整体素质、所掌握的技能以及未来的提升潜力等等。以技能和能力为基础的薪酬体系得到越来越多的企业的应用，正是这种发展趋势的一种现实证据。综上所述，薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一(!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化个重要组成部分，它与其他人81、力资源管理职能共同构成了组织愿景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。（二）薪酬管理的基本流程在很多时候，企业的薪酬管理系统是否能够正常运行，发挥正常功能，在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。尽管不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响，例如企业经营性质、业务规模、战略远景以及员工的技术和能力状况等，但是从一般意义上来讲，薪酬管理流程的本质差异还是存在于计划经济下的企业和市场经济体制下的企业之间。!计划经济体制卞的企业薪酬管理流程。计划经济是一种集权经济和中央控制经济，因此在我国传统的企业薪酬决定体制中，企业内部的薪酬管理完全服从于国家的总体工资制度和工资调整政策。在一般情82、况下，国家在多年不变的工资制度基础上，会定期出台全国一体的总体调资方案，然后再根据国家的行业发展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素，分别划定不同的调资幅度。而对于企业内部的劳资管理者来说，他们的主要职责就在于严格执行国家的工资政策，并且将国家的工资政策落实到每一个具体的人员身上。这种薪酬管理的流程我们可以用图来表示。计划经济体制下的薪酬管理流程由上可见，在传统的计划经济体制下，企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践；企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定，企业相#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化关管理部门的能动性是很差的，薪酬系统非常僵化。当然，这种薪酬管理83、流程及其所反映出来的管理理念是与计划经济本身的逻辑相一致的，因此脱离开计划经济本身来谈论企业薪酬体系的利弊是毫无意义的。!市场经济体制下的企业薪酬管理流程。从下图我们不难看出，在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及其所要求的资格条件的基础上，再加上团队对于个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。这种薪酬管理系统必须达到外部竞争性、内部一致性、成本有效性以及合理认可员工的贡献、遵守相关法律规定等有效性标准。市场经济体制下的薪酬管理流程#!第一篇房地产企业84、薪酬管理的现代化第三节让薪酬最大限度激励人虽然薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最常用的方法。薪酬总额相同，薪酬结构不同，管理机制不同，支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以如何实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，是一个值得管理者高度关注的问题。一、在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲，可将薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失等现85、象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。从薪酬四方图显示的激励效果来看，第二象限绩效薪酬的激励作用最强，第四象限保险福利的激励作用最弱甚至为零。对一些薪酬水平较高，而员工的工作热情低、懒散、责任心差的企业来说，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限绩效薪酬的构成比例，缩小第一象限基本薪酬和第四象限保险福利的构成比例。相反，对一些薪酬水平较低的企业来说，想保持员工的稳定性，可以采用高稳定的薪酬模式，即增加第一象限基本薪酬和第四象限保险福利的构成比例，缩小第二象限绩效薪酬的构成86、比例，让员工有安全感。二、设计适合员工需要的福利项目完善的保险福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。保险福利项目设计得好，不仅能减低员工的个人所得税，更能给员工带来方便和实惠。良好的保险福利系统一方面能解除员工的后顾之忧，另一方面也能增加员工对企业的满意度和忠诚度。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化员工个人的保险福利项目按国家规定可以分成两类。一类是强制性福利，企业必须按相关法律法规的要求执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、劳保、误餐补助或免费工作餐、健康检87、查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，但对员工而言，其激励性却不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。三、薪酬支付的技巧对不同的人员要用不同的激励措施。马斯洛层次需求原理说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使88、企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别感动。适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意89、外的惊喜，也能增强激励效果。四、选用具有激励性的计酬方式薪酬的计算方式一般包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬三种方式。按时计酬是最缺乏激励效果的一种计酬方式，其激励作用只体现在调薪前后一段很短的时间段里，激励周期短且难于持久。但它也有明显的优点，就是员工收入稳定，给员工以安全感，便于员工队伍的稳定。同时计时薪酬还有实施简单方便、便于!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化劳动力成本预测的优点。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，员工薪酬的高低和生产数量直接关联，这就较大程度地刺激了员工生产效率的提高，但计件薪酬仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作。计件薪酬的这一特点决定了它适用范围的狭窄性，一90、般计件薪酬只在生产岗位进行应用，对非生产人员的大多数岗位来说，计件薪酬则基本不适用。采用按绩效计酬的方式需要事先设定具体的工作目标，工作完成后根据实际工作业绩进行评估。由于绩效薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性，所以这种方法在很多企业得以广泛地应用。由于大多数企业的岗位数量都在几十个以上，所以在设计薪酬系统时通常都会采用上述三种方法的结合。对一般从事简单事务性工作的人员来讲，采用计时薪酬，对生产一线人员采用计件薪酬，而对大多数承担着一定管理职责的人员来讲，则采用按时计酬基础上的按绩效计酬。五、重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合91、作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现基层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要预先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类：一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。六、善用股票奖励形式股票期权是个非常诱人的字眼，很多员工特92、别是高职位的员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行员工持股制度。大多数的上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化随着国内市场经济规则的日益完善，股票期权制的分配办法将越来越多地运用到实践中。第四节让薪酬最大限度吸引人是否只有公司支付最高的薪酬才能吸引优秀的人才呢？答案肯定是否定的。一些优秀的公司，比如通用、!#和$%&，他们所支付的薪酬在同行业中并不是最高的，但他们却吸引了他们所需要的优秀人才。每一个优秀的公司，他们都有自己独特的薪酬政策，这些薪酬政策才是真正吸引人才的措施。在一些公司，他们的薪酬政策是给93、最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为最优秀的人才，薪酬当然应该是最好的。但在另外一些公司里，他们可能支付不起最高的薪酬，但是它们通过非经济性报酬因素的改善（比如企业文化、公司名气、品牌、发展机会、假期等），却同样可以吸引到最优秀的员工。能否吸引到优秀员工的因素不单是薪酬本身，还包括薪酬因素以外的其他很多东西。一、进行薪资调查，了解他们的薪资市场价格公司应定期进行薪酬调查，了解企业所需人才在薪资福利方面的市场价格，了解清楚后应以此基本数据作为人才招聘的参考。除了常规一年一度的薪酬福利调查之外，公司还应根据需要为某一特殊职位专门聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查，做到知己知彼，百战不殆。94、一位资深的外企人力资源经理说：“要招聘到最优秀的人才，用公司内部的薪资水准去衡量往往是片面的，用市场价格去吸引他们才是惟一的出路。外面的人才，他们并不在乎您所开出的薪酬在企业内是不是最高，他们在乎的是你所开出的薪酬是不是市场价格的最高。”二、阐述清楚企业的薪酬文化管理者必须认识到，薪酬既具有实质性意义，又具有象征性意义。由于薪酬表明了企业所重视的人和事，因而，在进行人员招聘时，应向他们阐述清楚公司的薪酬文化和薪酬价值观。()!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化一些企业强调团队与协作精神，在薪酬收入之外会有很多集体性的奖励计划；一些企业强调技术研发工作，付给技术人员的薪资会超过一般员工薪资的!倍；95、还有一些企业强调个人业绩，业绩好的员工所得到的薪资远远超过了经理。良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的。因此，向外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引人才的一种重要方法。三、让薪酬制度透明化和公开化做到薪酬制度透明化和公开化，有助于向外部人员传达一种正面和准确的信息。有些组织在向外部人员谈论薪资水平或薪酬制度时，显得遮遮掩掩，其实这是非常错误的一种做法。透明化和公开化的薪资制度能向外部人员发送一种积极的信息，表明这个制度是公平、公正和公开的，没有什么事情需要隐瞒，这个组织对人来讲也是值得信任的。有少数企业对薪资数据严格保密，这种做法向外部发送96、了什么信息呢？保守薪资秘密的做法表明该企业有些事情需要隐瞒，或者是该企业不信任掌握信息的人，这对一个处于双向选择期的外部人员来讲，只有负面而没有任何正面的意义。四、按能力、经历来定薪酬按能力、经历而不是按学历和职位来确定薪酬已经慢慢演变为确定薪酬的一条基本原则，好的薪酬确定原则一定是简单、公平和公正的。在以前我们研究过的很多薪酬案例中，有许多失败的薪酬制度，其中基本薪酬确定原则的片面和失误是导致整个薪酬系统失败的一个重要原因，如何使薪酬系统更加公平、公正和有效，把握好基本薪酬的确定原则是基础之上的基础。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二章薪酬系统第一节薪酬的三个基本功能一个优秀企业的薪酬系97、统应该具有什么样的功能呢？对世界五百强及那些优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的薪酬系统都具有相同的三个功能，而且他们在这三个方面都达到了卓越的程度，这三个功能分配是：公平公正的分配功能、优秀的保健功能和良好的激励功能。一、分配功能在人力资源管理体系中，作为三大机制之一的分配机制是靠什么系统来实现的呢？答案是薪酬系统。薪酬系统承担着重要的分配功能，首先薪酬系统实现了企业和员工之间的第一次分配，在保证企业利润合理积累的基础上，让员工也得到了合理的劳动回报。这一职能主要是通过薪酬预算和薪酬控制来实现的，比如薪酬预算总额控制在销售总额的!以内，绩效薪酬的封顶上限是#!$等，这些指98、标使员工与企业在利润的分享上达成了均衡。其次薪酬系统实现了员工之间的第二次分配，通过职位族划分、层级划分、岗位价值评估和绩效评价，让承担不同工作的人、不同工作绩效的人得到不同的薪资回报，这一职能主要是通过岗位价值分析体系和绩效评价体系来实现的。分配问题存在于社会的每一个角落，从宏观上来讲，分配问题解决不好，可能会导致贫富不均，社会动荡不宁。从微观上来讲，一个企业由于分配不均，可能导致员工的离开，或者工作积极性受挫，问题严重甚至会影响到企业的发展。二、保健功能薪酬的保健功能主要体现在以下三个方面：一是满足员工的物质需求，二是满足%&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化员工的安全保障需求，三是满足员99、工的精神和个人地位的需求。（!）满足员工的物质需求。员工通过在企业的劳动和生产行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求，在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获得本人及其家庭生活开支，满足物质生活的主要来源。（）满足员工的安全保障需求。有保障的、稳定的报酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工丧失心理平衡，并对企业产生不公平和不信任感，影响员工工作积极性的发挥。（#）满足员工的精神和个人地位的需求。对员工而言，薪酬可以在一定程度上起到满足精神和社会地位需求的作用。例如收入的高低是工作100、绩效的显示器，它反映了员工的能力和素质，表明了员工在企业组织中的地位和作用。薪酬变动更是一种位置晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到企业的肯定和认可，或者预期在企业的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发更大的工作热情。薪酬的保健功能是一个非常基本的功能，如果企业的薪资水平过低或不能定期向员工支付薪酬的话，员工的生活将得不到根本的保障。我们可以想象，一个连生活都没有保障的员工，怎么能安心和努力地工作呢？三、激励功能激励功能是薪酬的核心功能，高薪可以吸引和留住优秀的人才，也可以发挥员工的潜能，提高员工的工作绩效。激励功能分为两个层次：初级的激励使人愿意更进一步去工作，把101、任务完成并做得更好。更进一步的激励是广泛的导向功能，让得到酬劳的人按企业所希望的方向发展，这个希望的方向可以是价值观方向、工作目标方向，也可以是能力发展方向、责任方向和行为标准方向等等。价值观方向就是要求员工的价值观与企业文化相符；工作方向就是对目标确定的内容给以更好的奖励；能力发展方向是对企业核心能力有关的员工给以更大的奖励；责任方向就是对关键岗位员工尽到本岗位的职责而付出的报酬；行为标准方向是对员工遵循企业文化要求、工作标准要求的行为给以适当的奖励等。$#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二节设计薪酬系统的六个核心步骤一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？其特点应该是对内具有激励性和102、对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下几个关键步骤，分别是工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。第一步：工作分析与岗位设计工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析是一种重要的人力资源管理工具，工作分析对岗位说明书的编写来讲，是不可或缺的一项基础工作。在完成了工作分析后，我们可以基于企业的组织结构和部门的二级结构进行岗位说明书的编写，岗位说明书是对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键103、业绩指标!#以及相关工作信息所进行的书面描述。对薪酬系统而言，岗位说明书中的“工作职责”模块、“能力素质要求”模块是岗位价值评估的直接基础信息，缺少了这些内容，基本上不能完成岗位价值评估。同时能力素质要求还是设计员工评价模型并对员工进行评价和定位的标准。第二步：岗位价值评估岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，岗位价值评估有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。岗位价值评估的方法有许多种，最常用的是计分比较法。计分比较法首先需确定与薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业在进行岗位价104、值评估的过程中都习惯采用$%&模式或()模式评价法，这两种模式都是采用对岗位价值进行量化评估的办法，从几个主要要素、若干个子因素方面对岗位进行全面的价值评估。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地*+!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化与职务挂钩，这有助于解决“管理人员”与“技术人员”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。完成岗位价值评估后，企业可以根据需要设计员工薪酬通路。第三步：员工能力评估与定位能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责105、所需要的能力素质要求，员工能力模型是代人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。不同企业的员工能力模型是不同的，大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技能和职业素质。第四步：薪酬调查与薪酬定位薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪资水平时，需要参考劳动力市场的平均薪资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流106、失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。可以根据薪酬调查的结果绘制薪酬曲线。在职位等级工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点，然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。薪酬调查应掌握107、哪些原则呢？通常包括：（!）在被调查企业资源不明或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。（!）调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能是道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。（）调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料108、才有参考价值。薪资调查的渠道有哪些呢？通常包括：（#）企业之间的相互调查；（$）委托专业机构进行调查；（%）从公开的信息中了解。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。影响公司薪资水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。在薪资水平的定位上，企业可以选择薪酬领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的109、公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱购买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬系统设计中有个专用术语叫!&、&(、)&，意思是说，假如有*(家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第!&位排名（低位值）、第&(位排名（中位值）、第)&位排名（高位值）。一个采用)&策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计薪110、酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业+!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面的因素：一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，111、即职位相同，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。由于国家在加班工资和福利待遇的计算和设置方面颁布了相关的规定，本书不再做重复的阐述。综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做112、评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬结构设计是一个系统工程。第六步：薪酬系统的实施在薪酬系统的实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素，但从根本上来讲，选择适当的推进方式才是薪酬系统有效实施最根本的保障。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等充分介绍公司的薪酬价值观和薪酬制度。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第三节设计薪酬系统的基本准则一个科学合理的薪酬系统是如何设计出来的呢？设计薪酬系统需要113、遵循哪些基本准则呢？为什么一些企业的薪酬系统让人无可挑剔而一些企业的薪酬系统却让人抱怨不止呢？下图显示了一个科学合理的薪酬系统在设计时必须要遵循的基本准则。薪酬系统设计的基本准则一、公平原则公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和高的满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬系统首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括哪些方面的内容呢？一般来讲有五个方面的内容，第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他114、类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。第五是对最终获得薪酬多少的感受。薪酬系统是否公平，员工是通过什么样的方式感受出来的呢？公平理论可以有效地解释这一过程。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化的斗志和工作积极性。当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。二、竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制订出一套对人才具有115、吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪资水平太低，那么必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。那么，什么样的薪酬系统才具有竞争力呢？除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元化的薪酬结构也越来越引起了人们的兴趣，一位经历过“国家级别工资制”、“月薪制”、“年薪制”和“期权制”的高级白领曾一针见血地指出：“单一的工资制是没有前途的，令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配机制因为他们不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值和工作绩效付钱”。三、激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最116、常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工（或团队）有效发挥自身能力和责任的机制、一个能让企业业绩在员工努力之下变得欣欣向荣的机制、一个努力得越多，回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。四、经济原则经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的 竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低117、的薪资水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。五、合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速地进行改进以具有合法性。118、第四节企业常见的薪酬误区作为顾问，我到过很多企业，在我参加过诊断的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的薪酬问题 一些是设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，把它叫作薪酬的八大误区。一、管理的独木桥这是很多企业薪酬系统存在的一个通病，由于没有进行职位族的划分，使得员工的职业通路只有一条，那就是管理通路。员工惟一能获得高薪的机会就是做更高的管理职位，比如部门主管或经理的职位。所以，为了获得高薪，许多员工都把眼睛紧紧盯在了管理岗位上119、，都希望挤上管理这座独木桥，在千军万马过独木桥的竞争中，相信更多的人只会是失败者 因为对任何企业来讲，管理岗位毕竟是有限的，部门经理的位置只有一个，更多的还是专业技术类的岗位。在这种机制的驱使下，很容易使员工产生“只有升官才能发财”的想法，如果员工升不到管理岗位上去，薪酬一般就只维持在一个低水平上，这种薪酬机制对专业技术人员来说，影响是非常大的：一方面影响了他们的收入，另一方面更严重的打击了他们的士气。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化二、结构复杂影响员工收入的因素是非常多的，如果我们一一列举的话应该有几十种。企业在设计薪酬系统时，是否一定要面面俱到、试图顾及所有人、解决所有影响员工收入的因素120、呢？答案当然是否定的。一些企业的薪酬系统，结构非常复杂。我曾见过一家企业，他们的薪酬系统光是福利津贴项目就有十多种，我问他们的员工是否了解自己每个月的工资是怎么计算出来的时候，几乎所有的员工都是用摇头来回答我的问题。导致薪酬结构复杂的一个重要因素是缺乏清晰的薪酬理念，企业不知道要激励谁、要激励哪些行为。选择太多等于没有选择，一个试图要激励所有人的薪酬系统等于没有激励任何一个人，如果一个薪酬系统什么因素都想强调，最终的结果必然是哪个因素都未能强调。结构复杂的薪酬系统是一个没有特色的薪酬系统，也是一个没有激励重点的薪酬系统，更是一个迷失了薪酬理念的薪酬系统。三、打满补丁的薪酬系统如果你是一个人力资121、源经理，你觉得一个企业拥有几份薪酬福利制度就够了？答案可能是一份、两份、三份，我想最多你答案的数字就是四份吧。我曾经把我咨询过的国营企业所拥有的薪酬福利制度的数量进行过简单统计，有一个很令人吃惊的数字你不得不信，那就是国营企业所拥有的薪酬福利制度只能用一个“多”字来形容，其中最少的一家企业有!份，最多的 份，平均#$%份。薪酬系统一定要具有系统性，不能出现一个问题就出台一个制度或补充规定。薪酬系统应坚持最根本的分配理念和激励理念，通过基于系统性基础下的灵活性加以应对，不能因为某种特殊情况破坏了整个薪酬体系的完整性和系统性。四、激励当前和少数人在浙江有一家以生产服装为主的民营企业&公司，有()多122、人，在他们企业里，每年年底都要举行一次盛大的“十大优秀员工”的评比活动，如果你能入围十大优秀员工的话，一定会得到重奖。去年我在他们企业做咨询时，有幸目睹了这一壮举 六位员工各自得到了一套价值不菲的住房、三位员工挑选了自己中意的*+,-.%/!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化轿车、一位员工选择了现金，并且他们各自都得到了职位的提升。但几家欢乐几家愁啊！在重奖少部分人的时候，企业也在重重地打击更大部分的人。在最初几年中，这种激励机制的确极大地刺激了员工，使员工保持着极大的工作热情，像着了魔似的希望自己能成为企业的宠儿，但“十佳”毕竟只是少数，更多的员工注定只能是默默无闻的普通人。现在这种做法的弊端123、已经显现出来了：人们不再讲求团队精神了，都希望自己成为英雄，能够“捞一把”；被神话成了英雄的人，在企业成了不受欢迎的特殊人物；员工纷纷抱怨本该属于自己的那一份奖金被其他人无情剥削了；另一方面，员工之间的斗争越演越烈，严重影响了正常的工作和学习。仅对少数人进行激励、仅对眼前的业绩进行激励，是非常片面的，企业应在激励因素中引入未来发展潜力的激励因素，激励更多的人，也只有这样，才能保持健康的企业文化，才能保持长远发展的动力。五、平均主义平均主义是很多企业薪酬系统另一个普遍存在的问题，平均主义的观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时代的“大锅饭”，都反映了平均主义倾向在124、中国企业的根深蒂固。我曾经分析过一家上市公司的薪酬满意度调查问卷，我发现一个非常奇怪的现象，那就是他们公司的薪资水平很高，但薪酬满意度却不高。为什么呢？原来是他们收入上的平均主义造成的。这家公司是一家以完成项目为主的高科技企业，项目完成后，奖金在项目组内部分配，所有的工程技术人员、行政管理人员、后勤人员几乎所有的人都可以分到一份奖金。只要没犯什么大的错误，贡献大的和贡献小的、做得好的和做得坏的一个样，奖金完全没有差别。正是平均主义，极大挫伤了技术人员的积极性。平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事的收入并不比自己低时，他的一个理125、性的选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。六、理所当然的福利福利是理所当然的吗？当然不是。我在很多企业进行访谈和调查时发现，不少企业的福利负担很重，在他们的薪酬!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化总额中占了很大的一部分比例，我问他们为什么不取消一些不合时宜的福利项目呢？他们的回答令我吃惊，他们说：“这是作为员工理所当然应该得的，再说也习惯了，怎么能取消呢？”一些企业的福利项目，由于实施时间比较长，在员工心目中形成了一种理所当然的观念，其实任何福利项目都是根据激励需求而设定的，并非理所当然，既可根据需要设置，也可因应环境的变化而取消。在薪酬系统中，除了法律法规强制126、性规定的项目外，其他没有任何一项是理所当然的“免费午餐”。七、价值失衡所谓价值失衡是指岗位价值的大小与薪资水平的高低不对等的现象。价值失衡包括内部价值失衡和外部价值失衡两种，内部价值失衡是指企业内部岗位与岗位之间的贡献大小与薪资不匹配的现象，外部价值失衡是指岗位对企业的贡献与市场化的薪资水平不匹配的现象。我曾见过一家大型的软件开发企业，他们的薪酬系统完全与市场脱轨，一个计算机专业的硕士研究生，按照他们的薪酬标准只有!#元左右，结果是最近几年分到企业的大学生，几乎是来一个走一个，企业完全留不住人才。其实我们经常听到的一句俗语“搞原子弹的还不如卖茶叶蛋的”说的就是岗位价值的外部失衡。我还见过一家以127、生产布料为主的企业，他们的薪酬系统内部严重失衡。他们一线生产工人的工资普遍在!$#元左右，而他们的部门主管的工资却在!%#元左右，听到振振有辞的解释是：一线生产工人很辛苦、劳动量大、噪音大、还有颜料污染，而办公室的人很轻松，而且还有空调，所以办公室人员的工资低一点也是应该的。在这家企业还有一个非常奇怪的现象，那就是公司看门的老大爷比新来的经理的工资还要高，为什么呢？原来这个老大爷的职称是高级技师、而且工龄长，年资非常高，因为工伤特别安排去看门的。薪酬的价值失衡对员工的打击是最直接的，企业在制订薪酬时，不能违背这个最基本的准则，否则将在市场竞争中失去很多优秀的人才。八、违反法律法规这是许多企业薪128、酬系统另外一个普遍存在的问题。我曾见过一家经营不善的五金企业，他们的总经理完全把国家的法律法规置之&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化不理，长期拖欠和克扣员工的工资，有些员工工作长达五个月之久，不但没有领到自己的工资，反而被告之还欠企业一笔钱。最后因为劳动局的介入才顺利解决了这件事情。还有些企业，不遵守国家的劳动法律法规，不执行最低薪酬标准、变相延长工人的劳动时间、不按正常规定计算加班费、不给员工购买保险、偷逃税等。薪酬系统的合法性是必不可少的，是最基础的。任何企业在设计薪酬系统时，必须要满足国家规定的各种法律法规，否则随着劳动者自我保护意识的加强和国家监管力度的加大，最终真正受害的还是企业自129、己。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第三章企业薪酬制度企业工资制度是关于企业定额劳动、标准报酬的制度，它是企业内部多种分配的基础，是确定和调整企业内部各类人员工资关系的主要依据，也是企业制定内部工资计划的重要参考。健全的工资制度为企业与员工所共同关切。从企业战略来说。假若企业工资定得太低，它就不会在人力市场上获得优越的竞争地位，假若将工资定得太高，则会增加管理成本，影响公司盈余或削弱产品的竞争地位，从而使企业落后于竞争对手，甚至走向滑坡；而对于员工来说，由于工资是他最基本的生活需求，而且工资的多少还决定他在企业乃至社会上的地位，所以他不但希望企业要确保工资的稳定性，而且还会希望企业给的越多越130、好。由此可以看出，健全的工资制度是必要的，它事关劳资关系的和谐，假若工资福利制度出现缺陷，其他人事业务就会受到牵连，甚至无效。我国企业经过多年改革开放的实践和探索，打破了原有的行政性工资体系，创造并实行了多种工资制度，本章着重探讨结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制、提成工资制、谈判工资制的特点、适用范围及实施步骤。第一节结构工资制一、结构工资制的涵义结构工资制是指基于工资的不同功能，划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分的量的比例关系的工资结构。结构工资制的构成一般包括六个部分：一是基础工资，二是岗位工131、资，三是技能工资，四是效益工资，五是浮动工资，六是年功工资。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化结构工资制的优点是很明显的：一是工资结构能清楚反映劳动差别的诸要素，与劳动结构相对应。劳动结构有几个部分，工资结构就有几个相对应的部分，并随劳动结构的变动而变动。二是结构工资制的各个组成部分分别计酬，可从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，具有比较灵活的调节功能。三是有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。四是适用性强，能够适应各行各业的特点。五是操作简单，易于理解。某企业员工结构工资体系当然，结构工资制也不可避免的存在缺点，主要是合理确定和保持各工资单132、元比重的难度较大，而且由于工资单元多且各自独立运行，工资管理工作较复杂。二、结构工资制的适用范围结构工资制是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新的工资制度。工资改革之初，为了打破旧的工资体制，在政府允许的自主范围内，进行内部的工资制度改革，就是存保留旧的工资制度的基础上，引进新的分配机制，建立了新的!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化工资单元，逐步形成了兼顾各方面关系、体现各种劳动因素的结构工资制。结构工资制的适用范围较广，目前我国有很多企业包括一些国有企业、民营企业和三资企业都实行了这种工资制度。从严格意义上讲，岗位技能工资也属于结构工资制。三、结构工资制的实施步骤一是建立健全人力133、资源的基础性工作。将全体员工的人数、工资、工龄、学历、职称、生产（工作）岗位、职务等登记造表，进行综合统计，对员工的工作岗位进行归类分析。二是设计结构工资制的基本模式。确定设立工资单元的数量和每个工资单元所占比重。这是在实施结构工资制的过程中最重要的一步，它是整个工资制度科学合理的前提，必须结合行业和企业实际科学确定。三是确定各工资单元的内部结构。按照岗位测评办法，确定岗位工资单元中各类岗位的岗位顺序。若实行一岗一薪的，需确定各岗位之间的岗差系数；若实行一岗多薪的，还需确定每类岗位内部各等级的工资系数。同时根据各工资单元内部结构的安排，规定相应的技术业务标准、职责规范条例、劳动定额等各项要求，134、并拟定具体的考核办法。这是实施结构工资制的实质步骤，这一步骤的科学与否，直接决定着工资制度的实施效果。四是确定各工资单元的最低工资额和最高工资额。各单元最低工资加上奖金和一部分津贴的总和不能低于本地区执行的最低工资标准。五是测算、检验并调整结构工资制方案。通过以上几个步骤，在结构工资制已基本形成的情况下，做进一步的模拟、试运转，并进行适当的修改调整。六是结构工资的实施、套改。在原有工资制度的基础上进行结构工资制度改革的，一般是按照员工原标准工资的一定百分比就近套入岗位工资，或套入技能（技术）等级工资。如工资结构中设置了基础工资单元的，则原工资应先冲掉基础工资部分，再套入上述各单元。岗位变迁者，135、应按新岗位确定工资，然后再分别确定员工的年功工资，并确定计提效益工资的办法。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二节岗位技能工资制一、岗位技能工资制的含义岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。如上所述，从本质上说，岗位技能工资制也是结构工资制中的一种，而且是更为规范化的一种。与其他结构工资制形式不同的是，岗位技能工资制是建立在岗位工作评价的基础上，它突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点。因此，相比较于一般的结构工资制，它更好的贯彻了按劳分配的原则，也更能够调动员工提高技术水平的积极136、性。二、岗位技能工资制的适应范围岗位技能工资制的适应性极强，各种企业，不论大小，均可采用岗位技能工资制，不过尽管如此，能更好的显示岗位技能工资制的优越性的企业，还是生产性企业和技术含量较高的企业。三、岗位技能工资制的实施步骤岗位技能工资制包括劳动评价体系、基本工资单元和工资标准的确定、辅助工资单元的设置等方面。其中，基本工资单元由岗位工资与技能工资两大部分组成。实施岗位技能工资制大致要经过以下几个步骤：!建立岗位工作评价体系岗位工作评价是将各类岗位、职务对员工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件#个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，对不同岗位的规范劳动差别进行137、评价，并把它作为确定工资标准的主要依据。#大要素进行分解、细化以后，就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位工作评价指标。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对员工整体素质和专门技能的要求，评价指标包括学历、相关工作经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化再将指标细分，例如，相关工作经验可分为有两年以上经验、两年以上五年以下经验和五年以上经验等不同层次。劳动责任要素评价主要反映不同岗位、职务对员工工作责任的要求，评价指标主要指工作对企业经营的影响程度，包括产品质量、数量、成本以及安全卫生等方面。劳动强度要素评价主要反映不同岗位、职务的繁重程度，主要138、通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工时利用率等指标衡量。劳动条件要素评价主要反映不同岗位职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对员工生理、心理的损害程度。岗位工作评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成，其构成方式和运作程序如下图所示。!确立岗位工资单元岗位工资是指根据员工所在岗位或所任职务，所在岗位的劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏，并且兼顾劳动技能要求高低确定的工资。工人的岗位工资应按照行业、企业岗位工作评价总分数的高低，兼顾现行工资关系，在岗位归类的基础上区别确定，可以一岗一薪，也可以一岗数薪。不同的行业、企业，其岗位工资类139、别不一样多，岗位工资标准也有区别；同样的岗位名称，在不同的行业、企业，甚至同一企业在不同的车间、班组，其劳动责任、劳动强度和劳动条件不尽相同，其岗位工资也有所差别。管理人员和专业技术人员的岗位工资按照所任职务、所在岗位的工作评价总分数的高低，在岗位归类的基础上区别确定。其岗位工资可与工人的岗位工资分开设计，一岗数薪或一岗一薪。#建立技能工资单元技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的工资。按目前通行的做法，在确定技能工资时，可将企业员工分为技术工人、非技术工人以及管理与专业技术人员三类。技能工资的等级和档次设置可采取纵横结合的形式，如技术工人140、等级纵向可按初级、中级、高级和技师、高级技师设置。非技术工人（普通工、熟练工等）的技能工资视其岗位对劳动技能的要求程度原则上参照初级技工的技能工资档次确定。为鼓励普通工、熟练工钻研提高技能水平，其技能工资最高可延伸到中级技工的技能工资档次内。$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化岗位劳动评价程序管理和专业技术人员可按初、中、高级技能要求区别设级。各级横向可设若干档次。企业可根据行业特点和本企业实际情况再细划等级、档次。技术等级考试考核合格者可择优纵向升级，常规考核合格者可横向晋档。需要注意的是，技能工资单元是根据岗位对员工的技术要求以及员工的实际劳动技能确定的，它与员工实际所在的岗位有时并不一141、致。确定员工的技能工资单元，有助于激励员工努力提高技术与业务水平，以适应各岗位对劳动技能的不同要求。!岗位技能工资标准的确定（#）合理确定基本工资的最低、最高工资标准。基本工资最低、最高标准的确定，要综合考虑以下因素：一是企业员工现行工资水平，最低、最高工资的比例关系及近期预测变化趋势；二是企业员工现行工资结构情况及调整趋势；三是城镇居民月平均生活水平及近期预测；四是关于企业经营者收入的规定及个人所得税的起征点等。（$）科学地确定岗位工资单元与技能工资单元的比重在确定这两个比重的过程中必须坚持以下几个原则：一要从行业生产经营特点出发，技术要求较高，以劳动技能为主要劳动因素的行业、企业，其技能工142、资的比重可以大一些；而劳动强度大、劳动$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化条件差的行业和企业，其岗位工资单元的比重可以大一些。二要从有利于发挥工资的激励职能出发，调动员工提高技术、业务水平的积极性和到技术要求高、责任大以及苦、脏、累、险及有毒有害岗位工作的积极性。（!）合理确定各类人员基本工资的区间及技能工资、岗位工资各档次的工资标准。其确定原则是：一要与劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件的测评结果相符合；二要妥善安排不同类型、规模企业同类人员的工资关系；三要妥善安排企业内部主要岗位和其他岗位以及同岗位人员内部的工资关系；四要恰当处理相关人员的工资标准的衔接的交叉程序。#辅助工资单元设置143、实行岗位技能工资制时，除了岗位工资与技能工资这两个基本工资单元，各企业还可以根据实际需要，设置一些辅助工资单元，如保障员工基本生活需要的基本工资单元或工龄工资单元等等。第三节岗位薪点工资制一、岗位薪点工资制的含义岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“$要素”（岗位责任、岗位技能、工作强魔、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业和专业厂、部门效益实绩挂钩。其主要特点是：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示；点值取决于经济效益。二、岗位薪点工资制的适用范围薪点工资制是我国企业在工资制度改革实践中创造的一种工资模式，它的144、内涵和基本操作过程类似于岗位工资，但在实际操作过程中更为灵活。因此，这种新工资制度刚一出现就广受企业青睐。目前，在上海及东南沿海一些地区的许多企业都实行了薪点工资制。由于实行这一工资制度需要一定的专业知识，因此对规模比较大、结构较为复杂的企业更为实用。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化三、岗位薪点工资制的实施步骤薪点工资制是采取因素分析法，根据员工的劳动（工作）岗位的因素和员工个人的表现因素，测定出每个员工的点数，再加上按预先规定增加的点数，得出总点数。然后再用总点数乘以点值，即为员工的工资标准。员工的工资标准由点数和点值决定。点数的多少与员工的劳动岗位及个人劳动贡献直接联系，岗位类别高，个人145、劳动贡献大，点数就多；反之，点数就少。点值是与企业的经济效益直接联系的，可设置成基值和浮动值，分别与整个企业及员工所在部门的经济效益紧密相连。效益好，点值就大；反之，点值就小。点数的确定要经过“点因素”考核或评价。“因素”是指考核评价的内容，“点”是指考核评价所得出的分数。“点因素”考核就是根据每个员工的岗位职责以及实际成绩，按考核评价标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级（或岗位档次）越高，获得工资报酬也越多。一般来说，确定点数的内容有岗位点数、表现点数和加分点数。首先，确定岗位点数。必须首先拟定岗位评价的测评标准方案。根据劳动四要素，对每个岗位用经验评估或仪器设备手段进行146、测评，并经过综合分析评价得出每个岗位的点数。其次，表现点数的确定。一般分别按操作人员和管理人员制定计分标准。计分标准的确定一般也要参考岗位劳动差别及岗位的重要性程度等情况。按计分标准，经考核评定，得出员工在考核期内的表现点数。第三，加分点数的确定。对岗位点数和表现点数不能体现的，而且现阶段又必须鼓励、强调、照顾的合理因素，适用加分点数来体现。如对员工的本企业工龄、学历、职称或做出突出贡献的情况，可采用加分点数的办法酌情增加点数。员工个人总点数等于个人岗位点数、表现点数、加分点数的总和，个人的工资标准等于员工个人总点数乘以企业当年确定的点值。一个典型的比较简单的点数计算表关键因素子因素!级 级#147、级$级%级一、劳动技能!&教育程度!%#$%()%&工作经验$(*!#&实际工作能力!#$%$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化关键因素子因素!级 级#级$级%级二、劳动责任!&对设备和过程的%!%&对材料和产品的%!%#&对他人安全的!#$%$&对他人工作的!#$%三、劳动强度!&劳动紧张程度!#$%&劳动疲劳程度!%#$%()%四、劳动条件!&工作场所条件!#$%&危险性%!%总点数!%#$%$(%)%实践中岗位薪点工资制具体操作方法是：一是工作分析。将企业内所有岗位进行科学的工作分析，对每一岗位具体工作职责、权限、内容、强度、环境、任职资格等进行全面的分析，在这些工作的基础上，制定工作148、说明书。二是岗位评价。在全面的工作分析的基础上，对第一岗位按该岗位所应承担的责任、知识和技能、工作环境和其他要素等进行评价。每一岗位应承担责任通常有：风险责任、成本控制责任、决策责任、法律责任、指导监督责任等因素。从事该岗位应有的知识和技能包括：工作时间特征、舒适程度、危险陛、工作环境对身体的影响等。从事该岗位的其他要求包括：体力、精力、创新、工作紧张程度等方面。综合考虑以上因素，按国际通用的方法进行评价打分，最后得出各个岗位的岗位点数。三是员工考评。员工考评主要是以工作说明书规定的岗位职责履行情况为标准，对员工在考核期内的表现和业绩进行评价和考核，得出每个员工的表现点数。四是对员工进行综合评149、价，得出员工的加分点数。在确定加分点数时，企业要制定统一的评分标准，尽量做到客观公正。五是对员工所在岗位的岗位点数、表现点数和加分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。六是确定工资率。影响工资率的确定因素很多，主要有企业所在的行业特征、所在的地区的生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的工资率，即点值。七是计算薪点工资。点值或工资率确定以后，薪点工资就等于员工个人总点数%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化乘以工资率。薪点工资确定后，通常情况下，企业为了增加薪点工资的激励作用，还会将薪点工资进行必要的组合，如将薪点工资的一部分固定发放，剩下的部分则根据业绩考核发放，由此得150、到薪点工资的另一计算公式：薪点工资!员工个人总点数 工资率 考核系数也有的企业将企业的经营效益体现到员工的薪点工资中，由此又得到一个薪点工资的计算公式：薪点工资!员工个人总点数 工资率 企业效益系数还有的企业将多种方式加以组合，以激励员工，产生良好个人努力、业绩、组织认可、个人目标实现、企业发展的良性循环。第四节技术等级工资制一、技术等级工资制的含义技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资是一种能力工资制度，它的优点是能够引导151、企业工人钻研技术，提高个人的技术水平，缺陷是不能把员工的工资与其劳动绩效直接联系在一起。这种工资制度适用于技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗，及工作不固定的工种。二、技术等级工资制的组成要素技术等级工资制由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素组成。通过对这三个组成要素的分析和量化，给具有不同技术水平或从事不同工作的员工规定适当的工资等级。#$工资标准工资标准，亦称工资率，就是按单位时间（小时、日、周、月）规定的工资数额，表示%&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化了某一等级在单位时间内的倾向工资水平。我国企业工人的工资标准大部分是按月规定的，企业可根据需要，将月工资标准换算152、为日或小时工资标准。按照规定的工资标准支付的工资，是员工完成规定的实际工作时间或劳动定额后所支付的工资，称作标准工资。技术等级工资标准的确定需要四个步骤：第一步：根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度等因素确定和划分等级；第二步：对工作进行分析比较，纳入相应的等级；第三步：规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差；第四步：确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表。!工资等级表（#）工资等级概述。工资等级表示用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成。它表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资153、标准关系。工资等级数目是指工资有多少个等级。工资等级是员工技术水平和员工技术熟练程度的标志，其数目多少是根据生产技术的复杂程度、工作强度和员工技术熟练程度的差异规定的。凡是生产技术比较复杂、繁重程度及员工技术熟练程度差别较大的产业或工种，工资等级数目就相应多一些。级差是指各工资等级之间的差别，具体指相邻两个等级的工资标准相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示。所谓工资等级系数，就是某一等级的工资标准同最低级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比最低级工资高出多少倍，某一等级的工作就比最低等级的工作复杂多少倍。知道最低等级的工资标准和某一等级的工资等154、级系数，就可以通过系数换算求出某一等级的工资标准。工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界线。起点等级线是熟练工、学徒工转正定级后的最低工资。最高等级线是该工种在一般情况下不能突破的上限。凡技术复杂程度高、责任大以及掌握技术所需要的理论知识水平较高的工种，等级的起点就高，等级线长；反之，则起点低，等级线短。一些技术简单而又繁重的普通工种，由于体力消耗大，其等级起点较高，但等级线不宜过长。（!）制定工资等级表的原则。制度工资等级表主要依据以下四项原则：$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化一是企业根据生产的不同特点设置不同的工资等级表。二是工资增加的幅度，即级差，应当是逐步递增155、的。这是因为技术熟练程度或技术等级在更高一级基础上再提高一级，员工所付出的努力是递增的，因此他们的工资标准（绝对的和相对的）也应当累进递增。三是工资等级的数目应合理。在工资总额既定的情况下，如果等级过多，级差就会变小，容易出现分配上的平均主义倾向。如果等级数目过少，又会形成分配上的差别过大。四是确定最高工资标准与最低工资标准的关系，即工资差额的倍数。在工资总额既定的情况下，首先考虑工资的最低标准，然后再考虑最高工资标准所达到的水平，最后考虑基础等级和最高等级的劳动复杂程度的差别。具体工作中工资倍数的确定，可以先确定级差系数，然后再计算倍数；也可先确定倍数，然后再求出级差系数。（!）制定工资等级156、表的步骤：确定等级数目；划分工种等级线；确定工资等级表幅度；制定工资等级系数；对工资等级表进行修正。（）工资等级系数的确定制定工资等级系数，先确定级差百分比，后算出各等级的工资系数。工资等级系数，可以是等比系数、累进系数、累退系数或不规则系数。这三种系数各有其特点，等比系数的特点是，级与级之间相差的百分比相同，但级与级之间工资绝对额是逐步扩大，有明显的物质鼓励作用。累进系数的特点是，级差的百分比是逐级扩大的。等级越高，级差的绝对金额也越大。这种系数的物质鼓励作用更强，但由于相差悬殊，在我国极少采用。累退系数，又称递减系数，其特点是级与级之间的级差系数逐渐缩小，但级与级之间的工资差额绝对相等。不157、规则系数的特点是：级与级之间相差的百分比无一定规律，忽高忽低。目前是随着工资等级的提高，使工资绝对金额逐级稳步提高，不致级与级之间差别过大。!#技术等级标准技术等级标准又称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等级规范，是用来确定工人的技术等级（简称员工等级）和工人工资等级的尺度。它包括“应知”、“应会”和“工作实例”三个组成部分。“应知”是指完成某等级工作所应具有的理论知识。也可以同时规定工人应达到的文化水平。$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化“应会”是指员工完成某等级工作所必须具备的技术能力和实际经验。“工作实例”是根据基本知识和专门技能的要求，列举不同技术等级员工应该会158、做的典型工作项目或操作实例，对员工进行培训和考核。技术等级标准有国家标准，部门、行业标准和企业标准等几个级别。国家标准着重通用技术工种标准的制定，是指导性的；部门和行业标准主要是为了在本行业和部门中统一标准；企业标准根据本企业内部的需要制定。等级标准的制定遵循一定的程序进行。三、技术等级工资制实施步骤!划分与设置工种，并进行定义（!）工种划分与设置的原则：一是规范化原则。工种以员工所从事的工作性质的同一性进行工种划分。二是实用性原则。工种划分以目前大多数企业专业分工和劳动组织的基本现状为依据，从目前生产技术和劳动管理水平的客观实际出发，适应合理组织劳动力的需要。结合企业生产技术发展和劳动组织性159、质等方面的因素，考虑工作岗位的稳定程度和工作量的饱满程度划分。三是简化和统一原则。根据企业技术进步、劳动组织改善和提高员工队伍技术素质等方面的客观要求和发展趋势，改变工种划分设备、工具相仿的工种进行高速合并、简化。四是行业归口原则。工种按行业归口管理，协调解决工种交叉重复问题，确定交叉工种的行业归属。（#）工种定义和规定适用范围。!工种定义是对工种性质的描述和说明，一般包括工作手段、方式、对象和目的等项内容。适用范围是指企业所包括的主要生产工作岗位。（$）工种等级线，规定学徒期、熟练期。!工种等级线是工种技术复杂程度的客观反映，指在工资等级表规定的等级数目中，各岗位或工种的起点等级和最高等级线160、间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。影响工资等级线的确定因素包括：劳动复杂程度、责任程度、工资级差。在科学划分工种的基础上，通过对工种的分析与评价，根据技术复杂程度及员工掌握其基本知识和技能所需专业培训的时间长短，合理地设定技术等级。技术要求复杂的工种等级线、一般设定初、中、高三级；技术要求比较简单、不易或不宜划分%&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化等级的工种一般设初、中两级，或不区分等级。各行业、各企业可在初、中、高三级的基础上，根据合理设置工资等级数目的要求，再具体细化等级或分档。工资等级表技术等级初级中级高级档次!#!#!工资等级!#$%&(!学徒期是对员工掌握161、本工种基本专业技术理论和操作技能，并能独立工作所需的培训期限。学徒期包括培训期和见习期两项内容。对实行三年学徒期的工种，规定培训期二年、见习期一年；对实行两年半学徒期的工种，规定培训期一年半、见习期一年；对实行两年学徒期的工种，规定培训期一年，见习期一年。凡技术要求比较简单的工种（等级线设初、中两级或初级的）实行两年以下的熟练期。熟练期多为一年和半年。)确定技术等级标准企业可根据国家统一颁发的技术等级标准，按照工资等数目的要求，分别将初、中、高级技术标准做相应的细化，以适应员工等级考核和确定工资等级的要求。#)对员工进行技术等级考核，确定其技术等级按照各等级技术标准对员工进行考核，并以员工达到162、的技术等级确定其工资标准。严格按技术标准对员工考核定级。考核升级是技术等级工资制的灵魂。$)制定工资等级标准表（!）确定工资等级系数。规定工资等级系数必须考虑企业的工资结构。如果采用单一的技术等级工资制，那么工资等级系数应将劳动条件及责任大小考虑在内；如果采用的是技能工资加津贴复合型工资结构，那么工资等级系数就可单纯依据技能等级的复杂程度确定。（）计算工资等级标准。工资等级标准要依据工资等级系数、各等级员工人数及预算内的工资总额计算，并结合薪资市场的行情。计算公式如下：一级工资标准*用于技能工资的工资总额+本企业工资等级系数之和工资等级系数之和*!每级工资等级系数,每一等级员工数各等级工资标准163、*一级工资标准,各等级工资等级系数%)制定技术等级工资制实施细则-&第一篇房地产企业薪酬管理的现代化实施细则在对上述内容进行详细规定外，还需将重点放在保证其健康运行的机制上，如规定明确的技术等级考核周期和考核办法、工种转换的工资确定办法、工资标准随劳动生产率和物价调整的周期和办法等。第五节岗位等级工资制一、岗位等级工资制的含义岗位等级工资制是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位等级工资制与职务等级工资制的性质是基本相同的，区别在于我国主要将前者应用于企业工人，后者应用于行政管理人员和专业技术人员。岗位等级工资制是等级164、工资制的一种形式，它是根据工作岗位或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。员工工资与岗位和职务要求挂钩，不考虑超出岗位要求之外的个人能力。其特点表现在以下几个方面：一是按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。岗位工资按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。员工在哪个岗位工作，就执行哪个岗位的工资标准。在这种情况下，同一岗位上的员工，尽管能力与资历可能有所差别，但执行的都是同一工资标准，就所谓的以岗定薪。二是员工要提高工资等级，只能到高一等级的岗位工作。岗位工资制不存在升级问题，165、员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。但这并不等于说，一个员工不变动岗位，就不能提高工资标准。在企业经济效益提高时，企业可能会提高员工的整体工资以让员工分享企业经营成果。或者当社会整体经济水平增长以及物价上涨较快而工资等级数目不变的情况下，对于不能上升到高一等级岗位上工作的员工，就必须通过提高岗位工资标准的手段来提高工资。三是员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求。虽然岗位工资制不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化位的要求时才能上岗工作。如果在未达到岗位的要求时就上岗工作，只能视为熟练166、期间，领取熟练期的工资。二、岗位等级工资制的形式!一岗一薪制即一个岗位只有惟一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。岗位工资标准由低到高顺序排列，形成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，反映不出岗位内部的工资差别。其特点是一岗一薪，同岗同薪，标准互不交叉，提职才能增薪。劳动者只要达到岗位和职务要求，才能取得标准工资；岗位变动，则工资随之变动。实行一岗一薪制，岗内不升级。新工人上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格后正式上岗，即可执行岗位工资标准。一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行统一的工资标准，能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最167、多的时候得到最佳报酬，而且工资外津贴减少，简化了工资构成。但是一岗一薪制也有缺陷，主要是不便于体现同岗位员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，因此同样职务、岗位或工种内部缺乏激励。因此一岗一薪制比较适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作物比较固定的行业及工种。一个典型的一岗一薪制工资表岗级岗位工资（元）管理类职务技术类职务#级$%&总经理(级&)$副总经理正高级工程师*级&$各项目总监副高级工程师$级&部门经理&级%#+部门副经理工程师%级%+$部门主管助理工程师+级!$办事员技术员!级#实习生实习生+*!第一篇房地产企业薪酬管理的现168、代化!一岗数薪制即在一个岗位内设置好几个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。岗内级别是根据岗位内不同工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素确定的，工作的确定有时主要对事；其次对人，即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高的工资标准。一岗数薪，高低相邻的两个岗位之间的工资级别和工资标准产生交叉是很正常的。实行一岗数薪制，员工在本岗位内可以小步考核升级，直至达到本岗最高工资标准。一岗数薪融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点，可以反映生产岗位之间存在的劳动差异和岗位内部不同员工之间的劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更为合理。一岗数薪制适合岗位划分较粗、同时岗位内部技术要求有些169、差异的工种。#复合岗薪制复合岗薪制即每一个岗位内设置若干个工资标准，但不同岗位的工资标准有部分等级交叉。其特点是一岗数薪，同岗可以不同薪，标准适当交叉，不同岗亦可同薪，不升职亦可增薪。三、建立岗位等级工资制实施步骤$设立组织，配备人员，进行培训设立岗位等级工资制的组织可由人力资源部门牵头，邀请有关工程技术人员和经营管理人员以兼职形式参与，请有关专家对参与人员进行工作评价技能的专业培训。!工作标准化即把企业各个岗位的工作加以改进并实行标准化，为了实现高效率，最好进行方法研究和时间研究。这项工作应由专门人员完成。#工作分析在企业中，工作是由企业组织为达到目标必须完成的若干任务组成。而工作分析是指确170、定各项工作所需技能责任的系统过程，工作分析给出一项工作职责与其他工作的关系，所需的知识和技能以及完成这项工作所需的工作条件。工作实际情况被集中起来并加以分析，并加以科学系统的描绘，最后做出规范化记录，制成工作说明书。#%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化!工作评价即在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量化评定的估价，对工作进行分类和分级，从而确定各项工作的相对价值。在这一步骤中，应先就各项工作的性质做横的划分，即将工作性质、工作内容相同或相近的归为一类，初步确定岗位种类，然后再将同类性质的若干工作，根据对其评价的结果作纵的划分，以决定其岗位属于什么等级。#货币转换即171、根据岗位的工资总额、岗位等级、岗位数目三类数据计算岗位工资标准。$与市场工资率平衡岗位工资标准测算后，还必须结合薪资市场上流行的工资做相应的调整。%制定实施细则岗位工资实施细则的内容包括：新工资标准的运用；工作评价的日常维护和定期检查等。第六节职能等级工资制一、职能等级工资制的含义职能等级工资制是根据员工所具备的与完成某一特定岗位等级工作所相应要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。其特点表现在以下几个方面：一是决定个人工资等级的最主要因素是个人相关技能和工作能力，即使不从事某一岗位等级的工作，但经考核评定其具备担任某一岗位等级工作的能力，仍可执行与其能力等级相应的工资等级，即岗位与工资172、并不直接挂钩。二是职能等级及与其相应的工资等级数目较少。其原因是，对上下相邻不同的职位来说，各岗位等级所要求的知识和技能的判别还是很明显。所以，可以把相邻岗位等级按照岗位对工作能力的要求列为同一职能等级。这样制定职能等级一般只有岗位等级的一半甚至更少。三是要有严格的考核制度配套。由于工资等级是个人能力等级，所以要确定一个员工的工资等级，首先要确定其职能等级。这就需要制定一套客观、科学而完整的!$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化岗位等级标准和职能等级标准，并按照标准对个人进行客观、准确的考核与评定。否则，职能等级就很容易只按照资历确定。另一方面，由于员工的能力是不断提升的，但速度是不一致的。所173、以需建立长期的考核制度，定期对员工的职能等级进行考核。四是人员高度灵活，有很强的适应性。这是由第一个特点决定的。由于职能工资等级不随员工岗位等级的变动而变动，因而有利于人员的变换和调整，能够适应企业内部组织机构随市场变化而做相应调整的要求。二、职能等级工资制的形式按照每一职能等级内是否再细划档次，职能等级工资制可以分为一级一薪制、一级数薪制和复合岗薪制三种形式（参照岗位等级工资制）。按照员工工资是否主要由职能工资决定，职能等级工资制可以分为以下两种形式。（!）单一型职能工资制，即工资标准只按照职能等级设置，职能等级工资几乎占到工资的全部。然而实践中，职能工资也包含了年龄或工龄因素，如“一级数薪174、”制。在同一职能等级内，个人的工资级别或档次主要由工龄长短来决定。当然这里的工龄被认为是与能力正相关的。（）多元化职能工资制，即按职能设置的职能工资与年龄要素或基本生活费用确定的生活工资或基础工资并列存在，如在全部工资中，职能工资占#$，生活工资占%#$，一般趋势是：对新进人员，生活工资占相对固定职能工资的比重较小。随着工龄的增加，生活工资的比重逐渐下降，职能工资的比重提高，直到职能工资占绝大部分。严格来说，多元化的工资已不全部由工作能力所决定了。三、建立职能等级工资制的操作步骤实行职能等级工资制，可按以下步骤进行：一是建立机构，配备人员。二是工作标准化。三是工作分析，将工作分析的结果制成工作175、说明书。四是工作评价，划分岗位等级。五是编制职能等级资格标准表。职能等级资格标准表是在划分岗位等级的基础上，将所有不同等级岗位及完成等级岗位工作相应要求的任职能力资格条件，按升级或降序顺序统一列示的一览表，其作用是为评价个人的职能等级提供标准尺度。编制职能等级资格标准，最常使用的就是分类法。六是进行职能分析，建立职能基准表。职能分析的对象是人，即在岗位评价的基础上，根据岗位的要求，收集能够说明#%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化和体现个人对工作的基础知识、技能以及解决问题的能力的资料，并通过分析和整理建立起个人职能基准表。职能基准表内容主要是列出个人职能要件。职能要件按其内涵包括员工具有的工176、作能力、员工表现的工作能力及员工具有的工作潜力等三个方面的内容。职能分析的目的是通过收集、分析整理个人的工作能力资料，为其建立职能基准表，来说明员工具有完成哪些岗位等级的工作能力。一是进行职能评价并确定职能等级。职能评价的对象依然是员工个体。这一步的工作就是把刚刚建立起来的个人职能基准，以职能资格等级标准为尺度，一一对照衡量后，把员工逐一归到不同的职能等级中。员工职能等级一确定，相当于员工职能工资等级也随之确定。二是制定职能等级工资标准表。与岗位等级工资制一样，职能等级工资标准要根据用于职能的工资总额、职能等级数目和职能等级系数以及各职能等级人数计算。四是制定实施细则。职能等级工资实施细则应当177、包括以下内容：指导思想与原则、适用范围、职能等级确定的根据和方法、职能考核周期和考核办法、职能等级晋升的考核和职能工资标准的调整等。第七节提成工资制提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。这种方式运用的恰当可以极大的提高员工的积极性，使员工和企业达到双赢，但如果运用的不好，不但不能提高员工的积极性，还可能使员工产生不公平感。这种工资制度主要适用于业绩与员工的个人能力密切相关的行业，如保险行业从业人员、基金!股票经纪人、营销人员和地产业经纪人等。实行这种工资制度时要注意以下事项：一是提成比例要适当。比例太低，员工没有积极性，比例太高178、，会给企业带来沉重的负担。二是确定恰当的提成方式。主要有全额提成和超额提成两种形式。全额提成即员工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；超额提成即保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提取工资。从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成。三是确定合理的提成比例，且不要轻易变动这个比例。在确定比例时要慎重，要作调查研究，除非有重大原因，否则不要轻易改变提成比例，切忌看到员工提成拿得多就!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化把比例降下去。可以采取的比例方式主要有固定提成比例和分档累进或累退的提成率。四是兑付要及时，可以每个月结一次账，也可以规定完成任务两周内兑付，179、切忌拖欠，否则不利于调动员工的积极性。第八节谈判工资制谈判工资制是一种新兴的工资制度，其基本含义是劳动者的工资数量基本取决于用人单位与劳动者个人双方的意愿，由双方自由协商决定，不再设定一个人为的统一的工资标准，一人一薪，不设级别和档次，隐形发放，薪资保密，互不影响。实行谈判工资制时，员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。只要当180、企业和员工双方就工资额达成一致，工资关系才能建立。企业和员工都必须对工资严格保密，不得向他人泄露。如前章案例中所讲的国有企业桑利印染公司对技术人员实行谈判工资就取得了成功。当时，该厂在技术科全体员工范围内，将原享受的岗位技能工资全部东结。由技术科在企业审定的工资总规模内，根据技术人员每个人的不同情况，参照社会劳动市场相应工资水平，逐个单独确定一个新的工资。制定工资基数的具体做法是：由厂方劳动人事部门根据每个技术人员的技术水平（业务能力、岗位适应能力、全面性以及承担重要复杂工作能力潜能等）、工作成果、工作态度、补充难度（学历高低、紧缺专业、特别技能）等多方面的因素，集体研究制定出一人一薪的标准；181、再由厂方代表与每位技术售货员谈判协商确定，实行单一工资补偿制，没有福利费和奖金等，不设级别：但是在总体水平上考虑人才市场工资水平、集团和本厂现阶段工资水平等因素的前提下体现向科技一线倾斜的分配政策。工资标准每年重新修订一次。结果是!名参加谈判工资的人员没有一个提出不同意见，也没有一个要求调走，超出了事先的预料。其中，#人月薪增加额在!$元以上，%人增加额在&$!$元之间，#人增加额在#$&$元之间，()人增加额在($#$元之间，*人增加额在)$($元之间。%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化谈判工资制有利于减少员工之间工资上的攀比现象，减少矛盾。由于工资是由企业和员工共同谈判确定，双方都可以接182、受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性。但是这种工资制度与劳、资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大，容易出现同工不同酬。在国有企业实行这种制度，由于制度、仲裁机构和监督机构不健全，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第四章现代企业薪酬制度的建立公司组织制度是现代企业制度的重要组成部分，而公司组织结构又是公司组织制度的重要内容，可以说组织结构是否合理，将决定着公司的现代企业制度是否完善。因此，为了有效地带动以薪酬制度为核心、以人事制度为根本、以用工制度为基础的“三项制度”的深入改革和调整，现代企业应坚持一切从实际出发，尊重183、客观经济规律，追求精干高效，讲究实效性，改革组织结构中不科学、不适应的地方，使之趋于合理。在市场经济越来越发达的条件下，人才竞争的根本是人力资源制度的竞争，人力资源制度其中就包括一个重要因素，即薪酬制度。薪酬制度的先进与否，将直接影响企业对人才，尤其是对高层人才的吸引，从而决定未来企业能否在竞争中取胜。对于一个企业来说，拥有一支高素质的经营管理者队伍，可以说是拥有了无价之宝，企业便能创造源源不断的财富。那么，怎样才能确保这些“无价之宝”能够引进来、留得住，为企业创造更多的财富？这就必然要求企业要有一个结构合理、管理良好、能够充分体现人才使用价值的绩效付酬制度。有了这个制度，才能够保证各类人才得184、到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，才能够最大限度地激励员工为企业多作贡献。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第一节现代企业的动态薪酬制度动态薪酬体系有两层含义：一是根据公司生产经营和发展情况等动态因素，对薪酬制度及时进行更新、调整和完善。二是根据调动各方面员工 如管理人员、科研开发人员和关键岗位人员的积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这个动态薪酬体系包括六个组成部分：一是基本报酬，它体现劳动力的基本价值，保证员工及其家庭基本生活保持相对稳定。二是员工参与性退休金，由员工自己缴纳费用，相当于基本报酬的!，交由基金机构运作，确保185、增值，属于员工自我补充保险。三是奖金，包括两种，第一种为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；第二种是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用，使员工能分享企业的新增效益和发展成果。四是员工持股计划，体现员工的股东价值。五是企业补充养老保险，相当于基本报酬的#。六是“时间有价证券”，就是将员工的加班时间、合理化建议和一部分资金转化为基金，通过基金运作，使其保值增值，是让员工灵活安排工作和休假时间、增加退休待遇以及分享企业和社会发展成果的一种衍生证券。“时间有价证券”把动态薪酬体系推向新阶段，具有多方面的动态职能作用：对员工来说，可以增加积累与投资，更好地分享企业发展成果；可以减少职业风险，灵活186、安排工作和休假时间，安排提前退休等。对企业来说，可以使企业根据生产需要灵活地调节生产；可以使企业在遇到不景气状况时尽量减少裁员，从而减少因裁员而必须支付的经济补偿金；可以扩大企业生产投资基金；可以在照顾员工利益的同时使企业自身利益达到最大化；可以增强企业的凝聚力。对社会来说，可以缓解就业压力，降低失业率，缓解退休金压力，扩大社会金融资本，促进经济发展。$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二节国外现代企业的薪酬制度目前美国、日本、欧洲的企业薪酬制度各有特点，值得认真借鉴。美国企业的薪酬结构一般由四部分构成：基本工资、奖金、股票收入、福利计划。其中，职工薪酬的大体构成是：基本工资约占!#$%#187、，奖金约占&#，福利计划约占&#，大多没有股票收入，即使有也只占很小比重；专业人员、管理人员的工资支付形式多为薪金制，一般管理人员为月薪，高级管理人员为年薪。高级管理人员与一般员工不同的是，多了一项长期激励计划，包括股票期权、股票增值计划、绩效达成计划等多种形式。美国大公司首席执行官的薪酬构成是：基本工资占&!#，奖金占&#，长期激励计划占(#，福利计划占!#。一般认为，重视对首席执行官的长期激励，是美国企业能够成功发展的重要原因。国外发达国家薪酬制度比较薪酬体系的构成近年来的重要动向欧美薪酬体系的主要内容美国：&)基本工资*)奖金+)股票收入,)福利计划欧洲（-./年薪构成）：&)固定年薪（188、,0#）*)浮动收入（*#）+)福利计划（&#）,)长期激励（&%#）欧洲开始注意加强长期激励性薪酬水平的提高，尤其在跨国公司以及具备规模效益的大公司日本薪酬体系的主要内容&)基本工资（!#）*)奖金（&#）+)津贴福利（&#）-./的薪酬构成：&)基本工资（(,#）*)奖金（+&#）+)津贴福利（+#）,)长期激励（*#）开始逐渐提高长期激励性薪酬水平，这种现象在高科技公司中比较突出&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化日本企业的薪酬构成大体是，基本工资约占!#，奖金和津贴福利各占$%#左右，股权激励很少。公司首席执行官的薪酬中，基本工资占&#，奖金占($#，福利津贴占(#，长期激励仅占)#。189、在欧洲国家，工人多实行岗位等级工资制，管理人员多实行年薪制，其年薪大致包括固定年薪、浮动收入和养老金预支等。公司首席执行官的薪酬中，固定年薪占*#，浮动收入占)#，福利计划占$#，长期激励占$+#。近几年的一个重要动向是，日本和欧洲企业已开始重视长期激励，在日本上市的高科技企业中，高层管理人员长期激励薪酬的比重已达到$%#；欧洲大公司的这个比重也有所提高。案例,-.的薪酬制度,-.相信成功始于每位员工，因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是,-.发展、变革与成功的基础。,-.一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。,-.公司的190、工资与福利制度：,-.公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多作贡献的宗旨。,-.的工资与福利项目：基本月薪 对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持。春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。休假津贴 为员工报销休假期间的费用。浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。奖励计划 员工由于努力工作191、或有突出贡献时的奖励。住房资助计划 公司拨出一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决。退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。)!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化其他保险 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带新年假、探亲假、婚假、丧假等。员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，它包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等。!#的工192、资制度：完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化。由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定租工作表现评估，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。机会均等的加薪与升职机会：工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。!#的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力193、，提高领导才能，你的!#职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。第三节人力资源与企业文化、企业战略的互动关系企业文化这一概念最初于$%世纪&%年代初期由美国学者提出，并得到迅速发展。它以企业在长期生产经营过程中逐步积累和发展所形成的信仰、价值观念、企业精神等为核心，生成外化为具体的企业行为准则、道德规范、群体思维方式，并最终表现为企业风俗习惯、传统等企业文化层次最表层的企业风貌。而企业战略是企业对未来较长一段时间内发展的一种整体规划，决定着企业的发展方向，涉及到企业远景、企业使命的确定、企业目标的建立、企业职能战略和竞争战略的制定、企业资源的配置等方面的内容。企业文化在企业战略中居于核心的地位，它194、从宏观的角度描述(!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化了组织成员共享的价值观、思想意识等，为企业管理者提供了一种新的分析企业行为的方法，有助于经营管理者制定企业战略。同时，企业文化具有极大的辐射效应，深刻影响着企业经营的方方面面，对生产经营活动的各个要素起着支配作用，决定着企业战略的实施效果和企业全局的发展。而企业经营战略也贯彻和反映了企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观等，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新。企业文化和企业战略之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，这两者同时影响着企业的人力资源管理工作。!企业文化和企业战略对人力资源管理的导向作用企业文化对人力195、资源管理的导向作用，主要是指企业文化的实质内涵 企业精神和企业价值观念的导向作用。企业精神和价值观念指示和规定着企业的经营目的和发展目标，以及企业的一切思维模式和行为规范。所以，它是企业经营管理的指导思想，是企业行为的导向体系。公司人力资源管理当然也毫不例外地受制于以企业整体价值为重心的企业文化。从企业文化建设的角度看，人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效地开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的。人力的思想文化素质和道德觉悟的提高，人力的潜在能力的有效挖掘，把不同特征和不同个性的个体塑造和规范成为适合企业行为和符合企业价值观的群体，这些既是企业文化建设的应有内容196、，也是在企业文化指导下人力资源管理的重要内容。企业战略规定了组织的远期发展方向、范围和目标。为了实现企业的发展目标，需要充分调动和使用企业的资源，包括人力资源，使之与企业的外部环境如市场环境、法律环境、社会环境等相匹配。因此，在制定了明确的企业发展战略之后，就可以制定具体的配套人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障，另外，这些个体资源也应该能够根据企业发展战略的导向功能，在企业整体运作过程中发挥其应有的作用，在实现企业目标的同时实现自我目标。#人力资源管理对企业文化建设和企业战略目标实现的推进作用人力资源管理不仅受企业文化和企业战略的制约，同时197、，它也对企业文化建设和企业战略目标的实现起着积极的推动作用。首先，人力资源是企业文化建设的物质载体。一定数量的人力资源是企业文化得以产生和存在的基础；通过人力资源的开发、使用以及对招聘、培训、薪酬、考核等$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化方面的管理，可以充分激发员工的工作积极性，并使之在企业文化建设中发挥主体作用，促进企业文化的不断发展；而通过人员的合理流动，还能带来新的、合适的社会文化和价值观念，使企业文化的内容更为丰富。因此可以说，没有人力资源，便没有企业文化的产生、存在和发展。其次，从人力资源管理流程上来看，人力资源管理对企业文化建设的促进作用体现在每一个环节中。人力资源管理系统和政198、策决定着公司招聘什么类型的人员，提供什么培训，什么样的行为和努力是公司所期盼和赞赏的，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。因而，公司的人力资源系统会有力地影响企业文化的发展和强化。!在人员招聘环节，企业可以有目的地通过招聘途径对本企业的文化进行宣传，让应聘者和潜在的员工初步了解本企业的企业文化，主要包括企业的基本价值观念、宗旨、原则和发展目标等；而在面试时，则需要将是否符合企业的核心价值观作为新员工招聘的标准之一，用合理的测试手段来分析判断应聘者的价值倾向是否与企业的主要价值观念相一致。在员工培训环节，一方面199、，在新员工培训中可以适当增加一些有关企业核心价值观念和规章制度方面的课程，以帮助新员工了解和理解企业文化，增强对企业核心价值观的认同；另一方面，在员工的岗位培训过程中也可以增加一些企业文化方面的内容，以不断加深员工对不断发展的企业价值观的理解。在这一过程中，不同的价值观念和思维方式可能会发生激烈的碰撞，认真听取员工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使员工加深对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，使企业组织具有不断变革的动力。#在员工绩效考核环节，员工的考核指标应该以公司的总体发展目标为依据，而是否遵守公司的规章制度、其行为举止是否符合公司200、的行为规范等都是员工绩效考核的必要内容，企业应在员工绩效考核过程中充分发挥绩效目标的行为导向作用，并通过对绩效考核结果的反馈、沟通等方式激励员工改进其行为和绩效。$在员工的薪酬激励系统的制定环节，公司通常都会进一步贯彻企业核心价值观和发展目标，如有的企业价值观念强调业绩导向，那么在薪酬激励系统的设计过程中就主要根据员工的不同绩效表现支付不同的薪酬，而如果企业的价值观念强调能力或技术导向，那么薪酬激励系统就主要根据员工所具有的不同的能力或技术来支付报酬，并以此来引导员工获得更高的能力或技术水平。而在未来的人力资源管理中，企业的人力资源部门将扮演战略人力资源管理的!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化201、角色，深入参与企业整体战略的制定，并采取各种具体措施来保证企业战略的实施和企业战略目标的实现。首先，在对未来发展预期的基础上，就需要根据与之相配套的组织机构框架和运作模式，确定与这一特定战略相对应的人力资源配置，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。其次，为了使企业战略目标的实现有制度上的保证，还需要进行业务流程规范和部门职责、岗位职责的分解和定位。再次，根据现有人力资源条件和人力资源需求、岗位职责要求之间的差距，制订有针对性的招聘计划和员工发展培训计划，并具体实施。最后，为了使企业经营战略目标在层层分解落实到每个岗位之后，能充分发挥这种战略目标的导向作用，并鼓励员工作出符合企业202、期望的行为，还需要制订切实有效的绩效管理体系及与之密切相关的薪酬激励体系。这样一个人力资源管理周期的结果又作为下一个周期开始时制订企业战略和人力资源管理计划的依据之一。这些人力资源管理的具体内容互为因果，就像形成一个圈的一条锁链，哪一个环节出了问题，都会直接影响到其他各个环节的实施，从而影响到企业战略的实施和战略目标的实现。因此，企业文化、企业战略和在这两者导向下开展的人力资源管理是一个互相影响、互相促进的管理过程。企业文化和企业战略指导着具体的人力资源管理活动，人力资源战略必须以企业文化和企业的长期发展战略为基础，并随其改变而改变；而企业的人力资源政策直接影响着企业内员工的构成情况、员工的行203、为模式、思维方式，以及员工所受的激励、员工的绩效表现等，决定了企业战略目标的实现、企业核心竞争能力的获得和保持，并由此进一步强化现有的企业文化，推动企业文化不断变革和发展。第四节以企业战略为导向的薪酬与绩效管理体系设计!建立以战略为导向的薪酬与绩效管理体系人力资源管理的具体内容包括工作分析、岗位说明书的制订与调整、招聘、培训、薪酬体系的设计与完善、绩效管理体系的设计与完善等。其中，进行工作分析、制订岗位说明书主要是为了使岗位职责明确清晰，便于进行制度化、规范化管理；招聘环节的工作关系到企业是否能拥有符合实际需求的人员；合适的培训计划对于员工素质、能力的提高有很大帮助，有利于工作质量和效率的提高204、；而薪酬制度在优秀人才#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化企业文化、企业战略与人力资源管理互相影响、互相促进的吸引、保留和员工工作积极性的激发方面起着非常重要的作用，一个企业如果在薪酬方面存在较大的缺陷，即使其他方面如福利、工作氛围、领导方式等较为完善，也通常难以吸引和留住企业真正需要的人才；绩效管理一方面通过企业目标导向的岗位具体绩效指标的制定，为员工指出明确的努力方向，另一方面通过期末的实际绩效考核来约束、激励员工的行为，并为其提供了总结、分析过去的机会，为更好地完成后一阶段的工作提供宝贵的经验或教训。从企业人力资源管理的实践来看，薪酬与绩效管理相对于工作分析、岗位说明书的制订与调整、招205、聘和培训等其他工作而言，因为直接关系到员工的切身利益，因此，在企业中一直是两个较为敏感的话题，在操作上也必须非常地谨慎。国内企业从!世纪#、$年代开始认识到人力是企业的一种重要资源，在人力资源管理方面投入了更多的力量，但是，薪酬和绩效管理始终是最薄弱的两块，这主要就是由薪酬和绩效管理自身的难度和特殊性所决定的。建立和完善企业的薪酬与绩效管理体系是一个复杂、动态的过程。薪酬分配和绩效管理的目的绝不仅仅是对企业目前已有的蛋糕进行切分和为这种分蛋糕的方法提供适当的依据，而是通过分蛋糕的方法和依据使企业将来的蛋糕做得更大。因此，薪酬分配和绩效管理不是企业人力资源部一项简单的专业技术工作，而应该是一种战206、略思考。企业在设计薪酬与绩效管理体系的时候，必须弄清其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬分配和绩效考核问题。一般而言，一个企业首先需要对自%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化人力资源管理的主要内容身的优劣势、外界环境的机会和威胁、企业的发展方向和目标进行充分的分析，形成清晰的认识，并依此设计符合企业发展需要的薪酬与绩效管理体系，使之既能较好地解决眼前的问题，又具有适当的延续性和前瞻性，不致于当出现新的问题时，薪酬与绩效管理体系无法适应甚至阻碍企业的发展。其次，在薪酬和绩效管理体系的实施过程中，对于其中反映出来的问题以及随着环境变化而变得不合理的地方，都需要及时进行修改和调整，以继续保持体207、系的适用性，当然，企业必须考虑政策和制度的连续性，这种修改和调整应该是在一定幅度之内的，过于频繁和剧烈的变动必然会给企业内部带来不小的震荡，引发一系列的问题，产生不必要的负面影响。企业可以依赖内部人员独立完成薪酬制度和绩效管理制度的这种制订和修改工作，也可以考虑借助于外部专业中介机构的力量，听取其专业化的建议，凭借其相对独立公正的立场，使薪酬与绩效管理制度的制订与推广实施过程变得更为顺畅。!薪酬与绩效管理体系对企业发展的重要作用随着知识经济时代的来临和市场竞争的日趋激烈，国内外的许多企业尤其是知识密集型企业越来越注重人力资源管理对企业可持续发展所起到的重要作用。薪酬分配与绩效管理是人力资源管理208、中敏感而重要的组成部分，对企业核心竞争能力的#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化培育和长期发展目标的实现也必然起着重要的作用，这主要体现在以下几个方面。（!）有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和保留人才。具有外部竞争性的薪酬体系是吸引优秀人才的有效手段，而具有内部公平性的薪酬体系还有助于保留企业希望留下的人才。例如，#$公司给员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗保险待遇，给优秀员工丰厚的奖励，组织员工学习等，通过这些措施吸引并留住了大批优秀人才。（%）资源配置和目标协调的作用。绩效考评是员工岗位调配的重要依据。在人员配置过程中，由于各方面因素的影响，很可能会出现某些员工与工作岗位不相适应的209、情况。而绩效考评有助于人力资源管理部门较快地发现和掌握这一情况，并通过进一步的分析与考察，作出是否进行岗位调配的决策。同时，通过薪酬水平和结构等要素的变动，并结合其他的管理手段，来合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源。在合理资源配置的基础上，企业可以发挥绩效管理的目标导向功能，将企业目标层层分解为各个岗位的具体目标，使员工的努力方向与企业的整体目标趋于一致。而激励是协调员工个人目标和组织目标的催化剂，通过激励，可以调动员工积极性，更快、更好地完成工作任务，创造优良绩效，实现组织目标。（&）激励员工、提高工作效率的作用。薪酬是明显的激励因素。激励可以使员工的潜力得到很大程度的发挥，从而大大210、提高工作的绩效和效率。美国哈佛大学的心理学家威廉 詹姆士在对员工的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的%()&(，而受到充分激励的员工，其潜力可以发挥到*()+(。企业经营者可以通过有效的薪酬战略及其管理，对员工表现出来的不同的工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激发员工的工作积极性，提高企业的生产效率。而绩效考核首先是确定合理劳动报酬的依据，只有以公平、合理的绩效考核结果为基础的薪酬体系才能真正发挥奖优罚劣的作用。在许多企业的工资结构中，效益工资所占比重较高，而效益工资的衡量标准就是以绩效考核的结果为基础；其次，绩效考评本身也是一211、种激励因素，通过考察，一方面肯定成绩、进步，指出优点、长处，鼓舞了斗志，坚定了信念，另一方面发现问题，找出差距，明确努力的方向和目标，对后进者产生鞭策作用，促其进取；最后，对员工绩效考核的结果可以反映出整个企业的效率情况，使管理者对企业效率的真实情况有一个切实的把握，并据此采取相应的调整措施。（,）提高员工素质、实现自我价值的作用。绩效考核结果是企业制定培训计划的+-!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化主要依据之一。通过绩效考核，企业对于员工的情况有了比较全面、深入的了解，掌握了员工的优缺点和具体需求，因而可以根据员工的薄弱环节，有针对性地确定培训需求和制定培训计划。这是企业直接采取措施提高员工212、素质的一种做法。而在人力资源管理的实践中，提高员工素质的目的不仅可以通过培训的方法来实现，也可以通过薪酬激励措施来达到。企业可以采取相应措施，对注重自我学习、坚持深造的员工，给予表扬或物质上的适当补偿；而对于不思进取的员工则给予适当的批评，并在物质待遇上加以区别，在福利、晋升等方面分别考虑。这些措施将有助于在企业内部形成良好的学习风气，促使员工主动提高自身素质。绩效考核结果是员工工作成绩、工作态度以及工作能力等方面的综合反映，因此在这一基础上所作出的晋升、培训、奖励等决定就不再仅仅体现为职位的升迁、培训机会的获取以及一定数目的金钱，它们还反映了员工在企业中的能力和发展前景等，从而既满足了员工生213、活保障和安全的最基本的需求，同时又满足了其社会地位和受尊重等更高层次上的需求，有助于员工在某种程度上满足自我实现的需求。!企业的可持续发展对薪酬与绩效管理体系的基本要求企业进行薪酬分配与绩效管理的根本目的就是为了配合公司的整体经营战略，实现公司的战略目标和可持续发展。因此，企业的薪酬与绩效管理体系设计必须满足以下两点基本要求。（#）企业短期利益和长期利益的协调。短期利益和长期利益向来都是企业追求目标的一对矛盾。追求短期利益容易出成果，但很可能会损害企业的长期利益；而注重长期利益虽然有利于企业的长远、可持续发展，但是很可能无法在短期内很快见成效。目前国内企业都比较注重员工的当前贡献，通过短期绩效214、目标的引导和与之相对应的短期激励来强化员工的行为，使得每个员工都关注短期成果。这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新产品的开发、新技术的研究、新市场的开拓、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。企业通常需要在短期利益和长期利益之间寻找一个平衡点，因为如果一个企业过分地强调短期利益，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求短期利益，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配和绩效管理必须综合考虑企业的短期目标和长远发展目标，尽量使这两者能协调起来，促使企业发展，并且能持续发展。（$）个体利益与团体利益的协调。当前的企业越来215、越注重团体合作，个人在企业%&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化中独立发挥作用的空间已经越来越小了。这就涉及到如何科学衡量个人和团体贡献，并据此合理分配利益的问题。我国国有企业以往的做法（目前也还有相当大一部分国有企业）是对个人绩效单独评价，但是对这种考核结果往往又弃之不用，在利益分配时搞大锅饭，强调团体利益至上。这样做的弊端是显而易见的，过分强调员工个人的绩效评价和个人奖励，必将会影响员工之间的团体合作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；而在绩效果考核和利益分配时如过分强调团体绩效和团体利益，又会导致员工搭便车、吃大锅饭的思想，无法有效激励真正有能力、有重大贡献216、的人，对于优秀人才的保留非常不利。因此，如何有效衡量个人绩效和团体绩效，以及合理确定团体奖励和个人奖励是一个值得继续探讨的问题。基于以上对薪酬分配和绩效管理的目的、作用、要求的分析，企业在设计薪酬与绩效管理体系时必须以企业整体战略和核心价值观为基础，同时体现企业的个性化特征，然后从专业技术层面上来有效设计各项具体措施，使薪酬与绩效管理体系能有效运用，而不能简单地照搬其他公司的薪酬与绩效管理体系。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第五章薪酬形式第一节薪酬形式和要求一、关于薪酬形式薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、217、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但薪酬构成基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。如在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。晋级和加薪共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获218、薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。因此注定了薪酬的形式赋有丰富多彩的特征。一般来说，薪酬的结构各个组成部分是有差异性的，固定部分和动态部分之间的!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化刚性程度也不同。这种关系可以通过图表来显示。薪酬模式的设计，就是如何将上述的五个部分合理地组合起来，从而达到有效激励的作用。对此你可以更多地采用薪酬的支付形式；也可以更多地采用奖金形式；或是更多地加大福利保险的投入。下面的几个模式是值得参考的。（一）高弹性模式这种模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。在不同的时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式，在一般情况下，奖金在薪酬中所占的219、比重较大，而福利一般比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（比如计件工资）、销售提成工资等工资形式。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。（二）高稳定模式这种模式，员工的薪酬主要取决于年资及公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不大。因此，个人收入相对比较稳定。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据公司经营状况及员工的个人工资的一定比例平均发放。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司的人工成本增长过快，企业负担加大。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化（三）折衷模式这种模式，既具弹性，使其具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其220、注意向长远目标努力。这种模式的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。所以这种模式将是大多数企业所追求的薪酬模式，但在操作上需要大量的人力和物力支持。薪酬模式体现出来的只是一个公司在薪酬方面给人的印象而已，并没有一个单一的薪酬模式，而且实践中往往不存在纯粹的薪酬模式。认识薪酬的模式，可以让我们更好地去理解各种薪酬形式必须通过一定的安排和比例，才能够较好地起到激励员工的作用。计件工资、计时工资、奖金、津贴和补贴、加班工资、福利、分红等等的薪酬形式，都要通过一定的比例和安排，才能够起到应有的作用。关于各种薪酬形式的界定在前面第一章已经有所解221、释，所以在这里不准备作展开。下面将论述设计薪酬形式的一些要求和原则。二、薪酬形式设计的特性与原则传统薪酬设计的特性有：公平性、适度性、合法性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制等原则。（一）公平性企业员工对薪酬的公平感，也就是对于薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平性还体现在以下三个方面：外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。内部公平性。同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。个人公平性。同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正222、比；不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平应基本相同。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化（二）适度性有的企业为了吸引人才，不惜下重金聘请高素质的人才来为企业效力。这本身是无可非议的。但是有的企业却为了抢夺并非自己非常需要的人才而搞相似于恶性竞争的策略，打出了不符合市场价格的薪酬来挖取竞争对手或是同行的员工。最终来说，企业挖到的人并不适合于企业自身的需要，不仅没有给企业带来效益，反而给外界留下了一个坏的形象。对于企业内部来说，适度的薪酬也有利于员工之间的平衡与团结，如果幅度太大的话，容易造成员工之间的失衡而影响工作的积极性。（三）合法性指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律，否则将难以顺利推行。223、特别是在法律规范比较健全的地区，政府对于工薪阶层的保障体系也规范得比较严格。如果企业的薪酬体系违反了相关的规定，出现劳资纠纷时将会造成比较麻烦的境地。因此，薪酬体系的合法性原则是不能忽略的。（四）认可性也就是说，企业所实施的薪酬制度必须得到员工的认可。对于中小企业来说，如前所述，企业的薪酬制度可以看作是企业文化的核心，由各种薪酬形式构建起来的薪酬体系是造就员工归宿感和凝聚力的重要源泉。因此，薪酬体系只有得到员工的认可，才能够发挥其文化震撼力的作用。（五）平衡性平衡性指的是员工的薪酬所得应该与其能力、绩效等达到平衡。这也是薪酬制度具有敏感性的一个重要缘由。这种平衡当然是一种动态的平衡，追求这种动224、态的平衡，一般企业的人力资源部门常常制定相应的薪酬效果调查等措施，为的就是了解薪酬在企业中实施的效果以及员工对薪酬的满意度。（六）刺激性也即竞争性，指薪酬要在内部各类、各级职务的水平上，适当地拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大的贡献。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化（七）交换性这点与上面的刺激性有相似的诉求目标，就是应该使薪酬的付出能够引起员工的认识，从而也换取员工为所得薪酬而努力，作出与岗位和职务上的要求相应的业绩来。（八）成本控制也即经济性，提高企业的薪酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地会导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高225、低不能不受经济性的制约，即应考虑企业的成本承受能力。所以，现代企业在薪酬管理的过程中，应该遵守如下原则。（!）薪酬设计的团队原则在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益，尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。（）薪酬设计的隐性报酬原则企业的薪酬形式主要是金钱上的支付，但是也不能忽视了非金钱的薪酬形式。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业226、性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。（#）薪酬设计的双赢原则管理层在制定薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入也可达到最有效和最优化。$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二节计件薪酬制度一、计件薪酬的基本内涵计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式。计件工资制的构成要素!特定单位227、时间的工资标准。即按照月、日或小时等计时的工资标准。标准额度根据工作评价对工作划分等级后确定。!单位时间的劳动定额或工作量标准。一般采用产量和工时两种指标。!计件形式。分个人计件和集体计件两种形式。!计件单价。指生产某一单位产品或完成某一单位工作所得的工资额，可分为个人计件单价和集体计件单价：特定工作物等级的单位时间工资标准个人计件单价!特定工作物等级的单位时间工资标准相同单位时间的产量定额集体计件单价!全体定员单位时间工资标准之和相同单位时间的产量定额二、计件工资的种类（一）直接无限计件工资直接无限计件工资是按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。员228、工完成的合格产品，不论数量是多少，均用同一个计件单价计算。这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。#第一篇房地产企业薪酬管理的现代化（二）间接计件工资间接计件工资是依据员工所服务的生产工人的生产（工作）成果计算工资的工资形式。它适用于某些辅助工种。条件是本工种的生产成果无法直接计量，而工作的好坏又与主要生产工人的产量、质量有直接的联系和影响。因此，可根据其所服务的主要生产工人的生产（工作）成果计算工资。（三）累进计件工资累进计件工资是员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。这种工资形式与生产任229、务结合密切，对员工物质鼓励作用较大，适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需要增产的企业或工种。（四）集体计件工资集体计件工资是按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。它适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程，而又不能直接计算个人的产品数量和质量，或者虽然可以统计计算个人的产品数量和质量，但生产过程要求在上下工序之间或班次之间密切协作，生产方能顺利进行的连续性生产岗位等情况。实行集体计件工资的范围需要根据企业的生产技术条件、生产组织和劳动组织、管理水平以及基础工作等情况来决定。（五）包工计件和提成计件工资230、这是由集体计件工资衍生出来的工资形式。包工计件是指用工单位将成批量的或成系统的生产任务，发包给员工集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数额等双方的义务和权限，等承包方如期完工后，获得合同规定的工资总额，然后在包工集体中再分配。支付方式比较灵活，可在包工前预付部分或者是阶段性支付工资。提成计件工资是员工个人或集体按照一定的比例，从营业收入或纯利润中提取报酬的一种工资支付方式，被称为“酬金”。在一些服务性或辅助性工作中常常使用这种薪酬形式。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化三、实行计件工资制的条件计件工资制顾名思义就是生产结果能够以件数计算为前提的，或者能以量化的标准来衡量工作成果。由于计件231、工资制在计量方面的要求比较高，因此，合理的计件工资制，必须在具有一定管理水平的企业中实行。其主要条件是：!员工的生产成果能够直接统计计量，而且产品质量有明确标准。!企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而不是单件小批生产。!有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。!有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。!能够对生产过程进行科学预测。四、计件工资制的特点由于计件工资制232、度是以员工完成的合格产品或工作的数量为依据计算工资数额的，所以这种工资制度一般在生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种中实行。而对一些智能化程度较高的技术工作或管理工作则不易实行。计件工资制是一种最早的工资形式，这种制度强调的是“科学”二字，包括科学的规范产品的标准、规范员工的操作行为、科学的测量技术、科学的生产流程等等。总之，“计件工资制”可以说是人们注意科学管理以来的一种产物。虽然一开始是为了提高生产效率而实施的，但到了现代渐渐地被引入到了薪酬管理的领域之中，而且不断地得到完善。在许多生产性企业中，这种薪酬管理方式依然被广泛地运用。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第三节计时薪酬233、制度一、计时薪酬的基本内涵计时工资是根据员工的实际工作时问和员工的工资等级以及工资标准核算来支付劳动报酬的工资形式。计时工资受岗位评估影响，注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。也就是说，在按照实际工作时间来计算工资的情况下，原来的工资（包括技术、岗位职务等）等级越高，最终领到的工资数就越多。实施计时工资制的关键是工作评价的科学性与公正性。否则在实施过程中会造成员工强烈的不公平感，从而影响工作的积极性。二、计时工资的形式根据计时的长短，可以把计时工资分为以下三种形式：小时计时工资。根据员工的小时工资标准和实际工作小时数计算工资。日工资。根据员工234、的日工资标准和实际工作天数计算工资。月工资。根据规定的月工资标准支付工资。月工资标准是确定日（小时）工资标准的基础，即日工资标准为月工资标准除以月均法定工作日天数所得之商。在支付工资时，全勤者按照月工资标准发放工资；缺勤或加班者按照日工资标准或小时工资标准扣发或加发工资。三、计时工资制的适用条件计时工资的适用范围很广，凡是对员工以及所在工种、职务、岗位和工作物规定等级并制定相应工资标准的工作，都几乎可以采用计时工资。一般来说，比较适用于具备以下条件的企业：劳动成果无法计量的工作，如管理、辅助和服务工作等。劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力，如基础研究工作和实验性生产。!第一篇房地产企235、业薪酬管理的现代化技术复杂、分工细致、以集体形式进行的工作。机械化和自动化程度高，劳动量和成果主要取决于机械和设备的性能的企业。生产规模小，生产场地集中便于监督管理的工作。四、计时工资制的特点计时工资的优点计时工资的测量要素稳定，标准固定统一，易于管理，也有利于员工收入相对稳定。它便于检查、从同工同酬的角度出发具有一定平等性。这种体系通过建立一种稳定报酬体系以利于留住人才。劳动力成本易于预测。该体系不以牺牲质量为前提强调产出数量。在计时标准、岗位标准和工资标准一定的条件下，员工按计时工资所得的收入主要取决于个人的实际有效劳动时间，因此这对于保证员工的出勤率有很强的制约作用。计时工资制的不足如前236、所述，计时工资制实施的前提和基础必须是经过完整的工作评价，通过确定不同工作的价值来确定工资标准，最后通过实际工作时间来落实工资。因此，从本质上来说，计时工资制只是反映了员工的技术等级水平或者职务水平的高低而已，在技术等级和职务等级确定的情况下，同一等级之间的员工很难反映出差别来。五、小结从以上的分析可以看出，计时工资制实际上反映了工作评价对于确定薪酬水平的意义。整个计时工资制的落实最终归结到之前的所实施的工作评价的完整性上。所以，实施计时工资制在操作上的关键在于之前的工作评价，没有完整、科学的工作评价和工作等级划分，计时工资制根本无法在实践中有效地展开，也无法通过工作评价的结果让员工真正理解工237、资等级的差别，由实际工作时间决定而获得的工资就很难起到激励的作用。可见，虽然计时工资制实施起来非常简单，但实际上其背后隐含的则是复杂的工作评价这一关键的环节。计时工资制可以说是工作评价的后续。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第四节加班工资一、加班的概述在中小企业，加班的现象也是大量存在的。对于薪酬设计来讲，加班工资要设计得合法、合理、合情。二、员工的实得工资因为员工在法定休假日或者正常工作日的加班工资是在支付正常工资之外另外支付的，因此，在计算员工的加班工资的时候，常常会涉及到“实得工资”这个概念，比如说“加班工资按照员工当月（当日）实得工资的百分之几计算”。因此，在计算加班工资的过程中，企238、业与员工之间常常有这样或那样的分歧，例如工资总额里面到底包不包括“奖金”和“津贴、补贴”等辅助性薪酬呢？因此，对于“实得工资额”这个概念需要进行准确的界定。那么究竟什么是“实得工资”呢？何谓工资总额，国务院批准的 关于工资总额组成的规定 第三条规定：“工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。”国家统计局 关于工资总额组成的规定 若干具体范围的解释 进一步说明：“工资总额的计算原则应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的劳动报酬以及其他根据有关规定支付的工资，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是按国家规定列入计征奖金税项目的还是未列入计征奖金税239、项目的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支付的，均应列入工资总额的计算范围。”按照国家上述规定，工资总额主要由下列六个方面组成：一是计时工资；二是计件工资；三是各种奖金；四是各类津贴和补贴；五是加班加点工资；六是特殊情况下支付的工资。故员工的月实得工资应当是每月发放的岗位职务工资，加上考核工资，加上季度奖金的月平均数，再加上公司用各种形式发放的其他津贴和补贴。实得工资!计件工资计时工资各种奖金津贴补贴特殊工资#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化三、加班工资的计算方式我国关于加班工资的计算和发放，一直有明确的规定。劳动法 颁布实施后，对加班加点工资的计算和支付，又作了非常明确的规定。了解和240、掌握国家有关加班工资的计算方法，就不会因为加班费的问题导致各种各样的劳资问题从而影响企业经营了。企业按照法律规范来发放员工的加班工资，是一个企业管理是否完善和到位的一个重要标志，也是其薪酬制度设计是否科学的一个标志。按照我国的法律规范来对企业员工的加班工资进行计算，必须根据 劳动法 的规定：企业因生产经营需要安排劳动者在日法定标准工作时问以外延长工作时间的，应支付劳动者不低于工资的!#$工资报酬；安排劳动者在休息日工作又不能安排补休的，应按加班天数支付劳动者不低于日工资标准%#$的工资；在法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的&#$的工资报酬。用人单位只能支付法律规定的加班工资报酬，不能241、以安排补休而不支付高于正常工作时间的加班工资。而且，这里所指的“用人单位应支付不低于工资的&#$的工资报酬”，是指在支付了正常工资之外另外支付的。我们可以通过下表来对以上的规定进行把握。加班性质加班工资的支付数额在日法定标准工作时间以外延长工作时间的不低于工资的!#$工资报酬在休息日工作又不能安排补休的不低于工资的%#$工资报酬在法定休假节日工作的不低于工资的&#$工资报酬这里以国家法定节假日的加班工资计算为例说明一下。国家法定的节假日包括：春节初一到初三，元旦一天，五一国际劳动节三天，国庆节三天，在这!#天里加班的职工应该享受“日工资 日工资(&”的节假日加薪。一般的日工资基数应为月工资（包242、括基本工资、奖金、餐费、交通费、书报费等），除以%#)*%天的有效工作日计算出的资金数。如果按一个人的月薪是!#元计算，实际算出的日工资应为+,)-元，这样法定节假日加一天班的加班费应是+,)-(&.!+&)+)元，再加上一个+,)-元就是该人应得的一天加班薪金。至于企业如果因生产经营需要安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间进行加班的，应支付劳动者不低于工资的!#$工资报酬；安排劳动者在休息日&*!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化工作又不能安排补休的，则应按加班天数支付劳动者不低于日工资标准!#的工资。这两种情况的计算方法跟前面所提到的法定节假日的计算原理是一样的。四、加班工资的背后243、在我国，加班常常成为劳资纠纷中的突出问题。劳动法 中规定，任何单位和个人不得擅自延长职工工作时间，因特殊工作需要延长工作时间的需与工会和劳动者协商，公民拥有休息的权利，是否加班应由劳动者自己选择。企业在设计加班工资时，应该综合考虑法律、员工和企业三方面的要求，确保在不违反有关法律的前提下，做到企业利益和员工利益的有机统一。第五节津贴与补贴一、津贴和补贴的基本内涵当我们谈及“津贴”这个概念的时候，也许一下子会想到另外的一些概念，如“补贴”、“补助”等等。而且这些概念的应用范围很广，不仅企业经常运用这些概念，许多政府机关、事业单位也常常在工资制度中涉及了这些概念。在此，我们不准各对这些概念进行仔细244、区分，因为作为企业的薪酬形式来说，这些概念在运用上常常是交叉的。当然，稍对这些概念进行解释，我们可以这样理解：津贴是针对特殊劳动的条件下，企业员工所付出的额外劳动消耗、生活费支付及对身体健康的损害所给予的物质补偿。通常来说，津贴只是涉及了岗位津贴，而所谓的补贴则是指岗位劳动以外的补偿性的薪酬支付方式，包括物品价格补贴、地方性补贴、冬季取暖补贴、夜餐补贴、员工上下班交通补贴等等。二、津贴和补贴的实施条件与发放原则津贴实施的条件是指某一生产岗位和工作单位是否具备发放津贴的条件，哪一种岗位、职务、工种的员工符合津贴领取条件。如前所述，津贴一般涉及企业的员工在正式岗位上的补偿性物质支付。因此，对于津贴245、的发放条件，除了国家政策的硬性规定之外，各种行业都有各自的行规。而补$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化贴的实施条件则比较灵活，在补贴的发放方面，企业的自主权比较大，各个企业可以根据自己的习惯和公司文化来发放补贴。一个需要注意的原则就是：让员工领得开心、干得积极。津贴作为一种辅助性和补偿性的薪酬支付方式，必须正确认识其地位和作用。为避免冲淡基本工资的作用，津贴项目一般设立不多，在工资中占的比例也不高。换言之，对劳动者的劳动报酬，能支付工资的，不支付津贴；能采取直接支付形式的，不采取间接支付形式。三、津贴的标准与支付形式津贴标准是指某项津贴在单位时间内应支付的金额。它的确定有两种方式，一是按照246、员工基本工资的一定百分比计算，也就是说，工资所呈现出来的等级特征也同样反映在津贴的差别上，津贴的标准根据基本工资的标准而定；二是按照绝对数额计算，就是说，由企业按照一定标准规定该领多少就领多少。第一种方式比较少见，大多数是按绝对数额计量。津贴标准在确定时考虑的因素包括：工资标准如果在制定工资标准时，已经考虑了对特殊劳动的补偿，就没有必要另设津贴补偿；如果不能全面反映一些岗位和工种的特殊劳动性质和劳动消耗，就需要单独设立补偿津贴。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化劳动特殊性对劳动的特殊性及对员工的影响，要进行科学测量，作为确定不同等级津贴标准的依据。健康损害程度一些津贴的发放是为了补偿和预防特殊247、工作条件下对劳动者身体健康造成的损害，津贴标准的确定与对员工身体的损害程度直接相关。因此，需要通过一些相关部门的技术测定，例如，医疗单位、职业病防治部门等对职业病的发病率和治愈率，以及劳动保护投入等多种因素进行科学度量，从而确定通过津贴形式对员工健康程度的补偿标准。对一些特殊的工作和工种，我国有国家、地方和行业规定的统一津贴标准。此外，企业有权根据生产经营状况和工作需要制订和调整本企业的津贴发放标准。任何一个行业都有自己经营的特点，在市场化程度越来越深的趋势下，行业常常会根据市场需要而逐渐建立起自己的行规，包括在薪酬形式上的津贴情况都可以有自己的标准。对于企业个体来说也是如此，每个企业也都可以248、根据自己的需要、自己的企业情况，来规定津贴和补贴的形式。四、小结从上面关于津贴与补贴的表述中我们可以看到，津贴与补贴虽然作为一种辅助性的工资形式，但是其作用和地位是不可忽略的。特别是随着社会化分工的程度越来越高，各种新产业的广泛兴起，人们对传统的固定工资制度越来越疏远了，相应地，各种浮动的、辅助性的工资形式越来越得到人们的接受。而且，例如津贴、补贴等性质的薪酬形式也开始被规范起来和形成稳定的结构，在不同性质的企业员工中发挥了越来越大的激励作用和凝聚作用。第六节奖金一、奖金的基本内涵奖金（!#$%）是一种补充性薪酬形式，它是对员工超额劳动或者增收节支的一种&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化报酬249、形式，员工在创造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后，企业以物质的形式给予补偿，其中，以货币形式给予的补偿就是奖金。二、奖金的特点（一）较强的针对性和灵活性奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效地调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。（二）弥补基本工资制度的不足任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷。计时工资主要是从个人技术能力和实际劳动时间上确定劳动报酬，难以准确反映经常变化的超额劳动。计件工资主要是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方面的超额劳250、动。（三）较强的激励功能在这种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的，这种激励功能来自依据个人劳动贡献所形成的收入差别。利用这些差别，使员工的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进、鞭策后进的作用。（四）将员工贡献、收入及企业效益三者有机结合起来奖金不具有保证企业员工基本生活需要的职能，它既随着企业的经济效益而波动，又体现个人对企业效益的贡献。三、奖励的类别奖励一般分为单项奖和综合奖两大类别：单项奖金和综合奖金。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化（一）单项奖单项奖是企业常用的奖励形式，它的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献。（二）综合奖综合奖是为了促进生产和工作的全面发展，将反映各251、种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成为一个综合性的奖励体系，对员工全面考核计奖。质量、产量、劳动生产率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，按相应的考核条件进行考核之后，衡量出一个综合的奖励水平。因此，在一般的情况下，应以综合奖励为主，在特殊情况下，要发挥单项奖励的作用，并注重两者的协调与配合。四、奖金的标准在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意：奖金与标准工资的比例基本工资与奖励工资是员工工资的两大组成，二者的比例一定要适当。按照一般的工资结构和工资职能原理，基本工资的比重应超过奖励工资，这种比例关系是由两者的不同性质和作用决定的。工资种类性质与作用比例失调的252、后果基本工资是定额劳动的报酬对员工劳动成果诸因素，例如劳动技能、劳动熟练和繁重程度、责任程度和劳动态度的全面反映不仅反映同一企业和同一劳动岗位的劳动差别，还可以反映不同行业、企业和部门间的劳动差别奖金是超额劳动的报酬只反映员工的超额劳动情况，具有单一性的特点灵活性和能动性的程度比较大通常奖金不超过薪酬总额 的!#。如 果比例过高，说明劳动定额太低，员工很容易完成工作量，造成人力资源闲置；如果比例太低，则不能发挥奖金的激励作用$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化奖金占超额劳动的比重奖金是员工部分超额劳动的报酬，但不是全部超额劳动的报酬。一般而言，奖金在超额劳动报酬中所占的比重，应高于基本工资在253、其定额劳动中所占的比重。各类人员奖金标准比例主要是一些共同创造的超额劳动成果，在集体成员之间的报酬分割。在某种意义上讲，奖金相对比例比绝对额分配更影响员工的劳动情绪，而现实中，又很难制定一个准确的差额比例。五、奖金的条件在确立了实施奖金制度的标准以及原则之后，有必要了解一下具体落实奖金制度需要哪些条件。所谓奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准。在确定这些标准时要注意以下原则：要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则。我国企业常用的奖励指标和奖励条件部门奖 励 指 标奖 励 条 件生产部门产量或工作量超出目标量的部分，按比例计奖产品质量合格率、优良254、品或不良品按超标计奖产品投入产出产出量与投入量比值，超标计奖原材料消耗单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计奖利润超出生产利润指标，从超值中计奖劳动纪律按违纪项目次数扣奖操作规程按违规项目次数扣奖客户投诉按投诉次数、性质、程度扣奖交办事项完成时效、质量，可加奖额其他工作环境、出勤率、服务满意程度等!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化部门奖 励 指 标奖 励 条 件销售部门销售或定货单位时间完成销售量或定货量货款回收在限期内货款回收毛利率产品定价和成本比率其他出勤和劳动纪律服务部门所属部门效率按所属部门平均奖金一定比例计奖特定部门指标如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养费支出等其他出勤、用户投诉等255、（资料参考来源：李建新：企业雇员薪酬福利，经济管理出版社，!年#月，第!页）从以上的列表中我们可以看出，企业奖励的条件可以分为若干个类型。可以是激励型的项目，也可以是约束型的项目，又可以是体现部门性质的指标。具体分类可以通过下表看出。对不同性质的超额劳动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类员工所创造的超额劳动的价值。将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益、降低生产成本的最终目的。奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。企业奖励项目分类表奖励项目示例激励员工超额劳动的奖励项目这些项目体现多超多256、奖的原则，例如：产品数量、产品质量、销售和利润等指标约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目这些项目体现为企业增收节支就可获奖，如：原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等体现部门性质的奖励条件和奖励指标例如生产部门，主要以产量和质量以及原材料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以上岗情况和服务质量作为奖励依据对于以上的各个分类项目，可以分别地对待。例如对这些项目独立评价，可作为单项奖参考指标：全面考察，就是综合奖的评价指标。企业可以根据实际需要进行选择和组合。$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化六、奖金总额的确定与分配奖励总额是指将多少工资收入作为企业全257、体员工的奖励基金的数量。目前，国内外较为常见的有以下几种：奖金总额的确定方式特征奖金总额计算公式按照企业利润的一定百分比提取奖金奖金总额应随企业利润水平和企业计奖比例而波动，其中计奖比例是一个可调整的因素奖金总额!报告期利润额 计奖比例按企业实际经营效果和实际支付的人工成本量因素决定奖金的支付在这种方式中，将节约的人工成本以奖金的方式支付给员工奖金总额!生产（或销售）总量 标准人工成本费用#实际支付工资总额按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金在这种方式中，奖金按照对目标产量（销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取年度奖金总额!（年度实现的销售额#年度目标销售额）计奖比例按照成本节258、约量的一定比例提取奖金总额主要目的是奖励员工在企业生产和经营成本节约中作出的贡献奖金总额!成本节约 计奖比例我国现行的企业奖金来源的另外几种渠道!实行工资总额与经济效益挂钩的企业，可以从规定增加的效益工资总额中拨出一定比例作为奖励基金；!实行奖金和经济效益挂钩的企业，可以从企业利润中拨出一定比例作为奖励基金：!对某些特定的奖金，如原材料、燃料节约等，可以从节约成本中按比例提取，列入奖励基金。七、奖金的分配方法企业奖金总额和分配原则确定之后，要选择一定的方式将奖金分配到每个企业员工手里。对于较为固定的生产奖，一般采取计分法和系数法进行分配，不固定的临时性奖项，则根据情况采取不同的分配方法。$%$259、第一篇房地产企业薪酬管理的现代化奖金分配方法具体做法计算公式计分法按照各项奖励条件的规定，先计算每个超额分数的单位奖金值，然后确定每个员工的分数，单位分值乘以分数即为奖金数额个人奖金额!企业奖金总额!（个人考核得分）#个人考核得分系数法在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献的大小确定岗位的计奖系数；然后根据个人完成任务的情况，按系数进行分配个人奖金额!企业奖金总额!（岗位人数#岗位系数）#个人岗位计奖系数当我们在谈及奖金的发放方法的时候，我们只是涉及了给员工发放“多少奖金”的问题。至于我们“什么时候发奖金”，当员工对所发的奖金并没有多少兴奋度的时候，我们应该怎么办，根据上面两种奖金发放方法260、给员工发放的奖金是否一定起到激励的作用了呢？所有这些问题，都期待着我们去回答。八、奖金制度的评估奖金作为一种重要的薪酬形式，其目的非常明显：是为了更好地对员工进行激励。因此，奖金制度和基本工资制度一样，实施效果的好坏，直接影响企业经营效果和员工的积极性。也正如任何一项企业制度一样，奖金制度是不能够一劳永逸的，需要不断地对其进行定期的跟进和评估。对一种特定的奖金制度，首先必须分析其受影响的具体因素和环节，从而才能够对其进行效果的评估，进而改进奖金机制，使得其能够不断发挥应有的激励效果。那么究竟我们在评价一种特定的奖金制度的时候，是否存在一些比较具体的指标来进行参照呢？根据国内外企业的经验，一般来261、说，影响企业奖金制度的实施效果的因素是可以抽象出来的。具体如下表所示：$%&第一篇房地产企业薪酬管理的现代化因素分类具 体 内 容影响程度制度的科学性!劳动定额和工作标准制定的科学性#奖励条件是否突出直接生产（工作）人员$对个人奖金份额的限制程度%管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性&奖金结算和兑现的情况 奖励条件的制定是否重点突出、协调%()奖金分配过程!管理监督方法是否适宜、可接受#工作时间的安排是否合理$管理者与员工对奖评的认识是否一致%奖励条件制定中是否参考员工意见&上级对奖励计划的支持 对员工培训的投入及效果$()薪酬管理水平!工作评价标准的稳定性#工作标准与生产的适应性$工资标准262、的合理性%管理者的业务能力&生产、工作计划的执行情况 工作质量控制效果*统计和工作分析的及时和准确程度$()合计!()上表中的十九个评价因素反映了奖金制度实际上并不是一项简单的制度，而且其作用与意义由上表可见一斑。在实际生活中，我们也常常可以听到这样的或那样的有关单位奖金情况的一些话题。奖金发放的及时性与灵活性的特点造就了其在整个薪酬体系中有着非同一般的地位。因此，一个企业的薪酬制度是否科学、完善、合理，几乎可以从它的奖金制度设计中得出某种印象。利用好灵活的奖金制度，可以使得企业的经营业绩和员工士气的激励收到意想不到的效果。仔细考察你的企业，看看奖金制度合理吗？科学吗？$(!第一篇房地产企业薪263、酬管理的现代化是否收到了应有的效果？也许这是从事薪酬管理者的一个不可忽略的环节！薪资管理是企业人力资源的重要组成部分之一。制定合理的薪酬制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，用以激发员工的工作积极性，提高其素质，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。蓝天技术有限公司为了提高公司内生产系统的生产效率和管理效率，调动员工的积极性和主动性，制定了浮动工资绩效奖金制度。此制度将绩效奖金分为两种：生产人员绩效奖金，根据工时完成率、品质系数、调整系数和定额浮动工资来确定；非生产人员绩效奖金，由工作绩效率、调整系数、应得奖金来确定。制定出合理的264、工资奖金制度，对于激励员工的工作积极性、主动性和创造性，具有重大的意义。在实际工作中，制定出优秀的奖金管理制度对管理人员是一个挑战。蓝天技术有限公司的浮动工资制度是众多奖金制度中具有代表性的制度之一。第七节分红一、分红制的基本内涵劳动分红制又称“利润分红”或“利润分享”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据员工的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放给员工的一种薪酬分配制度。传统的利润分享制度是年终企业给员工分红。现代分享制度除了分红之外，还包括员工有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至有的雇主向员工提供虚拟的股份，被称之为“幻影股份计划”，其目的是265、为了激励员工创造最佳工作业绩。但需要注意的是，“员工持股分红”与“员工年终分红”是不同性质的分红。我们这里要讨论的只是“员工年终分红制”。二、分红制的依据劳动分红制是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，这种分配制度体现了现代企业经营的特点，即现代企业是依靠集体劳动来取得成就的。从本质上来说，企业在一年中所取得的成就，是以利润的形式来衡量的，而!#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化企业所取得的利润是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本形式。员工作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业的利润。此外，一般企业的薪酬发放都是按照短期的形式支266、付的，如月薪、周薪或者日薪等，难以反映企业全年的经营业绩。分红制采取年终结算的形式，一方面能够反映企业全年经营状况；另一方面在企业与员工之间实行再分配，有助于补充其他分配形式的不足，以协调企业或者雇主与员工之间的分配关系。分红收入确定后，员工的全部薪酬为：薪酬!日常工资 奖金 津贴 补贴 分红 加班酬金但值得注意的是，企业分红并不包括在员工的工资总额里面，也就是说，分红不是工资的组成部分。从这点上也正体现了薪酬与工资的区别。三、分红制的特点!分红不是对工资成本的支付，而是企业年终净利润的再分配。!分红与企业扩大生产是彼此消长的关系。!分红取决于企业的盈利状况，带有不确定性。!分红与员工的劳动成267、果不直接挂钩，不是按劳付酬的结果。!利润分红不同于持股分红，是员工劳动报酬的一种特殊形式。四、分红比例的确定与分红的方式（一）分红比例分红总额的确定一般是由企业最高管理阶层决策，可以是按税后利润的百分比提取，也可以按绝对额提取。一般是以工资总额的一定比例为准，再得出从利润中应提的百分比。劳动分红比例还可以分为“首期比例”和“续期比例”。首期比例是指企业初次建立分红制度的年度所确定的分红比例。用公式表不为：#!$%&(公式中：#为首期劳动分红比例；)*+第一篇房地产企业薪酬管理的现代化!为劳动分红总额占工资总额的；#为年度工资总额；$为年度可分配利润总额。续期比例是指建立劳动分红制度以后的年份中268、，劳动分红比例可以按照不变、累进或浮动三种方式确定。“不变”是指首期比例确定之后，以后年度的劳动分红占利润总额的比例不变；“累进”是指劳动分红比例逐年按一定比例上调；“浮动”是指劳动分红比例不固定，随企业利润而变化。（二）分红方式分红额度是按照一定的比例从企业利润中提成，比较常用的形式是浮动分红比例，计算方法是在企业获得的利润达到预先规定的“投资回报率”之后，剩余部分即为红利总额。劳动分红总额确定之后，接下来就是在员工之间进行红利的分配了。首先涉及的是红利的分配时间与支付方式的问题，这可以从下表来进行把握。分配形式具体内容从时间上划分一般来说，分红都是年终分配一次，企业常遵循这惯例，另外一种比269、较特殊的是每月按盈利状况分配，这种分配形式比较少见从支付方式上划分多数企业是现金支付；有的企业是按股票支付，特别是一些高科技公司最乐意采用这一方式，有利于节省资金流动，且遵循高风险高报酬；也有些是先支付现金，再规定必须拿出一部分金额购买本企业股票，该形式结合了企业与员工的利益考虑从分配水平上划分有三种分配方法：（%）按工资的固定百分比分配（&）按工资的累进百分比分配（）按“分红系数”分配事实上，员工在红利的分配时间和支付方式上往往分歧不大，最重要的还是如何来确定员工红利分配的水平问题。在许多企业中，通常的做法有几种，简单的分配方式有以下两种：()%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化分配方式具体270、内容按工资的固定百分比分配该种方式以工资为基础，把分红作为一种补充的劳动报酬。员工的工资水平越高，那么其领到的红利就越多按工资的累进百分比分配在该种方式中，工资层次越高，所得劳动红利百分比越高，累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激员工多作贡献的作用需要着重介绍的是第三种分配方式：按“分红系数”分配的方式。这种分配方式是根据工作岗位的性质和特点，制定不同岗位的“劳动分红系数”，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，再乘以个人所承担工作的红利分配系数。公式为：!#$（%&(）)%(公式中：!是员工的分红数额#为年度分红总额；%&(为系数总额；%(为个人红利分配系数。在标准红利确定的条件下，员271、工的红利分配数额就与不同岗位的“劳动分红系数”有关系了。一般来说，“岗位劳动分红系数”是在进行工作评价和划分工资等级的过程中就可以确定的。由此可见，这种方法是通过分红体现工作岗位和员工个人对企业利润贡献的双重差异，与其他工资比例法相比，更具有合理性。五、小结分红作为一种补充性质的薪酬形式，虽然它不能与基本工资那样具有稳定性的激励功能，但是作为企业来说，分红所反映的不仅仅是企业整体员工一年的努力情况，更显示了企业与员工是利益共同体。所以，“红利”虽然激励性不稳定，但给员工造就的凝聚力却不弱。经营之道，就是要有善于与员工分享企业的每一份成功的功夫。*+,!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第六章薪酬272、模式的选择第一节以岗位为基础还是以人为基础一、以岗位为基础的薪酬模式以岗位为基础的薪酬模式是在国内外企业中应用非常广泛，同时也是经过了实践检验、比较成熟和稳定的一种传统薪酬模式。这种模式的付酬依据是员工所处岗位的重要性，即岗位在企业中的相对价值。因此，这种薪酬模式在确定薪酬结构和薪酬水平时通常需要用到岗位评价。如前文所述，岗位评价就是根据一定的评价指标、评价标准和评价方法，在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的价值关系，从而为这些岗位建立一种系统化的价值序列和工资水平结构的过程。以岗位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水273、平与岗位价值直接相关，虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资则是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律，如图所示。这种薪酬模式的另外一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平整体调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。这种传统的薪酬模式其缺点之一是将员工的工作局限于或详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内的工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。这一方面不利于企业运行效率274、的提高，另一方面也不利于员工的个人成长，不能很好地调动员工的工作积极性，时间久了还容易使员工对所从事的工作产生一种疲劳和麻木的感觉。这种薪酬模式的另外一个缺点是对!#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化岗位价值!薪酬水平关系示意图岗位评价合理性、公正性和准确性的要求很高。通常，员工对于这种薪酬模式的质疑多集中在岗位价值评估上，因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可获得的薪酬水平，而决定岗位价值的一些岗位评价要素或评价指标及其权重的选择包含了一定的人为因素，并不能完全做到客观、公正、合理。因此，在建立以岗位为基础的薪酬体系时，企业最好能聘请具有较高声誉的专业中介机构一起进行岗位评估工作，这样虽然在前275、期费用上会高一些，但却可以为薪酬制度的后期顺利推行奠定基础。二、以人为基础的薪酬模式随着社会经济的不断发展，市场竞争的日益加剧，以及人力资源在企业中地位的提升，企业已越来越重视员工绩效管理、员工的创新能力等所能为企业带来的好处，以及员工的职业生涯发展，以期能实现企业和员工双赢双胜的局面。为了达到这个目的，将员工的工作仅仅限制在岗位说明书中所描述的职责范围内显然并不受欢迎，企业应该积极提供相应条件，鼓励员工发挥其聪明才智，钻研更新的工作办法，尝试更多的工作岗位或工作内容。在这种情况下，以岗位为基础的薪酬模式已不能很好地体现企业的激励目的和激励对象，应运而生的是以人为基础的薪酬模式，也称新型的薪酬276、模式。以人为基础的薪酬模式以员工个人的某些行为或特征为付酬依据，主要包括以技能为基础的薪酬模式、以能力为基础的薪酬模式、以绩效为基础的薪酬模式等。#以技能为基础的薪酬模式以技能为基础的薪酬模式是根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬模式。一个企业或组织采用技能薪酬模式是基于这样的假设：掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司作出更大的贡献，所以他理应得到更高的报酬。当$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化然，在这里，员工个人实际具有的技能或知识与组织实现发展目标所需要的技能或知识的适应程度是实施这种薪酬模式时至关重要的一点，因为对于一个企业而言，对员工所具有的，但与企业经营发展无关277、的知识或技能支付报酬是没有意义的。技能薪酬模式以对员工的技能评估为确定薪酬高低的依据。企业需要建立一套技能水平评估标准，对员工所具有的技能进行评估，并根据评估得出的技能水平或技能等级对应相应的薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。技能薪酬模式通常适用于产出与所需技能有直接联系的组织中的成员，如科技人员、专业咨询人士或者技术工人等。以技能为基础的薪酬模式主要有两个优点：一是技能薪酬模式有助于提高员工技能水平和组织效率。当组织将员工的技能水平高低作为支付报酬高低的依据时，显然会刺激员工积极致力于掌握更多的技能和提高已有技能的水平，并将此投入到生产和工作中去，从而有利于整个278、组织效率的提高。同时，掌握了更多技能的员工会加强对整个生产经营过程各个环节的了解，可以与生产或服务环节的其他部分人员进行更有效的沟通，因而可以共同配合解决生产过程中的某些瓶颈问题，这同样有利于组织效率的提高。二是技能薪酬模式提高了组织内部员工的流动性，扩大和丰富了员工的工作内容。随着员工自身技能的提高和丰富化，他们对公司有了更为广泛和深入的了解，解决问题也更为有效，同时，他们也会更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。此时，员工可以灵活地从一个岗位流动到另一个岗位。这样，技能薪酬模式就大大提高了组织内部员工的流动性，并为员工提供了更多的发展机会。而技能薪酬模式的缺点在于：279、一是采用这种薪酬模式的人工成本会较快上升。在技能薪酬模式下，员工报酬的增加主要取决于其不断学习并掌握的新技能，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资，以使员工能不断提高自己的技能水平。另外，与相对稳定的岗位职能和以岗位为基础的薪酬模式比较而言，员工的技能能在一个相对较短的期间内得到很大的提高，因此，虽然技能薪酬模式为员工提供了较大的薪酬增长空间，但与此相对应的是，当这种薪酬模式实行了一段时间之后，随着员工技能水平的不断提高，企业为此所支付的人工成本势必会日益增加。二是技能薪酬模式可能对团队合作产生不利影响。因为技能薪酬模式仅根据员工所具有的技术水平支付薪酬，而不论员工实际从事的工作内容，因此有280、可能会引起员工的不公平感。如果两个员工正在做相同的工作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化会使另一个人产生不平等的感觉，从而无法使这两个员工在同一个团队中维持高度的团队合作精神。某些企业的经验也表明，以个人为主的工作方式比较适合以技能为基础的薪酬模式。三是管理成本较高。为了保证技能薪酬模式能够正常、有效地运作，组织在设计技能薪酬方案时必须确定不同薪酬等级员工所需掌握的新技能的数量和种类的标准，并在实际执行中能确认员工是否已真正掌握了相应的技能，而这些条件都难以得到完全满足。同时，当企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员281、工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。另外，专家认为，对于企业和个体员工来说，并不是员工掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平，而这同样是难以精确确定的。!以能力为基础的薪酬模式对于企业中一些专家级的人员、专门从事管理工作的人员以及知识密集型企业中的员工来说，他们所从事的工作很可能是开拓性、创造性的、非常规性的282、，所以，很难用岗位描述或者岗位说明书中的若干条工作职责和工作任务来表达清楚。与岗位职责的引导和限定相比较，这些员工工作的成功更多地依赖于其个人综合素质、能力水平的高低，他们的成功对企业绩效目标、发展目标的实现也有很大的影响。在这种情况下，以能力为基础的薪酬模式就成为某些企业首选的薪酬模式。目前在美国，有#$%的公司已采用了这种薪酬模式，而在欧洲，约有!&%的公司采用了这种方法，同时，还有很多的企业对能力薪酬模式表现出了极大的兴趣和关注，表示可能会在将来采用这种机制。能力薪酬模式注重员工能力的培养和潜能的发掘，以对员工的能力评估结果作为确定薪酬高低的依据，对最有能力的员工给予最高的报酬。企业通常283、会建立一套员工能力水平评估标准体系，对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据评估得出的能力水平确定相应的薪酬等级。同时，企业也会利用薪酬的增长来刺激员工能力的增长，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。通过对公司中一些表现优秀、对公司的市场竞争能力提升作出较大贡献员工能力的肯定，可以鼓励和刺激其他员工发展提升企业整体竞争能力所需的这种能力，而这正是采用能#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化力薪酬模式的企业所希望得到的结果。以能力为基础的薪酬模式比较灵活，这种灵活性一方面体现在它将员工从详细的职位描述、严格的等级工资制度中解放出来，鼓励员工发展自身的能力，并将之应用到实际工作284、中去；另一方面体现在这种薪酬模式可以较容易地拉开薪酬差距，充分调动员工的工作积极性，同时，也可以进行适当的变形或扩展，使其更加适应组织的特定需要。和技能薪酬模式类似，能力薪酬模式要求组织建立起一套完善的能力评估标准体系，而从目前看来，要建立这样一套公平、公正、合理的能力评估标准体系是非常困难的。首先，企业所需要的能力究竟包含什么内容，以及这些内容之间的重要性关系经常是笼统而难以明确的。其次，员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，以此作为确定薪酬等级高低的主要依据也是欠缺考虑的。再次，确定能力评价指标及其标准，以及对员工所具有的能力进行评定是一个复杂而耗时、耗力的过程，同时，还要面对员工的质285、疑，管理起来难度很大，管理成本很高。!以绩效为基础的薪酬模式以绩效为基础的薪酬是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人工作绩效而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并希望能以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效，并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。在新经济时代，企业为在激烈的市场竞争中生存并超过竞争对手，就必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬与员工的绩效水平相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。在以岗位286、技能、能力为基础的薪酬模式中，员工所处的岗位、所具有的技术水平或能力水平在短期内具有一定的稳定性，不会随时改变，因此，其薪酬水平也具有一定的稳定性和连续性，但在以绩效为基础的薪酬模式下，员工的薪资收入是由其绩效表现决定的，薪酬数额在短期内会随特定绩效目标的完成情况而波动。与绩效挂钩的薪酬可以包括基本工资的一定比例，如绩效工资；也可以包括按基本工资的一定比例发放的绩效奖金，该比例可以是一个固定数值，也可以是一个随业绩水平高低变化而变化的变动数值（如业绩水平越高，该比例越高）；或者是一次性支付的一个固定数值的奖金，如优秀员工奖等。薪酬与绩效水平的挂钩还可以体现在薪酬等级的调整#$!第一篇房地产企287、业薪酬管理的现代化上。在对员工进行有效的绩效评估的基础上，按员工绩效水平的高低划分出不同的级别档次。如果员工的业绩出色，则其薪酬等级将可能一次上调若干个档次，而若其业绩不佳，则其薪酬等级将停留在原有档次之上，甚至有所下调。以绩效为基础的薪酬模式主要有如下几个优点：!体现公平性。绩效薪酬将员工的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起正相关关系，多投入多产出，这与不分业绩好坏的“大锅饭”体制相比更具公平性。激励与约束并存。企业对高绩效员工发放较高数额的绩效奖金或优秀员工奖，以此来激励高绩效员工，而对低绩效员工则发放很低比例或数额的绩效奖金，甚至没有绩效奖金，这可以看做是对低绩效288、员工的一种鞭策和“负激励”。同时，在企业外围环境条件较差，可以预见到企业当年或近期内效益不可能很理想的情况下，企业可能没有足够的能力来支付绩效奖金，员工的薪酬组成中只剩下固定收入这一块，这时，企业可以通过绩效工资的形式来约束员工的偷懒行为，并在企业的支付能力范围内，对绩效突出的员工实施适当的激励，以此实现激励与约束的并存。#突出激励重点，节约人工成本。当员工的业绩可以量化，而且相应的业绩报酬也足以激发员工进一步的努力时，组织向业绩优秀者作报酬倾斜会突出组织的激励重点，并有可能使组织的工资支出因发放目标集中而得以减少。$指引努力方向，培育企业文化。绩效薪酬模式可以向员工提供组织关于其业绩的反馈信289、息。通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不佳的员工不奖励或少奖励，员工们认识到了薪资与努力是成正相关关系的，这有助于吸引和留住成就导向型的员工，并为员工指明努力的方向。同时，绩效薪酬模式突出了一种关注绩效的企业文化，可以促使员工将其个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去。以绩效为基础的薪酬模式也有如下几个明显的缺点：!要求有一个严密、精确的绩效评估体系。既然薪酬的发放以绩效水平为依据，那么必然要求有一个严密、精确的绩效评估体系，使绩效评估结果能真实、准确地反映员工的努力程度和产出成果。而事实上，对于员工工作行为和工作成果的准确评价和衡量是非常困难的，以此为基础的薪酬支付很可能存在着一定的偏差290、。另外，随着企业内外部环境的变化，企业原有的绩效评估指标和标准可能会变得不合时宜。例如，对于一个处于新兴行业、市场快速扩张状态下的企业，其最重要的一个组织绩效目标很可能是扩大产品销售额，增加市场占有率；而对于一个处于成熟行业、市场已逐渐趋于饱和状态下的企业而言，其绩效目标的重心可能就会逐渐向保持市场份额、提高资产收益率转移。以绩效为!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化基础的薪酬模式要求当企业环境发生变化的时候，要快速调整其绩效评价指标和标准，而这并非是所有企业都能做到的。!对团队合作可能有不利影响。在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所能分享到的份额不仅取决于个人291、绩效，而且还取决于其绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪酬这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。努力与绩效相联系的标准往往无法实现。绩效薪酬模式是以努力与绩效相联系、绩效与薪酬相联系为假设前提的，但在现实情况下，这一假设前提往往无法成立，员工是很难控制自己的绩效的。组织所面临的外部环境是复杂多变的，组织绩效评估标准所要求的诸如销售额、利润等结果在很大程度上会受到组织竞争能力、经济周期等外在因素的影响，因此，员工个人对这些结果的控制力实际上是很弱的。而从组织内部来看，在复杂组织中，仅仅依靠个人努292、力来获得绩效的情况是较少的，部门之间和员工之间的相互依赖性往往很强，员工很难完全控制自己的工作绩效。三、以岗位为基础还是以人为基础!影响薪酬模式选择的因素以岗位为基础的薪酬模式和以人为基础的薪酬模式各有利弊，其适用的条件、环境也有一定的差别，因此，无论哪种薪酬模式都不可能是绝对正确、放之四海而皆准的。企业在选择薪酬模式时，需要重视的是这种薪酬模式能否与企业的内外部环境相适应，能否有效激励员工的工作积极性，从而推动企业战略的实施，实现企业发展目标。一般而言，影响一个组织对薪酬模式选择的因素主要包括组织类型、组织架构、工作性质以及组织内部的管理条件和组织的外部环境等，正确地分析和把握这些因素对薪酬293、制度有效性的影响作用，可以帮助人们选择合适的薪酬模式。在这些因素中，工作性质对薪酬模式选择的影响可能最为直接。从组织类型来看，对于劳动密集型企业而言，岗位薪酬模式可能比较适合，而对于知识密集型企业、资本密集型企业，技能薪酬模式或能力薪酬模式则可能更为合适。从组织架构来看，对于一个管理层次较多、等级分明的企业而言，采用等级较少、薪酬幅度较宽的技能或能力薪酬模式可能就和组织架构不怎么和谐，岗位薪酬模式可能更合适一些，而对于组织扁平化的企业，则适用于等级较少、薪酬幅度较宽的薪#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化酬模式。工作性质对薪酬模式选择的影响主要体现在三个方面：一是工作的程序性。判断一种工作的程294、序性含量的高低，主要是看它的工作目标、工作内容、完成的方式及程序和结果等是否是确定的。如果工作的诸多方面都是确定的，则说明该项工作的程序性含量较高，使用岗位描述或岗位说明书可以对该项工作或该岗位有一个清晰、完整的表述，员工所付出的努力、取得的成绩也较容易衡量，因此，简单、易管理的岗位薪酬模式通常是首选。而对于那些工作内容、工作完成方式以及工作结果等都存在着很大的不确定性，需要员工进行目标设定和工具、方法选择，并进行风险控制的非程序性工作，对员工的综合素质要求通常较高，一般适宜采用能力薪酬模式。管理者的工作通常是非程序化的，因此，适合使用能力薪酬模式，决定其薪酬的最关键因素就是该管理者能展现什么295、样的能力组合。这些能力包括：计划能力、分析能力、解决问题的能力、决策能力、组织能力、领导能力、控制能力等。二是工作的专业性。若一项工作的完成需要一项或多项专业的技术作支撑，如高科技企业中的研发人员、工程服务人员等，他们所掌握的技能对工作的高质量完成起到了重要的作用，在这样的组织中，可以采用技能薪酬模式。技能薪酬模式同样也可应用于其他专业技术人员，如财务人员、审计人员、律师等。采用技能薪酬模式可以使组织中的优秀技术人才安心于本职工作，不必再为谋求高报酬而放弃自己的技术专长去争取那些自己并不擅长的管理职位。这就有效地保证了企业各类人才的合理配置，并且大大降低了企业因人才配置不合理而可能遭受的风险与296、损失。此外，许多大公司（如宝洁公司、通用汽车公司等）也将按员工技能付酬的方案应用于生产人员，由此引起的“灵活性、员工才干与满意度的增长”使这些公司受益匪浅。三是工作和绩效的联系。对于个人对工作的控制力较强、个人绩效可以量化的一类工作，可以采用绩效薪酬模式，以促使员工通过进一步的努力来不断提高其自身业绩。而对于工作结果在很大程度上受到外部因素影响、个人业绩难以量化的一类工作，则不宜采用绩效薪酬的模式，因为人们不能对员工无法控制的因素进行奖励或者惩罚。!多种薪酬模式的综合使用由于在实际运作中，单一的岗位薪酬模式、技能薪酬模式、能力薪酬模式或绩效薪酬模式等各自都存在着一些缺点，因此在企业薪酬管理的实297、际操作中，很普遍的一个做法就是综合使用各种薪酬模式，以弥补单一薪酬模式的缺陷，而具体组合方式依据企业的实际情况而定。#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化如!公司原先采用单一的岗位薪酬模式，用岗位薪酬模式来确定员工的固定薪酬。在行业整体快速发展、企业盈利状况良好的情况下，企业员工除了固定薪酬这一块以外，到年中和年底还有一笔数目相当客观的奖金，因此，这种薪酬制度虽然也存在着一些内部不公平的现象以及某些岗位的固定薪酬无法和市场薪酬水平有效对接的问题，但由于整体薪酬水平较高，因此在运行中倒也没有遇到很大的障碍。这种状况维持了几年之后，由于整个行业的日益成熟，市场竞争不断加剧，企业的经营状况大不如前，298、员工除了固定薪酬之外，已经没有奖金这一块收入了，而企业为了约束员工可能的偷懒行为，又从原来的固定薪酬中剥离出了绩效薪酬这一块，使员工的绩效工资与个人绩效表现相挂钩。这样，公司在激励力度下降的情况下又增加了约束力度，就有相当一部分有能力的员工离开了公司，而公司由于无法从现有的岗位薪酬体系中给这种类型的员工一个比较合适的薪酬，从人才市场也很难再吸引到类似的人才。在这种情况下，!公司对原有的薪酬制度和薪酬模式进行了变革，同时使用岗位薪酬模式、技能薪酬模式、能力薪酬模式和绩效薪酬模式四种薪酬模式。岗位薪酬模式、技能薪酬模式和能力薪酬模式被用来确定组织内不同类型员工的固定薪酬。对于公司全体员工，包括管理299、人员、业务人员和职能部门员工都适用岗位薪酬模式，每一个员工根据其岗位都可以在岗位薪酬体系中找到一个合适的位置。同时，公司又设置了技能薪酬体系，对于电脑、财务、审计等一些专业技术性较强的职能部门的员工以及一些业务部门的员工，各个部门分别制订本部门员工的技能等级评定标准和评定方法，员工根据其评定的技能等级，在技能薪酬体系中也能找到一个相应的薪酬等级。而能力薪酬模式是为公司的高级管理人员所设置的，这些管理人员根据其能力水平的高低获取相应的薪酬。公司同时对所有的员工采用绩效薪酬模式来确定员工的浮动薪酬，员工的绩效水平决定了其可能获得的绩效工资、绩效奖金、业务提成及其他奖惩。这种安排为!公司吸引优秀人才300、提供了制度上的保障，也为已有员工的薪酬发展（而不一定是职务发展）打开了上升的空间，解决了之前困扰!公司的既无法保留、又无法吸引优秀人才的尴尬局面。从这个案例可以看出，正如管理中所遇到的其他问题一样，“组织应选择何种薪酬模式来向员工支付报酬”这一问题是没有统一的标准答案的。因此，组织不仅应依据实际情况对薪酬模式做出权变的选择，而且在薪酬制度的具体实施过程中也应不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补现行薪酬制度存在的缺陷，从而使之更加有效。#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化第二节为个人绩效还是团队绩效支付报酬面对日益激烈的市场竞争以及严格的盈利要求，企业无不希望能找到一些有效的方法迅速提升业绩。通301、过将员工的薪酬与绩效挂钩，从而促使员工努力工作的绩效薪酬模式被企业认为是提升企业业绩的有效手段之一。在绩效薪酬模式下，企业需要建立一套客观、公正、合理的绩效考核体系，根据对员工在某一期间内工作绩效的考核结果发放薪酬，这样，既体现了客观公正公平的原则，又适当促进了员工之间的竞争，从而推动企业业绩的提升。要有效使用绩效薪酬模式，使之发挥应有的作用，以下几个条件是必须满足的：!工作绩效必须能精确衡量。这个要求体现在两个方面。一是员工的工作绩效应该是可衡量的。一般而言，工作的程序性、规则性越强，业绩测量就越容易，反之，工作非程序性、创造性、合作性越强，业绩测量就越困难。业绩测量的难度越大，越不适合采用302、绩效薪酬体系。二是必须要有一套科学合理的绩效评估体系。如果没有这样一套绩效评估体系，就不能精确地测量业绩，员工就看不到努力与业绩、业绩与奖励之间应该存在的关系，因而也不会产生努力工作的积极性。必须清楚地定义薪酬和业绩之间的关系，能将业绩测量的结果与薪酬结构水平挂钩。企业必须要清楚地向员工说明工作业绩与绩效报酬之间的关系，以确保员工可以用所取得的业绩来获得额外的奖励，而且相信这是可靠的、公正的。#薪酬范围应该足够大，以便拉开员工薪酬之间的距离，保证绩效工资或奖金具有激励性。$管理人员对绩效管理体系应有充分的理解，能熟练设定业绩标准，操作评估过程，并能和下属就工作绩效进行积极有效的沟通和指导。近几303、年来，国内许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业等纷纷开始进行薪酬方案变革，加入到实施绩效薪酬制度的大军中来。多数公司对此都相当重视，根据自己的经济实力和价值取向，聘请了或大或小的管理咨询公司，以期能结合管理咨询公司的专业技术特长和企业实际情况，来逐步完善绩效薪酬制度。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制显得比较顺畅。但这些企业采取的大多是个人绩效薪酬模式，仅对员工个人的绩效表现支付薪酬、进行奖惩。在现代企业!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化的生产管理过程中，很多目标的完成都需要团队协作，而不仅仅是员304、土个人单枪匹马的努力就可以达到的。举例说来，管理咨询公司通常会针对某个咨询项目成立一个项目小组，小组成员之间有一定的分工，但他们的工作都是相互关联、相互交叉的，故分工的界限通常比较笼统，而不是确定的、绝对的，同时，他们的努力目的也是一致的，就是完成咨询项目，取得客户的认可和赞同。在这种情况下，团队的成员需要相互合作，较容易衡量的是团队绩效而非个人绩效，即精确衡量个人的成果或业绩是不可能的，或者即使可能但衡量成本可能过于高昂而使衡量没有意义，而企业所需要的也正是这种优秀的团队绩效而非优秀的个人绩效。因此，在企业的成功更多地依赖于团队合作而非散兵游勇式的个人英雄的时候，如果把企业比喻为划艇比赛中的305、某一支参赛队伍，虽然从队员的角度来看，可能每个人都发挥了他们的最佳水平，但却不一定有助于整个队伍取得胜利，企业真正需要的并不是要每一个队员发挥其个人最佳能力，而是如何使各个队员之间配合默契，从而使整个划艇的速度达到最优。目前在国内外的多数企业中，绩效薪酬制度都是以个人绩效为基础的。这种薪酬模式很难促使员工按照团队合作的规则来做事 既然我们仍然根据个人成绩领取薪金，那干嘛要重视什么团队协作的成果呢？据调查，实施以员工个人绩效为基础的薪酬制度的公司很少对薪酬制度进行重大改革，而那些实行以团队绩效为基础的薪酬制度的公司也尚未取得令人十分满意的效果。如在国外某咨询公司对两百多家实施团队绩效薪酬的机构的306、调查中，只有!#的样本机构对以团队绩效为基础的薪酬制度的实施效果感到满意。究其原因，主要是因为在团队合作的情况下，要对人们各自的工作业绩作出明确的比较和评价是非常困难的，而根据这种不怎么准确的绩效评价结果来进行的薪酬分配显然是难以让人满意的。由此可以看出，要让员工接受并适应以团队绩效为基础的薪酬制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起，一方面需要企业完善对团队绩效和个人绩效的衡量体系，另一方面，也需要一定的时间让工作团队成熟起来，使员工对新的组织逻辑有所了解。而有些企业明知以团队绩效为基础的薪酬制度是适合本企业运作模式的一种好的思路，但迟迟没有实施团队绩效薪酬模式可能也是基于这样一种担心307、，这就是在团队合作情况下无法准确衡量员工个人绩效时可能产生的所谓“搭便车”问题。这些企业担心由于员工知道奖金是根据团队的工作绩效以及同事的共同努力来确定的，无论个人努力程度如何，他们都能分享到这些奖金，因此，他们就不会努力工作。这种担心是有一定道理的，但是，“搭便车”问题所可能造成的后果并没有他们想象中那么$%!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化严重。来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致 搭便车 的情况下，人们通常会合作而不是 搭便车。”在这样的经验证据面前，企业应308、该重新衡量实施团队薪酬模式所可能得到的收益和可能付出的成本，从而在以个人绩效为基础的薪酬模式和以团队绩效为基础的薪酬模式之间作出更明智的选择。第三节面向不同层面人员的薪酬模式选择从纵向来看，企业员工之间存在着职位高低的差别，从横向来看，企业员工之间又存在着工作职能性质的差别。由于存在着这些差别，不同员工所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面对和需要解决的工作压力和问题以及他们所可能采取的具体的工作方式等都不尽相同，因此，企业针对不同群体员工所采用的薪酬模式也可以存在一定的差异。根据员工在职位高低上的差别，我们可以将薪酬设计模式分为主要面向管理人员的薪酬模式和主要面向基层员工的薪酬模式，而根309、据员工工作职能性质上的差别，我们可以将薪酬设计模式分为主要面向专业技术人员的薪酬模式、主要面向销售人员的薪酬模式等。一、主要面向管理人员的薪酬模式高层管理人员在企业的组织层级结构中处于金字塔的塔尖，是企业中一个非常重要也是非常特殊的群体。高层管理人员对企业的长期发展目标和发展战略的制订，以及企业的整体经营管理负责，他们通常侧重于对企业内外部关系的协调以及企业内外部资源的获取和合理配置，他们的能力水平高低、努力与否以及实际的绩效表现和企业的整体经营状况好坏休戚相关，对他们采取何种激励方式、激励力度多少为宜等等也是股东和董事会非常关注的一件事情。而中层管理人员主要侧重于对企业内部事物的管理和处置，310、他们是企业高层管理人员和基层员工之间信息沟通的桥梁，起着信息上传下达的作用，负有指导、培育员工的责任，同时，他们还需要在横向上与其他部门进行大量的沟通和协调，因此，中层管理人员的能力水平、努力程度和绩效表现对企业中短期目标的完成具有重要意义。!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化企业管理人员的薪酬一般由四个部分组成：基本薪酬、短期奖励、中长期奖励、福利津贴等。在薪酬模式上，可以体现为年薪制、延期收入、股权激励、管理层收购等多种形式。企业在选择管理人员的薪酬模式时，必须从管理人员的工作性质出发，将以下几个因素进行综合考虑，从而进行较优选择：!责、权、利是否对等。企业可以从目前的实际情况出发，考察管理311、人员承担了多大的责任和风险，他们拥有什么样的权力，他们所获得的报酬是否和这些责任、风险和权力相对等，在对管理人员的激励方面起到了什么样的作用。在进行薪酬方案设计或变革时，可以根据实际考察结果，对其中存在的一些偏差进行纠正，企业希望管理人员承担多大的责任和风险，就应该赋予他们相应的权力，给予他们相应的报酬。若管理人员主要承担的是短期责任和风险，则其薪酬应以短期报酬为主，若管理人员主要承担的是中长期责任和风险，则其薪酬中长期报酬的比例应该适当加大。股权的稀释。年薪制、延期收入等通常都是现金报酬，对企业的股权结构不会产生影响，但在股权激励和管理层收购等薪酬模式下，由于管理人员所获报酬为企业的股权，因312、此会使企业的股权结构发生变化，原有股东手中的股权份额会受到稀释，从而影响其对企业的控制权。#绩效衡量体系。薪酬体系激励效用的发挥离不开完善的绩效考核体系，企业在建立绩效考核体系的时候，应侧重考虑绩效指标的选择、绩效目标的制定和衡量方法是否合理，是否能够引导和激励管理人员实现优良绩效，使企业和员工实现双赢。$对企业文化的引导和影响。管理人员所获报酬的各种薪酬形式应该能够向组织内外部的其他人员传递恰当的信息，营造出公司特有的文化。!年薪制年薪制是指以企业的一个生产经营周期（通常为一年）为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬，并在该周期结束时根据企业的实际经营成果向有关人员发放浮动收入的一种薪313、酬模式，当然，企业的期末经营成果和有关人员可能获得的浮动报酬之间的关系应该在期初就明确下来。我国国有企业经营者的年薪制最早在深圳推行，目前这种薪酬模式已推广到全国大部分地区，但各个地区或企业在具体实施年薪制时，在薪酬的组成上存在着一些差别，具体可以将其细分为四种模式：（!）一揽子年薪模式。一揽子年薪模式是指企业在年初和年薪支付对象约定具体的经营目标，当年度结束时，如果实现了年初约定的经营目标，则向其支付约定的固定数量的报酬，而不区分年薪的各个组成部分。例如，某企业可以在年初的时候和其经营者约定，如果企业当年实现扭亏为盈，则经营者可获得年薪!#万元，否则，经#$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化314、营者只能和其他员工一样领取固定的岗位工资。一揽子年薪模式的优点在于目标非常明确具体，如扭亏为盈、实现利润、不良资产消化、资产收益率、销售收入、市场拓展等，因此，其激励作用很明显。这种年薪模式的缺点在于年薪的获得与否只与企业当年的绩效挂钩，且对年薪支付对象也没有一个长期的约束，因此易引发短期行为，损害企业的长期利益，同时，其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实，对绩效指标的选择要求较高。一揽子年薪模式通常适用于存在特殊问题亟待解决，处在生死存亡或兴衰关键转折点上的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者，或者企业面临一个关键技术难点急待攻克315、时，对有技术专长的有关专家也可使用这种年薪模式。（!）准公务员型年薪模式。公务员的收入有平稳、福利较好的特点，准公务员型年薪模式也有类似的特点。准公务员型年薪一般由基本年薪、津贴和养老金计划组成整个年薪结构，其中，基本年薪的数额和企业普通员工的薪酬水平相差比例不是太悬殊，但养老金计划在整个年薪数额中占了相当大的一块比重，从而既保证了年薪支付对象在退休后较高的生活水平，有较强的激励作用，同时因为这一块收益延期实现，又能起到约束年薪支付对象短期行为的作用。准公务员型年薪模式通常适用于承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司等。这些企业的经营者或经316、营班子一般由政府挑选和任命，因此，他们本身就具有类似于公务员的身份，而企业的特殊作用和性质又决定了企业的经营目标首先是实现政策目标，实现保值和稳定，然后才是增值。因此，“基本年薪 津贴 养老金计划”这种稳定、丰厚的收入模式是与此相适应的。（#）非持股多元化年薪模式。非持股多元化年薪模式由基本年薪、绩效年薪、风险年薪、年功年薪和养老金计划等组成，是目前在我国企业中应用最为普遍的一种年薪模式。基本年薪的数额除了考虑行业特性、企业的历史业绩以及岗位在组织结构中的位置外，一般主要取决于企业的规模，这可以包括企业的资产规模和人员规模两方面的因素。绩效年薪取决于期初确定的绩效目标是否实现，这种绩效目标以财317、务类指标居多，如销售收入、利润额、资产收益率、每股收益、净资产收益率等。风险年薪一般是指当企业超额完成任务时，相关人员可从中获取一定比例的超额奖励。例$!$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化如，某企业的董事会规定，若公司经营班子当年完成税后利润指标!万元，则每人可获得事先规定固定数额的绩效年薪；若公司当年利润超过!万元，则经营班子可从超额利润中提取#$%作为风险年薪，风险年薪在经营班子中的分配可参照其基本年薪的比例进行。年功年薪的发放通常取决于当年特定政策目标的实现与否，如某企业希望当年能通过&()*认证，若年底实现了这个目标，则相关人员可获得一定数额的年功年薪。养老金计划在这种模式中所占的比318、例通常较小。非持股多元化年薪模式适用于大多数具有明确经济效益指标的企业。和一揽子年薪模式、准公务员型年薪模式相比，非持股多元化年薪模式的报酬形式多样，报酬数额与企业绩效、个人绩效紧密相关，对年薪支付对象具有较强的激励作用。这种年薪模式的缺点在于薪酬结构中延期收入的比重较低，对年薪支付对象缺乏长期约束，容易导致短期化行为，影响企业的长远发展。（!）持股多元化年薪模式。持股多元化年薪模式改进了上述非持股多元化年薪模式不利于长期约束的缺点，其组成部分通常包括基本年薪、绩效年薪、持股权或股票期权等形式的风险年薪、年功年薪和养老金计划。和非持股多元化年薪模式相比，主要的差别在于风险收入的支付形式由现金改319、成了股权性质的收益。股权收入一般要在若干年后才能兑现，所以有利于约束经营者的短期行为。同时，股权收入将年薪支付对象的收益和企业的市场价值直接联系起来，如果企业经营得当，则企业价值的大幅度升值会使持股者的财富快速增加，而如果企业经营不当，则持股者的收益受损，因此，股权收入对年薪支付对象而言既是一种激励，又是一种约束。持股多元化年薪模式兼顾了年薪支付对象的长期收入和短期收入，激励和约束并举，是一种比较完善的年薪模式，但其操作较为复杂，且激励方案的公正性容易遭受质疑，因此对企业所具备条件的要求较高。持股多元化年薪模式一般适用于有明确经济效益指标的股份制企业，尤其适用于上市公司，因为上市公司受公众监督320、的程度高，运作较规范，其价值在证券市场上有一个明确的体现，股票流通程度高，故持股者的收益容易衡量，也容易兑现。*+延期支付延期支付是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中有一部分属于延期收入，不在当年发放，而是在一定期限后或激励对象退休时，根据一定的条件再以现金方式支付给激励对象的一种薪酬支付模式。延期支付的约定条件通常为企业后续几年的经营业绩达到一定的标准，其目的主要是为了限制企业经营*#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化者的短期化行为，鼓励经营者重视企业的长期发展。延期支付也可以和股权激励相结合，以增强其长期约束的力度。例如，从!年开始，武汉国资公司开始对控股和全资子公司321、的法定代表人实行延期支付形式的股权激励制度，法定代表人年薪中风险收入部分（由国资公司根据经营责任书及企业实际经营业绩核定）的#$%当年以现金支付，&$%留存并转化为公司股票（主要是针对上市公司）。该年度购入的股票在第二年国资公司下达业绩核定书后的一个月内返还上年度风险收入总额的#$%给企业的法定代表人，第三年同样返还#$%，剩下!$%累积留存。以后年度的期股累积与返还依次类推。对于已经返还的股票，企业法定代表人享有完全的所有权。对每年累积留存的!$%的股票，在企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按审计结果返还。而对未完成指标或弄虚作假的也相应给予扣除股权等处罚。延期支付模式的优点在于，322、一方面，由于延期收入的金额大小是根据上年度的业绩评定而得出的年薪收入的一部分，这将有利于经营者提升公司的业绩；另一方面，这部分风险收入在一定期限内锁定，并有条件支付，增加退出成本，就将使经营者更关注公司的长期发展，有利于长期激励，留住并吸引人才。这种模式的激励机制也有一些缺陷，如一是每年度风险收入大部分未来都能变现，风险较小；二是延期收入仅为一揽子年薪收入中的一部分，激励力度和约束力度都较小。#管理层收购管理层收购（()*）是指公司经营管理者利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。管理层在收购完成后成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，并323、且可以进一步通过资产重组、业务重组、管理重组等途径提升公司业绩，获得预期收益。管理层收购是股权激励的延伸，一般需要动用大量的资金，存在一定的风险。国外上市公司完成管理层收购后一般会选择下市，以摆脱严格的法律规范对上市公司的约束，在继续经营一段时间并获得良好的绩效后再次上市，管理层的利益得到兑现。管理层收购的一般操作程序可以分为三个阶段，第一阶段是()*规划或策划阶段，组建收购集团，或在经营管理层职员中进行相关的组织活动；第二阶段是()*执行或实施阶段，进行与收购相关的一系列活动；第三阶段是()*完成后的公司治理阶段，对()*后的企业资产、资源和组织流程等进行整合，力图创造绩效准备上市，或包装后324、重新上市。#+!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化目前我国实施管理层收购的企业较少，上市公司中已经公告的有粤美的、尖峰集团、新天国际等，管理层收购尚处于摸索试验阶段。企业实施!#的积极意义自不待言，小而言之可以调动公司管理层的积极性，完善公司法人治理结构，大而言之可以盘活大量国有存量资产，甚至可能成为国退民进、促进国企购并重组的重要渠道之一。但从几年来国内上市公司实施或拟实施!#的方案与相关构想来看，还存在不少不规范、不完善之处，主要表现为转让股份的定价不合理、公司管理层的融资渠道不通畅以及公司的后续发展前景不明朗等方面。改善这些不规范、部完善现象的对策措施可以包括：!完善相关的法律法规体系，使325、!#有法可依。大力拓展!#融资渠道，使!#融资合法化、透明化。#加强!#信息披露的及时性和有效性，便于社会公众和相关机构监督。$完善公司法人治理结构，使!#充分发挥作用。%规范!#收购价格的合理确定等。二、主要面向基层员工的薪酬模式企业的基层员工主要完成一些常规性的工作，工作的重复程度高，工作的专业化分工较明确，工作绩效较容易衡量，工作的结果通常只影响员工个人的业绩或最多影响到某一业务单元的业绩，而对公司整体业绩的影响不会太大。所以，对于企业的基层员工，在设计薪酬模式时可以从计件工资制、计时工资制、业绩挂钩工资制等几个方面进行考虑。$%计件工资制计件工资制是面向基层员工的最古老的报酬模式之一。326、在计件工资制下，员工的工资所得和他的完成产品数或所提供的服务量直接联系，其薪酬计算公式为&()*+,，其中，&为员工所获报酬，(为员工的保底工资（这一项可以有也可以没有），*为单件产品报酬率或单位服务报酬率，,为员工完成的产品数或员工所提供的服务量。,通常较容易衡量，较敏感的是*即报酬率的制订。在引入计件工资体系之前，企业需要先利用有关研究手段确定一项工作的最佳操作程序，然后通过测量员工以合适的工作速度完成这项工作的时间，来确定工资标准。报酬率*可以是一个固定的常数，也可以是一个根据产量,的数值区间不同而变化的量，如当,处于某一个区间-，,$内时取值为*$，当,处于另一个区间,$，,.内时取值327、为*.等。实行计件工资制是基于这样的理论基础：!员工受到激励将投入更多的努力，因为这样他将得到更多的收入。尽管在计件工资制下，由于做同样工作的员工可能/.$!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化因产量不同导致收入不同而不再有全面的平等，但报酬与产量挂钩也是公平合理的。!这种体系具有成本优势，因为工资直接与产量挂钩，中间的监控环节有所减少。根据 美国管理百科全书 介绍，一个工业企业的雇员，在不统计产品数目的条件下劳动一天，其产量往往只能达到在进行数目统计时一个正常工作日产量的!#$%#。而依照英国标准研究院&分标准（()*)+,-*./0.(0+1/+*)*2*)3/&-4.15），计件工资体系下的328、员工以正常速度工作，其产出量会比计时工资制度下其同行产量高&67（考林和詹姆斯，&889 年）。计件工资制主要应用在工作标准化、程序化程度高，产出易衡量，且能通过有效设施或管理手段对产品质量进行严格控制的岗位上，如自动化生产流水线上的员工等，拥有较多这种岗位的行业主要有制造业、服装玩具业、铸造业等。另外，销售人员的佣金制也可以看成是计件工资制的一种延伸，因为销售人员所获佣金是与其销售收入或销售利润直接挂钩的，而销售收入或销售利润非常容易衡量，销售佣金率就相当于单件产品报酬率:。实施计件工资制的确能激励员工提高产出，但企业管理层一定要警惕不能以数量换质量。计件工资对质量的反作用通常是工人的产量增329、加了，但废品量亦随之急剧增加。因此，如果执行计件工资制度，同时拥有完善的质量控制体系将会大有益处。;:?。其中，=为员工所获报酬，:为单位时间报酬率，?为员工的工作时间。在计时工资制下，计时单位可以是小时、日、周、月和年，相应的报酬就为时薪、日薪、周薪、月薪和年薪等。在我国企业中，一般而言，正式员工多领取月工资，而兼职员工则多领取小时工资或日工资。和计件工资制一样，在引入计时工资体系之前，企业需要收集相关资料、数据，用一些特定的方法来确定单位时间报酬率。报酬率:可以是一个固定的常数，也可以是一个根据工作时间?的变化而变化的量，如当员工在正常工作时间内工作时，企业向其支付的报酬按照报酬率:&计算330、，而当员工的工作时间超过规定时间时，就可获得更高的报酬率:;。计时工资制一般应用于产出不易衡量的岗位，这样的岗位包括很多管理岗位和服务业的许多岗位，他们的工作成果都是比较难以量化的。如某工业企业的车间工人可以实行计件工资制，而办公室人员则适合实行计时工资制。!;&!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化计时工资制的优点之一是简单易操作，劳动力成本易于测算；优点之二是这种报酬机制从同工同酬的角度出发具有一定的公平性；优点之三是这种报酬机制不以牺牲质量为前提强调产出数量。但这种报酬机制的缺点也是显而易见的，即员工缺乏足够的动力来提高工作效率。因为在计时工资制下，员工的报酬所得仅与工作时间长短有关，而与员331、工的工作绩效和产出没有联系，因此，要使计时工资制真正发挥激励作用，还必须要有一套完善的绩效考核体系作支撑。!业绩挂钩工资制（#）个人业绩挂钩工资制。计件工资制和计时工资制考虑的是员工的工作结果或产出，而没有衡量员工这种工作结果或产出对企业所能产生的效果。业绩挂钩工资制不仅关注员工的工作结果或产出，它还根据事先设定的业绩目标对员工的实际工作效果进行评估，并根据业绩评估结果进行奖惩。业绩考核的结果可以和员工的考核工资挂钩，也可以和绩效奖金挂钩，当然，还可以和调薪资格相挂钩。个人业绩挂钩工资制具有前述绩效薪酬模式的优缺点，优点包括更强的公平性、节约人工成本、培育企业文化、指引努力方向等，缺点包括对团332、队合作可能存在的负面影响、对绩效考核体系的较高要求以及努力与绩效之间的联系能否实现等。一般说来，要有效实施个人业绩挂钩工资制，需要具备一些条件（阿普尔鲍姆和夏皮罗，$%&()*+),-./)%012，#33#年）：!为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异。工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离。#业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩。$评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程。%组织文化支持业绩挂钩工资体系。&报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验。经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备针对业绩333、指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。虽然在具备了这些支持条件之后，在个人业绩挂钩工资制的实际操作中，也还是会因为遇到这样那样的问题而对企业的经营管理产生一定的消极影响，但它仍然是应用非常广泛的一种薪酬模式。（4）团队业绩挂钩工资制。团队业绩挂钩工资制将员工的薪酬与所在团队的绩效相联系，旨在避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害。应用较为广泛的团队业绩挂钩工资制包括利润分享计划和成本分享计划。利润5成本分享计划原本是面向企业高级经理人员的一种激励方式，现在在发达国家企业中已普遍应用到基层员工。64#!第一篇房地产企业薪酬管理的现代化利润分享计划是指将员工的收入与企业或某一个团队的效益相联系，当企业或团队的效益较好时，员工可以分享收获，而当企业或团队的效益较差时，员工就无法获得奖励，当然，在这种情况下，应该设计相应的机制使员工的基本利益受到保护，如企业可以在现有工资