1、黄博文版权绩效管理与激励绩效管理与激励主讲老师：黄博文主讲老师：黄博文赢商网9月福利活动：上传3份，即可马上下载1份VIP资料；上传达到5份，可开通干货之运营宝典专题一键下载功能。活动时间：2014年9月11日10月10日资料上传地址：http:/ 录录绩效管理研究绩效管理研究一、绩效管理常见一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进2、建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具一、3、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍九、金地、万科、中海激励体系介绍黄博文版权绩效管理研讨绩效管理研讨备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页黄博文版权绩效管理4、常见缺陷及问题绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判一、绩效管理常见10大问题批判1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后7.绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析二、原因分析1.体系原5、因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）2.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）3.人的原因（立场、观念、技能、习惯）黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义目的及意义对企业的意义对企业的意义1.企业战略落地的载体2.构建和强化企业文化的工具3.企业价值分配的基础4.提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）对员工的意义（上、下级）1.明确企业对自身的期望2.清楚地了解如何提高实现目标所需的能力3.获得绩效辅导与反馈的机会4.取得合理回报和发展提高的机会黄博文版权公司使命、远景、目标、战略、文化6、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气质量 文化、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位1战略定位1黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位2战略定位2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布7、局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（绩效管理（BSC）及激励）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系战略定位3战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩 效的潜 质依据产生绩 效的行 为依据基于绩效 改进的培 训需求发放薪酬 的依据能力提升课程资格等级确定8、薪酬文化文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？哪个部门承担绩效管理的牵头职责？黄博文版权我们需要什么样的绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同签定业绩合同绩效辅导绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评9、估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要由五个环节构成黄博文版权你所在的公司/部门是高绩效团队吗？你所在的公司/部门是高绩效团队吗？你的团队的高绩效文化到了什么程度你的团队的高绩效文化到了什么程度高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？低绩效会被及时地处理?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？你的团队对你的贡献非常重视？你的团队业绩非常优秀?12341234很低一般比较高非常高程度:程度:黄博文版权高绩效公司的经高绩效公司的经征征10、营特营特战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略实现经营战略高绩效的员工队伍高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用黄博文版权高绩效公司员工的特征高绩效公司员工的特征员工的状态是聚焦重点员工的状态是聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。黄博文版权最佳雇主的三个特最佳雇主的三个特 征 征 是 是 不断激励员工实现出色11、绩效不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视确保员工感到受到关注和重视黄博文版权最佳雇主的三个特最佳雇主的三个特 征 征 是是%持%持“完全同意完全同意”和和“同意同意”观点的员工百分比观点的员工百分比最佳雇主其他公司最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和绩效我充分了解公司的成果和绩效83%83%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%77%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%62%40%如果公司绩效情12、况良好，我能够适当地分享公司的财务成功40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功64%64%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果65%65%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务60%60%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%100%56%56%黄博文版权战略性绩效管理战略性绩效管理黄博文版权实施经营战略的四个主要障碍实施经营战略的四个主要障碍13、策略和远景策略和远景阶段性回顾阶段性回顾财务计划资金配置财务计划资金配置目标管理和激励目标管理和激励预算预算1.不可操作的远景和战略2.同部门个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略1.不可操作的远景和战略2.同部门个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略黄博文版权绩效衡量框架的演变绩效衡量框架的演变“Cracking the Value CodeCracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek资产资产收入收入负债负债开支开支收据现金流支出收据现金流支出资产负债表14、损益计算表净资产净利润从从运营运营客户客户财务财务员工和供应商员工和供应商组织至组织至黄博文版权均衡记分卡均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示财务财务我们如何对股东负责?客户客户我们的客户如何看待我们？学习和发展学习和发展我们如何不断改进？内部流程内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观愿景使命价值观黄博文版权学习和发展学习和发展技能和胜任能力技能和胜任能力人才人才技术和数据库技术和数据库系统系统知识资产、最佳方案知识资产、最佳方案系统15、系统+环境、氛围、文化环境、氛围、文化政策和程序政策和程序价值链：绩效发展路径价值链：绩效发展路径开发新产品开发新产品构建品牌构建品牌销售销售提供产品与服务提供产品与服务维护关系维护关系经营结果经营结果发展发展回报经营绩效驱动力回报经营绩效驱动力能力发展能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值价值成16、本成本质量质量时间时间功能功能形象关系形象关系均衡记分卡设计均衡记分卡设计维度维度维度维度平衡记分卡常用指标黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议1.平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改进建议，见下图公司战略和目标公司战略和目标部门愿景和使命部门愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些 方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以 迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业17、务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡的缺陷及改进建议以HR部门为例以HR部门为例公司战略和目标公司战略和目标客户维度职能贡献维度职能贡献维度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度绩效管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度员工学习 提18、升 维度创新学习维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中T集团，正处国际化过程中黄博文版权平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以HR部门为例以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队19、建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立发展他人 全面理解业务 传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度客户维度创新学习维度创新学习维度绩效管理维度绩效管理维度职能贡献维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习20、型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系黄博文版权一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向 个人目标值加总是否能够达到部门目标值？个人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现目标匹配，建立重点:纵向与横向实现目标匹配，建立重点:纵向与横向黄博文版权在这里，绩效问题在这里，绩效问题 牵 牵 涉涉到管控模式到管控模式节约能源节约21、能源节约能源节约能源财务管控模式财务管控模式财务管控模式财务管控模式清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期清釜周期转化率转化率转化率转化率操作管控模式操作管控模式操作管控模式操作管控模式战略管控模式战略管控模式战略管控模式战略管控模式黄博文版权三种不同的管控模式下集团的职能三种不同的管控模式下集团的职能核心功能核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控管控模式功能操作管控管控模式功能集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管22、理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总 部功能总 部功能+总部组织机构的管理黄博文版权1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表业绩管理时间表黄博文版权绩效管理循环中的问题绩效管理循环中的问题黄23、博文版权目标制定中的问题目标制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？黄博文版权考核内容多寡的掌考核内容多寡的掌 握握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度 内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度 利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖 管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解 当有证24、据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度 绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计 要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向黄博文版权目标制定工具一览工具一工具一BSCBSC 见：深圳地产公司05年经营目标责任书见：深圳地产公司05年经营目标责任书 地产项目的BSC举例工具二地产项目的BSC举25、例工具二KPIKPI 见：个人目标责任书工具三见：个人目标责任书工具三能力评估能力评估 管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四个人发展计划个人发展计划 个人发展计划表个人发展计划表黄博文版权某集团公司层面的战略业绩指标某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标衡量指标衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价 值为股东创造价 值“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长)“有利润地成长”(在保证投资平26、均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长)利润销售额净资产增长明确并满足客户需求明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品建立关键能力建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系股东关系管理：建立和管理良好的股东关系通过适当的方式再次募集资金市场研究：了解市场，捕捉机会市场研究：了解市场，捕捉机会新进入的市场项目管理能力项目管理能力管理合作方土地获取能力：土地获取能力：新投资的项目品牌管理能力：高效管理品牌品牌管理能力：高效管理品牌建立在全国范围内的一致性品牌学习与27、成长学习与成长支持品牌管理的人力资源体系支持品牌管理的人力资源体系奖励突出业绩高级管理人才的吸引、保留 和培养集团内部核心人力资源体系的一致性员工的满意度80招聘提拔总助以上员工人数6人；中干领导力提升（领导力测评）关键岗位员工流失率5关键人力资源制度的优化（激励机制）黄博文版权过程控制计划管 理1.集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）2.每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3.部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核Microsoft Excel 工作表Microsoft Excel 28、工作表黄博文版权考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分黄博文版权绩效面谈的问题绩效面谈的问题1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里29、？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）黄博文版权属 属 成成功功绩效面谈 绩效面谈 帮助下帮助下3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？黄博文版权反馈与辅导与绩效提高的关系反馈与辅导与绩效提高的关系信息信息解释/评估解释/评估辅导辅导提高绩效提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所30、造成的影响探索新的行为以提高绩效反馈反馈成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！黄博文版权为什么要给予反馈 为什么要给予反馈？我 對 自 己 的 認 識我 對 自 己 的 認 識自 己 知 道自 己 不 知 道別 人 知 道自 己 知 道自 己 不 知 道別 人 知 道 原 野 地 帶盲 點原 野 地 帶盲 點別 人 不 知 道保 護 地 帶黑 暗 地 帶別 人 不 知 道保 護 地 帶黑 暗 地 帶別 人 對 我 的 認 識別 人 對 我 的 認 識Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopmen31、t AreasBlind Spot Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasBlind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?黄博文版权需要与员工沟通的需要与员工沟通的息息 信信四种类型的评估结果四种类型的评估结果Hidden StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment NeedsBlind SpotsDevelopment Needs（对绩效水平的）自我32、认知绩效水平（对绩效水平的）自我认知绩效水平高高低 下属对其绩效的评价没有上司高 员工没有意识到自己的绩效很好 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 下属对其绩效的评价比上司高 员工需要提高的地方 下属和/或上司认识到这是需要改进的地方黄博文版权经验之谈经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听 能问好问题 注意自己的口头和身体语言 能看到并肯定员工优长 引导员工向前看 善于营造一个良好的沟通气氛 时刻关注过程和进展黄博文版权关键在于问题而不是答案关键在于问题而不是答案 造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信33、息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?哪些是好的 问题?不好的问题应该怎么修 改?黄博文版权关键在于问题关键在于问题是答案是答案而而不不 造成这个问题的原因是什么?x 你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?x 你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?x 先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?x 你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?黄博文版权不同性格员工不同性格员工话技巧话技巧的谈34、的谈领导型追随型控制型怀疑型喜欢责任回避责任喜欢冒险避免冒险领导型追随型控制型怀疑型喜欢责任回避责任喜欢冒险避免冒险黄博文版权经理人在下属职业发展规划中的角色经理人在下属职业发展规划中的角色职业发展规划的五个R职业发展规划的五个RR Route mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources fordevelopmentR Real shot at making it下属下属上司上司可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息发展所需的资源实施方案职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励黄博文版权点评与总结：反馈点评与总结35、：反馈 的的技技巧巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反馈予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动计划表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反馈予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动计划黄博文版权绩效评估中的问题绩效评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负36、激励太少了。黄博文版权绩效评估-做一个绩效评估-做一个 明明察察善的管理者善的管理者常见的错误：常见的错误：光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程黄博文版权管理绩效不好的员管理绩效不好的员 工工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况37、的信息 激励高绩效员工的最高效低成本的办法!建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！黄博文版权绩效评估会谈程序绩效评估会谈程序准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论38、，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面黄博文版权绩效评估会谈之前绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工39、作满意度方面的意见或建议上司的准备上司的准备上司的准备上司的准备下属的准备下属的准备下属的准备下属的准备黄博文版权Follow-up on the ReviewFollow-up on the Review准备绩效评估进行绩效评估会谈准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪对评估结果进行跟踪开场白开场白讨论讨论总结总结绩效评估会谈绩效评估会谈 在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评40、估表上签字黄博文版权绩效评估会谈绩效评估会谈最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪对评估结果进行跟踪黄博文版权年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利半年奖金考评结果de应用（考核与薪酬、任用的挂钩方式）胜任能力考核工资调整职位晋升培训黄博文版权绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管41、理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？黄博文版权远景：远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业目标：企业的战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革42、思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略1黄博文版权业态组合区域布局价值链选择业态组合区域布局价值链选择产品产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路 理清战略理清战略2核心能力选择核心能力选择产业选择产业选择黄博文版权组织能力组织能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路 43、理清战略理清战略3黄博文版权经营战略模式选择经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路理清战略理清战略4黄博文版权影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入主营业务成本资金产出资本结构费用总资产税收战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1ROE 销售利润率、资产周转率、资产负债率黄博文版权乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债44、率的影响业务作用因子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务融资管理基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每个部门及个人找 到自己的贡献点来！每个部门及个人找 到自己的贡献点来！黄博文版 基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体45、系（绩 效管理主业务指标体系）举例基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩 效管理主业务指标体系）举例2投入资本周转率投入资本周转率成本现金流成本现金流销售速度回款速度资金使用效率资金使用效率持有物业销售现金流持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司46、日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素影响因素开发周期开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式美国模式黄博文版权绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路计划管理计划管理建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等）计划、管理工作计划等等）公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年47、度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新黄博文版权公司高层 领导公司高层 领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的期望业绩指标公司下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订48、批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元 的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必 要的技术协助 及指导汇总各单元 计划；发现 潜在问题及 缺口，提出初步调整建议参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持财务、经 营调度部 门财务、经 营调度部 门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正 过的各单 元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单49、元财务部门、营运中心业务单元财务部门、营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务 单元及分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料评审会考核会评审会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经 营/预算计划目 标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单 元计划；呈报公司总部业务部/城市公司负责人(及财务部门)业务部/城市公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩例：例：50、黄博文版权计划闭环计划闭环高层总部基层高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐级分解经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐级分解黄博文版权绩效管理体系变革思路绩效管理体系变革思路关键环节设计关键环节设计1、明确绩效管理的目的、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织51、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门部门是员工个人绩效管理的主导52、部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？、指标构成：职业素养？能力？业绩？黄博文版权4、绩效管理的模式、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合适位置？你们目前的合适位置？黄博文版权 4、绩效管理的模式（续）此表展开见下页、绩效管理的模式（续）此表展开见下页Microsoft Excel 工作表以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考53、核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性黄博文版权 4、绩效管理的模式（续）、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划+职 责计划+职 责建立简单易行、符合企业现状的 绩效管理体系建立简单易行、符合企业现状的 绩效管理体系项目公司建立BSC项目公司建立BSC业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系支持部门建立以职责和计划并重的指标体系计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立支持部门建立以职责和计划并重的指标体系计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立平衡计分卡+计 划平衡计分卡+计 划建立能支持企业54、战略实施、持续 发展的绩效管理 体系建立能支持企业战略实施、持续 发展的绩效管理 体系从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化基础管理体系的成熟与完善根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化基础管理体系的成熟与完善注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界55、定黄博文版权4、绩效管理的模式（续）、绩效管理的模式（续）企业战略选择企业战略选择集团总部计划：集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：各岗位：1、计划；2、职责逐级向上关联逐级向上关联 绩效指标库结构绩效指标库结构黄博文版权5、考核周期、考56、核周期高层：高层：中层中层基层员工基层员工单位及部门：单位及部门：6、考核关系、考核关系原则上，直接上司考核下属原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？部门之间相互考核？7、强制分布？、强制分布？8、绩效面谈、绩效面谈制作统一的面谈表制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？、个人绩效与部门绩效关联？黄博文版权 9、个人绩效与部门绩效关联？（续）、个人绩效与部门57、绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂黄博文版权案例案例中海、金地、万科绩效管理案例中海、金地、万科绩效管理案例黄博文版权激励管理研讨激励管理研讨黄博文版权3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马58、，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？思考：你认为哪个是最佳策略？原因？激励观念调查激励观念调查黄博文版权激励需求调查激励需求调查你自己你的员工（）工资/奖金（）（）福利（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）公司未来（）（）工作趣味（）（）特长发挥程度（）（）工作挑战（）（）工作社会地位（）（）提升（）（）培训（）（）其它（请注明）（）激励因素重要性排序激励因素重要性排序黄博文版权激励能力59、调查激励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题黄博文版权激励效果调查激励效果调查上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗上级是否了解你的工60、作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司公司对员工的利益照顾吗黄博文版权原创激励指数理论原创激励指数理论一、激励的游戏指数（开发61、测量量表）二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？一、激励的游戏指数（开发测量量表）二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？黄博文版权原创激励指数理论（续）原创激励指数理论（续）低 激励游戏指数 高激励宗教指数 高黄博文版权激励体系总体框架激励体系总体框架一、机会激励一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造 机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励二、无形的价值激励1、员工个人品牌62、价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励三、有形的价值激励能力品牌成就感方向 业绩授权、参与 认同有形价值激励支付形式基于历史和现实基于未来和潜在奖金转股计划、业绩 股票计划、奖励股票计 划、延期支付计划、员 工持股计划、经营者持 股奖金递延计划、业绩单 元计划、薪酬（年薪制）津贴福利限制性股票、股票期权、股票期股虚拟股票、股票增值权权益 性支 付非权 益性 支付支付形式基于历史和现实基于未来和潜在奖金转股计划、业绩 股票计划、奖励股票计 划、延期支付计划、员 工持股计划、经营者持 股奖金递延计划、业绩单 元计划、薪酬（年薪制）津贴福利限制性股票、股票期权、股票期股虚拟股票、股票增值权权益 性支 付非权 益性 支付黄博文版权案例研究案例研究黄博文版权Q&AQ&A赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：http:/