1、房房 地地 产产计划与运营管理计划与运营管理体系体系主讲人：主讲人：苏志峰苏志峰 专业技术专业技术 经济师经济师 物理教育物理教育 学学 士士 工商管理工商管理 硕硕 士士天泰集团办公室主任天泰集团办公室主任高级经理高级经理 逐步建立了逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评日日追踪，周周控制，月月考评”的的计划与运营管理体系，有效促进计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆三线一圆”均衡发展均衡发展 一、天泰地产计划与运营管理发展史一、天泰地产计划与运营管理发展史2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形年阳光公司计划与运营管理模式为雏形2004年建立天泰集团计划与运营管理体系年建立天泰集团计2、划与运营管理体系2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度管理，再到重点突出年度KPIKPI指标和重要里程碑计划的发指标和重要里程碑计划的发展历程展历程二、计划与运营管理理念二、计划与运营管理理念1 1、法约尔的管理职能论、法约尔的管理职能论计划与运计划与运营管理营管理计划计划激励激励标准标准协调协调组织组织控制控制计计划划：管管理理者者是是计计划划的的主主要要制制定定和和决决策策者者，并并负负主主要要责责任任。主主要要职职责责是是3、：与与员员工工就就目目标标进进行行沟沟通通交交流流，一一起起制制定定实实现现项项目目目目标标的的各各项项具具体体计计划划和和总体计划。总体计划。组组织织：管管理理者者负负责责进进行行团团队队的的组组建建，授授予予成成员员相相应应的的权权力力。主主要要职职责责是是：努努力力为为计计划划实实施施获获得得足足够够的的人人、财财、物物等等资资源源，并并使使人人与与事事得得到到合合理理的的配置。配置。协协调调：通通过过有有效效的的沟沟通通和和激激励励，使使所所有有成成员员共共同同完完成成计计划划目目标标，主主要要职职责责是是：运运用用职职权权和和个个人人魅魅力力去去影影响响他他人人，利利用用有有效效的的4、沟沟通通，及及时时地地激激励励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。控控制制：控控制制就就是是将将计计划划与与实实际际进进程程比比较较，发发现现问问题题，及及时时纠纠正正，以以保保证证计计划划的的有有效效实实施施。主主要要职职责责是是：全全面面对对计计划划进进行行监监控控，及及时时掌掌握握工工作作实实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。1 1、法约尔的管理职能论、法约尔的管理职能论信息交流信息交流-“数据库数据库”事前筹划事前筹划-“导航器导航器”动态5、监控动态监控-“助推器助推器”决策依据决策依据-“仪表盘仪表盘”2 2、计划与运营管理作用、计划与运营管理作用APCD分析现分析现状找状找问题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的原因的原因找出主找出主要原因要原因制订对策制订对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入标准纳入标准遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施计划执行、实施计划3、计划与运营管理思路：、计划与运营管理思路：戴明环戴明环-PDCA3、计划与运营管理思路：、计划与运营管理思路：戴明环戴明环-PDCA目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指6、挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则计划计划运营运营管理管理指导指导原则原则4 4、计划与运营管理指导原则、计划与运营管理指导原则优秀的沟通能力优秀的沟通能力较高的较高的情商系数情商系数良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管控能力高效的时间管控能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的协调能力非凡的协调能力计划与运计划与运营管理者营管理者必备素质必备素质运用管理知识和技术能力运用管理知识和技术能力5 5、计划、计划与运营7、与运营管理者必备素质管理者必备素质第第一一是是对对近近期期内内即即将将发发生生的的活活动动加加强强控控制制，积积极极挽挽回回时时间和成本，这是因为早控制早主动；间和成本，这是因为早控制早主动；第第二二是是工工期期估估计计最最长长或或预预算算估估计计最最大大的的活活动动应应进进一一步步审审核核预预估估依依据据，并并做做好好该该活活动动压压缩缩时时间间和和费费用用的的准准备备工工作作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；因为估计值越大的项目更有压缩的可能；第第三三，将将某某些些可可以以再再分分的的活活动动进进一一步步细细分分，研研究究细细分分活活动动之之间间并并行行工工作作或或工工作作穿穿插插的的8、可可行行性性，如如可可行行，则则可可有有效地压缩时间和费用。效地压缩时间和费用。6 6、计划调整重点、计划调整重点每每一一次次变变更更都都必必须须遵遵循循同同样样的的程程序序，即即相相同同的的文文字字报报告，相同的管理方法，相同的授权过程。告，相同的管理方法，相同的授权过程。必必须须确确定定每每一一次次变变更更对对项项目目成成本本、进进度度、风风险险、技技术术要求的影响。要求的影响。一一旦旦批批准准进进行行变变更更，项项目目组组必必须须设设定定一一个个程程序序来来执执行行变更。变更。在在充充分分估估计计一一个个变变更更的的影影响响之之后后，必必须须谨谨慎慎执执行行，并并且且使使其其保保持持在在9、限限定定的的数数目目之之下下以以避避免免项项目目进进度度和和成成本本的外溢。的外溢。7 7、计划变更控制、计划变更控制时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现应急时10、间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。系是线性的。8 8、时间、时间-成本平衡法成本平衡法最低成本最低成本最佳工期最佳工期直接成本直接成本利润损失利润损失项目总成本项目总成本间接成本间接成本工期工期成成本本0A9 9、工期工期-成本抉择模型成本抉择模型计划赶不上变化，因而不做计划计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时11、间做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行1010、计划、计划与运营与运营管理误区管理误区房地产计划与运营管理流程图房地产计划与运营管理流程图.doc 三、房地产计划与运营管理三、房地产计划与运营管理1 1、管理流程、管理流程原则原则:可考核、可量化、不虚报、不肢解可考核、可量化、不虚报、不肢解评价：自评评价：自评 考评考评 上评上评方法：方法：工作分解结构工作分解结构-WBS-WBS （Work Br12、eakdown Structure Work Breakdown Structure）依据：依据：重要里程碑计划重要里程碑计划（内容附后）（内容附后）年度年度KPIKPI指标分解指标分解 董事会董事会/执委会安排的重要工作执委会安排的重要工作 要求：要求：月度计划月度计划60%60%权重，月度计划不超过权重，月度计划不超过2020项项2 2、报送要求、报送要求每月末前一天报送次月计划每月末前一天报送次月计划每月最后一天上传计划管理信息系统每月最后一天上传计划管理信息系统月度工作总结月度工作总结 以上时间遇节假日提前以上时间遇节假日提前3 3、报送时限、报送时限4 4、报送模版、报送模版序号序号13、计划内容计划内容权重权重自评自评考评考评上评上评1 1里程碑计划里程碑计划/KPI/KPI指指标分解计划标分解计划不低不低于于60 60 2 2其它重点工作其它重点工作不高不高于于40 40 注注：（：（1 1）其它重点工作指董事会）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。范围内重要工作、协调工作等。（2 2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网络报送。网络报送。举例：营销中心报送模版举例：营销中心报送模版序号序号计划内容计划内容权重权重自评自评考评考评 上评上评1 1本月销售回款完成率本月销售14、回款完成率80802 2其它重点工作其它重点工作2020 假设假设2 2月份销售回款完成月份销售回款完成65%65%（对应完成率得分（对应完成率得分70%70%），），其它工作全部完成，则本月完成率为：其它工作全部完成，则本月完成率为：70%80%70%80%（权重）（权重）+20%+20%（其它工作完成）（其它工作完成）=76%=76%4 4、报送模版、报送模版 月度计划审核流程月度计划审核流程.doc5 5、审核流程、审核流程2212/16/2024序号序号重要里程碑计划重要里程碑计划1取得取得国有土地使用权证国有土地使用权证2拆迁拆迁3施工图纸设计施工图纸设计4取得取得建筑工程施工许可证15、建筑工程施工许可证5取得取得商品房预售许可证商品房预售许可证6 6、重要里程碑内容、重要里程碑内容7 7、重要里程碑计划调整、重要里程碑计划调整原因：受外部客观不可抗力等因素影响原因：受外部客观不可抗力等因素影响流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调整流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调整后里程碑计划后里程碑计划实施：经执委会分管领导及执行总裁批准实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度月度考评会公示后实施考评会公示后实施限次：每年仅限调整一次限次：每年仅限调整一次按每月实际工作完成情况评价打分按每月实际工作完成情况评价打分 未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分未完成项按完成比例对16、应其权重进行评价打分8 8、评价办法、评价办法月度销售回款项评价办法月度销售回款项评价办法完成率在完成率在90%90%以上得分：以上得分：120%120%计划项权重计划项权重完成率在完成率在80%-90%80%-90%得分：得分：110%110%计划项权重计划项权重完成率在完成率在70%-79%70%-79%得分：得分：100%100%计划项权重计划项权重完成率在完成率在60%-69%60%-69%得分：得分：70%70%计划项权重计划项权重完成率在完成率在50%-59%50%-59%得分：得分：50%50%计划项权重计划项权重销售回款完成率低于销售回款完成率低于50%50%，得分为，得分为017、 0 物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率增物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率增加加10%10%进行分段考核进行分段考核8 8、评价办法、评价办法9 9、兑现办法、兑现办法里程碑计划兑现办法里程碑计划兑现办法偏差在偏差在1 1个月个月d d2 2个月，予以警告个月，予以警告偏差在偏差在2 2个月个月d d3 3个月，不能评为个月，不能评为A A类员工类员工偏差在偏差在3 3个月个月d d4 4个月，直接区分为个月，直接区分为C C类员工类员工偏差偏差d4d4个月，岗位调整个月，岗位调整销售回款兑现办法销售回款兑现办法偏差在偏差在30%d30%d40%40%，警18、告或通报批评，警告或通报批评偏差在偏差在40%d40%d50%50%，不能评为，不能评为A A类员工类员工偏差在偏差在50%d50%d60%60%，直接区分为，直接区分为C C类员工类员工偏差在偏差在d60%d60%以上，岗位调整以上，岗位调整 注：评价对象是年度注：评价对象是年度KPIKPI指标中有回款指标的单位指标中有回款指标的单位9 9、兑现办法、兑现办法计划完成率兑现办法计划完成率兑现办法 连续连续2 2个月排名最后，个月排名最后，不能评为不能评为A A类员工类员工连续连续3 3个月排名最后，个月排名最后，直接区分为直接区分为C C类员工类员工连续连续4 4个月排名最后，调整岗位个月排19、名最后，调整岗位 对评价内容重复的单位按照对评价内容重复的单位按照“就重不就轻就重不就轻”的原则进行评价管理的原则进行评价管理9 9、兑现办法、兑现办法原则：以奖为主；原则：以奖为主；“一事一议一事一议”；即时兑现；即时兑现范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单位；在各方面位；在各方面为公司创造经济效益的单位为公司创造经济效益的单位或或人员人员1010、即时激励、即时激励注：子公司考核激励办法简要介绍注：子公司考核激励办法简要介绍奖励额度审批权限奖励额度审批权限奖励额度奖励额度审批权限审批权限报备领导报备领导500-5000500-5000分管分管领导领导20、执执行行总总裁裁5000-500005000-50000执执行行总总裁裁董事董事长长5000050000以上以上董事董事长长董事局主席董事局主席1010、即时激励、即时激励兑现流程兑现流程责任单位提报或其他单位推荐责任单位提报或其他单位推荐责任单位提报分配方案责任单位提报分配方案(附领导审批意见附领导审批意见)次月度由员工部兑现次月度由员工部兑现计划管理部门审核计划管理部门审核YesNo报备员工部报备员工部/分管领导分管领导分管领导分管领导/执执行总裁行总裁/董事董事会主席审批会主席审批1010、即时激励、即时激励1111、否决项激励办法、否决项激励办法序号序号否决项内容否决项内容1 1甲供材21、料未按时进场拖延工期甲供材料未按时进场拖延工期1010天以上天以上2 2重要项目控制偏差重要项目控制偏差1010天以上未及时预警天以上未及时预警3 3项目结算延误项目结算延误1515天以上天以上4 4信息管理系统瘫痪信息管理系统瘫痪2424小时以上小时以上5 5出现核心员工（中层出现核心员工（中层5 5人以上）规模异动人以上）规模异动6 6施工图设计未按时完成拖延施工图设计未按时完成拖延1010天以上天以上序号序号否决项内容否决项内容通用通用否决项否决项发生重大交通事故或重伤以上安全事故发生重大交通事故或重伤以上安全事故因工作失误造成因工作失误造成5 5万元以上经济损失万元以上经济损失某项计划22、连续某项计划连续2 2次未完成（除月度销售回款）次未完成（除月度销售回款）当出现否决项时月度计划评价扣减当出现否决项时月度计划评价扣减30%30%视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会1111、否决项激励办法、否决项激励办法功能：功能：计划报送、评价依据计划报送、评价依据自动计算、及时提醒自动计算、及时提醒信息交流、分级管理信息交流、分级管理查询便捷、经验沉淀查询便捷、经验沉淀四、计划与运营管理系统四、计划与运营管理系统自主研发、自主研发、专业软件专业软件分级管理：分级管理：一级单位一级单位二级单位二级单位个人计划个人计划注：天泰地产注：天泰地23、产内部管理内部管理实行分级管理、越级复式监督原则实行分级管理、越级复式监督原则四、计划与运营管理系统四、计划与运营管理系统日日追踪落实日日追踪落实 到各单位督查了解实际情况到各单位督查了解实际情况周周汇总分析周周汇总分析 重点工作完成情况周报重点工作完成情况周报月月评价总结与兑现月月评价总结与兑现 编制工作总结报告，编制工作总结报告，组织月（季）度考评会组织月（季）度考评会五、计划与运营管控措施五、计划与运营管控措施周例会周例会（协调）（协调）充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布发布会议纪要会议纪要，重要工作追加计划，重要工作追加计划月度考评会月度考评会（总结评价总结评价与兑现）与兑现）各单位总结上月各单位总结上月KPIKPI指标完成情况及存在问题，指标完成情况及存在问题，提出下提出下一步改进措施和实施方案。一步改进措施和实施方案。执委会点评执委会点评各单位月度工作各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。计划。会后公布排名，当月兑现会后公布排名，当月兑现。五、计划与运营管控措施五、计划与运营管控措施THANKS