1、 地产公司绩效管理制度操作方法一、背景一个有效的绩效管理体系，有四大基石，依次是：业绩规划反馈指导业绩评估奖酬制度。我们的关注点不能仅落在后两个环节（即通常所说的考核和薪酬），事实上，在绩效管理体系中，最重要的是第一步业绩规划，其要点在于上下左右要达成挑战高标准的共识；而最有价值的则是第二步反馈指导，要求的是及时交流、充分沟通、自我调整（方法和思路）、持续进步。做好了这两步，评估和奖酬的问题就能顺理成章，减少争执。公司要求各级干部员工充分重视业绩规划和反馈指导，要以“共识”为沟通上下左右的目标，不断激发和培养个人以及团队的全局观、责任感和主动性。以下按照绩效管理制度的操作流程，分步加以说明。二2、年度关键业绩指标设定1、部门年度指标设定（含高管人员、各项目部）主要来源有二：1）经营性指标，依据董事会给地产公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理性指标，依据地产公司当前面临的主要问题以及地产公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。每年7月须安排一次年中总结，对于个别因内外环境发生重大变化的事项，可以考虑调整相关指标。2、个人年度指标设定（不含部门负责人）主要来源有三：1）从部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据部门远景目标及各岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：1）与个人工作3、指标相关的技能提升；2）与个人在公司职业发展相关的能力提升；3）与个人内在优势相关的特长发展。在个人年度指标设定过程中，我们应该遵循一个基本原则：最科学（复杂）的表格，也取代不了经理和员工之间的共识（承诺）。经理人员尤其要认识到，管理者的两大主要职责，就是：1）不断激发团队成员全力以赴、挑战更高工作标准的意愿（承诺度）；2）同时要密切关注、想方设法帮助他们找到胜任的感觉（成就感）。指标设定的SMART原则：1）详细具体：以一个行为动词确定准备完成的一个结果；2）可以衡量：确定质量、数量、时间、所节约的资源和客户（上级）的评价；3）可以实现：现实可行，且具有一定的挑战性；4）密切相关：属于对公司4、业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一；5）限定时间：确定完成目标的期限与检查进度的频率。个人年度指标设定的具体表格，请见附件1。需要特别留意的是“结果描述”这一栏，上下双方要认真对待、充分沟通。三、月度计划编制1、部门月度计划编制部门应根据其年度关键业绩指标，编制部门各季度工作计划（和年度计划同一表格）。季度（年度）计划的主要作用是供上下左右参考参照，不作为考评依据。在季度计划的基础上，部门需编制月度绩效计划。月度计划是部门季度（年度）计划的细化和补充，它除了要服从年度业绩指标外，还应满足公司在经营过程中的一些阶段性需要。部门月度计划编制时，特别需要注意：1）工作事项及其结果描述必须具体、准5、确（比如在“完成时间”的描述上，就不宜笼统标注一个月底的日期），并且要符合公司及项目进度的要求。2）涉及部门间协作的事项，在计划编制时双方就应该积极沟通，确定完成时间，就质量达成一致意见，并由承诺部门签字确认。3）有些事项只是上游部门的主要工作，下游部门的月度计划中并不列入，上游部门应该主动找下游部门沟通，明确（签字确认为佳）其对该项工作的结果要求。部门本月度绩效计划在上月末填报，依次经计划督办审核，分管领导审批签发，它是部门月度业绩评估的依据。公司对部门月度计划实行每月评估、季度考核。具体表格请见附件2。2、（部门负责人以下的）个人月度计划编制个人月度绩效计划应服从部门月度计划，并指向个人年6、度关键业绩指标。个人月度计划由部门负责人按月考评，因此在计划编制之初，上下双方就应本着SMART原则充分沟通、达成共识，以降低评估时的主观色彩，减少争执。具体表格请见附件3。四、计划的执行和跟踪1、部门计划执行和跟踪部门计划执行和跟踪的第一责任人是部门负责人。与此部门工作相关的另一部门的负责人，也有责任去推动那些相关工作的顺利完成。计划督办是代表公司进行全局协调和监控。如有关键工作需公司层面协调推动，需及时反馈计划督办，以便及时推动。计划督办协调不了之事，将逐级向上级领导反馈处理。就各部门月度绩效计划原则上不予调整，各部门需在每月底最后一个工作日提交月度计划完成情况（营销、财务数据于月初第一个7、工作日补充），并就没能及时完成的工作事项与计划督办沟通，分析原因，拟定下一步补救措施。公司每月的第一周召开例会，以了解各部门上月工作计划完成情况，并对当月重点工作作出部署。月度例会先由计划督办汇报各部门工作进度，然后各部门针对上月未完成的工作进行检讨，并就当月重点工作中需要协调和支援的事项提出要求；最后由公司高层领导进行现场协调和评述。除公司月度例会外，各部门可以根据工作需要，及时召集和发起专题会、协调会以调动资源，推动工作顺利进展；各部门可视具体情况实行部门周例会制度。会议召集表请见附件5。在项目（楼盘）的主要推进期间，工程和营销系统应执行周例会制度。此外，人力资源部应以季度为单位，牵头组织8、公司职能部门与项目部之间交流和研讨，加强沟通和凝聚，共享资源。2、个人计划执行和跟踪个人计划执行和跟踪的第一责任人是自己。除部门例会、月度面谈等正式途径外，员工要主动沟通、知会或汇报工作进展情况，特别是计划推进遇到障碍时。部门负责人和直接上级要密切关注、主动了解下属员工的工作状况，及时予以反馈、建议、辅导和支援。建议各部门严格执行个人周工作计划制度，以便于指导、沟通、反馈、支持。个人周工作计划表请见附件4。内部邮件系统是可以经常利用的交流工具。遇到比较重要的跨部门和部门内的工作交流，建议使用“工作交流备忘录”。请见附件6。五、面谈制度各级干部应经常与下属保持工作交流，增强相互了解；下属（下游部9、门）应强化向上（包括上级和上游）管理意识，主动沟通，积极争取支持和协助。分管领导必须每月与其分管的部门负责人、每季与其下属的其他中层干部进行一对一的正式面谈。部门负责人必须每月与部门员工进行正式面谈，个别部门人员较多，月度面谈可以由直接上级和员工进行，但部门负责人必须保证每季与部门员工至少正式面谈一次。地产公司总经理必须每月与分管领导正式面谈一次，每季与各部门负责人正式面谈一次。此项工作由人力资源部安排协调。正式面谈的操作方法和注意事项：1）确定一个对双方都方便的时间；2）首先征求下级自己对计划完成情况的评价意见，包括好的方面和有待改进的方面；3）双方对上阶段工作逐项进行讨论，上级要给出具体和10、有建设性的反馈意见；4）明确每项评分的理由；5）应紧扣业绩指标或计划这一主题，从解决问题、改进绩效的角度出发进行讨论；6）上下级之间应进行双向、互动的交流和讨论；7）就下阶段重点工作达成充分共识；8）对涉及个人评价方面的内容，尤其是一些负面内容要注意保密。在面谈反馈中，上级应遵循的原则：1）在反馈过程中提供具体事例；2）及时向下属提供积极的反馈或改进建议；3）倾听下属的观点和见解；4）在提供反馈的同时也征求对方的反馈，确保双方在沟通过程中的相互理解。正式面谈表格请见附件7。除上下级之间的工作面谈外，跨部门的工作沟通和协调可以自发组织，也可以由计划督办牵头组织。如果讨论的问题比较重要或牵涉面较多11、，可以填写“工作交流备忘录”发送给与会者和相关人员。经与会人员签字确认的“工作交流备忘录”可以成为公司和部门进行业绩评估的依据。六、业绩考评和奖金地产公司实行对部门（含项目部）进行季度考评，对员工进行月度考评。员工考评方法同以前。下表为考评及挂钩的方法。公司季度考评会工作细则及其评分表格另详。项目部内部的绩效管理工作参照本操作方法执行。Page 13 of 13考评对象过程评估年度评估考评内容考评方法挂钩方法考评内容部门及部门负责人月度评估计划督办打进度分（百分制）分管领导打质量分（5分制）月度不挂钩过程分30年度KPI60领导力提升10季度考核考核委员会综合该部门每季度三个月的表现评定等级。12、依据：每月的进度和质量分；根据每月相关方评价评出协作分；行政人事部提交季度部门管理分（方案另详）。季度挂钩，分七档设系数：A+：2；A1.5；B+1.25；B1.0；C+0.75；C0.5；D0。）业务部门负责人年薪30作为奖金基数，4*3个季度+18年终奖；非业务部门负责人年薪20作为奖金基数，3*3个季度+11年终奖员工月度计划部门经理评定等级，经分管领导确认月度挂钩，个人月奖金系数个人得分/部门员工平均分中干年薪15作为奖金基数，0.5*10个月+10年终奖；员工年薪10作为奖金基数，0.3*10个月+7年终奖过程分50年度KPI50%附件1二四年度个人业绩指标表岗位及基本职责： 关键业13、绩指标业绩指标按季度分解的工作目标关键业绩指标达成后的结果描述（质量、数量、时间、所节约的资源和客户/上级的评价一季度二季度三季度四季度指标描述和指标值权重工作业绩目标（35项）能力发展目标（12项）责任人： 部门负责人：附件2 部门 月度计划/评估表 序号工作事项(尽可能描述具体)权重%结果描述（时间、质量、数量、所节约的资源、客户/上级的评价）协作与支持部门自评计划督办打进度分分管领导评分资源需求承诺方签名协作分计划完成情况延误原因及评协作分的依据123456789分管领导的综合评价：说明：1.月度工作事项不超过10项为好，结果描述须在计划制定时确定；2.资源需求者（本表编制部门）按5分制14、给提供支持的部门打协作分；3.计划督办按100分制打进度分；4.主管领导按5分制打质量分；5.打分标准说明：“5目标完成率100以上；4目标完成率90%100；3目标完成率80%90；2目标完成率70%80；1目标完成率50%70；050以下”的打分标准”。 计划编制日期： 责任人： 计划督办： 分管领导： 总经理：月度评估日期： 责任人： 计划督办： 分管领导：附件3员工 月度计划/考核表姓名： 评分采用5分制序号工作事项(尽可能描述具体)权重%计划完成时间结果描述（时间、质量、数量、所节约的资源、客户/上级的评价）本部门内的支持与协作月度自评直接上级评分部门经理评分资源支持承诺（支持者签名15、确认）协作分自评自评分在4.5分以上和2.5分以下的原因123456合计直接上级的综合评价：部门经理的综合评价：说明：1.员工月度业绩不超过5项为好；2.每项满分均为5分，结果描述须在计划制定时确定；3.协作分由本表编制者给承诺者打分，部门经理以此作为对对协作双方的评估参考；4.评分参考：“5绝对超额完成目标；4目标完成率90%100；3目标完成率80%90；2目标完成率70%80；1目标完成率50%70；050以下”的打分标准；5.员工月度业绩事项过程中不作调整；6.直接上级的评分，建议在与员工月度面谈时进行。计划编制日期： 责任人： 直接上级： 部门经理：月度考核日期： 责任人： 直接上级16、： 部门经理：附件42005年 9 月第 4 周（9、2024）工作计划表按开始的时间排序具体事项重要性1/2/3预定完成日期结果描述：该事项完成（推进）后，与开始做之前的不同之处有哪些？资源需求描述自评分实际完成情况及简要分析（自评）侧重于未完成的1、2级工作第一项第二项第三项第四项第五项第六项第七项第八项第九项第十项1.此工作计划须按各事项开始的时间先后，逐项填写；2.请在每周一上午9：00前填写完毕，同时，将此表发送部门助理、直接上级、部门经理和相关同事；3.部门经理将根据此计划确认员工的周工作项目，并在必要时，根据部门工作重点调整或添加员工的工作计划；4.关于重要性，1级代表“必须做”17、，2级代表“应该做”，3级代表“可以做”。附件5会议召集/纪要表会议主题起止时间会议地点召集人大型会议批准人应出席人出席签名会前准备会议纪要本次会议要达成的主要结果达成的基本共识是：议程安排各出席人后续应做的工作是：召集人会前应准备出席人会前应准备其他内容（或确认签名）：缺席/迟到/早退者：其他情况说明：附件6工作交流备忘录交流时间交流地点提议人交流对象交流内容提议人提出希望交流的主要内容交流对象描述工作实况/回应提议人的意见或建议双方对后续工作推进/资源配置/协作等方面达成的共识近期某重要项目进展分工与协作的问题近期紧急任务工作方法和工作表现其他签名确认：附件7月度/季度工作面谈反馈表被反馈人 部门 填写日期大项分项反馈内容您在上月/季的工作业绩（主要指具体的工作事项及其结果）您做得很出色的工作是不过，还有一些工作有待提高您在工作体现体现的能力和态度能力展现层面工作态度和方法层面我希望您在下一月/季的工作中请能抓住以下重点业绩领域（3项左右）能力展现层面工作态度和方法层面我将为您提供的支援是反馈人签名：被反馈人签署意见：提示：此表用于公司所有层面的正式面谈反馈。请各级管理人员认真填写。