1、项目经理部责任成本管理操作方法第一章、责任成本管理制度和工作程序责任成本管理实现制度化和程序化是责任成本管理的发展方向和要求，我们在开展责任成本管理中要建立劳务管理、材料管理等相关制度，通过制度控制成本。为了使责任成本管理健康有效开展，必须建立一套工作程序，通过程序明确各部门和人员在责任成本管理中的责任人、工作内容和完成的时间要求。第一节、建立责任成本管理制度项目部在制定管理制度时，首先要制定劳务管理制度、物资管理制度和机械租赁管理办法。在制度中要明确体现成本控制的基本要求。一、劳务管理制度涉及成本管理方面的要求项目部制定劳务管理制度是规范管理劳务工作的要求，根据建筑公司责任成本暨工经管理程序2、，在制定制度时提出以下几点要求。1、劳务招聘要求。劳务的招聘和选定直接关系劳务成本的控制，选定施工技术好、工作效率高、要价合理的劳务队伍对后期劳务费用控制，材料节约关系重大。因此通过市场调查，选择有资质的劳务队伍，经过项管会研究决定劳务队伍是劳务管理和责任成本管理的基本要求。2、劳务单价的确定。劳务单价必须控制在在公司劳务指导价下，超过公司指导价要书面向公司反映，确定劳务单价可以通过招标确定，也可以通过由项目经理、书记共同和劳务队伍谈判决定。3、劳务收方与结算要求。收方和结算对项目成本影响是直接的，为了防止收方结算多计、重复计算给项目造成亏损，对收方和结算工作必须严格要求，各项目部要按照以下要3、求制定劳务管理制度。（1）、成立收方小组。收方小组由项目部领导、现场领工、工程部长、物资部长和安质部长参加。（2）、收方结算的时间。每月25日是劳务队伍收方结算的起点日，对劳务队伍上月26日本月25日实际完成的工程数量进行收方结算，次月前完成所有劳务队伍的收方和结算。（3）、劳务结算步骤。收方小组在现场收方后，由现场领工填写劳务队伍工程数量收方单，注明所完工程的准确部位，以便核对；现场质量检验员在收方单上注明施工质量、安全生产情况，并签注处理意见；材料员在收方单注明材料消耗情况，并签注处理意见；项目经理对收方单进行全面审查，提出处理意见。预算人员根据收方单和劳务分包合同对当月的工程价款进行计算4、，计算单送项目总工或工程部长审核后送达项目经理签批。（4）、工程款支付。分包队伍不能在未结算时提前支付生活费，财务部门在收到手续齐全的工程结算单后按照分包合同规定的付款比例付款。（5）、建立劳务分包台账。预算部门要建立劳务分包计价台账，财务部门建立劳务队伍工程款支付台账、物资部门建立劳务队伍材料消耗控制考核台账，通过建立台账，控制劳务费用支出。二、材料管理制度涉及成本管理方面的要求项目部制定物资管理制度是规范管理物资管理工作的要求，根据建筑公司责任成本暨工经管理程序，在制定制度时提出以下要求。1、实行材料采购的计划控制。工程部门根据施工图预算向材料部门提供材料总体计划表，按月或按阶段向材料部门5、提供月份或阶段材料采购计划。提供的材料计划采购材料净消耗数量合理损耗量，合理损耗量要根据不同材料消耗情况来制定，例如钢筋计划采购数量钢筋料表数量合理损耗量。制定材料采购计划就是将合理损耗量控制在定额损耗量以内。、材料采购、保管和发放的规范管理。物资人员采购材料要货比三家，采购质优价低的材料。如采购价格超过市场询价要向项目经理报告，材料采购后，管库员验收并填写材料点收单，发票和材料同步直接填写材料点收单，材料已到发票未到填写材料预点单。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长形材料一头齐，要求场地平整，排水良好，道路通畅，料具进出方便。材料出库需填写材料发料单。对于主要材料出账要和计6、价部门沟通，按照“配比性”原则同步出账。对于大宗材料出账每月日要到现场进行盘点。对于低值易耗品应办理保管卡片。民工使用的机具或材料分无偿或有偿使用，无偿使用直接进成本，有偿使用要办理扣款手续。、材料费用的控制。材料部门对材料消耗实行限额发料，工程部门根据劳务队伍计划工程数量提供材料计划用量，中途计划工程量变更要适时予以调整。材料部门依据计划用量控制发放，超过计划用量要查明原因，属于损失或浪费按照规定予以赔偿，节约根据合同予以奖励。使用商品混凝土必须按照施工图纸的实体工程量予以结算，钢筋体量大的项目要扣除钢筋占用体积。、建立物资管理台账。为了控制材料成本，材料部门必须建立单项工程主要材料总体控制7、台账、劳务队伍主要材料限额发料台账、月份或阶段材料分析台账。三、机械租赁管理制度涉及成本管理的要求项目部制定机械管理制度是规范管理机械租赁工作的要求，根据建筑公司责任成本暨工经管理程序，在制定制度时提出以下要求。、机械租赁根据施工组织设计优化配置。在施工前，工程部门要根据实际情况优化机械配置，本着最大限度发挥机械使用效率和节约成本的原则选配机械设备，在机械设备选定后通过市场调查，选择服务好、价格低、机械状态良好的机械设备。、机械租赁方式和单价。钢筋机械、木工机械应由施工班组自带，搅拌机械、提升架等应按照台班租赁，混凝土输送机械按照混凝土数量租赁。以上机械租赁单价应通过市场调查确认。租赁合同应明8、确双方的责权利。对于出租方的责任必须非常明确。第二节、项目部责任成本暨工经管理工作程序项目部制定责任成本暨工经管理工作程序是规范责任成本管理，提高成本管理效果的需要，在制定工作程序时根据建筑公司责任成本暨工经管理工作程序并结合本项目实际情况来制定。项目部责任成本暨工经管理工作程序顺号工作内容责任部门督办责任人（责任部门）工作要求主办部门协办部门第一阶段：责任成本成本计划编制一项目计划成本编制1市场材料行情调查项目物资部项目工程部项目财务部项目经理1、 项目工程部在人员进场30天内提供指导价。2、 项目部在机构令下达7天内向项目工程部报告材料询价情况。超过项目指导价5%上报项目批准。2市场劳务行9、情调查项目工程部项目财务部项目经理1、 项目劳务部提供劳务协作队伍信息。2、 机构令下达7天内报告劳务队伍调查情况，上报公司劳务部审核。3市场机械租赁和土石方分包行情调查项目工程部项目财务部项目经理1、 项目机械租赁项目提供机械租赁信息。2、 机构令下达7天内向项目经理报告机械租赁和土石方分包行情调查情况。4编制项目计划成本项目工程部项目各部门项目经理1、 项目工程部组织技术人员编制施工图预算。2、 收集劳务、材料和机械费用市场调查信息。3、 制定项目成本管理措施和手段。4、 项目计划成本控制在项目责任成本指标之内，超出部分要有说明。三项目责任成本编制项目主管（协管）生产领导、总会1编制责任预10、算项目工程部项目劳务部1、 开工后20天内实际工程数量计算完毕。2、 开工后45天内编制完责任预算。3与公司工程部进行沟通项目工程部项目材料、财务项目总工1、 将计算结果与项目经理部进行沟通。2、 向责任成本管理领导小组汇报责任预算编制情况和项目部对指标测算意见。3、 由分管领导进行协调。4分解责任成本指标项目工程部项目材料、财务项目总工1、 向总经理汇报责任成本编制过程和结果。2、 责任成本指标分解经项目经理签发并下达。四编制实施性施工组织设计项目总工程师1制定施工方法和施工方案项目工程部项目工程部1、 制定施工方法和方案要考虑成本并进行方案比选。2、 采用新技术、新工艺降低成本。3、 制定11、成本控制手段和措施2制定施工的进度和计划项目工程部项目工程部1、 确保合同工期完成。2、 制定工期保证措施。3、 在保证工程质量、安全的情况下编制最低成本的工期计划。3施工现场的平面布置项目工程部项目工程部1、 优化施工现场的平面布置方案。2、 砂石堆场和施工道路要硬化。3、 本着节约原则建临房，能租不要建。4、 通过内部调剂收集临时设施所需材料、临房等。4审核实施性施工组织设计项目总工项目经理1、 项目开工后15天向项目总工报送实施性施工组织设计。2、 项目总工在收到后7天内审核完毕。第二阶段：责任成本过程控制项目总会计师、总工程师（一）施工过程中成本控制方法1制定和实施直接费控制方法项目工12、程部项目物资、材料、财务等部门项目经理1、 通过项管会招标选定劳务队伍、主要材料供应商并报项目同意后签定合同。2、 运用限额发料、以钱代物、含量包干等常规手段控制成本。3、 运用新技术、新工艺等非常规手段控制成本。4、 在施工过程中不断创造新的成本控制手段控制成本。5、 加强合同管理，签定封闭合同。2制定和实施间接费控制方法项目财务项目办公室等部门项目经理1、 制定非生产性费用控制标准和制度。2、 建立精干高效的项目管理层。3、 坚持“一支笔”审批制度。4、 采用费用包干。（二）设置成本台帐和建立成本分析制度项目总会计师、总工程师1建立成本管理台帐1工程成本控制总体台帐项目工程部项目财务部项目13、物资部项目工程部财务部、成本部1、项目工程部开工后45天内下达责任成本测算指标。2、项目经理部开工后45天内编制完项目计划成本并提供给项目财务。3、实际材料消耗由项目物资部按月提供。4、现场间接费用由项目财务部按月汇总。5、项目财务部按月合成台帐。2工程成本月份控制台帐项目工程部项目财务部项目物资部项目工程部督办实际收入计算、材料消耗统计和分包结算、财务部、成本部督办台帐合成和上报1、 收入和成本截止当月25日。2、 项目工程部于当月25日至次月2日完成实际工程数量计算，根据项目指导价计算实际收入。3日送达项目财务部。3、 项目工程部于当月25日协同收方小组对本月劳务队伍实际完成工程量进行收方14、结算、审核和审定，次月3日送达项目财务部。4、 项目物资部根据实际完成工程量统计材料消耗数量和金额并于次月3日送达项目财务。5、 当月实际收入与实际成本要同步、配比。6、 项目财务次月3日前汇总完本月实际发生的间接费用，4日根据各部门提供资料进行台帐合成，5日用电子邮件形式发至项目成本部。3现场经费控制与分析台帐项目财务部项目办公室项目财务部1、 计划由项目财务编制。2、 实际费用由项目财务汇总。3、对比分析后由项目财务于次月3日向项目经理汇报支出情况。2建立成本分析制度项目财务部项目工程部、物资部项目成本部1、 按月进行成本分析（分析期从上月26日至本月25日）。2、 项目财务部根据当月成本15、控制台帐合成当月成本分析表。3、 由项目经理组织召开成本分析会，通过分析查找问题，针对问题提出整改措施。4、 次月5日将成本分析报告通过网络传送到项目成本部。3建立成本预警报告制度项目财务部项目工程部、物资部项目成本部1、 随时汇报项目劳务发包单价、主要材料采购单价以及合同签定情况。2、 汇报项目可能亏损的原因和其他问题。（五）工程变更签证项目总工程师1工程变更签证项目工程部项目工程部1、 用合同活口增加收入。2、 用政策性调整文件增加收入。3、 熟悉商务标，用商务标和实际施工图预算进行对比，找出盈余和亏损地方。积极通过变更增加盈余点收入，减少亏损点成本。4、业主和设计院要求变更如是亏损点，应16、按实从新核定数量和单价。2建立变更签证台帐项目工程部项目工程部1、 收集好项目变更签证资料，专人保管。2、 建立台帐登记变更签证资料。3、 上报甲方和审计单位应将决算和变更签证原始资料详细列单签认，必要时要复印保存。4、 所有变更签证资料要有业主、监理和设计院签字，手续要完备。（六）施工后期工期控制项目工程部项目材料、安质部项目工程部1、 项目主体完工后要制定后期工期计划。2、 项目工程部要督促项目部按计划完成施工任务。3、 因业主原因耽误工期应进行索赔。4、 工程竣工交付要及时。第三阶段：工程竣工决算与清欠项目总工程师、总会计师1工程竣工决算项目工程部项目材料、财务部项目工程部1、 收集整理17、竣工决算资料。2、 竣工交付后三个月向业主或审计单位保送决算资料。3、 竣工交付后六个月决算成立。2清理清欠工程尾款项目财务部项目工程部、物资部项目清欠办1、 项目财务部竣工交付后30天内与业主核对工程款往来并签认。2、 制定清欠计划，竣工决算成立后10天内与甲方制定还款计划。3项目财务封帐项目财务部项目财务部1、 项目财务在工程竣工交付后一个月内应将所有费用列入成本，核对并签认各项债权和债务。2、 项目竣工三个月项目财务封帐并将财务资料移交项目财务部，财务主管在项目财务部上班并继续负责项目清欠和其他事务。3、 项目财务封帐后发生的费用由经办人直接到项目报销。第三节、项目部责任成本管理岗位责任18、制制定岗位责任制是明确责任成本管理职责的需要，项目部根据责任成本管理的工作内容来制定，在明确职责后，项目部要制定相关制度督促各自职责的履行。一、项目经理责任制（1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。（2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率。（3）组织项目成员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目成本计划的实现。（4）加强施工过程的控制与协调，及时检查项目成本情况，发现问题及时分析，制定纠正和预防措施。（5）加强成本核算，遵守财经纪律。（6）积极妥善地处理与19、甲方的关系，努力增加项目收入。（7）按月或按阶段组织人员对分包队伍完成的工程量进行收方。成立以项目经理或书记组长，工程部长、预算员、领工员、安质员参加的收方小组对民工完成的工程量进行收方，建立计算、复核的内控制度，经常性检查和督促。二、预算员责任制（1）根据合同条款，结合有关预算定额及有关规定，认真编好施工图预算。（2）深入研究工程合同中的“开口”条款，努力增加预算收入。（3）及时研究工程情况，按时办理结算及索赔工作。（4）加强对项目内部合同的管理，以工程预算收入为依据，切实做到“以收定支”。 （5）依据合同、定额和工程收方清单认真计算分包队伍的工程结算。三、材料管理员责任制（1）根据项目进度20、计划，制定项目材料需用计划，确保施工生产顺利进行，减少停工、窝工、资金积压、设备闲置等。 （2）严把材料进场质量关，杜绝因材料质量及数量原因引起的成本加大。（3）施工中严格限额领料，控制材料消耗。（4）加强周转材料的进退场管理，严格计量，准确核实。（5）积极参与材料采购的询价，做到货比三家，降低采购成本。四、机械管理员责任制（1）根据工程进度计划编制项目机械设备租赁计划，做到既保证生产，又减少设备的闲置。（2）加强施工过程中设备的使用与管理，尽量减少因设备故障引起的停工、停产。（3）合理安排进入项目的机械设备，提高设备利用率。五、工程技术人员责任制（1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安21、全生产、减少浪费和损失创造条件。（2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，降低工程成本。（3）积极采用“四新”技术，通过科学进步降低成本。（4）严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失。六、财务人员责任制（1）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。（2）根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。（3）及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。（4）开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出解22、决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。（5）在项目经理的领导下，检查、考核各岗位及班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。七、后勤人员责任制（1）根据施工生产的需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。（2）执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。（3）管理好行政办公用的财产物资，防止损失和流失。（4）安排好后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工生活需要，解决职工后顾之忧。第二章、市场调查、询价、招标和合同签订劳务费用、材料费用和机械租赁费用是构成项目制造成本的主要内容，前期市场调查、询价、招标和合同签订是控制成本的关键。项目部要按照23、以下要求进行。第一节、劳务市场调查、询价、招标和合同签订要求、劳务队伍市场调查主要内容（）、劳务调查对象。根据本工程施工的需要，调查需要的主要种。（）、劳务调查内容。每个工种调查家施工队伍，主要调查劳务队伍施工技术水平、曾经施工的工程项目、工序分包单价、劳务人员来源地、信誉度和资金实力。劳务队伍调查表顺号调查项目调查内容备注劳务工种施工技术水平施工过的主要项目劳务分包单价和单价组成劳务队伍信誉度劳务人员来源地劳务队伍承诺条件劳务队伍资金实力调查人：年月日、项管会研究选定劳务队伍。在完成劳务队伍市场调查后，项管会要研究选定劳务队伍，项管会研究劳务队伍会议主要内容如下：（）、会议纪要要注明主持人、24、与会人员、会议地点、开会时间。（）、会议纪要主要内容。首先由劳务队伍调查人员通报劳务队伍调查情况，与会人员根据调查情况发表意见，经过大家充分讨论，最终形成选聘结果。（）、劳务队伍进场后教育和学习。指定专人负责对分包队伍进行安全、质量、项目部管理制度等方面的进场教育和学习。、劳务分包合同涉及成本方面的内容选定劳务队伍后，项目部劳务管理部门或人员抓紧时间与劳务队伍签订劳务分包合同，合同必须采用公司标准合同，在合同中对成本管理要求如下：（）、承包内容。劳务分包实行工序分包，分包内容应尽量详细，例如：钢筋工主要工作内容包括钢筋加工、绑扎、半成品运输、现场清理等内容。（）、承包单价。承包单价应有分解单，25、施工中假如分包队伍部分工作内容未完成，可根据单价分解单做出相应的扣除。例如：钢筋工单价应包括钢筋加工单价、钢筋水平和垂直运输单价、钢筋绑扎单价、自带钢筋机械单价、扎丝单价、现场清理等单价合成。（）、收方和结算。规定每月日为项目收方结算日，项目部收方小组将对劳务队伍完成的工程进行数量收方，收方必须按照承包合同规定的工作内容进行收方，根据合同规定的单价进行结算。（）、劳务工费的支付。合同应规定每月结算款支付比例，分包队伍按月提供劳务人员工资表，项目部监督劳务队伍工资发放。（）、安全、质量等中指标考核。每月收方结算后，相关部门应对劳务队伍当月完成的工程质量、安全等指标进行考核。按照考核结果进行奖罚。26、（）、劳务工费与材料消耗挂钩。任何劳务合同必须规定材料消耗定额，劳务队伍工费结算必须与劳务队伍所消耗的材料挂钩，根据当月实际完成的工程量计算计划用量，材料部门同步统计材料消耗数量，计划和实际对比后计算材料消耗节约和超支额，根据合同规定做出相应的奖励和处罚。实行清包工的劳务合同必须附单价分解表和材料消耗控制表；实行包工包料形式分包合同后应附工程量清单，表格格式如下：清包工单价分解表劳务队伍名称：工种：年月日顺号工作内容、步骤分项单价备注劳务队伍负责人：项目经理：清包工材料消耗控制表劳务队伍名称：工种：年月日顺号材料名称单位控制数量单价金额劳务队伍负责人：项目经理：劳务队伍工程数量控制清单劳务队伍27、名称：工种：年月日顺号工作内容单位数量单价金额劳务队伍负责人：项目经理：第二节、材料询价、招标和合同签订涉及成本管理的要求、材料询价。材料部门应对主要材料进行市场询价，一般情况下一种材料需询价三家左右，在询价的基础上填写主要材料询价表主要材料询价表顺号材料名称规格产地型号供应厂家单价联系电话地址、材料招标。主要材料必须实行招标采购，选择三家左右供应商，在规定的材料名称、规格、产地、型号、数量、材料款支付形式和支付比例的基础上选择最低价的供应商，在价格相同的情况下选择付款条件有利的供应商。后续材料采购也必须实行招标，如果价格走低不招标，也必须紧跟价格走势确定材料采购价格。、材料合同。主要材料采购28、招标结束后，立即签订材料采购合同，合同要根据招标文件拟定。要明确材料的名称、规格、产地、型号、数量、单价、供应时间、材料款支付形式和支付比例等内容。规定供应商违约责任。第三节、机械、周转材料询价和合同签订涉及成本管理的要求、机械租赁和周转材料询价。材料部门应对机械租赁和周转材料进行市场询价，一般情况下需询价三家左右，在询价的基础上填写机械和周转材料租赁询价表机械和周转材料租赁询价表顺号名称规格产地型号出租厂家单价联系电话地址、机械和周转材料租赁单位的选定。在市场调查的前提下，经过对租赁单价、服务承诺、付款条件等因素综合考虑，通过项管会研究决定机械和周转承诺出租单位。在同等条件下优先选择内部单位29、。、合同的签订。确定出租单位后需立即签订合同，合同应规定双方的责权利，规定结算时间和付款比例，规定出租方违约责任。第三章、责任预算和计划成本的编制编制责任预算和计划成本是责任成本管理不可缺少的组成部分，是成本的事前控制的主要手段，通过编制责任预算和计划成本，在施工前基本账务投标报价的基本情况，为后期成本控制和变更签证奠定基础。第一节、责任预算编制方法和作用、责任预算编制要求。项目部组建后，由项目总工负责组织工程技术人员对施工图的工程数量进行详细、认真的计算，这项工作应在项目组建天内完成。按照招标规定的定额和市场调查资料编制责任预算。责任预算表如下：工程项目责任预算顺号项目单位施工图数量责任单价30、金额工程量计算：预算编制：审核：、分析责任预算。责任预算编制后，逐项与投标预算进行比较，通过比较分析差异，如果责任预算大于投标预算，主要分析市场人材机单价是否高于投标单价，分析投标数量和单价是否漏项。如果责任预算小于投标预算，分析市场人材机单价是否低于投标价格，分析投标数量是否有虚计工程数量。通过分析，对该工程实际工程数量和单价、投标数量和单价有一个比较全面的了解。、制定变更签证的方案和措施。在对责任预算和投标预算对比后，着手编制变更签证的方案和措施，主要是对责任预算大于投标预算的项目能否通过变更减少工程数量；是否能够通过变更签证改变设计得到重新计量和计价。对责任预算小于投标预算部分能否通过变31、更使工程量增加实现利润的增长。变更签证的方案和措施力求可行和明晰。、通过技术手段制定成本控制的方法和措施。通过对责任预算和投标预算的对比分析，制定技术手段和措施降低成本，例如：砌筑用砂浆掺用的原状粉煤灰节约沙子，混凝土施工掺用0.25节约水泥等。第二节、编制计划成本的要求。项目的成本是指在施工工程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值货币形式，或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。包括所消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的费用及机械设备的租赁费用，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程项目施工所发生的全部支出费用。计划成本是在多种费32、用预测的基础上，经过比较、分析和判断后，以货币形式预测规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，项目部的计划成本分直接计划成本和间接计划成本。直接计划成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费计划，间接成本计划包括为组织和管理项目施工所发生的全部支出计划。、计划成本编制分工。计划成本包括直接计划成本和间接计划成本，项目经理在编制计划成本时要制定总工或总会作为这项工作的具体负责人，工程部、物资部负责直接计划成本的编制工作，财务部负责间接计划成本的编制，在各部门完成计划成本编制后，财务部负责合成总体计划成本表。、计划成本编制方法。根据公司施工的项目特点，计划成本编制方法可以分房建和铁路项目编33、制方法，厂房、住宅楼和办公楼等可以归类房建项目；铁路、公路以及市政归类铁路项目。（）、房建类直接计划成本编制方法。房建类直接计划成本分人工费、材料费、机械费和其他直接费，在编制计划成本时按照分项进行编制。对于分部分项工程单独分包应单项编制，列在直接计划成本。例如防水项目分包计划成本防水计划数量计划单价。第一、人工费计划的编制方法。工程部按照每单项工程土建、装饰和安装施工所需要的人工工种和数量编制，例如xxx项目土建部分需要瓦工、钢筋工、木工、架子工，在编制计划成本时按照所需要的工种顺序分项编制，每个工种首先确定计划数量和单价，计划数量根据施工图数量计算，计划单价根据市场调查确定，工种工费计划工34、种计划数量市场调查单价。第二、材料费计划的编制方法。工程部根据施工图预算展开的材料数量扣除计划节约数量确定，物资部提供市场材料调查单价，材料费用计划材料计划数量市场调查单价，材料计划数量施工图预算数量计划节约数量。第三、机械费用计划的编制方法。机械租赁计划成本编制根据计划租赁的机械设备数量、市场调查单价和计划租赁时间计算，计划租赁时间根据施工工期计划确定，机械费计划成本计划租赁数量市场调查单价计划租赁时间。第四、其他直接费计划的编制方法。其他直接费包括施工过程中发生的材料二期倒运费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用和场地清理费用，编制其他直接费根据上述费用项目分别测35、算合计。房建项目直接计划成本是将计划人工费、计划材料费和计划机械租赁等费用进行合计。直接成本编制后由工程部提供给财务部门进行最终合成。（）、铁路类直接计划成本编制方法。铁路类项目也要按照工序进行分包，但是铁路类工序分包单价有两种，一种是分包只结算工费，直接计划成本的编制方法和房建类编制方法相同；一种分包结算单价包括人工费、材料费和机械费，这种分包单价称综合分包单价，工程部首先进行单价分解，结合市场调查进行确定。数量根据施工图数量扣除计划节约数量确定，按照施工工序的顺序编制。见下表：XX涵洞计划直接成本表序号项目名称单 位施工数量单 价合 价1挖基土方m32368511840 2挖基石方m31136、941214328 3M5浆砌片石m3111.911012309 4M10浆砌片石基础m3806.7130104871 5M10浆砌片石边、翼墙m350614070840 6C15砼接头墙m326.82406432 7C15砼帽石m33.1240744 8C20砼盖板预制m389.587978671 9钢筋制作及绑扎t10.934 2502733 10钢筋t10.934 403044063 11盖板安砌m389.5302685 12填塞100号水泥砂浆m230.710307 13沥青木板m2219.9286157 14中间填粘土m34.51045 15沥青麻筋m28.990801 16一层沥青37、麻布二层石棉沥青m292.39831 17碎石垫层m321.940876 18回填土m3158346332 合 计364865 编制： 总工： 总会： 经理：（）、间接计划成本编制方法。间接成本计划包括现场经费计划、财务费用计划和临时设施费用计划，在编制计划成本时按照分项进行编制。编制计划间接成本根据费用开支标准、施工工期、项目部管理和服务人数等数据编制。（）、计划成本标准表格。计划成本通过表格形式反映，主要有项目直接计划成本表、项目间接计划成本表和项目总体计划成本表。项目直接计划成本表（房建项目）单项工程名称：年月日顺号项目单位预算成本计划成本成本差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异一人38、工费二材料费三机械费四其他直接费五单项分包合计编制：总工：总会：经理：项目直接计划成本表（铁路项目）单项工程名称：年月日顺号项目单位预算成本计划成本成本差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异合计编制：总工：总会：经理：项目间接计划成本表顺号间接费用项目单位计算标准与过程金额一现场经费管理和服务人员工资管理和服务人员工资性费用办公费、文具纸张、水电费、宣传费、邮电费、书报资料费、竣工资料费合计差旅费、交通费、职工探亲费、车辆使用费、调转路费合计劳保费用、管理人员劳保、防暑降温费合计业务招待费食堂燃料及折旧低品摊销现场经费合计二财务费用、贷款利息、资金筹措费用财务费用合计三临时设施、临时水电费用39、临时道路和施工场地硬化、生产和生活用临时房屋临时设施费用合计四其他费用间接成本合计编制：总会：经理：项目总体计划成本表顺号项目单位预算成本计划成本成本差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异一直接成本计划、xx项目、yy项目合 计二间接成本计划1、现场经费、财务费用、临时设施合计三工程税金四上交管理费五项目计划利润总合计编制：总工：总会：经理：项目总体计划成本表增加工程税金、上交管理费和项目计划利润，预算成本和计划成本总合计应和项目中标价一致。、计划成本的分解和控制。计划成本编制后，项目部首先分析计划成本与预算成本，计划成本与公司下达的责任成本计划是否有差异以及差异的主要原因。根据归口分级管40、理的原则，对计划成本费用进行分解，各部门建立相关台账控制成本和费用进行管理和控制。（1）、工费计划的分解。工费计划由工程部进行控制，责任主体为作用班组，预算部门将计划成本中工费计划按照作用班组进行分解，分解的计划可附在分包合同后面作为该劳务班组工费结算的控制计划。见下表：劳务费用计划分解表作用班组： 年 月 日 工程名称：顺号项 目单位单价数量金额备 注编制人员： 工程部长： 项目经理：（2）、材料费计划的分解。材料费用由材料部门负责控制，责任主体为作用班组，预算部门将计划成本中材料费计划按照作用班组和单项工程进行分解，分解的计划可附在分包合同后面作为该劳务班组工费结算的控制计划，工费结算和材41、料消耗挂钩，根据分包合同对材料节约和超支进行奖罚兑现。见下表：材料费用计划分解表作用班组： 年 月 日 工程名称：顺号材料名称单位单价数量金额备 注编制人员： 物资部长： 项目经理：（3）、机械费计划的分解。机械费用由项目部机械管理人员负责控制，责任主体为机械出租单位，预算部门将计划成本中机械费计划进行分解，对于施工过程中由于出租单位责任造成机械停工或没有达到承诺要求造成损失在租费结算时予以扣除。见下表：机械费用计划分解表出租单位： 年 月 日 工程名称：顺号机械名称单位台班单价租赁时间计划成本备 注编制人员： 工程部长： 项目经理：（4）、其他直接费计划的分解。其他直接费主要是材料二期倒运费42、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用和场地清理费用，根据费用不同情况，材料二次倒运费和小型机具费用费用由材料部门负责控制，责任主体为作用班组；检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用和场地清理费用由工程部负责控制，根据计划控制费用的支出。见下表：其他直接费用计划分解表责任单位： 年 月 日 工程名称：顺号费用名称单位单价数量计划成本备 注编制人员： 工程部长： 项目经理：（5）、铁路类项目直接成本计划分解。铁路类项目清包工按照上述计划成本分解方法分解。包工包料施工按照工序分包综合单价和计划过程数量进行分解。分解的计划成本可附在分包合同后面，在分包结算中作为控制依据。见43、下表铁路类工序分包直接成本计划分解表作业队名称： 年 月 日 单项工程名称：序号项目名称单 位计划数量综合单价合 价编制人员： 工程部长： 项目经理：（6）、现场经费计划分解。现场经费可控部分包括办公费、差旅费、经营招待费、临时设施费用和低值易耗品，按照责任主体进行分解控制。见下表：现场经费计划分解表单位名称： 年 月 日顺号部门和单位办公费差旅费经营招待费临时设施费低值易耗品1办公室分解下达分解下达2财务室分解下达3工程部分解下达4工程部分解下达5物资部分解下达财务主管： 项目经理：第四章、责任成本台账和编制说明责任成本管理中需要建立很多台账，涉及的部门包括工程部、物资部、工经部、财务部和办44、公室，本章主要介绍台账设置的意义和作用，台账登记方法，通过统一台账格式和要求，使责任成本管理更加规范。（）、劳务工费控制台账的建立。工程部负责劳务台账的建立，台账主要有劳务计价台账和 月份劳务费用计价分析台账，通过建立劳务台账对各作用班组进行控制，目标是工费结算不超支、结算不重复、总体不突破计划。按月开展对比分析。劳务计价台账如下：劳务费用计价台账（表一）劳务单位：顺号项目单位劳务费用控制计划月份月份合计差异数量单价金额数量金额数量金额均价数量金额价差量差差异记账：审核：总工：劳务分包计价台账（表一）是对劳务费用总体上进行控制而设置的台账，预算部门根据劳务单位登记，首先核定劳务队伍施工的计划人45、工费，按月登记实际结算人工费的数量和金额，计算出实际结算的综合单价。分析计划与实际的数量差和单价差。 月份劳务费用计价分析台账（表二）劳务单位： 年 月 日顺号项目单位劳务费用控制计划劳务费用实际结算差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异记账：审核：总工：月份劳务费用计价分析台账（表二）是按月对劳务费用进行分析的台账，预算部门首先计算当月劳务费用控制计划，根据实际完成的数量和计划单价确定。同步登记当月实际结算数量和单价，对比分析当月人工费计划成本和实际成本，计算价差和量差。分析价差和量差原因，属于人为原因根据项目部的规章制度予以追究。 （）、材料费控制台账的建立。材料部门要建立主要材料消耗控46、制台账、劳务队伍主要材料消耗控制台账、 月份主要材料消耗分析台账，根据项目部关于物资的管理办法和合同进行材料费用的控制，按月开展材料成本分析，按月对分包队伍消耗的主要材料进行考核并与分包结算进行挂钩。台账格式如下：主要材料消耗控制台账项目名称：顺号材料名称单位主要材料控制计划月份月份合计差异数量单价金额数量金额数量金额均价数量金额价差量差差异记账：审核：总工：主要材料消耗控制台账是对单项工程材料消耗的总体控制台账，根据单项工程的计划成本中材料计划成本登记台账中主要材料控制计划，材料部门按月登记实际支出的材料成本，工程完工后分析材料节约和超支。 月份主要材料消耗分析台账项目名称：顺号材料名称单位47、主要材料控制计划实际消耗情况差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异记账：审核：总工：劳务队伍主要材料月份消耗控制台账项目名称：劳务队伍：顺号项目月份单位主要材料控制计划实际消耗情况差异数量单价金额数量单价金额量差价差差异记账：审核：总工：月份材料成本分析台账、劳务队伍主要材料月份消耗控制台账是按月对材料费用进行分析的台账，工程部提供当月单项工程材料计划成本，物资部同步登记实际支出的材料成本，对比分析当月材料计划成本和实际成本，计算价差和量差。分析价差和量差原因，根据分包合同与工费结算挂钩。（3）、工程成本总体控制台帐的建立。为了总体上掌握和控制项目成本，在成本支出接近计划成本时提供预警，必须48、建立工程成本总体控制台账，见下表：工程成本总体控制台账单项工程名称： 年 月 日顺号项目单位计划成本实际成本成本差异数量单价金额月份月份合计数量综合单价合计金额数量差异价格差异成本差异数量金额数量金额一直接成本1人工费用（1）瓦工费用（2）钢筋工费合计2材料费（1）钢筋（2）水泥（3）周转材料合计3机械费（1）塔吊（2）钢筋机械合计4其他直接费5独立分包直接成本合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：为了登记好工程成本总体控制台账，项目部各部门按照以下要求办理。第一、责任部门和责任人。公司工程部下达项49、目责任成本计划，项目工程部编制项目计划直接费用（人工、材料、机械费用），项目财务部编制项目间接费计划，项目财务部根据计划和月份成本控制台帐合成工程成本控制总体台帐。第二、编制台帐方法。项目材料、劳务管理人员在开工前对市场进行调查和询价并提供给技术部门。项目工程部开工后立即计算工程数量，编制施工图预算，根据制定的成本控制手段和措施对施工图数量进行调整，用调整后的施工图预算展开人材机。根据材料和劳务部门提供调查和询价信息调整人材机单价，编制责任直接费（人材机计划成本）。项目财务部门根据公司文件规定和合同工期编制现场经费计划。项目财务部根据计划责任直接费和现场经费编制项目计划成本。根据月份成本控制台50、帐汇总实际数量和实际成本并计算综合单价。计算成本差异并进行总体成本分析第三、编制台帐要求。公司工程部在人员进场30天内提供指导价，50天下达责任成本计划。项目经理部应在45天内编制完项目经理部计划成本。项目经理部编制的计划成本必须控制在公司责任成本计划之内。并明确项目的目标利润。公司在考虑各种潜在效益情况下编制的责任成本计划可能小于项目部编制的计划成本，项目部应充分考虑潜在效益对计划成本进行修订。项目部编制部门应保存询价记录以及制定的成本控制手段和措施资料。项管会每月检查和审核一次台帐。上表属于项目部只施工一个单项工程而设置的台账，增加工程税金、上交管理费和计划利润，计划成本项下的总合计要和中51、标价一致。如果一个项目部施工多个单项工程，该台账只登记直接成本，增加一个项目总成本台账，铁路类项目台账设置参照铁路项目计划成本表格式设置，分单项工程登记，增加一个项目总成本台账。见下表：项目总成本台账项目部名称： 年 月 日顺号项目单位计划成本实际成本成本差异数量单价金额月份月份合计数量综合单价合计金额数量差异价格差异成本差异数量金额数量金额一直接成本1项目2项目合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：（4）、单项工程月份成本控制台账的建立。按月控制成本是责任成本管理的基本要求，通过当月的实际收入和实52、际成本的对比分析，查找成本管理中存在的问题，针对问题制定整改措施。月份单项工程成本控制台账工程名称： 年 月 日顺号项目单位当月实际收入当月实际成本成本差异实际数量计划单价实际收入结算数量结算单价实际成本数量差异价格差异成本差异一直接成本1人工费用（1）瓦工费用（2）钢筋工费合计2材料费（1）钢筋（2）水泥（3）周转材料合计3机械费（1）塔吊（2）钢筋机械合计4其他直接费5独立分包直接成本合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：为了登记好月份单项工程成本台账，项目部各部门按照以下要求办理。第一、责任部53、门和责任人。项目工程部提供本月完成的实际工程数量（人材机）。项目工程部根据实际完成情况向材料、财务部门进行计价交底。项目部技术部门按月收方结算劳务工费。材料部门提供当月实际计价项目消耗的材料数量、单价和材料成本。项目财务部汇总当月发生的现场经费和其他费用并合成表格。第二、编制台帐方法。项目每月25日对实际完成的工程进行收方并依据合同规定的定额计算收入，用预算软件展开人工、材料和机械费用，根据项目制定各项费用计划单价计算当月实际直接费用。目工程部于当月25日会同收方小组对本月劳务队伍实际完成工程数量进行收方结算、审核和审定。项目物资部根据实际完成工程量统计上月26日至本月25日材料消耗数量和金额54、。项目财务部汇总本月发生的现场间接费用。项目财务根据各部门提供的计划、费用统计合成本月成本控制台帐。第三、编制台帐要求。当月25日为收入和费用截止日期。项目工程部应在次月3日前将本月实际工程收入、分包结算送达项目财务。项目物资部应在次月3日将本月实际材料消耗统计表送达项目财务。当月实际工程收入和实际工程成本要同步、配比。项目财务部次月3日前汇总完本月实际发生的间接费用，4日合成台帐，5日用电子邮件形式发至公司成本管理部门。上表属于项目部只施工一个单项工程而设置的台账，增加工程税金、上交管理费和计划利润，计划成本项下的总合计要和中标价一致。如果一个项目部施工多个单项工程，该台账只登记直接成本，增55、加一个月份项目总成本台账汇总表，铁路类项目台账设置参照铁路项目计划成本表格式设置，分单项工程登记，增加一个月份项目总成本台账汇总表。见下表：项目总成本台账项目部名称： 年 月 日顺号项目单位当月实际收入当月实际成本成本差异实际数量计划单价实际收入结算数量结算单价实际成本数量差异价格差异成本差异一直接成本1项目2项目合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：（5）、间接费用控制台账的建立。建立间接费用控制台账，主要是考核分析现场经费、临时设施和财务费用计划与实际的差异，通过分析查找存在的问题，针对问题制定56、切实可行的整改措施。见下表： 间接成本控制台账项目部名称： 年 月 日顺号费用项目计划金额实际发生节余金额季度季度季度季度合计一、现场经费（一）1、管理人员工资及附加（二）办公费1、文具纸张2、水电费3、宣传费用4、邮电费用5、印刷费用6、书报资料费用7、竣工资料费用合计（三）差旅费用1、交通费用2、职工探亲路费合计（四）劳保费用1、管理人员劳保（总人数）2、防暑降温费用（总人数）合计（五）业务招待费用（六）食堂燃料及折旧（七）低品摊销（八）现场其他间接费用（九）缴付其他费用（十）车辆使用费用二、财务费用、贷款利息、资金筹措费用财务费用合计三、临时设施、临时水电费用、临时道路和场地硬化、生产和57、生活用临时房屋临时设施费用合计四、其他费用间接成本合计为了控制好项目的间接成本，项目部在间接成本总控台账的基础上，根据责任主体设置单项费用控制台账。例如办公费用控制的责任主体是项目办公室，财务部门分单位建立费用控制台账，见下表：单项费用控制台账控制部门： 年 月 日顺号费用项目计划金额实际发生节余金额季度季度季度季度合计1、文具纸张2、水电费3、宣传费用4、邮电费用5、印刷费用6、书报资料费用7、竣工资料费用合计间接费用控制台账编制方法和要求如下：第一、责任单位和责任人。项目办公室提供现场管理和服务人员名单。相关部门提供办公费、低品和劳保用品计划。第二、编制方法。财务部门根据人员名单、各项费用58、计划以及公司相关文件编制项目总经费计划。项管会审核现场经费计划。财务部门按月登记实际支出并与计划进行对比。第三、编制要求。根据定员、预计人员动态和合同工期编制计划。需要予提和待摊的费用按照规定予提和待摊。项目经理每月要查看计划执行情况。（6）、成本分析表编制。开展成本分析是责任成本管理不可缺少的手段，项目部按照责任管理工作程序的要求开展好成本分析。通过总体的成本分析查找存在的问题，针对问题制定整改措施，建立整改措施跟踪和落实机制，实现有效成本管理。见下表：工程项目成本分析表项目单位：项目名称：分析日期：顺号项目单位计划成本实际成本成本差异数量单价金额数量单价金额数量单价金额一直接成本1人工费用59、（1）瓦工费用（2）钢筋工费合计2材料费（1）钢筋（2）水泥（3）周转材料合计3机械费（1）塔吊（2）钢筋机械合计4其他直接费5独立分包直接成本合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计制表：工程部：物资部：财务部：上表属于项目部只施工一个单项工程设计的成本分析表，分析表增加工程税金、上交管理费和计划利润，计划成本项下的总合计要和中标价一致。如果一个项目部施工多个单项工程，项目部要逐个单项工程分析，分析表只分析直接成本部分，单项工程分析完成后，增加一个项目成本分析汇总表，铁路类项目成本分析表设计参照上表，综合单价分包的项目成本分析表的直60、接成本按照工序分包的顺序建立分析项目，多个单项工程组成的铁路项目，按单项工程逐个分析，分析完成后，增加一个项目成本分析汇总表，见下表：项目成本分析汇总表项目部名称： 年 月 日顺号项目单位当月实际收入当月实际成本成本差异实际数量计划单价实际收入结算数量结算单价实际成本数量差异价格差异成本差异一直接成本1项目2项目合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：第五章、工程成本控制项目的成本控制是指项目经理部在项目成本形成过程中，为了控制人工、材料和机械费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成61、本预测、计划、实施、核算、分析、考核和整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。通过成本控制实现公司对项目的预期经济效益目标，也是项目部完成公司下达的众多经济指标中一项主要指标。第一节、项目成本控制的对象和内容一、项目成本的控制对象根据对项目成本实行全面和全过程控制的要求，具体的控制对象如下：1、以施工项目成本形成过程为控制对象。主要是对工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工交付使用及后期保修阶段的成本进行控制。2、以施工项目的职能部门、施工队伍和作用班组为控制对象。成本控制的责任主体是职能部门、施工队伍和作用班组，控制分接受控制和自我控制，项目部的部门、施工队伍必须接受公司和项目部的指导、62、监督、检查和考评，自身也要制定各项制度和规定，明确职责实行自我控制。3、以分部分项工程作为项目成本控制的对象。成本是以项目为对象进行归集核算的，因此，项目部根据施工图编制责任预算和计划成本，按照分部分项分解计划成本，根据施工预算和计划成本实施成本控制是责任成本管理不可缺少的环节。4、以对外经济合同作为成本控制对象。在签订经济合同时，除要根据业务要求规定的时间、质量、结算方式和履（违）约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内，合同价超过预算收入，就意味着亏损，反之就能够降低成本。二、成本控制的内容对成本进行过程控制，不能仅仅限于成本本身，还应对管理和控制成本的管理体63、系是否健全、是否按照规定运行进行管理和控制，具体控制内容如下：（一）、工程投标阶段 1、根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。2、中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的“保本点”，由公司经营部对项目经理部进行投标交底，交底内容包括工程概况、业主资信、公司的投标承诺、工程施工管理需要注意事项以及成本管理、变更签证的建议。（二）、施工准备阶段1、根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。2、根据64、企业下达的责任成本计划后，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。3、间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。（三）、施工阶段1、加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和65、工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。2、将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。3、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。4、在月度66、成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。5、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。6、定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或者偏低的情况，应会同责任部门67、或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异：如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。（四）、竣工验收阶段1、精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。2、重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需的要的各种书面资料（包括竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。3、及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图预算增减帐在工程结算时为68、防止遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。4、在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。第二节、工程成本控制的基本方法和具体措施成本控制是责任成本管理的一个环节，就成本控制讲不是财务部门一家的事，涉及项目部每个部门和每个人，因此，成本控制的方法和措施很多，我们在这里简单介绍成本控制的一些基本方法和措施。一、工程成本控制的基本方法（一）、人工费用控制人工费控制要采取“量价分离”的原则，人工费单价的确定一般在市场调查基础上通过招标确定，并用合同形式予以确认。控制人工69、费关键是控制人工费的数量，人工数量按照内部施工图预算、钢筋翻样单或模板量等计算出定额人工工日。零星用工按照定额工日的一定比例（一般控制在5%以内）一起包给施工班组长。具体操作如下：1、劳务单位招标：包工包料劳务单位由公司劳务管理办公室组织招标，选择3家以上劳务合作单位采取公开招标形式进行招标。项目经理部选择清包工劳务队伍，由项目经理部经理、书记、三大主管成立招标小组，投标单位要三家以上公开报价，择优选择。招标过程项目经理部要做好记录。根据招标文件和中标单位承诺签定好劳务分包合同。2、每月25日项目部对各施工班组完成的任务进行收方，参加收方的人员包括经理部领导、技术主管或总工、人工费计算人员、领70、工员。收方时同时考核本月安全、质量、工期和文明施工等指标完成情况并打分。3、技术部门应有一名专职预算人员负责计算，计算后项目总工或技术主管要认真复核计算单，项目经理最后把关，并将安全、质量等挂钩指标考核结果依据合同奖罚兑现。4、项目经理部要帮助民工队伍合理安排劳动力，科学组织施工，提高劳动效率，降低人工费支出。5、严格控制零星用工，零星用工数量必须控制在5%以内，超过标准要分析原因，原因不明必须核减。6、控制配合工种的工费支出。项目经理部施工中需要一定数量的电工、机械工等辅助工种。能实行计件工资实行计件工资，不能实行计件工资必须明确工作任务，工资标准应执行平均工资。7、运用合同封死人工费用支出71、活口。项目经理部在签定合同时，工作内容必须详细，全部完成规定的工作量方可按照合同单价结算，防止民工在结算时利用合同活口增加费用。（二）、材料费控制建筑安装工程成本中，材料费用约占70%左右，因此，材料成本是成本控制的重点。材料费用控制要按照“量价分离”的原则进行控制。1、材料采购招标。主要材料采购必须通过招标采购，项目部要成立招标领导小组，公开发布材料采购信息，选择三家以上材料供应商，公开报价择优选择。招标过程项目部要做好记录。在满足招标文件下签定材料采购合同。其他材料采购要多跑几家询价采购。2、材料用量的控制。材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中通过“限额发料”去控制，具体做法如下：（172、）、制定材料消耗定额。材料消耗以国家颁布的定额为依据，并结合施工实际核定。例如：钢材消耗量=钢筋料表的数量+1%的损耗量；水泥消耗量=实际配合比的水泥含量-1%的水泥降低量，降低1%的水泥数量主要是考虑钢筋占体积和定额损耗量；定额的测定还可以采取其他几种方法：一是试验法。试验法是指在施工现场用试验的方法测定材料消耗定额。二是统计分析法，统计分析法是利用典型工程的完成数量和材料使用原始记录，通过统计分析计算出材料消耗量来测定定额。三是测定法，测定法是对选定对象的材料消耗进行测定和观察，再通过整理计算出材料消耗定额的方法。（2）、严格限额发料。在混凝土施工中必须坚持过磅，严格过磅是控制水泥用量有效73、办法；砌体施工中可将红砖数量点给施工班组总量进行控制；对于较难控制的摸灰、砌体水泥沙浆按照定额含量总量包干；装饰、安装材料用量可采取预算净含量加50%定额损耗量进行控制；钢筋按照钢筋料表加1%损耗量进行控制；对于控制难度较大的零星材料可以采取“以钱代物”包干控制，例如：绑丝用量控制可按照定额含量乘以市场单价合并到钢筋人工费承包给施工班组，假如钢筋人工费250元/吨，需用绑丝4.5kg,市场单价为5元/kg，合并后人工费为250+4.5*5=272.5元/吨。以钱代物材料由项目经理部统一采购；周转材料控制是项目成本控制的难点和重点，项目经理部可采取以下两种方法进行控制：一种是包工包料，采用包工包74、料施工首先要对单价进行分析，周转材料单价=周转材料摊销额+人工费+自带机械定额直接费，同时要对市场进行调查，在此基础上确定一个准确的分包单价进行招标。第二种是包清工，首先要根据工程实际周转次数购买模板，周转次数较多的项目一定要购买质量比较好的模板，周转次数较少购买质量一般的模板。第二，实际施工中对质量好的模板要作多次使用，并在纸上作业，优化配模方案，减少模板裁减。第三，监督民工在施工中按照规范施工，防止野蛮施工、随意裁减损坏模板。对于随意裁减模板、方料的班组和人员要进行经济处罚。（3）严格奖罚兑现。完工结算时应进行材料用量考核，对于超支班组可按照超支材料额50%进行罚款，节约可按照30%进行兑75、现。（三）、机械费用控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为了有效控制机械费用支出，应从以下几方面控制：1、机械设备租赁招标。机械设备必须通过招标租赁，项目经理部成立由项目经理、书记、三大主管组成的招标小组，公开发布信息，选择三家以上租赁商公开报价择优选择。招标过程项目部要做好记录。在满足招标文件的要求下签定好机械设备租赁合同。2、合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起设备闲置和浪费，施工完毕后应立即退租。3、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高生产效率。4、加强设备的维修，避免因不当使用造成机械设备的停工。5、做好上机人员和辅助人员的协调与配合，提高机械76、台班产量。（四）、间接费用控制现场间接费用在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在费用支出中弹性较大，应从以下几方面进行控制：1、建立精干高效的项目管理层。项目部人员管理必须坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制非生产人数及工资支出标准，承包期间承包集团不允许发放奖金（上级单位下发的奖金除外），从总量上控制工资总额。2、严格执行现场间接费用计划和公司关于非生产性费用开支标准。招待费、手机费用、出租车费用必须由公司主要领导“一支笔”审批，严格控制在标准以内，超标准部分采取挂帐，待承包兑现时按照一定比例予以核减。3、财务主管按月向项目经理报告现场间接费用开支77、情况，对于超计划应分析原因，并制定相应措施进行控制。（五）、其他直接费控制其他直接费包括工地临时设施、冬雨季施工费用、材料二次倒运费等。应从以下几方面进行控制：1、临时设施用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。2、运用合同条款控制。对于冬雨季施工增加的人工费、夜间施工增加人工费、材料二次倒运费等在签定承包合同中要明确不予支付。3、生产工具用具使用费控制。手工工具项目经理部必须有偿使用，安全帽、安全带一次性发放，损坏和丢失要赔偿，生产用小型机具采用卡片管理，丢失和不正确使用损坏全价赔偿。二、工程成本具体控制措施和相关因素工程成本的控制离不开具体措施和具体方法，成本控制具体措施也是在78、不断更新和完善的，我们掌握成本控制的措施和方法对控制成本意义重大，下面简单介绍在成本控制后面的一些具体措施：（一）、通过图纸会审降低项目成本在图纸会审的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目。更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取建设单位和设计单位的认可。、重视图纸会审纪要。在图纸会审中有目的提出降低成本或增加收入的图纸修改建议，要求建设单位和设计单位答复明确，这是作为施工单位对图纸会审纪要基本要求，图纸会审纪要的变更条款必须明确，为后期竣工决算奠定基础。、办理图纸会审后增加或减少工程价款计79、算表。图纸会审后，立即办理工程价款增加或减少计算表。实现图纸变更后工程价款的确认，防止业主反悔。工程价款增减计算表顺号变更增加项目单位数量单价金额顺号变更减少项目单位数量单价金额、图纸会审变更前后毛利对比表。为了反映通过图纸变更手段实现的利润，检验责任成本管理效果，项目工程部门要编制图纸会审变更前后毛利对比表，见下表：图纸会审变更项目前后毛利对比表变更项目：顺号项目变更前毛利变更后毛利差异一预算收入二计划成本工费材料费机械费小计三税金四项目毛利（二）、制定先进合理、经济适用的施工方案施工方案包括施工方法、施工机具、施工顺序和流水施工组织，施工方案的比选，要在保证安全、质量和工期的前提下优选降低80、成本的施工方案。 、施工方案的筛选。项目工程部在确定施工方案前，要确定多个施工方案供备选，每个施工方案要编制详细的实施步骤和安全、质量和工期评估，在保证安全、质量的前提下，对所需成本进行比较分析，优选两个施工方案。、确定最优施工方案。在决定最优施工方案时，要考虑所需的施工成本，因此，要对优选的施工方案进行成本对比。编制施工方案成本比对表。见下表：不同施工方案成本比对表顺号成本项目单位方案一计划成本方案二计划成本差异（三）、制定技术措施降低成本开工前由工程技术人员制定技术手段降低成本的措施，现场管理人员负责施工，财务人员、材料人员对采用技术手段降低的成效进行核算，包括制定采用技术手段降低成本计划81、表。采用技术手段降低成本计划表项目名称：年月日分项工程单位工程量技术措施内容节约成本效果执行人、检查人编制人： 工程部长： 总工： 经理：（四）、选择最优、最经济的施工工期凡按照时间计算的成本费用，在加快工期情况下，成本都会明显降低，但是加快施工进度也会增加一定的成本支出。因此在确保合同工期的前期下，选择经济合理的施工工期是降低成本的有效手段。通过对不同工期的成本分析，选择最优、最经济的施工工期。见下表：不同工期成本分析表顺号成本费用项目工期一方案成本工期二方案成本工期三方案成本现场经费支出模板费用周转材料租金机械租赁租金劳务费用增加其他费用合计编制人： 工程部长： 总工： 经理：（五）、降低82、材料成本的措施材料费用占整个项目成本比例一般在60以上，控制材料成本是成本控制的关键，材料成本控制按照“量分离价”的原则进行控制，前面已经讲到材料数量控制要制定消耗计划，实行限额发料，按月进行考核和兑现，对于材料价格控制要求施工前进行市场调查，主要材料实行招标采购，辅助材料货比三家选择质量优价格低的供应商。下面重点讲材料控制的具体方法和措施。、控制钢筋消耗数量。控制钢筋消耗数量是项目工程部和物资部共同负责，责任主体是分包单位，要有效控制钢筋消耗数量，必须分包单位的工费结算与材料消耗挂钩，具体操作程序如下：（1）、工程部门核定钢筋消耗控制计划。工程部根据分包队伍施工的工程量核定钢筋消耗数量定额，83、钢筋消耗数量定额钢筋净耗数量1%损耗量）。并将钢筋消耗定额下达给物资部作为控制计划。（2）、物资部门负责钢筋采购和发放。在接到工程部下达的钢筋消耗计划，物资部按照计划进行采购，并发放到钢筋班组，钢筋班组负责签收保管。（3）、按月考核和兑现。每月25日钢筋班组工费收方结算时一并统计当月钢筋实际消耗数量，物资部编制钢筋消耗考核表。钢筋节约和超支根据分包合同进行奖罚兑现，奖罚兑现可在当月工费结算时一并增加或扣除工费。如下表：钢筋班组钢筋消耗考核表劳务队伍名称：年月日顺号钢筋规格单位单价计划数量实际数量节超额奖罚比例奖罚金额物资部：工程部：劳务队伍：项目经理：、混凝土数量控制。混凝土施工主要是自办混凝84、土和使用商品混凝土，混凝土数量施工图数量混凝土损耗数量，控制混凝土数量主要控制混凝土损耗数量和钢筋占的体积数量，在混凝土施工和混凝土结算时按照以下要求进行控制。（1）、控制混凝土质量。确保混凝土质量也是确保整个工程主体质量，如果混凝土质量出现问题导致返工不但造成混凝土数量亏损，而且在此恶劣的社会影响。所以混凝土质量一点都不能马虎。（2）、支好模板打好混凝土。混凝土施工前要检查模板支护是否合格，防止出现跑模现象。现场混凝土水平运输和垂直运输防止出现浪费。施工过程中混凝土数量控制要和作用班组的工费结算挂钩，操作程序比照钢筋数量控制的操作程序执行。（3）、自办混凝土数量控制。自办混凝土首先确定责任主85、体是混凝土施工班组，主要控制水泥、碎石、黄砂和添加剂消耗数量，严格按照混凝土配合比过磅。每月根据实际生产混凝土数量并按照配合比计算各项材料控制数量，材料部门同期统计材料实际消耗数量，按照规定对节约和超支进行奖罚。按月编制自办混凝土成本核算表。自办混凝土成本核算表劳务队伍名称：年月日顺号混凝土标号数量材料名称单位单价计划数量实际数量节超额奖罚比例奖罚金额水泥黄砂碎石水泥黄砂碎石水泥黄砂碎石水泥黄砂碎石合 计物资部：工程部：劳务队伍：项目经理：（4）、商品混凝土数量的控制。商品混凝土主要控制结算数量，按照施工图纸的数量计算，对钢筋体量大的项目应扣除钢筋占体积。目前主要有两种结算方法：第一种结算方法86、：商品混凝土结算数量施工图数量第二种结算方法：商品混凝土结算数量施工图数量1损耗量钢筋占体积数量（5）、“以钱代物”方法控制辅助材料。对于施工中的辅助材料，例如：铁丝、铁钉等按照定额折合成一定金额合并在分包单价。应计算辅助材料折成现金计算表。单位主材消耗辅助材料折成现金计算表顺号辅助材料名称单位数量单价金额计算：审核：（6）、“含量包干”方法控制难于管理的材料。对于施工中红砖消耗、摸灰的水泥消耗等难于管理的材料，按照定额含量包干控制，节超实行奖罚。含量包干材料定额计算表项目名称：含量包干项目：单位：顺号材料名称单位定额含量单价金额计算：审核：包干材料节超计算表项目名称：劳务班组：年月日顺号材料87、名称单位单价计划数量实际消耗数量节超金额定额标准工程数量计划数量计算：审核：（7）、周转材料控制。周转材料是一项比较难于控制的成本，与新技术和新工艺关系密切，在实际施工中要发挥广大的工程技术人员的聪明才智，通过技术创新节约周转材料成本。例如推广运用大模板和组合模板工艺，提高生产效率和节约周转材料成本。就目前我公司周转材料管理模式基本有两种，对此要求如下：1、按照模板接触面积包工包料形式应进行询价招标，按照招标规定进行招标决定，在招标决定分包队伍后签订合同。模板承包队伍招标资料应包括招标文件、投标单位报送的资料、中标通知书等。2、包清工形式应将周转材料的钢管、扣件直接点给劳务队伍使用和保管，核定88、损耗率，超耗扣款。模板应先在图纸配模后施工，制定严格制度控制随意裁减模板和方料。分包队伍施工结束后应将钢管、扣件的损耗与劳务队伍挂钩，并按照合同规定进行奖罚。见下表：钢管、扣件损耗考核表施工队伍： 年月日单位：顺号周转材料名称单位单价周转材料数量损耗率定额损耗量实际损耗数量节超金额合计计算：物资主管：项目经理：（8）、推广使用新技术、新工艺和新材料降低材料成本。新的技术和新工艺采用对降低成本效果显著。（9）、制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利费和废料回收利用。（10）、加强材料的基础管理工作。加强材料采购、运输、收发和保管工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；加强材料的89、现场管理，组织分批进场，减少材料的二次搬运；对进场材料的数量、质量要严格签收，实行材料的限额发料。六、整体分包的分项工程成本控制。对于防水、土方、安装等便于整体分包的项目，首先测算施工的成本价，在成本价的基础上加适当的利润作为招标标底，实行公开招标确定。项目部整体分包的成本管理资料应包括以下内容：、分项工程整体分包招标资料包括招标文件、投标单位报送资料、中标通知书等。、分项工程招标标底计算表。分项工程招标标底计划直接成本利润。见下表：分项工程招标标底计算表分项工程名称：年月日单位顺号成本项目单位单价数量金额一工费二材料费三机械费合计计算：审核：总工：项目经理：七、降低机械使用费用。优化机械配置90、，提高机械使用效率，利用机械降低人工成本等。编制机械配置方案比选表（）、结合施工方案的制定，从机械性能，操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目特点的施工机械，要求做到既实用又经济。机械配置方案比选计算表项目名称：年月日单位：顺号费用项目方案一方案二差异数量单价金额数量单价金额计算：审核：总工：（）、做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，同时对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。（）、做好平时的机械维护保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转，严禁在机械维修将零部件拆东补西，人为地损坏机械。八、组织91、流水，加快施工进度1、凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度缩短施工周期的情况下，都会有明显的成本费用节约，另外，加快施工工期给业主带来经济效益，也会得到一笔工期奖金。2、为了加快进度也会带来一定成本支出，因此在签订合同时，应根据用户赶工的要求，将赶工的措施费用列入投标预算。如果事先未明确，在施工过程应办理签证。3、在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，确实做到快而不乱以免发生不必要的损失。九、以激励机制调动职工增产节约的积极性1、对关键工序施工的关键班组要实行重奖。2、对材料操作损耗特别大的工序，可由生产班组直接承包。3、实行模板、扣件的有效管理。4、实行班组落手清承包。十92、施工现场平面管理1、施工现场平面管理的 内容（1）、施工用水、电、通信等。（2）、施工用道路、排水。（）、材料、机械停放位置。（）、立体交叉作业施工场地的安排。（）、土石方填挖平衡及调配。（）、生活住房、生产房屋设置的位置及管理。2、施工现场平面管理与施工项目成本的关系统一指挥，科学管理可节约施工成本中的措施费和人工费、机械费，否则产生的浪费也是不可忽视的。例如：临时房屋、临时通信、临时水电和道路与永久性设施相结合可节约直接成本。十一、控制施工质量成本A、概念：质量成本控制成本（预防成本、鉴定成本）故障成本（内部故障成本、外部故障成本）1、预防成本：质量规划费、工序控制费、新产品鉴定费、质量93、信息设备费、其他预防成本。2、鉴定成本：材料试验检验费、工序检测和其他计量服务费、质量评审费、其他鉴定费。3、内部故障成本：废品损失、返修损失、停工损失、材料采购损失。4、外部故障成本：赔偿费、保修费、罚款。B、施工质量成本与工程项目成本的关系。质量控制成本和工程质量水平成正比，即质量越高，鉴定成本和预防成本就越大；故障成本属于损失费用，和质量水平成反比例，即质量越高故障成本就越低。我们对质量进行控制，并不是要求质量越高越好，质量越高必然导致成本费用的增加，质量越低也必然导致成本费用的增加，所以我们将工程成本于质量成本通过建立数学模型求出最佳方案。十二、施工进度对施工成本的影响加快施工进度需要94、投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致项目的直接成本加大，工期延长导致工程项目的现场经费增加、周转材料以及固定资产租赁费用等以时间计算的成本增加。因此，通过各项费用综合技术求出最佳点。施工进度和责任成本的关系：在保证要求工期的前提下尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，二者是相互联系，相互制约的统一整体，切不可孤立的对待十三、费用的索赔（一）、主要的索赔条款：1、文件有缺陷或技术性错误。2、延误的图纸或指示。3、业主未能提供施工现场、业主人员引起的延误或妨碍。4、业主设备和供应的材料。5、施工中指定的分包商6、业主提出的工期延长、加快或暂停施工。7、变更工程数量超过合同数量95、的一定百分比。8、工程变更。9、法规的改变。10、延误付款。11、业主终止合同。12、业主风险13、当业主应投保未投保14、不可抗力（二）、索赔费用的计算1、索赔费用的组成（1）、人工费用（2）、材料费用（3）、分包费用（4）、机械费（5）、工地管理费（6）、利息（7）、总部管理费（8）、利润2、索赔费用的计算方法实际费用法。实际费用法是工程索赔计算时最常用的一种方法，这种方法的计算原则是以承包商为某项索赔工作所支付的实际开支为依据，向业主要求费用补偿。用实际费用法计算时，在直接费的基础上，再加上应得的间接费用和利润。所以在施工过程中，要准确积累和保存索赔证据。十四、投标报价的策略（一）、根据96、招标项目不同特点采用不同报价。、高报价项目：施工条件差、体量小、技术难度大、本公司处于技术垄断项目、工期紧张、支付条件不理想、甲方可能增加工程数量的部分等。、低报价项目：施工条件好、体量大、开拓市场、滚动发展、竞争激烈、支付条件好、甲方分包或甲方取消部分等。（二）、不均衡报价法。在总价不变动的情况下，调整内部项目报价，以期在最终决算中获取较大的利润。主要有以下几种：、能够早日结算收款的项目（例如土方等）。、预计后期变更增加的项目。、暂定项目。分包项目单价低、估计不做的项目单价低。但是不均衡报价过多和过于明显，可能会引起业主反对，甚至导致费标。研究招标文件，运用报价技巧，采用不均衡报价获得利润是97、今后项目投标需要关注点。第六章、六工程变更签证通过工程变更签证可以有效增加项目的经济效益和降低施工成本，在施工过程中，对于甲方要求办理的变更签证，如果是亏损点，应对单价作相应的调整；对于主动变更签证，应与设计单位、监理单位协调一致。不管什么类型的变更签证，确认的手续一定要完备。一、施工工程变更能内容和处理方法（一）、工程变更的内容。工程变更指施工条件和设计的变更，主要以下几种情况：1、增加或减少合同中工作内容。2、省略任何这类工作。3、改变任何这类工作的性质、质量和类型。4、改变工程任何部分的标高、基线、位置或尺寸。5、实施工程竣工所必须的任何种类的附加工作。6、改变工程任何部分的任何规定的施98、工顺序或时间安排。（二）、工程变更的处理方法：1、办理合同变更手续。关于工程建筑物的构造、位置等重大变更时，则需要先办理合同变更手续，然后再进行处理；对于很小的变更项目，则在监理工程师的同意下先变更内容，到一定时期再统一办理合同变更手续，在变更合同时，应协商费用增减的范围和程度。2、工程变更由业主单位提出要求的相应的费用由业主承担。合同规定范围按照合同处理，不再合同范围内则协商解决好。3、在明确费用承担者的情况下，要尽可能准确统计已造成的损失和变更后可能带来的损失。4、经双方协商同意的工程变更，应有书面材料作为正式文件；涉及设计变更要有设计院变更图纸。5、如果变更部分费用增减超过原合同价一定的99、百分比，对既定的施工方案、资源有效利用可能带来较多不利的影响，承包方可以要求调整合同价。通过变更可以有效增加收入和降低施工成本，对项目的经济效益起到不可估量的作用，因此，项目部要将这项工作作为责任成本管理的主要工作来抓。二、变更签证实施途径1、利用合同条款通过变更签证增加收入。对于留有活口的合同，可以利用合同条款进行变更签证增加收入，这类变更应该争取设计单位同意。2、利用政策性调整文件增加收入。对于非合同价包死项目，应及时、完整掌握当地建管、物价、定额等部门出台的各类调价文件，充分利用文件进行承包单价的调整，达到增加收入的目标。3、利用完善设计方案增加收入。在设计过程中首各种因素的影响，设计不100、尽完善。在图纸会审中，我们可以提出修改设计的意见，在意见提出时，要充分考虑增加收入。4、利用变更方便施工和降低成本。在设计单位设计时，不会考虑施工单位的施工便利和施工成本的，因此，在施工前的图纸会审时，要非常认真仔细，从方便施工和降低成本目的出发提出设计变更，达到降低施工成本的目的。这类变更一定要确保安全和质量。三、建立变更签证台账，保管变更签证资料。工程部要安排一人负责变更签证资料的保管，登记变更签证台账，建立岗位责任制。项目部变更签证台账项目名称：顺号变更签证项目变更签证金额资料份数办理情况说明资料保管人：工程部长：项目部变更签证项目毛利分析表变更项目：顺号项目金额备注一变更项目决算收入二101、变更项目应计税金三变更项目施工成本包括人工、材料、机械费用四变更项目形成毛利四一二三五变更项目形成的毛利率五四/一计算：工程部长：变更签证目的在于获取利润，项目工程部对于每项变更要进行毛利分析，编制项目部变更签证项目毛利分析表，评价变更签证的经济效果。第七章、开展项目的成本分析施工项目的成本分析就是对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，成本分析降低成本提高经济效益的重要手段之一。开展经济活动分析按照以下步骤进行。、按月或按阶段开展成本分析。一般情况下，房建项目按照施工阶段进行成本分析，例如：基础部分、层等。铁路项目按月开展分析。按月分析日期定在每月日至次月102、日，这期间计价、分包结算、材料盘点、材料出账、财务费用截至日期等要同步进行。按照施工阶段开展分析，在某一施工阶段结束后，计价、分包结算、材料盘点、材料出账、财务费用截等要同步。2、工程部根据月份或阶段实际完成工程数量并结合计划单价编制预算成本。工程部在月份或阶段分析日起就本月或本阶段实际完成的工程数量进行统计，按照计划成本编制方法编制。见下表：月份或阶段计划成本表项目名称：分析期间：单位：顺号项目单位预算成本计划成本制表：工程部长：表中的预算成本是根据实际完成的工程数量对应的投标预算，对投标预算进行展开，按照人工、材料费、机械费用项目进行编制，数量采用投标预算数量，单价按照投标单价计算。计划成103、本是根据实际工程数量套定额并进行人材机展开，数量按照计划成本编制的依据确定，单价按照计划成本确定的单价确定。通过计划成本和预算成本对比分析，查找投标预算和计划成本的差异，分析是否存在投标漏项、变更签证是否办理等。3、物资部门根据月份或阶段同步统计材料消耗数量并计算材料消耗成本。物资部门统计材料消耗一定要和技术部门统计实际完成工程数量同步配比，在统计材料消耗时，首先进行材料盘点，主要盘点材料是水泥、砂、碎石、钢筋等，上述材料盘点采用“倒盘点”法，即入库材料数量剩余材料数量，对于钢筋盘点，剩余材料包括已经加工完的半成品和剩余未加工钢筋。其他材料消耗根据材料发放清单统计。月份或阶段材料消耗统计表如下104、：月份或阶段材料消耗统计表项目名称：分析期间：单位：顺号项目单位数量单价金额备注管库员：材料主管：4、财务部门同步统计劳务费用、现场经费、其他直接费、机械费用、财务费用和管理费用支出，根据工程部、物资部提供的数据合成成本分析表。在确定分析期和分析阶段后，财务部门着手统计现场经费、其他直接费、机械费用、财务费用和管理费用支出，费用统计表如下：费用统计表分析期间：单位：顺号费用项目单位数量单价金额备注制表：财务主管：在各项费用统计完成后，着手进行成本分析表的合成，对总计划成本表中的机械租赁计划成本、其他直接费计划、现场经费计划等计划成本分解按照时间比例进行分解，例如：现场经费计划万元，合同工期个月105、，分析期间为个月，分析期间计划成本10万元。合成的分析表如下：工程项目成本分析表项目单位：项目名称：分析日期：顺号项目单位计划成本实际成本成本差异数量单价金额数量单价金额数量单价金额一直接成本1人工费用（1）瓦工费用（2）钢筋工费合计2材料费（1）钢筋（2）水泥（3）周转材料合计3机械费（1）塔吊（2）钢筋机械合计4其他直接费5独立分包直接成本合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计划利润总 合 计制表：工程部：物资部：财务部：上表属于项目部只施工一个单项工程设计的成本分析表，分析表增加工程税金、上交管理费和计划利润，计划成本项下的总合计要和中标价一106、致。如果一个项目部施工多个单项工程，项目部要逐个单项工程分析，分析表只分析直接成本部分，单项工程分析完成后，增加一个项目成本分析汇总表，铁路类项目成本分析表设计参照上表，综合单价分包的项目成本分析表的直接成本按照工序分包的顺序建立分析项目，多个单项工程组成的铁路项目，按单项工程逐个分析，分析完成后，增加一个项目成本分析汇总表，见下表：项目成本分析汇总表项目部名称： 年 月 日顺号项目单位当月实际收入当月实际成本成本差异实际数量计划单价实际收入结算数量结算单价实际成本数量差异价格差异成本差异一直接成本1项目2项目合计二间接成本1现场经费2财务费用3临时设施合计成本总合计三工程税金四上交管理费五计107、划利润总 合 计财务部长： 工程部长： 物资部长：在成本分析表合成后，分管责任成本管理的项目部领导会同各部门主管分析成本差异，从数量和单价分析，分析差异产生的原因，将分析结果书面报告项管会。5、召开项管会根据成本分析表分析成本管理存在的问题。针对问题制定整改措施。在成本分析表和成本差异分析结束后，项目经理组织召开成本分析会议，通报成本差异分析结果，根据差异分析，查找存在的问题，并根据问题进行责任认定和责任处罚，制定后期责任成本管理的措施和制度。根据项管会的会议内容由财务部门起草成本分析报告，并报送公司审计部，报告的要件如下：（）、基本情况。包括项目基本情况和项目部基本情况，项目基本情况为项目名108、称、合同工期、合同价、质量标准等；项目部基本情况包括项目部机构设置、管理和服务人员构成、人数等。（）、分析期的项目盈亏情况。以表格反映：月份或阶段项目盈亏表项目名称：分析期间：单位：万元顺号项目金额备注一计价收入二工程税金三工程成本期中：现场经费四期间费用期中：上交公司管理费五项目盈亏（）、责任成本管理基本情况。从开工至分析期，如何开展责任成本管理，包括责任成本管理机构、管理制度、管理措施等，汇报责任预算、计划成本、成本台账和成本分析等工作开展情况，介绍责任成本管理主要经验和教训。（）、盈亏原因分析。在成本分析表合成后，重点分析成本明细项目盈亏原因，从费用源头开始分析，查找存在的问题和原因。例109、如钢筋数量亏损，首先应该查找采购环节，点收手续是否完备，发放是否到班组。第二查找加工绑扎环节，劳务班组钢筋消耗是否考核，数量有无超耗。（）、制定整改措施。为了防范后期再出现类似的问题，必须针对性制定整改措施，整改措施要切实可行和责任明确。总之，开展成本分析是责任成本管理中重要的环节，我们要做到“三不放过”，即亏损原因不查清不放过、责任不追究不放过、整改措施不落实不放过。只有这样我们的经济活动分析才能更加有效。第八章、问责与追究通过成本分析后，对于造成亏损项目的责任要进行认定，属于因施工、技术、物资、财务等管理原因造成的成本亏损，一定要追究班组、部门和个人的责任，按照项目部相关制度进行责任追究。110、下达责任成本管理问责与追究决定书进行责任追究。标准文本如下：责任成本管理问责与追究决定书（范本）钢筋班组：项目部项管会于年月日对住宅楼项目基础部分成本进行分析，钢筋数量出现亏损，给项目部造成经济损失，对此你们应负直接责任，根据项目部制定的责任成本追究制度，对你班组进行责任追究，按照双方签订的分包合同规定应予以赔偿，赔偿款2277.90元在年月份结算中直接扣除（计算见附表）。你们应吸取教训并查找原因，制定下一步控制钢筋超耗措施，于年月日书面报送项目部。附表：项目部年月日钢筋班钢筋超耗计算表项目名称：住宅楼基础部分年月日单位：元顺号钢筋型号单位采购单价控制数量实际数量超耗金额超耗废钢筋回收钢筋超耗111、赔偿6.5吨315021.522.041701.00756.00945.0022螺纹吨3080121.27121.701324.40602.00722.4024螺纹吨305013.6314.001128.50518.00610.50合计4153.91876.002277.90材料：钢筋班组：项目经理：第九章、竣工交付、竣工决算、清欠和后期维修工程进入竣工交付阶段是责任成本非常关键的环节，做好竣工交付、竣工决算和后期维修工作对增加工程收入，降低项目后期成本意义重大。1、工程竣工交付。工程进入收尾阶段，要抓紧排定时间表，将收尾工作进行详细安排，力求做到快速收尾并交付。这样可减少固定费用支出，提前进112、入工程决算阶段。工程收尾阶段主要工作量时间安排表项目名称：顺号收尾项目工作内容完成时间责任人工程部长：项目经理：总工：2、对闲置人员进行分流。对项目管理和服务人员实行动态管理是控制现场经费的重要途径，项目部应根据工程进展适时进行人员分流。分流人员向公司相关部门报送闲置人员分流计划，公司统一调配到其他项目部，见下表：项目部闲置人员分流计划年月日顺号分流人员姓名计划分流时间备注办公室：项目经理：项目书记：3、收集和处理项目施工剩余资产。项目施工进入后期阶段，项目部材料、后期、办公等资产管理部门要根据台账和卡片及时收集整理剩余材料、小型机具、办公用具和其他资产，将各类资产统计列表，见下表：剩余资产统113、计表项目名称：年月日顺号资产名称单位数量单价金额备注资产管理人员：财务：项目经理：对于剩余材料和周转材料、小型机具等生产资料如有下一施工项目应移交下一工程继续使用，没有后续项目要就地处理，处理过程接受公司相关部门监督。4、竣工决算安排。工程进入收尾阶段，要布置决算人员办理竣工决算，并就决算人员、决算要求和决算时间进行详细安排，项目经理为决算第一责任人，总工和工程部长是直接责任人。在决算前要对项目总成本进行准确的确认，作为项目决算的最低目标，同时要求决算人员在规定的时间内完成竣工决算。制定竣工决算人员安排和时间计划，见下表：竣工决算人员安排和时间计划决算项目：年月日顺号决算人员姓名竣工决算的主要114、工作内容计划完成时间备注工程部长：总工：项目经理：5、安排人员负责工程款的清欠。工程进入收尾阶段，清欠任务主要是清收工程进度款和工程尾款，为确保实现的利润全额收回，清欠工作是后期的主要工作，项目部要安排专人负责，项目经理是清欠第一责任人，要求业主制定还款计划，清欠责任人按照计划完成清欠任务。见下表：工程欠款清收计划年月日顺号清欠计划时间清欠任务责任人备注财务：工程部长：项目经理：6、工程后期保修。竣工交付后，项目部要安排专人负责工程回访和后期维修工作，做到业主随叫随到。对于整体分包的分项工程，应留足工程保修金。并签订质量保修责任书。后期工程维修安排见下表：工程保修安排年月日顺号保修项目保修队伍115、安排保修责任人备注工程部长：总工：项目经理：工程后期各项工作快速有序开展是责任成本管理重要环节，项目部要高度重视，精心安排，使成本投入最小，取得效果最好的结果。第十章、责任成本管理工作总结报告工程项目竣工后，项目部各部门要全面总结责任成本管理工作，由项目部汇总各部门总结，起草项目部责任成本管理工作总结报告。报告的主要内容包括以下几部分：（）、基本情况。包括项目基本情况和项目部基本情况，项目基本情况为项目名称、合同工期、合同价、质量标准等；项目部基本情况包括项目部机构设置、管理和服务人员构成、人数等。（）、项目总体盈亏情况。以表格反映：项目部财务收支表项目名称：分析期间：单位：万元顺号项目金额备116、注一计价收入二工程税金三工程成本期中：现场经费四期间费用期中：上交公司管理费五项目盈亏（）、责任成本管理基本情况。总结在项目施工中如何开展责任成本管理，包括责任成本管理机构、管理制度、管理措施等，汇报责任预算、计划成本、成本台账和成本分析等工作开展情况，介绍责任成本管理主要经验和教训。（）、提出责任成本管理建议和设想。在总结经验和教训后，为了防范后期再出现类似的问题，必须针对性提出今后责任成本管理的建议和设想。责任成本管理开展以内给公司带来了前所未有的变化，主要表现在经济效益明显提高，企业积累和发展后劲不断增强；促进了企业精细管理，提高了项目管理水平；调动了职工积极性，增加了职工收入。今后，只有进一步深化责任成本管理，才能实现公司制定的战略目标。