1、房地产E网-房地产与物业管理实用资料库星耀集团实业有限公司房地产公司（GMS）管理文件 二七年七月GMS管理流程说明星耀集团房地产开发有限公司GMS管理流程文件（以下简称文件），是基于房地产开发全过程的管理程序文件，结合了兰德公司GMS管理体系要求，突出了星耀房地产项目运作特点，同时，对房地产开发过程中集团公司与开发公司的工作责任与方法进行了规定。1、本文件是星耀集团房地产公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于公司所有房地产开发项目的行政管理、人力资源管理、采供管理、项目工程管理、营销管理。各部门、项目部均要严格执行。2、本文件对管理控制流程进行了说明，对相对复杂的控制阶段或者结点配合以流程2、图解，追求文字的简明扼要和流程图示的关键结点识别，确保使用者能够在最短时间内获得管理要求和工作方法的相关知识。3、每个管理文件的制作都运用过程方法的原则（PDCA循环），识别管理及过程控制的关键点，保持与公司其他管理体系文件的一致性。4、文件的制作充分结合星耀集团房地产公司人力资源配置和项目工程管理的实际状况，以“简洁实用、控制有效”为文件设计主导思想，避免文件数量和内容上的冗长繁复。5、本文件为公司受控文件，所有相关事宜由公司行政人事部统一负责。6、文件持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将文件提供给公司以外人员。7、文件持有者调离工作岗位时，应交还行政办公室，并3、办理核收登记。8、在文件使用期间，如有修改建议，各部门、项目部都应及时反馈到行政人事部。由行政人事部组织评审，并对文件进行必要的修改，以确保项目管理体系的持续改进。9、本文件由公司讨论通过，总经理批准颁布后施行。注：GMS兰德公司设计的房地产开发企业“全面管理体系”的英文缩写。目 录第一部分 行政管理61-1工作环境71-2考勤管理91-3固定资产与办公用品管理131-4办公网络系统管理151-5行政办公费用管理171-6文书管理办法181-7档案管理201-8会议管理231-9工作督办管理251-10法律事务管理27第二部分 人力资源管理282-1劳动合同管理292-2人员招聘、录用312-4、3员工离职管理332-4劳资纠纷处理352-5培训管理36第三部分 财务管理383-1开发成本核算393-2资金计划预算管理473-3财务付款管理493-4支票管理533-5现金管理553-6会计档案563-7财务分析报告58第四部分项目手续办理61与设计管理614-1项目证照手续办理624-2设计管理644-3设计委托与设计评审654-4设计变更管理68第五部分采购管理715-1供方资源库建立725-2招标管理735-3设计单位评定755-4工程施工单位评选准则765-5工程监理单位评选准则775-6材料、设备供应商评选准则785-7工程造价咨询（审计）供方评选准则795-8市场调查/可行性5、研究咨询单位评选准则805-9办公用品/设备供应商评选准则815-10工程结算委托审计工作流程825-11经济合同管理办法83第六部分项目工程管理906-1项目目标916-2施工图设计交底936-3施工图纸管理956-4施工组织设计审查976-5项目部例会1006-6施工现场临时水电管理1026-7项目进度控制1036-8工程质量管理1056-9安全生产文明施工管理规定1076-10监理单位管理1116-11工程核价及现场签证管理1136-12配套工程成本控制办法1176-13工程结算管理1196-14分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理1226-15工程交接验收管理办法1236-16项目应急事6、件处理办法125第七部分项目销售管理1277-1市场调查管理1287-2销售管理办法1327-3广告推广管理1377-4销售报表编制办法1407-5建筑面积测绘1427-6配合销售技术交底管理规程1447-7案名与地名门牌申报1457-8房屋销售价格管理规程1467-9签约流程1487-10客户房款收缴、退款管理1507-11商品房买卖合同管理规程1547-12按揭贷款管理规程1607-13回款跟踪管理1627-14客户档案管理1637-15房屋交付管理1657-16客户投诉处理规程1737-17客户满意度调查管理规程175房地产E网-房地产与物业管理实用资料库第一部分 行政管理1-1工作环境7、目的加强对公司工作环境的管理，展示公司的内外部形象，体现公司的管理水平，提高工作效率。范围工作环境是指公司办公场所的工作秩序和环境，包括公司办公场所和辅助设施（如卫生间、会议室等）及各部门、项目部办公场所。职责 公司行政人事部负责对工作环境的管理，指导监督各部门、项目部的工作环境管理情况。各部门、项目部配合行政人事部工作。 工作程序1、前台（1）前台接待人员应严格遵守岗位职责，加强对进出公司人员、物品的登记、检查，严禁擅离工作岗位。（2）员工出入公司，如果携有物品，前台认为必要时，应接受前厅前台的询问或检查。（3）凡公司外人员来访者，前台应起立、主动询问来访人员的单位、姓氏及要找的部门和人员；8、熟知的，应主动问好，并告知要找的部门和人员的情况；不认识的，前台接待人员可要求来访人员进行登记。（4）当来访人员等待时间超过5分钟时，前台人员应主动联系受访人员，并将联系情况告知来访人员。2、公共场所环境管理（1）公司公共场所的环境卫生由公司各部门员工负责维护，办公室负责监督、检查保洁员的工作。（2）公司员工应自觉维护公共场所的环境卫生，严禁堆放杂物，丢弃垃圾、废品、碎屑，严禁随地吐痰、倾倒污水和茶渣，严禁在公共办公区吸烟。（3）办公室应及时更换公共场所的花卉，并做好花卉保养工作。（4）严禁在公共场所大声喧哗，影响他人。3、部门内务管理标准（1）办公桌上应素雅、整齐、清洁，各类文件存放应注意保9、密，不得随意摆放。（2）桌面和室内办公设备摆放整齐，保持外表干净。（3）室内文件柜文件摆放有序，外观整洁。（4）各部门墙面除了张贴必要的文件或图表外，应保证墙面清洁。（5）最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司的员工应对公司作最后安全检查。（6）办公座椅不能随意摆放，离座后要将座椅在桌前摆正。（7）要节约用电，在光线允许情况下不要开灯。（8）在温度适宜情况下不要开启空调，正常开启空调时，人员长时间离开部门请关闭空调。（9）窗帘悬挂要整齐。（10）办公桌、沙发、茶几上不允许摆放过期的杂志和报纸（专业报刊除外）。（11）各部门内不允许长期存放与工作无关的私人物品。（14）未10、经部门负责人同意，其他工作人员禁止私自调换工作位置或挪动工作（写字）台、文件柜等办公家具、办公设备。4、改址和装修（1）公司搬迁或对工作环境进行改造、装修的，包括设计、施工单位的选择及施工管理由行政人事部负责与集团公司行政部协调解决。（2）相关部门应积极配合、协助。1-2考勤管理目的严肃劳动纪律，加强考勤管理，保障公司各项工作的有序开展。范围公司全体工作人员必须遵守考勤管理要求。职责公司考勤工作由行政人事部负责，各部门、项目部配合执行。工作程序1、上下班（1）员工上班应提前到达。到达办公室后准备好当日工作所需要的文件资料等，上班时间开始准时进入工作状态。（2）需要直接到其它单位或项目现场的，必11、须在上一工作日或当日上班时间前告知部门领导。办完事务回公司应按实际到达时间打卡。未经同意或未告知的，按迟到或旷工处理。（3）上班时间，员工不得谈论与工作无关的话题；不得闲逛、串岗、处理私人事务及与工作无关的事情；不得玩游戏、上网聊天或使用电话聊天；不得擅离工作岗位；不得在上班后外出用餐或在办公室用餐。以上情况一经发现，按违反工作纪律处理。（4）中午有宴请活动的，参加人员可延迟上班，但不得影响正常工作。因特殊情况需要推迟时间的，参加人员应及时告知各自的部门领导。（5）下班时，应整理好桌面，收拾好文件资料，防止文件资料的损毁、遗失和泄露。（6）下班前不能回公司签到的，应告知直接部门领导。（7）以上12、任何一种因事务导致不在岗的，需告知直接部门领导，然后由部门领导通知考勤人员进行考勤。2、打卡签到 员工上下班实行打卡或签到。上下班不得连在一起打卡（签到），不得请人打卡（签到）或代人打卡（签到），一经发现给予当事人旷工半天处罚。3、迟到 员工按规定的上班时间迟到15分钟内的，视为迟到。迟到一次，扣发当日工资的25%。迟到15分钟以上的视为旷工半天。4、早退没有正常工作理由、并且没有办理请假手续而提前外出的，视为早退。早退一次，扣发当天工资的25%。早退15分钟以上的视为旷工半天。5、旷工（1）除了本制度所规定的有关情形外，以下情况确认为旷工：员工未经批准擅自缺勤或考勤后擅离工作岗位去向不明的；13、员工谎报、伪造证明，以不正当手段骗取假期；员工不服从或违反工作安排，消极怠工；其它任何未经直接上级批准或直接上级不知道原因而没有正常上班的等。（2）对旷工者，公司按以下规定予以处罚：旷工按200%扣发当日工资；月内旷工两日以上的，加扣发当月满勤奖；月内旷工三日以上，年内累计旷工15日以上的，解除劳动合同，给予辞退处理。6、请假、休假规定（1）国家法定的节假日（可统一调整）元 旦 放假一天；劳动节 放假三天；国庆节 放假三天；春 节 放假三天。（2）休息日每周休息一天，一般安排在周日。休息日安排值班。（3）事假为了不影响公司工作，员工有事应尽可能安排在公休假日办理。员工确因特殊情况需请事假的，应14、在不影响工作的前提下，事先书面申请，经公司核准后酌情批给。事假一律无薪。（4）病假员工因病需在工作时间内看病时，应事先向直接上级请假。员工因病需休息时，需持有乡镇以上医院的诊断说明书，办理书面请假手续。获准请病假者，病假期间发给基本工资。病假年内超过2个月的，视为自动离职，解除劳动合同。（5）婚假员工结婚请婚假，需持结婚证，经批准后，可享受5日婚假。员工父母、子女结婚，可享受2日婚假；员工与配偶的兄弟、姐妹结婚，可享受1日婚假。婚假期间扣发出勤奖，工资与其它福利待遇照常发放。（6）产假符合计划生育的女员工，享受90日产假。产假结束后需续假的，按事假处理。违反计划生育政策的，不享受公司全部待遇。15、员工妻子分娩，凭生育指标可申请享受2日带薪护理假。护理假期间，待遇与产假一致。法定产假期间扣发出勤奖，工资与其它福利待遇照常发放。（7）丧假员工亲属（父母、岳父母、公婆、配偶、子女）死亡的，可享受4日丧假。丧亡者在外地需员工本人前去料理的，可根据路程另给往返路程假。员工祖父母、外祖父母、兄弟、姐妹丧亡的，可享受1日丧假。规定的丧假及路程假期内，员工产生的差旅费用自理。丧假期间扣发出勤奖，工资与其它福利待遇照常发放。（8）工伤假员工因工伤需休息时，须有医疗部门诊断和病休证明，经公司行政人事部会同有关部门确认、总经理批准后方可按工伤假处理。需继续休息时要按时交诊断书和病休证明。员工工伤医疗期间扣发16、出勤奖，工资与其它福利待遇照常发放。医疗费用除工伤保险支付外，剩余部分由公司承担。7、请假手续的审批 员工申请各类假期（事假、病假、婚假、丧假、产假、工伤假）均应填写员工请假单，并附上有关证明，按相关审批权限审批和行政人事部核实后才能休假。若因突发事件或急病不能先行办理请假手续者，应使用电话及其它快捷、准确方式向其直接主管请假，并于假后上班两天内补办相应手续。（1）员工的婚假、丧假、产假的申请由部门领导同意签字，报办公室核准备案。（2）员工病假、事假、工伤假的核准权限如下：员工请假三天（含）以内，由所在部门负责人核准；请假三天以上，由部门负责人、主管领导核准，总经理批准。部门负责人以上人员请假17、直接报总经理批准。（3）员工请假理由不充分，或有碍工作时，上级可酌情不予准假，或缩短假期，或改期请假。（4）所有假期申请单办妥手续后交由办公室审查备案，作为考勤核查的依据。（5）违反上述规定的处罚：未按请假审批程序规定办妥请假手续而擅自离开工作岗位，视为旷工处理。各类假期超过规定时日不及时办理续假手续的，视为旷工处理。8、临时外出工作时间临时外出的，应将工作委托他人，并告知直接上级。没有委托和告知而影响工作的，给予警告。委托他人而受委托人对委托事宜未尽职责者，给予警告。销售现场工作人员的考勤，执行销售管理规定，接受行政人事部的检查。1-3固定资产与办公用品管理目的规范公司内部以及项目部固定资产18、与办公用品管理。范围适用于公司内部及项目部固定资产与办公用品的管理。职责行政人事部负责固定资产及办公用品的管理。工作程序1、 分类（1）固定资产包括电脑设备、办公家具、传真机、复印机、车辆、投影仪、照相器材等财产。（2）办公用品包括文件夹、软盘、硒鼓、墨粉、U盘等低值易耗品。2、固定资产和办公用品的采购（1）审批程序各部门根据需购买的设备与用品提出申请，填写“申购单”，由部门经理签字后报行政人事部汇总。行政人事部根据现存物资情况，填写“采购计划清单”送总经理审批后统一组织采购。行政人事部对申购行为有异议或否决，应及时与申购部门沟通。如果物品一时无法采购到，也必须及时答复相关部门。（2）组织采购19、物资采购由行政人事部负责，采用定点、就近、两人经手的原则进行。采购人员必须严把进货关、质量关、价格关，不进“三无”产品，不进质次产品，不进价高产品。进行采购时，配置要按申购岗位的工作需求而定。严格办理验收登记及出入库手续，购货发票经手人必须签字并签盖入库章后到财务入帐报销。3、固定资产与办公用品的管理（1）行政人事部与财务共同建立固定资产总账，由财务负责账目管理，行政人事部负责实物管理。（2）固定资产原则上不得外借，特别情况下必须向行政人事部申请并填写固定资产借用表，明确借用人。在借用期间由借用人负责该物品的保管，如有损失责任由借用人承担。（3）公司实行固定资产领用承包制。行政人事部及各部门一20、经领用，就是财产直接责任人，对资产的遗失、损坏等负有直接责任。办公用品由各部门派专人到行政人事部填写办公用品领用表后统一领取。（4）固定资产、办公用品出现故障，须填写保修单，报行政人事部统一修理。固定资产如遗失、借失，均由领用人或资产承包人负责赔偿。每位员工在职务调动或辞职时，必须先办理资产移交手续，做到核对无误。若资产使用部门发生变更，应由行政人事部及时登记入册，或改签责任人。行政人事部与财务部不定期对公司固定资产进行清查盘点，力求账目相符，各岗位要给予支持配合。4、固定资产处置审批程序（1）由行政人事部负责办理固定资产的报废。对报废、报损的固定资产，要求出示损坏的原物，填写“报废（损）表”21、由部门负责人签字后报行政人事部核实，行政人事部经理、财务部经理签字后报总经理同意，由行政人事部按照集团行政部规定统一处置。（2）固定资产处置收入由行政人事部统一收取，任何个人和部门不得私自占有。1-4办公网络系统管理目的加强公司信息化建设工作，规范网络系统硬件和相关办公软件的使用管理。范围适用于公司机房、网络设备、电脑及外设、电话系统及相关软件的管理。职责行政人事部负责依据集团公司信息部要求实施公司信息化建设工作，负责公司网络软件系统的管理。工作程序1、办公业务网络及设备使用 （1）办公业务网由公司行政人事部统一管理；除办公用机、业务用机外，其他部门和个人未经批准严禁在办公业务网上连接任何设备22、（包括网络设备，路由设备，智能设备，服务器等）。 （2）对公司建设的网络环境（包括网络、通讯线路及其接口），未经行政人事部同意，任何人不得擅自安装、拆卸和破坏；（3）办公用机和业务用机软件安装遵守统一的标准：操作系统： win98、winXP 、win2000客户端版。办公系统： office97、office2000、officeXP、瑞星，IE等。业务系统：EOE、销售系统、预算系统、财务系统、信息报关系统等客户端软件。其它经行政人事部批准并备案的软件。（4）办公网内计算机名称应与使用者姓名相同（若多台机器属同一责任人则在该名称后添加数字以区别）。2、电脑硬件设备管理（1）电脑硬件设备包括23、电脑、打印机、扫描仪、复印机、投影仪、照/摄像器材等电脑硬件设备；（2）电脑硬件设备采购需采购固定资产部门提出申请，填写“申购单”交行政人事部。行政人事部核实后确需购买 的，报总经理审批同意后由行政人事部统一采购。（3）电脑硬件设备的管理由行政人事部联系集团信息部对电脑硬件设备进行定期维护清理。行政人事部会同财务部每季度对公司及项目部所有电脑硬件设备采购、使用进行检查、核对，发现问题及时进行纠正、管理。硬件设备应由专人管理，要认真做好防尘、防磁、防潮、防高温、防火、防盗的工作，要保证设备的整齐清洁，各种软件应固定存贮于带锁的可屏蔽的磁盘柜中。禁止在上班时间玩游戏、上网聊天等与工作无关的事情。（24、4）硬件设备维修：所有电脑、打印机、扫描仪、复印机、投影仪、照/摄像器材等硬件设备都由行政人事部负责维修；硬件设备损坏或故障时，填写“报修单”向行政人事部申请修理；行政人事部协助集团信息部对故障进行判断，硬件故障，送往厂家进行维修，在报修单上登记修理情况；计算机系统软件类的故障由行政人事部联系集团信息部，指定专人负责检查和维修，并确认故障性质，分清责任，并在报修单上登记修理情况。要切实作好防病毒工作。一旦发现病毒或其它故障时，操作人员不得自行处理，应保留现场信息，做好系统异常记录并报行政人事部。行政人事部协调集团信息部对系统软件定期进行检查、维护、更新或升级，各部门不得擅自安装、更换系统软件。25、3、信息系统建设（1）提出意向：需要新建或对原有信息系统二次开发的部门提出需要，报行政人事部受理，汇总后协调集团信息部进行办理。（2）受理意向书：行政人事部会同有关部门进行调研，制定计划方案报总经理审批，同意后按集团公司采购规范进行实施。项目完成后行政人事部会同业务部门按照合同的要求组织验收，并跟踪服务。4、电话系统管理（1） 行政人事部协调集团行政部进行公司电话网络安装，维护整个网络的正常运行，保证公司正常办公需要；（2）行政人事部负责电话机的分发、调配、维修以及员工离职时的收回工作；（3）行政人事部负责报装新的电话、改装电话等相关事务。1-5行政办公费用管理目的加强对行政办公费用发生的管理26、，合理控制行政办公费用总量，提高费用配置的合理性。范围行政办公费用是指公司管理工作过程中，各部门关于行政办公事务所发生的相关费用。包括办公场所及设备、用品开支和行政办公事务开支。职责行政人事部统一管理行政办公费用，各部门、项目部配合执行。工作程序1、费用控制原则（1）对相对固定的行政费用采用预算管理。（2）对其它相对变动的费用采用预算与额度相结合的管理方式。（3）对耐用大件的办公设备，采用控制管理的办法。2、相对固定费用的管理（1）相对固定的行政办公费用有房租、办公设备、保洁绿化、邮电通讯、交通车辆（汽油、保险、维修、车检等）水电消耗、订书报及茶叶饮品等费用。（2）对相对固定的行政办公费用，公27、司采用年度预算的方式，严格执行相关管理办法（如固定资产、车辆管理办法等），厉行节约，严控不合理的费用发生。3、相对变动费用的管理（1）相对变动的费用有招待费、差旅费、会议费等。（2）对相对变动的行政办公费用，公司采用预算管理与总额控制的管理办法。招待费：来客或工作业务往来需要宴请、活动，统一由行政人事部定点安排，公司陪同人员签单挂账消费。费用统一由定点单位向公司财务收取。费用标准由陪同人员按客人具体情况酌情掌握。会议费、活动费：要求事先拿出计划方案和经费预算，报总经理审批后，按方案实施，费用附审批方案报销。修理费：有关设备发生故障，相关人员需填写“报修单”，由行政行政人事部安排修理。差旅费：参28、照差旅费开支管理暂行规定。1-6文书管理办法目的使文书管理制度化，增进文书处理质量和效率。范围适用于公司日常工作中所有相关文书的事宜。职责1、以公司名义与外界来、往的文书，以公司行政人事部为主管部门；2、各部门、项目部之间往来文书原则上以发文部门/项目部为主管部门，必要时报公司行政人事部备案。3、发文部门由专人负责来往文书的核稿及收发、拆封、登记、分文、档案管理等事宜。4、文书的收发、领取与寄送，由公司行政人事部为总收发部门，公司各部门/项目部应指定人员负责收发。工作程序1、文书的范围“文书”是指业务工作上往来公文、报告、会议诀议、规定、合同书、传真、电报、各种帐簿、图表参考书等一切业务用文件29、。2、文书的分类机密：指不宜向公司以外人员透露内容的文书。普通：指非机密文书。传阅：指在本公司内部传阅或传达的文书。3、文书收发管理（1）收文登记来文由收发人员拆封后，于收文登记簿登记收文编号、日期、来文单位等必要信息。收发人员将文书分送至各收文单位（经办部门），必要时进行交接登记。经办人办理文件时，原则上应将拟办或复文拟搞签呈主管审批，并将处理经过、结果或复文摘要进行记录。（2）发文拟稿、登记经办人拟妥文稿，交行政人事部审批后，经收发人员编号、按印章管理办法用印后，在发文登记簿上填写受文者、类别、经办部门、内容摘要、附件、经办人姓名等必要信息。发文处理收发人员核对上信息准确无误后即行发文。（30、3）文书处理要点重要文件，由行政人事部将正本归档，应用时应以副本进行分发、使用和处理。涉及其他部门的，由行政人事部通知配合部门，及时处理文书上的各项要求。（4）文书处理期限收发人员收文时，应随到随送，不得积压。来文有答复期限者，必须于来文所定期限内处理完毕。文件归档，原则上应当日完成，最迟不得逾二日。签呈文件，按分层负责的决议层次订定时限。1-7档案管理目的加强对公司档案的管理，对各类档案有效利用和共享，防止各类档案的丢失、损坏。范围本办法适用于公司本部、项目部对工程、文书、声像、实物等各类档案的管理，包括各类档案的收集、整理、立卷、归档、保管等。职责1、行政人事部负责对公司的各类档案实行统一31、监督管理和公司文书档案、影像档案、实物档案的直接管理；监督、检查本办法的施行情况，对各职能部门的档案工作及资料员进行业务指导和培训。2、行政人事部负责对公司本部人事档案的直接管理。3、项目部在行政人事部、项目管理部的监督、指导下负责项目工程档案的收集、整理、立卷、归档和移交工作。4、销售部负责销售档案、客户档案的管理。工作程序 1、档案的分类公司档案包括：文书档案、人事档案、会计档案、工程档案、影像档案、实物档案、经营档案。2、立卷、归档（1）行政人事部及各职能部门应定期或不定期的进行档案的收集。（2）立卷归档的时间有保留价值的各类法规、政府文件等外来文件，各部门、项目部在收到或取回文件后，原32、件必须在5个工作日内送交行政人事部，进行统一管理。各类文书文件由行政人事部在办结后随时归档。规章制度类文件在成稿后由行政人事部归档。凡已办理完毕的具有保存价值的各种文件资料，均应在当月内立卷归档。与项目有关的证照在项目交用前均在部门保存，房屋交用后须移交行政人事部保存。（3）立卷归档的要求归档文件要齐全、完整，要按照文件材料形成的规律进行科学的分类、立卷，要保持文件之间的历史联系。案卷要求归档案卷封面的各个项目均应填写清楚，标题简明，保管期限准确，装订整齐。归档文件要按次序系统排列，编制案卷顺序号，案卷目录一式两份。卷内文件排列要有顺序，便于保管和查找。填写案卷一律用钢笔，禁止用圆珠笔或铅笔，33、字迹清晰。（4）各种实物档案（奖品、奖杯、锦旗、奖章、证书、牌匾、馈赠品等）归档必须使用原件。（5）影像档案摄录必须记录事由、时间、 地点、主要人物、背景、摄录者，归档声像资料必须是原版、原件、清晰、完整。3、档案交接（1）交接的资料必须完整、准确，做到文、图、物相符，签字手续完备。（2）归档资料必须为原件，如遇特殊情况需总经理批准。（3）交接的资料如有缺卷、缺页、破损或不符合归档要求的，无法完善的由移交部门形成书面说明材料报总经理审批方可归档。（4）交接资料时必须当面清点，核对确认无误后，由经手人和负责人签字。（5）对工程资料档案的特殊要求：工程文件应字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字盖章手34、续要完备。不同幅面的工程图纸应统一折叠成A4幅面，图标栏要露在外面。所有竣工图均应加盖竣工图章。文字材料应按事项、专业顺序排列，既有文字材料又有图纸的案卷，文字材料排前，图纸排后。 4、档案的保管（1）档案资料要按门类和载体进行科学的分类、排列和编号。（2）按照“八防”（防火、防盗、防潮、防鼠、防虫蛀、防强光、防过度干燥、防失密）的要求做好档案的技术保护并定期检查档案保管情况。（3）行政人事部定期（每季度）对各类档案的归档、保管情况进行检查。 5、档案借阅（1）需要外借的档案，借阅人应办理借阅审批和登记手续。（2）职能部门工作人员可直接查阅属本业务工作范围的档案资料。如需查阅其他重要文件和有密35、级档案，须经行政人事部批准，方可借阅。（3）借阅档案必须按期归还。不得擅自拆散、调换、抽取、污损、加标注证，不得转借、涂改和私自复印。6、档案鉴定和移交（1）行政人事部应按照档案保管期限的规定，定期对档案进行鉴定，确定档案的存毁。（2）档案的鉴定工作应在行政人事部经理的指导下，由有关业务人员鉴定。失去保存价值的档案，须由鉴定人员提出意见并登记造册，经总经理批准后方可销毁。（3）工程档案的移交工作应严格按照城建档案馆的规定及要求进行。1-8会议管理目的提高会议质量和工作效率，促进内部沟通与信息传递，确保会议决议的贯彻落实。范围适用于公司所有工作会议的管理。职责1、行政人事部负责公司会议的组织安排36、，各部门、项目部配合执行。2、各部门、项目部负责主办的专题会议、例会的组织安排。工作程序1、 会议类型（1）公司会议分为总经理办公会、专题会、例会、员工大会及公司半年度、年度工作会议等。（2）专题会议包括资金计划会议及预算执行情况分析会、薪酬及考核会议、设计方案评审会议、招标会、工程进度、质量、安全会议、项目市场推广、营销会议、其他专项协调会议等。（3）例会包括总经理办公会、工程现场例会、销售现场例会等。2、会议提议与审批（1）公司定期例会无须提议和审批。（2）临时会议使用会议室需提前向行政人事部预约或询问。（3）需要集团领导参加的，提议人应提前与集团领导、本公司总经理协商并说明事由。3、会议37、准备（1）会议召集人和与会人员都应分别做好有关准备工作（包括拟定会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案通知与会人等）。（2）召集人一定要提前发放资料、议案，避免在会场才熟悉会议资料。（3）需要下发会议通知的，会议召集人应拟制通知并提前1-2个工作日下发。（4）对于一般性会议或者人数少于5人（含）的小型会议，可通过电话方式通知，但必须得到被通知人的确认。4、会议纪律（1）严格遵守会议时间，按时开会，准时闭会。（2）公司级会议、专题会议或其他重要会议，参加者应在会议签到表上签字。（3）会议参加人员要主动、积极发言，严禁“开小会”。（4）出席会议的人员均对会议所议事项有保38、密义务，不得擅自披露未决议或有争议的事项。5、会议记录（1）公司办公会由行政人事部负责现场会议记录，专题会议由会议召集人指定记录人。（2）需要形成会议纪要的，记录人应在会后一个工作日内整理出会议纪要，并交会议参加人员签认。（3）会议纪要保存期为五年。6、督办（1）会议的每一项决议应包括决策意见，工作计划安排、目标、时间、评定标准，责任人和督办人。（2）会议结束后，督办人要切实承担起督办职能，责任人要按照会议要求及时、圆满地完成会议布置的工作。在工作办理期间，应主动向督办人汇报。1-9工作督办管理目的为提高工作质量和办事效率，保证指令畅通及各项决策的贯彻落实，特制订本办法。范围适用于公司重要决策39、会议决议、工作部署和行政指令的督办管理。职责1、公司分管领导负责公司重要决策、会议决议、工作部署和行政指令的贯彻、部署、督察督办、检查总结和反馈工作。2、各部门、项目部负责人是本部门承办事项的直接责任者，应认真完成安排的工作任务和要求。3、行政人事部负责总经理下达的指令的督办。工作程序1、会议督办执行会议管理办法的有关规定。2、指令督办（1）下达指令的人务必清晰、明确地下达指令，尽量用书面形式下达。接受指令的人应经确认无误后再执行。（2）需要督办的，下达指令的人应明确督办人。3、督办的方式（1）转办：对需要职能部门办理的事项，将领导批示、要求等填入工作联系单，直接送交责任部门负责人，进行书面40、交接。（2）协办：涉及若干部门的事项，指定牵头部门负责，并做好协调工作。牵头部门对协办部门有统筹协调的权利，协办部门有义务配合和积极完成任务。（3）自办：不宜转办的事项，由本部门自行办理或组织有关部门协助办理。（4）督办与调研相结合：督办事项下达后，督办人要通过多种方式，跟踪了解落实情况，及时沟通信息，适时催办，并及时反馈进展情况，并应及时汇报。4、督办要求（1）需要督办的事项，由督办人负责全程督办。必要时，下达督办通知单（2）督办通知单发出后，督办人要采取多种形式及时检查、了解贯彻落实情况，并督促承办单位按规定汇报办理结果。（3）催办情况要及时向领导进行综合反馈，重要或紧急情况要专项及时报告41、领导。（4）督办人员要认真审核承办部门的办结报告，不符合要求的，通知承办单位进行补办或重新办理。办结报告审核合格后，专项或综合报送有关领导。1-10法律事务管理目的建立健全公司法律事务管理体系，实现集中、统筹、专人管理法律事务。范围公司所有部门、人员、事件等法律事务的管理。职责 行政人事部负责公司法律事务的管理。工作程序1、行政人事部负责与集团公司指定的法律顾问、以及集团公司总裁办法律主管的日常协调和联络。2、各部门、项目部向业务对象出具的重要法律文书，尤其是格式文书或统一文书，在出具前交由行政人事部会同法律顾问审阅定稿，并由公司存档。3、各部门、项目部重大业务谈判，涉及自身不熟悉的政策、法律42、问题，应事先通过行政人事部咨询顾问律师。必要时，可请律师参与谈判。4、公司所有重大采购合同须经公司法律顾问出具法律意见，并签字认可。5、各部门、项目部专人负责建立健全业务档案，保证管理及法律事务需要时，能够随时查阅和调取档案。6、各部门、项目部对自身可能涉及的法律问题登记备案，行政人事部指定专人负责，并转交顾问律师备案。必要时，请律师介入法律事务。7、各部门对正在进行或正准备进行的法律事务，必须及时报行政人事部，并由行政人事部转交法律顾问处理。8、公司范围内对外法律事务工作由行政人事部具体负责联系、接待、调阅资料，解答个案及相关事宜，配合、协调诉讼全过程工作。第二部分 人力资源管理2-1劳动合43、同管理目的加强公司员工劳动合同管理，保障企业与员工的合法权益。范围适用于公司合同制员工劳动合同的签订、解除（终止）、续签等事项的管理。职责行政人事部负责劳动合同管理工作，各部门、项目部配合执行。工作程序1、员工与公司建立劳动关系应当签订劳动合同。新员工来公司报到时，需到行政人事部签署试用劳动合同（一式两份），转正后签署劳动合同（一式两份），公司与员工各持壹份。对于社会招聘的员工需确保与原单位解除劳动合同。2、劳动合同须经员工本人、公司法定代表人（委托代理人）签字，并加盖公司印章后生效。3、公司编印的试用劳动合同和劳动合同符合劳动法和劳动合同管理有关规定，合同一经双方签字确认即具有法律效力。4、44、合同期限合同制员工根据工作岗位的不同要求，分别签订不同期限的劳动合同：期限5年的岗位：公司领导层人员期限3年的岗位：部门经理及财务人员；期限2年的岗位：行政人员、销售及市场人员、工程管理人员；期限1年的岗位：除上述以外的其它岗位。5、初次签定或续签劳动合同均统一在行政人事部办理，并由行政人事部建立劳动合同管理台帐。6、经合同双方当事人协商同意，可以变更劳动合同，公司方由行政人事部代表；一方当事人要变更劳动合同，应书面形式提出，并与另一方进行协商。变更劳动合同，变更内容经总经理同意后，双方当事人应以书面形式对变更的事项加以说明并签字确认生效。7、行政人事部应定期从人事信息档案中调出下二个月合同到45、期员工名单，并提供给部门领导和总经理讨论，确定续签和不再续签的人员名单。8、合同到期不再续签的人员，按终止劳动合同处理，由行政人事部在合同到期前一个月书面通知员工本人并做好思想工作和离职等其他善后工作。合同到期需续签的人员，由行政人事部在合同到期前一个月向员工发出续签劳动合同意向通知书，如员工同意续签，则带本通知到行政人事部办理合同续签手续；如员工本人不愿再续签劳动合同，按终止劳动合同处理。合同期满终止劳动合同的人员由行政人事部及时备案。9、为了便于管理，续签合同手续定为每月办理一次。为了满足这一要求，初次签定合同的起始时间和续签合同的时间，应统一为每月的第一天，终止时间也统一到每月的最后一天46、。10、公司与员工终止（解除）劳动合同，员工应按公司有关规定办理离职手续，行政人事部可以给员工出具终止（解除）劳动合同证明书和有关社会保险情况说明。11、公司辞退员工和员工在劳动合同期满前辞职，均应提前一个月时间向对方提出书面意见，行政人事部向总经理上报提前解除劳动合同的名单时，应详细说明提前解除劳动合同的原因。12、公司和员工因履行劳动合同发生争议，公司行政人事部应调查核实，并依照相关管理规定进行处理。未尽相关事宜按国家劳动法相关规定处理。2-2人员招聘、录用目的规范公司招聘、录用管理程序，建立科学的人才引入机制。范围适用于人才招聘和录用工作。职责1、各部门、项目部负责结合实际，向行政人事部47、提出书面申请，参与面试并负责新进人员的培训。2、行政人事部负责收集人员需求信息，依据集团公司人力资源部的规定，办理相关手续，发布招聘广告以及招聘面试等。3、副总经理负责分管范围内所需人员的需求审核。4、总经理负责招聘、录用计划的审批，视具体情况参加部分高端人才的面试。工作程序1、公司各部门、项目部填报“人员需求申请表”，交行政人事部核转分管副总经理，并报总经理批准后，制定招聘方案并组织实施。2、行政人事部根据岗位任职要求，会同用人部门共同对应聘人员进行筛选、考核（总经理将视情况决定是否亲自参加），报经总经理批后办理录用手续。3、招聘准备（1）确定招聘的岗位、人数、要求（包括性别、年龄范围、学历48、专业和工作经验等）；（2）拟定日程安排；（3）编制笔试问卷和面试纲要；（4）需要准备的其他事项。4、行政人事部负责设计、制作、刊登广告，收集应聘者材料。应聘者要求提供身份证、学历证书、就职简历、职称证书、健康证明等资料。5、行政人事部汇集、整理材料，会同用人部门按要求进行筛选，并组织笔试、面试。6、根据结果确定录用名单，报总经理审批同意后，向中选人员发录取通知。9、新录用人员持“录取通知”在规定时间内向公司行政人事部报到。由行政人事部组织岗前培训。10、岗前培训（1）讲解公司的历史、现状、经营范围、企业文化等；（2）讲解公司的组织机构设置，介绍各部门人员；（3）讲解各项办公流程，组织学习各项49、规章制度；（4）讲解公司对员工道德、情操和礼仪的要求；（5）介绍工作环境和工作条件，辅导使用办公设备；（6）解答疑问11、新录用人员培训完毕，向工作部门报到，由部门经理负责安排具体工作。同时安排体检。12、新录用人员在报到后需填写“公司员工履历表”，提交身份证、学历证书、职称证书、一寸照片六张交行政人事部。履历表中的内容以后如有以下变更，应在一周内以书面形式通知行政人事部：（1）结婚或离异。（2）姓名变更。（3）身份证换领。（4）本人或配偶分娩。（5）地址或电话变更。13、新录用人员的试用期是三个月。在试用期请假的，转正时间相应顺延。14、试用人员在试用期间，因业务能力差或品行欠佳，公司可随时50、停止试用。试用人员也可选择离开。15、试用期结束，由试用人员填写“职员试用期考核表”。 对照考核内容与标准进行个人总结。部门负责人根据试用人员各方面情况提出转正意见，交行政人事部。行政人事部进行综合考察，签署意见后交总经理审批。16、转正申请得到批准的员工正式办理入职手续，与公司签订“劳动合同”。2-3员工离职管理目的 规范员工离职程序，维护公司与员工双方的合法权益。范围 适用于对员工的辞退、辞职的管理。职责1、用人部门与员工提出辞退、辞职申请和理由。2、行政人事部代表公司处理员工离职工作的相关事宜。工作程序辞职：公司员工有辞职的权利。辞退：员工有下列情形之一者，公司可予以辞退：专业不对口或专51、业技能欠缺，不能胜任工作岗位的；身体患有某种疾病不能适应工作或患有传染病可能影响他人健康的；施工管理一线主管以下人员（含主管）年龄满55周岁的；工程项目缩减后多余人员或合同到期后没有续签的；工作不认真表现不好或履行岗位职责没有取得绩效的；缺乏职业道德或有损害公司利益行为的；其他具有辞退情形的。离职手续1、公司员工辞职的必须提交“辞职报告”，由部门负责人签字后呈交行政人事部。公司辞退员工的必须出具“员工辞退通知书”，并进行谈话。双方必须提前30天告知对方。2、离职员工需填写“员工离职手续完备表”，由相关部门经理签字后交行政人事部备案。移交手续1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件、资料52、电子文档（包括公司管理制度、技术资料图样）等均应移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未结案的事项交待清楚。2、事务移交： 原领的办公设备、用品等交还行政人事部。 高价值物品，双方协商解决后，到行政人事部办理移交手续。 退还公司住房及房内属于公司的物品，办理退房手续。 办理户口、人事档案、养报、医报等转移手续。 员工离职手续完备后，由行政人事部通知财务部结算相关工资与费用。其 他1、部门负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。2、自动离职超过15天（无特殊情况）不到公司办理离职手续的，视为自动放弃结算工资与费用的权利。3、被辞退的员工对辞退处理不服的，可通过申诉程序向上级负责人53、或公司工会申诉，不能解决的可向当地劳动争议仲裁部门申请仲裁。4、员工离职后，行政人事部应及时登记人员调整登记表。2-4劳资纠纷处理目的妥善处理公司劳资纠纷，保障企业和职工的合法权益，维护正常的工作秩序。范围适用于公司与员工之间因劳动合同、劳动工资等事项发生的劳动纠纷的处理。职责1、员工所在部门、项目部经理负责与员工进行沟通，并将沟通结果报告分管副总经理。2、行政人事部负责根据中华人民共和国劳动法、中华人民共和国劳动争议处理条理、企业劳动争议调解委员会组织及工作规则规定，提出解决方案报总经理。3、总经理负责审批非仲裁或诉讼的劳资纠纷处理方案。4、如果涉及仲裁或诉讼的，由行政人事部提出处理意见，总54、经理审批劳资纠纷处理方案。工作程序1、当发生劳动纠纷时，由该员工所在部门经理负责与该员工沟通。沟通结果在当日内通告行政人事部，必要时直接向总经理汇报。2、该员工所在部门经理负责与该员工沟通无法达成一致时，经理应在当日汇报给分管副总经理，由副总经理与该员工沟通。沟通结果在当日内通告行政人事部，必要时直接向总经理汇报。3、沟通达成一致时，沟通人向行政人事部当日内通报。4、行政人事部起草解决方案，报总经理审批。5、无法达成一致时，公司或员工都可向本市政府劳动仲裁部门或法院进行仲裁和诉讼。仲裁和诉讼程序依劳动仲裁部门和法院规定执行。6、如果涉及仲裁或诉讼的，由行政人事部协调集团公司法律顾问提出处理意见55、，总经理审批劳资纠纷处理方案。2-5培训管理目的创建学习型组织，提高全体员工的理论修养和综合素质，适应公司发展。范围 适用于公司内部培训、外部培训工作的管理。职责1、公司各部门、项目部提出培训需求，按照计划实施培训。2、总经理负责审批年度培训计划。3、行政人事部负责组织落实培训工作，并在集团公司人力资源部备案。工作程序1、岗前培训（1）岗前培训的内容主要是学习企业文化、公司规章制度、基本的岗位知识、实际操作技能、基本的专业知识，以便较快地适应工作。（2）每次公开招聘结束、新员工报到后一周内，行政人事部要组织一次对新进员工进行的岗前培训。2、在职培训（1）在职培训要从实际出发，更新专业知识，学习56、新的业务和技术。培训按计划、分批分阶段，按不同的岗位需要进行培训。（2）在职培训实行“三级学习制度体系”公司级：由公司行政人事部统一组织安排，中层以上干部参加，原则每周一次，学习内容为当前政府的有关方针、政策和法规，先进企业管理理论和技术，房地产相关知识计算机、网络及国际经济等先进的科学知识。通过学习，提高市场预测能力、决策能力、管理控制能力。部门级：由各部门自行安排学习，一般每周一次，由部门负责人制定当月学习计划，学习内容以公司规章制度、公司下发学习材料（含书籍）、专业技能知识学习及相关知识等。专业技术人员如财会人员、工程技术人员、房屋销售人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，57、掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能。个人学习：个人学习以利用工作之余自我学习为主，除学习上述两项学习内容外，重点掌握各自岗位责任和要求，熟悉客户心理，学会业务知识和操作技能。通过自学，充实自己的知识，提高自己的实际工作能力。公司鼓励职工结合自身专业和工作特点，在保证不影响正常工作的情况下，进行继续教育、职称考评和专业研修等多种形式的个人教育培训。3、外部培训（1）外部培训申请及外出纪律外部培训的重点是专业技术、实用技能、困扰企业且必需急待解决的问题。外部培训必须选择专业培训机构组织的培训班、研讨会、论坛等。包括副总经理，外出培训的人员必须填写外出培训申请，经行政人事部审核备案后报58、总经理审批。外出培训期间，不得私自旅游，不得做损坏公司形象的事情或发表损坏公司形象的言论。培训结束后，未经公司允许，必须及时返回公司，不得超期滞留。（2）外出培训结束后，当事人要及时撰写外出培训总结报告，并将培训教材、证书、成绩单、培训期间所发重要资料（包括文字资料和音像资料）等交由行政人事部留存，以便交流使用。证书留存时间为二年。（3）行政人事部适时安排外出培训人员做培训讲座，分享交流，以便于知识共享。（4）除了公司按照计划派出的培训，公司承担费用外，任何职工个人自费参加的各类证书进修培训，公司不承担任何费用。4、培训计划 各部门、项目部经理要求在每年的12月底向行政人事部报送明年的培训计划59、。行政人事部汇总后，制定年度公司培训计划，报送总经理审批实施。5、培训纪律（1）公司和部门组织的集中培训，没有特殊情况，通知的受训人员必须参加。如有特殊情况，部门经理以下人员必须向部门经理请假，并向行政人事部提交“请假条”。（2）部门经理及以上人员必须向总经理请假，并向行政人事部提交“请假条”。培训的请假、迟到、早退、旷工等处理参照公司考勤管理条例。第三部分 财务管理3-1开发成本核算目的加强公司的成本、费用核算，提高公司的经济效益，规范公司成本核发算方法。范围适用于公司项目开发成本核算工作。职责1、财务部负责全面的经济核算，负责编制计划成本和降低成本措施，核算开发项目实际成本，负责编制和汇总60、年、季度成本报表。2、预算成本部、项目部造价人员协助财务部的工作。工作程序1、成本核算的对象及要求（1）成本核算对象一般应在开工之前确定，一经确定就不得任意改变，更不能互能混淆、串户。成本核算对象应结合工程地点、用途、结构、装修、层高及施工队伍等因素，分别做以下处理：一般的开发项目以每一独立编制设计概（预）算或每一独立的施工图预算所列的单项开发工程项目为成本核算对象。同一开发地点，结构类型相同的群体开发项目开竣工时间相近，同一施工队伍施工，可以合并为一个成本核算对象。对于个别规模较大、工期较长的项目，可以结合经济责任制的需要，按开发项目的一定区域或部位划分成本核算对象。（2）各成本项目的预算成61、本（计划成本）和实际成本的核算范围，计算口径必须一致。（3）成本核算应根据计算期内已完工程实际消耗和实际价格，按照“权责发生制”的原则，分别进行成本核算，做到手续完备、内容真实、准确及时。按照“收益与费用配比”的原则，正确使用“待摊费用”和“预提费用”科目。2、成本项目和开支范围（1）根据房地产开发公司会计制度规定，开发产品的成本项目分为：土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；建筑安装工程费； 基础设施建设费；公共配套设施费；开发间接费（开发公司没有二级管理机构则无此项目）。（2）成本开支范围房地产开发成本科目分类表成本科目主要包含内容一土地获得价款1政府地价及市政配套费土地出让金、土地开发费、大62、市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用费、土地变更用途和超面积补交的地价等。2合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。3红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通信等建造费、管线铺设费、接口补偿费二开发前期准备费1勘察设计费勘测丈量费水文、地质、文物和地质勘察费、沉降观测费、日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费等。规划设计费规划费:方案招标费规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等。其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等。产品研究开发材料及施工费263、报建费报批报建费1、项目报批报建费：报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。2、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等 、规划管理费、环境评测费、新材料基金（或墙改专项基金）、拆迁管理费、招投标管理费等。增容费水、电、煤气增容费、双电源高可靠性费3三通一平费临时道路施工用的临时道路设计、建造费用临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用。临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用。4临时设施费临时围墙围墙、围栏设计、64、制造、装饰费用。临时办公室租金、建造及其装饰费用。临时场地占用费施工用临时占道费、临时借用空地租赁临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用三主体建筑工程费1基础造价土石方、桩基、护壁（坡）工程费、桩基咨检测费、降水2土建工程主体结构、外墙抹灰、公共部位内普通抹灰、室内毛胚抹灰。3门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用4公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用5户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用四主体安装工程费1室内水、电、气室内给排水给排水自来水、排水直饮水系统热水系统室内燃气储气站土建、设备、室外管线、室内管线。室内电气工程65、楼梯及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋。2设备及安装通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统电梯供货及安装发电机供货及安装发电机供货、安装、机房降噪消防系统含消防水、电、防排烟水消防系统自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系统电消防系统烟感、温感、报警、消防广播气体灭火系统防排烟工程人防设备及安装密闭门、气体过滤装置3弱电系统居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按钮对讲系统包括可视及非可视对讲三表远抄水、电、气远程抄表有线电视有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座电话主体内外布线及终端插座宽带网主体内外布线及终端插座五社区管66、网工程费1室外给排水系统室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接的消火雨污水系统2室外燃气系统3室外电气及高低压设备储气站土建、设备、室外管线。高低压配电设备及安装供电所到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备室外强电管道及电缆敷设室外强电总平线路部分室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井4室外智能化系统停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装周界红外防越红外对扫小区门禁系统电子巡更系统电子公告屏六园林环境工程费1绿化建设费公共绿化、组团宅向绿化、一楼私家花园、小区周边绿化267、建筑小品雕塑、水景、环廊、假山。3道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及补偿费、土方回填等。车行道广场、人行道4围墙建造费永久围墙、围栏及大门5室外照明室外灯光照明工程6室外前景音乐7室外零星设施儿童游乐设施、老年康体设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅七配套设施费1游泳池建造成本及配套资产购置2业主会所建造成本及配套资产购置3幼儿园建造成本及配套资产购置4学校建造成本及配套资产购置5网球场6设备用房配电房、水泵房土建及装修费7车道建造费建造成本及配套资产购置8八开发间接费用1工程管理费工程监理费支付聘请的项目或工程建立单位的费用预结算编审费支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费68、用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费施工合同外奖金赶工奖、进度奖工程质量监督费建设主管部门的质监费城建档案存档费用安全监督费建设主管部门的质监费工程保险费2营销设施建设费广告设施及发布费车站广告、路牌广告现场发装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮接待厅装修装饰费设计、工程、装饰等样板间包括样板间的设计、装修、家具、饰品以及维持清洁、保安、维修费等。主体外搭设的样板间还包括建造费用。主体内样板间销售后回收的设计、装饰、家具、家私等费用。销售模型费售楼沙盘、户型模型等。其他3资本利息化直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇总损失、减去利息。4物业管理完善费开发商承担69、的由物业管理公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入往前投入的物业管理九期间费用目标成本编制可不包括此项费用，本表列明供参考，详见费用核算办法1管理费用人工费用行政费用财产费用其它2销售费用详见费用核算办法媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏等展销费展位费、布置费、制作费促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费等宣传资料及礼品费售楼书、各种礼品现场销售器具费饮水机、家私销售人工费工资、资金、补贴等看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用客户会费用销售代理及佣金支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售费和佣金中介策划及咨询费支付中介机70、构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用总产权登记费政府收费分户产权转移登记费政府收费房屋交易费政府收费其他注：部分承包项目有甲供材料的，在其分项下另列一项。如:通风空调系统空调设备及安装、空调管道系统甲供设备3、计划成本编制（1）开发项目的计划成本必须以开发项目总体规划为依据。 编制计划成本的依据经批准的开发项目总体规划；工程项目设计概算；经审核的工程预算，平方米造价指标、中标价等；市政府发布的征用土地和动迁的法规以及依法规而进行征地动迁的测算资料；中国人民银行发布的有关贷款利率现行文件；管理费用计算方法；市政府及其他有关部门制定的有关税费标准。 编制计划成本的作用是确定商品房价格的依据；71、是编制年度计划成本，制定成本降低措施、内部承包考核的依据；是控制、分析、考核成本支出的依据；（2） 各部门、项目部编制所承担开发项目的年度成本计划，分解为季、月计划。财务部汇总后，下达成本计划指标，协调与计划成本的关系，并考核完成情况。4、成本分析（1）成本分析实行全面分析和单项专题分析相结合，分季、年度分析，并加以说明。主要采用因素分析和对比分析法实行成本分析。因素分析法：按成本项目逐个分析影响因素。对比分析法：以实际指标与计划指标分析对比，找出实际与计划的差异，可以说明计划完成的情况，为进一步分析提供方向；同规模公司相比，可以找出各单位的差距原因。（2）技术部、采招部协助财务部开展成本分析72、工作。5、成本报表（1）为了及时了解公司成本费用情况，指导公司成本核算，各部门、项目部必须及时编报在建开发产品成本表、已完开发产品成本表和开发间接费用。（2）报表编制要求公司在填列成本表和行次时，应按开发产品的类别和项目，逐行填列。同一成本核算对象的开发项目，所属各单项工程全部竣工，并已进行已完工程成本结转的，不再填列本表，本表应根据开发本科目填制。季末十日前上报公司财务部，年报另规定时间。已完开发产品成本表，本表填本年度内完工的开发产品，应按已完工开发产品类别和项目分栏逐行填列。季末十日前上报财务部，年报另规定时间。3-2资金计划预算管理目的统筹运用资金，充分发挥其经济效益。范围 适用于财务73、部资金计划管理工作。职责 财务部负责依据集团公司财务中心要求进行资金管理工作，各部门、项目部配合执行。工作程序1、年度预算各部门应于每年11月30日前，将相关资金预算资料报送财务部，财务部根据集团公司财务中心要求期限编制年度资金预算，经过集团财务中心审批后执行。2、月度财务预算（1）各部门应于每月25日将月度资金预算报送财务部，财务部于当月28日汇总编制公司资金预算。（2）财务部在次月10日前，将上月资金预算执行情况作分析说明，呈分管副总经理、总经理审阅。3、资金来源预测（1）财务部根据销售部提供的销售计划预测本月销售回笼资金。（2）其他收入由财务部经理根据实际情况进行预测。4、开发成本资金预74、测（1）土地转让费：由开发部按照购地协议提供的支付预算金额编列。（2）工程进度款：由项目部按照工程进度及工程合同约定，预计所需支付资金编列。（3）各项预付款（或设备定金）：由相关部门按照合同约定，预计支付资金编列。（4）材料款：由采供部、合同管理部按照采购合同约定，预计支付资金编列。（5）设计、监理费：由开发部、总工办按照相关合同约定，预计支付资金编列。（6）项目前期费等：由开发部、总工办、项目部按照手续办理进度提供的支付预算金额编列。5、薪金由行政人事部、财务部依据前期薪金实际发放数编列。6、销售费用（1）广告费由销售部依据经批准的年度广告推广计划及月度计划，预计所需资金编列。（2）其他销售75、费用，由销售部依据经批准的销售推广方案预计所需资金编列。7、管理费用由财务部、行政人事部依据前期实际数及管理费用计划编制。8、财务费用财务部依据资金调度情况，核算利息支出编列。9、资产购置资产购置由行政人事部依据经批准的资产购置计划，预计所需资金编列。10、税金税金由财务部依据公司经营情况，核算税金支出编列。11、其他支出凡不属于上列各项的支出都属于“其他支出”，其单项数额在10万元以上，均应加以说明。12、资金调度公司资金运作由公司财务部按照经批准的资金支付计划进行筹措调度。财务部应于次月五日前将上期资金余额，及有关融资情况等资料呈总经理核阅，作为经营决策参考。13、预算外管理临时或突发性资76、金未入当期预算的，由各部门编制追加预算，由公司总经理办公会进行审定，报集团公司财务中心核准后，财务部予以安排并修正当期预算。3-3财务付款管理目的 规范财务付款程序，保证公司内外部经济往来的合规性、安全性。范围 适用于财务付款管理工作。职责 财务部负责付款事宜，各部门、项目部配合执行。工作程序1、财务付款审批权限（1）经办人或主控部门负责人、分管副总负责主控项目付款的审核。（2）预算成本部、合同管理部、项目管理部、项目部负责建安工程、配套工程、材料、设备、零星工程等经营性预付款、拨付款、尾款的审核。（3）财务部负责所有付款的审核。（4）总经理负责付款审批。2、因公借款（1）员工差旅费、业务费及77、周转金借款时，由借款人填写借款单，详细填明借款用途、金额、期限等事项，经部门负责人、分管副总、财务部经理核准、总经理审批后，方可借支。前款未清，后款不借。（2）项目部、合作单位人员，因业务需要在本公司借款时，除按照上述程序办理外，财务部应将借款单复印件传真通知相关部门和单位，以便及时清理借款。3、财务付款签报审核（1）合同主控部门签订合同后，应将合同原件、签定合同单位营业执照复印件及合同评审审批记录一同转交财务部。凡签约部门无此项职责项目的，财务人员应及时上报公司总经理，在总经理批复前财务不予办理付款。（2）办理付款时，合同付款主控部门经办人员应先与财务人员对帐并填制付款审批申请表（必要时提供78、符合合同约定付款条件的进度确认文件）及票据，再经主控部门负责人签字审核后，经分管副总、财务部经理核准、总经理审批后，财务方可办理付款手续。（3）所有工程类付款经办人或主控部门需交由项目管理部审核，材料设备类付款交采供部审核后，分管副总、总经理方予以审批。无审核签字手续的付款，财务不予办理付款。（4）凡支付完工工程款，需提交财务部工程验收单；支付设计等款项，需提交项目工程资料验收单；支付设备尾款时，需提交设备安装验收单；支付质保金，须按照公司制定的质保金付款流程提供相关单据。4、项目前期及土地转让费（1）项目前期费用由开发部、项目部负责办理付款手续。办理时需持交费明细（由经办人员与财务人员核实）79、或项目交费文件（或交费标准）及付款审批申请表，由部门负责人审核，分管副总、总经理审审批，转交财务部办理付款。（2）土地转让费由开发部、项目部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表，由部门负责人审核，分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。5、工程类付款（1）合同预付款由项目管理部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表及付款票据，分管副总、总经理审批，交财务部办理付款。（2）工程进度款支付由项目管理部、项目部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表及付款票据，预算成本部审核，分管副总、总经理审批，交财务部办理付款。（3）工程款结算支付，由项目部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请80、表（必要时提供符合合同约定付款条件的进度确认文件），预算成本部审核或委托会计师事务所审核报告书及付款票据（支付尾款时应将前期预付款均开具全部发票），分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。（4）质保金支付，由相关部门分别办理付款手续。办理时需持质保情况报告、付款审批申请表及付款票据，分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。6、甲方采购材料、设备款的支付（1）材料预付款或设备定金支付，由采供部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表及付款票据，分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。预付款及定金按照合同约定应在以后付款中及时扣除。（2）材料、设备款支付，由采供部负责办理付款手续。办理时需81、持付款审批申请表（必要时提供符合合同约定付款条件的进度确认文件，如入库单）及付款票据，分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。（3）材料、设备尾款支付，由采供部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表（必要时提供符合合同约定付款条件的进度确认文件，如入库单、设备安装验收单）及付款票据（材料、设备在到货时索取发票），分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。（4）质保金支付由项目部负责协助办理付款手续。办理时需持质保情况报告、付款审批申请表及付款票据，采供部审核，分管副总、总经理审批，转交财务部办理付款。7、工程水电费由项目部负责办理付款手续。办理时，按照公司临时水电费结算办法和付款审批申请82、表，进行水电费代付及扣除。8、业务招待费 公司各部门报销招待费时，需持经办人签字、行政人事部经理、财务部经理审核、总经理审批的费用报销单。招待费报销严格执行一事一报原则。9、差旅费（1）差旅费报销标准按照公司现行规定执行，差旅费报销应在出差回公司一周内报销。（2）财务部核算其出差补助，并按照规定标准办理报销手续，报销时，应填写差旅费报销单由出差人所在部门负责人核实、行政人事部经理、财务部经理审核、总经理审批后，出纳方可办理报销手续。10、销售费用（1）广告费由销售部负责办理付款手续。办理时需持付款审批申请表、广告发布方出具的（发布广告明细表）及经总经理签批的月度广告计划，报总经理审批后，转交财83、务部办理付款。（2）营销策划代理费、销售代理费由销售部负责协助办理付款手续。办理时需持付款审批申请表，报总经理审批后，转交财务部办理付款。11、日常办公用品（1）日常办公用品原则上由行政人事部统一上报集团行政部购买。（2）办公用品报销，由采购人、验货人签字，经行政人事部经理审核，总经理签批后，转交财务部办理付款。（3）其他部门因工作需要，需自行采购办公用品时，需到行政人事部办理登记手续后，按照上款的规定办理付款。12、固定资产公司固定资产的采购，必须由所需部门提出申请，总经理签批后交行政人事部按照集团规定采购。财务部根据付款审批申请表及固定资产验收单，予以支付款项。13、税金财务部根据公司收入84、情况，确定应交税金数额，缴纳税金（不含代扣税金）在1万元之内的，由财务部办理，交纳税金在1万元以上的须办理签报审批手续，税单由总经理签字。3-4支票管理目的 加强公司资金管理，确保支票使用的安全性和准确性。范围 适用于支票管理工作。职责 财务部负责支票管理，各部门、项目部配合执行。工作程序1、支票的保管（1）支票由财务部出纳统一向银行购买，购买支票应在支票登记簿上登记。（2）支票统一由出纳保管。保管支票者不得同时保管全套财务印章。（3）出纳因故离岗超过三天，应在离岗前报告财务部经理，并办理移交手续，将支票交给财务部经理保管。（4）由于填写错误或超过付款期限等原因作废的支票，应将废票和原票根附在85、一起加盖“作废”章后，附在相关会计凭证上妥善保管。2、支票的领用（1）转账支票的领用因业务需要各部门需领用支票时，财务部出纳应按照公司财务付款控制规程严格核实付款签字齐全后，经总经理签字后，方可签发支票。出纳办理完毕支票签发手续后，由经办人员通知业务单位领取支票，领用支票时由经办人员在支票登记簿签字、支票领用人员在支票存根处签字后领取支票。因业务需要调整各银行的存款时，经财务部经理审核后，方可调整。本公司以外人员第一次来领取支票，必须提供单位委托结帐介绍函。公司人员领用支票因故未使用，领用人于当天（最迟不超过次日）退回财务部，并说明理由。出纳应在支票上加盖“作废”章，并在支票登记簿上登记作废字86、样。（2）现金支票的领用现金支票的使用仅限于出纳。需用现金支票提取现金时，应首先报财务部经理批准。3、支票的签发（1）签发支票前，应先核对银行存款余额，不得开空头支票。（2）签发支票必须使用碳素笔，并严格按照规定填写收款人、金额、用途、日期；金额大小写必须一致；支票开出后不得涂改，否则无效。（3）签发小额费用开支支票时，如无法确定收款人和金额，应在支票上规定限额并填写用途和签发时间，严禁签发空白支票。若业务急需携带空头支票外出时，须由财务人员一同办理。（4）支票结算起点为100元，支票的付款期限为10天（从签发的次日算起，到期日遇法定节假日顺延）。（5）签发支票需加盖预留银行印鉴方能生效，印章87、保管者应从严审核后再予盖章。4、报账（1）因业务需要领用支票外出付款，尚未取得付款票据的，需由经办部门持领导签批的签报领取支票。对外付款后应索要合法发票或收据，报财务部经理审核，项目负责人签字后方可报账；已取得付款票据的，按照财务付款控制规程办理。（2）因业务管理费用开支领用的支票，支票领用人应于领用支票的五日内（用支票购机票的应于出差回公司五日内），将正式票据送财务部报账，报账时应做到以下二点：费用单必须由经办人、财务部经理及分管副总签字。收款人签章与支票上所填收款人一致。5、支票收取（1）公司因销售房屋或其他原因收取支票，支票收取人应严格检查支票金额、日期、收款单位及印章是否清楚、准确。（88、2）采用支票形式收取房款的，开据收据时应注明“支票到帐时收据生效”字样。（3）支票收取人在收到支票后，应及时转交出纳，出纳应在当日送存银行，特殊情况经财务部经理同意后可在次日送交银行。（4）公司收到的支票送存银行后，应及时查询支票是否到帐，若出现退票现象，出纳应及时通知相关业务人员，并规定在五日内换取新的支票。6、有关责任（1）财务部对支票保管不善或签发错误造成经济损失的，由支票保管人或签发人负直接的经济和法律责任。（2）支票领用人保管不善及使用不当造成损失的，由领用人负相应的经济及法律责任。（3）为杜绝公司资金风险，支票领用人如不及时报账，财务部将停止签发其本人及其所在部门所需领用的所有支票89、，直至报账后方可解冻。3-5现金管理目的 加强现金管理，确保现金使用的安全性和准确性。范围 适用于现金管理工作。职责 财务部负责现金管理，各部门、项目部配合执行。工作程序1、现金使用范围（1）职员工资、津贴、奖金和个人劳务报酬。（2）出差人员必须携带的差旅费和2000元以下零星支出。（3）退还房款和总经理批准的其他开支。（4）按照规定确需全额支付现金的支付个人款项，需经财务部审核，总经理批准。2、公司固定资产购置及执行合同付款均必须采取转帐结算方式，不得使用现金。3、日常零星开支的现金库存限额为2，000元。超额部分应存入银行。4、财务人员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行提取，不90、得从现金收入中直接支付（即坐支）。5、财务人员从银行提取现金，并应写明用途和金额，由财务部经理批准后提取。6、符合本规定第一条的，凭发票、工资单、差旅费单及公司认可的有效报销或领款凭证，经手人签字，财务部经理审核，总经理批准后由出纳支付现金。7、报销单经经手人签字，部门负责人核实，办公室主任、财务部经理审核，总经理批准，出纳根据金额数量无误报销单付款。出差申请表附在原始凭证上，公司招待费申请单统一按规定订装保管，并注明凭证编号。8、工资由行政办公室依据工资表，转财务人员核对，月工资变化较大的应交财务部经理审核，总经理签批后，出纳按时提款，当月发放工资，工资表交由会计填制记帐凭证，登记有关账簿。91、9、出纳人员应当建立健全现金帐目，逐笔记载现金收付。帐目应当日清月结，每日结算，帐款相符。3-6会计档案目的 维护会计档案的安全与完整，保守公司机密，为经营管理活动提供证据。范围 适用于会计档案管理工作。职责 财务部负责会计档案的管理工作，各部门、项目部配合执行。工作程序1、会计凭证的整理（1）会计凭证登记完毕后，必须按照分类和编号顺序保管，不得散乱、丢失。（2）记账凭证应当连同所附的原始凭证或者原始凭证汇总表，按照编号顺序折叠整齐，按期装订成册，并加具封面，注明单位名称、年度、月份和起止日期、凭证起止号码，由装订人在装订线封签处签名或盖章。2、会计档案类别（1）会计凭证类：原始凭证，记账凭证92、，汇总凭证，其他会计凭证。 （2） 会计账簿类：总账、明细账、日记账、固定资产卡片、辅助账簿、其他会计账簿。（3）财务报告类：月报、季报、年度财务报告，包括会计报表、附注及财务状况说明书，其他财务报告。（4）其他类：银行存款余额调节表、银行对账单、付款签报及招待费申请单及其他应当保管的会计核算专业资料、会计档案移交清单、会计档案保管清单等。3、会计档案的保存（1）会计档案的保管期为永久保存和定期保存两类，具体类别和保管年限详见附表。（2）会计档案需要销毁时，由会计档案管理人员提出销毁意见，经部门负责人审查，总经理批准，报上级有关部门批准后执行。由会计档案管理人员编制会计档案销毁清册，销毁时应由93、财务部经理共同参加，并在销毁清册上签名，销毁清册永久保存。4、会计档案的借用（1）财务人员因工作需要查阅会计档案时，必须按规定借阅，及时归还原处，若要查阅入库档案必须履行进行查阅会计档案登记手续。（2）公司内部其他人员若因公需要查阅会计档案时，必须经财务部经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅。（3）外来单位人员因公需要查阅会计档案时，应持有关单位介绍信，并报财务部经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅，并由档案管理人员详细登记查阅会计档案人的工作单位、查阅日期、会计档案名称及查阅事由。（4）会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，应由档案管理人员进行复印。5、其他由于公司会94、计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理转交手续，并由监交人、移交人、接受人签字。会计档案保管期限表序号档 案 名 称保管期限（年）1记账凭证及原始凭证152银行存款余额调节表及对账单53手工会计簿账154计算机账簿永久5辅助账156各种报表37年度会计报表永久（包括文字说明）8会计移交清册159会计档案保管清册永久10会计档案销毁清册永久3-7财务分析报告目的 开展财务分析报告工作，为公司经营决策提供科学依据。范围 适用于财务报告的制定和管理工作。职责 财务部负责财务分析报告的组织和制定，各部门、项目部配合执行。工作程序1、经营分析（1）经营情况分析从工程完工进度、工程完成95、投资情况、工程款支付情况、开发成本分析、重要合同执行及销售情况对公司本期的经营活动作简单评价。（2）期间费用分析公司管理费用与销售费用的增减变化（与上期及计划）并分析变化的原因，对管理费用如招待费、会议费等事项应作单列分析。（3）利润分析分析收入、成本、税金及投资收益、其他业务收支及营业外收支分析说明，分析公司利润完成情况及其原因。2、资金的筹划与运用情况分析（1）销售分析根据公司销售率分析本公司销售收入、销售均价及销售比例。（2）应收帐款分析分析金额较大、时间较长的应收帐款形成原因及处理情况，包括催收的进度情况；本期形成的应收帐款占总应收帐款的比例。（3）其他应收款应收帐款中非应收货款部分的96、数量，包括各种预付帐款、定金及借给外单位的款项，对于借给外单位和其他用处的而挂应收帐款科目的款项单独列出并作出说明。（4）季度及年度分析应对应收帐款进行帐龄分析，予以分类说明。4、负债分析（1）根据负债比率、流动比率及速动比率分析企业的偿债能力及衡量公司财务风险，分析流动负债和长期负债的结构比例，其比率是否与公司的经营状况相适应。（2）分析本期增加的借款使用情况。（3）季度及年度分析应根据各项借款的利息率与资金利润率的对照，分析各种借款的经济性，以作为调整借款渠道和计划的依据之一。5、其他事项分析（1）对发生重大变化的有关资产和负债项目作出分析说明（如长期借款等）。（2）对数额较大的待摊费用、97、预提费用、超过限额的现金余额等事项作出分析。（3）对其他影响公司效益和财务状况较大的项目和重大事件作出说明。（4）公司存置资产的出租情况及租赁合同执行情况的分析。6、预算执行情况分析（1）工程及分包工程的完工情况分析。（2）工程款支付情况分析。（3）项目实际与预算的支出差异的分析。7、长期投资分析对公司投资公司或投资项目进行财务效益分析。8、措施及建议（1）结合具体情况，对公司经营管理及成本费用控制提出合理化建议。（2）对现行财务管理制度提出建议。（3）总结前期工作中的成功经验。9、财务分析报告重要项目说明（1）应收款项应收款项应披露应收账款、其他应收款的账龄在1年以下、1-2年、2-3年、398、年以上的期末余额、所占比例及计提坏账准备，本年度全额计提坏账准备应收款项的理由，以前年度已全额计提坏账准备应收款项但在本年度又全额或部分收回的原因。（2）存货存货应按库存材料、库存设备、在建开发产品、开发产品、分期收款开发产品、出租开发产品、周转房等披露其期初、期末余额及计提跌价准备的期初、期末余额。对在建开发产品，应分项目披露其开工日期、预计竣工日期、预计投资总额和期初、期末余额。对开发产品，应分项目披露其竣工日期，期初、期末余额和增加、减少数。对分期收款开发产品、出租开发产品和周转房，应分项目披露其期初、期末余额和本期增加、减少数。对“停工”、“烂尾”在建开发产品和“空置”开发产品，应分项99、目披露跌价准备计提情况。如果不计提或计提跌价比例较低，应详细说明其理由。（3）投资投资应按短期投资、长期投资中长期股权投资、长期债权投资披露其期初、期末余额和本期增加、减少数。还应对长期股票投资披露被投资单位名称、股份类别、股票数量、股权比例、初始投资成本。对长期债券投资应披露债券种类、面值、年利率、初始投资成本、到期日、本期利息和累计应收或已收利息。说明投资的计价方法、短期投资的期末市价、长期投资减值准备的计提方法。（4）固定资产固定资产应按类别披露其期初、期末余额和本期增加、减少数；说明固定资产的计价方法和折旧方法；各类固定资产的预计使用年限、预计净残值率和折旧率；固定资产购建、出售、置换100、抵押和担保等情况。（5）无形资产无形资产应按类别披露其名称，实际成本，期初余额，本期增加、转出、摊销数和期末余额。（6）递延资产或长期待摊费用递延资产或长期待摊费用按类别披露其名称，期初、期末余额和本期增加和摊销数。（7）收入收入应披露当期商品房销售收入、土地转让收入、出租产品租金收入、配套设施销售收入、代建工程结算收入、物业管理收入、其他业务收入的确认原则、方法和金额。10、财务报告分析应有公司负责人和报告人签名，并在封面加盖公司公章。第四部分项目手续办理与设计管理4-1项目证照手续办理目的为了明确各类项目证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实施。范围适用101、于公司开发项目前期证照办理和报批报建工作。职责1、开发部负责项目报批报建和证照办理。2、相关部门协助。工作程序1、项目手续办理的工作分工：工作阶段工作内容责任部门配合部门土地获取阶段项目前期环评立项及土地权证拆迁许可证开发部集团公司土地勘查与评估阶段项目及道路名称的民政审批手续交通环境影响评价报告矿产压覆评估报告人防联系函文物调查评估报告开发部集团公司项目开发前期阶段开发项目的建设用地规划许可证设计方案审定意见书建设工程规划许可证施工许可证防雷审查及检测建设项目预售许可证网上销售合同备案手续开发部集团公司及项目部、销售部项目开发前期阶段提出报批报建的图纸技术要求、格式及目录开发部总工办项目建设102、阶段水、电、煤气手续及施工管理相关工作总工办开发部项目竣工验收阶段竣工后的消防、综合管网、质检、规划、环保、特种设备验收手续办理项目竣工验收、备案手续开发部总工办、项目部、销售部项目销售阶段房屋产权证、分户土地证手续办理开发部销售部项目收尾阶段停车场收费许可证、物业收费许可证办理开发部物业公司2、本地合作项目、异地项目的证照及其变更手续的办理由集团公司统一安排相关部门和人员负责办理。3、证照办理工作必须遵守项目所在地政府的有关规定，严格执行项目工作计划和公司预算管理制度，按期办结各项手续；协助部门应主动积极协助开发部工作，不得推诿。4、外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密，维护公司品103、牌，严禁有有损公司的言行。违反者，公司查实后予以严肃处理。4-2设计管理目的对设计进行控制，确保设计符合预期要求。范围适用于公司项目设计控制工作。职责总工办负责设计管理，相关部门配合。工作程序工作阶段工作内容责任部门配合部门规划及建筑方案参与集团公司研发部项目规划设计，提出设计方案的改进意见组织各设计专业的可行性初步设计的确认组织建筑面积的预测，并对预测结果负责总工办集团公司施工图设计编制施工图设计委托书（包括设计要求）,并经由集团公司研发部确认 办理水、电、气相关手续及委托设计；监督各专业施工图设计进度和质量，确保在规定时间内完整、准确的完成施工图设计工作组织施工图设计评审并优化及修改、定稿104、，主持施工图设计交底和图纸会审组织销售交底，解答销售部提出的问题，并对销售合同中的销售图纸准确性负责根据实际情况，完成相应的自行设计任务，并确保设计质量总工办集团公司、销售部、项目部、设计供方景观、室内设计进行项目景观设计的委托与管理，评审和确认设计成果（包括阶段性成果）评审项目室内设计（售楼处、样板房、会所、门厅等）方案完成销售部、项目部提出的、经总工程师批准的设计更改工作总工办项目部、销售部、设计供方设计管理建立合格设计供方信息库并与集团公司信息系统联网；在公司招标委员会领导下，评选施工图设计供方组织项目工程建设过程中重大设计和工程变更的校核和督办并经总工程师确认，对由设计和工程变更对总体105、设计方案、使用功能、规划设计验收的影响进行评审，签署审核意见校核、核准面积实测结果，并对实测结果负责负责室内环境验收，配合开发部办理综合管网的竣工测量及验收总工办集团公司、开发部、项目部、销售部技术支持审核施工组织设计，优化工程方案协助解决工程技术问题，提出重大质量事故或重大技术难题处理方案，为决策提供技术支持和技术数据提出材料、设备采购的技术要求并予以验证总工办项目部、采供部及工程、材料供方工程档案项目竣工资料的整理和归档总工办公司档案室4-3设计委托与设计评审目的提高设计质量，促进设计创新，明确设计控制流程及其职责、接口关系，规范项目设计的报批过程和内部工作流程。范围1、适用于设计委托与设106、计评审工作。2、本文所称的“设计”包括：项目建筑设计、施工图设计、景观设计、配套设施设计、装修设计等。职责1、总工办负责设计委托工作，相关部门和人员配合。2、公司招标委员会对设计供方进行最终确定。工作程序1、设计工作计划（1）在项目设计委托和设计报批前，总工办负责编制项目的设计工作计划。（2）设计工作计划应包括各阶段工作的起止时间、责任人、工作成果和效果评价等内容。（3）设计工作计划应充分考虑到项目前期手续可能导致的时间延迟和公司确定的开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。2、设计委托（1）总工办会同采招部编制设计招标、委托文件，并报经主管副总审核，总经理审定。（2）设计招标、委托107、文件包括：招标公告或邀请招标函；项目介绍；设计任务书；投标要求；中标条件；评标、中标通知书发出的时间；签订设计合同；其他文件。（3）设计任务书必须充分、详细、明确，内容应包括但不限于：公司的开发理念；企业专业形象定位；企业文化；公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特色，目标客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；各专业设计要求等。（4）在编制设计招标、委托文件的过程中，总工办要广泛征询相关部门的意见和建议。（5）设计委托后，总工办应确保与设计单位的项目负责人有效沟通，及时掌握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，总工办应及时、准确地记录双方沟通的内108、容，作为解决可能出现的纠纷的原始证据。（6）当设计内容需要变更（如本公司提出新的设计要求）时，总工办应与设计单位及时签署补充协议，确保双方对变更内容理解一致。3、设计方案的评审（1）总工办负责组织设计方案的评审和验证，进行设计把关。（2）项目设计方案应至少经过两轮评审，方可产生最终方案。第一轮评审竞标单位在规定时间内将竞标方案送到公司后，总工办应邀请各部门及外部的专家参加方案的第一轮评审。评审后保留23家优秀方案的设计单位参加下一轮的方案竞标。第二轮评审被保留的设计单位对方案进行改进，并在规定时间内参加规划设计方案的第二轮竞标。总工办应再次邀请有关部门、人员参加方案的第二轮评审。第二轮评审后产109、生中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文件的规定给予一定的费用。中标单位再次吸收其他单位方案的设计思想，对方案进行进一步改进。（3）根据项目需要，可要求设计单位进行扩大初步设计和单体建筑的方案设计。（4）设计方案评审后，总工办应整理评审记录，并保存。（5）项目设计方案由总经理最终确认。（6）除了采用以上评审方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目标客户的意见。（7）设计评审应从各个专业、各个方面逐一进行，并与设计单位进行充分沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计要求”，又要尽量防止“设计要求”影响设计师设计思想的发挥和体现。（8）为提高审图质量，减少因设计110、变更而导致的项目进度延迟和工程造价增加，总工办可报请公司总经理办公会同意委托社会上的、非政府行为的专业审图机构进行审图。总工办负责对专业审图机构考察、洽谈、监督和评价。4、设计方案的确认（1）设计方案最终确认由公司招标委员会进行。（2）总工办负责汇总设计方案评审记录，并将初步确认结果提交招标委员会审定。（3）设计委托和评审记录由总工办保存，按照公司相关规定归档。4-4设计变更管理目的明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系，加强施工期间设计变更的流程管理，降低因设计变更而导致的工程造价增加和进度延迟，确保工程造价和进度在预期目标的控制范围内。范围适用于施工期间的所有设计变更111、的流程管理。设计变更分为：A类变更公司为改进产品而提出的变更B类变更施工单位提出的变更C类变更客户提出的变更D类变更设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更职责现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部经理助理提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行重大设计变更的“进度评审”。总工办提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；并负责进行重大设计变更的“造价评审”。项目经理进行“进度和造价关联性评审”；通知技术部实施设计变更。开发部提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见。销售部提出A类、C类变更；将变更通知客户。分管副总经理提出112、A类、C类变更；审定B、C、D类变更。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，参与进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。工作流程1、设计变更控制（1）公司鼓励为了改进设计而提出的A类设计变更。经核算，设计变更有利于降低造价、促进销售、缩短工期的，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。（2）初步评审对于B类变更，现场工程师做初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否决；现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交设计变更申请书。对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或销售部代表客户多次或强烈提出要113、求时，总经理负责进行评审，认为不合理的，可予以否决；总经理认为可行的，可签署变更意见，并提交设计变更申请书。设计变更申请书包括：变更的理由，时间要求，有关资料等。设计变更申请书应由申请人提交给总工办，总工办负责识别变更是一般变更还是重大变更。一般变更，项目部经理应签署变更意见，交主管副总审批后，实施变更。如果一般变更未引起进度、造价发生变化，项目部可以进行设计变更。重大变更，必须进行进度、造价、建筑效果评审、进度与造价关联性和技术评审。（3）进度评审项目经理负责进行“进度评审”。项目经理在接到设计变更申请书后，在2日内完成“进度评审”，填写设计变更评审意见。评审结论认为不合理、不必要的或设计变114、更会导致严重延迟工期的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“进度评审”变更意见，并提交分管副总。（4）造价评审预算成本部负责进行“造价评审”。预算成本部在接到设计变更申请书和设计变更评审意见后在2日内完成“造价评审”初审，填写设计变更评审意见。评审结论认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，签署“造价评审”初审意见。如果造价高于2万元的，应提交分管副总经理进行复审。（5）建筑效果评审若牵涉到建筑产品外观、产品定位，递交总工办进行评审。（6）造价与进度关联性评审分管副总负责进行“造价、进度、产品定位关联性评审”。分管副总在接到项目115、经理转交的设计变更申请书和设计变更评审意见后2日内完成“造价与进度关联性评审”，填写设计变更评审意见。评审结论为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；可行的，签署“造价、进度、产品定位关联性评审”变更意见。（6）技术评审当变更涉及到主要技术参数和功能、性能指标的改变或人身安全及相关法律法规要求时，应对变更进行技术性评审验证。总工办负责进行“技术评审”。（7）变更审批以上程序评审结束后，工程变更涉及金额2万元（含）以内的，由分管副总和项目经理签发；2万以上10万元（含）以下的变更，由分管副总经理审核签发；重大变更和变更涉及金额10万元以上的，由总经理审定。（8116、）“一般变更”和“重大变更”重大变更包括：所有外立面；规划布局；设计结构的变化；重大材料、设备标准、规格、档次的变化；室外工程；其他涉及金额高于2万元；使工期延长10天（含）以上的。除上述范围外的属于“一般变更”（9）设计变更的实施设计变更经评审、审批后，由总工办与设计单位联系进行设计变更。设计单位完成变更设计后，总工办须保留变更资料，并书面通知申请人执行变更。“重大变更”需要向政府有关部门重新办理报批手续的，由开发部办理相关手续。 第五部分采购管理5-1供方资源库建立供方类别责任部门配合与实施部门最低数量1工程施工建筑工程集团公司采购部总工办、项目部52室外道路、园林绿化、安装工程集团公司采117、购部总工办、项目部53材料材料、设备集团公司采购部采供部、项目部34勘察设计勘察集团公司研发部开发部35规划方案设计集团公司研发部开发部、总工办36景观园林设计总工办总工办、项目部37施工图设计总工办项目部、开发部、销售部38管线施工自来水、电、燃气总工办开发部、项目部19其它服务监理项目管理部项目部510招标代理采供部总工办311工程造价咨询预算成本部采供部、合同管理部312工程造价审计预算成本部集团公司审计部313市场调查集团营销中心314营销策划代理集团营销中心515广告与印刷制作集团营销中心销售部317物业管理与顾问集团经营管理中心销售部、项目部518律师所集团行政中心行政人事部319118、会计所集团财务中心财务部320审计所集团审计部321管理咨询与顾问集团行政中心行政人事部323办公用品办公用品、设备集团行政中心行政人事部3注：1、本列表中各职能部门指星耀集团地产公司的职能部门，集团职能部门前加“集团”字样；2、“配合与实施”是指搜集、整理、汇总和向责任部门上报信息，并且严格执行责任部门供方管理规定的工作；3、最低数量是指合格供方的储备数量。5-2招标管理目的规范公司的招标和供方评审活动，保障公司及供方的合法权益。范围适用于公司所有招标和供方评审活动。职责1、招标委员会负责公开招标、重要邀请招标工作。2、采供部、总工办、项目部负责权限范围内的招标工作。3、总经理对招标结果进行119、最终确认。工作程序1、选择供方的方式（1）由政府主管部门监管的正式招标(公开招标、邀请招标)；（2）招标管理委员会评审选定(包括内部邀请招标)；（3）主控部门议标；（4）主控部门定向选定。2、范围确定（1）依法必须由政府监管的招标范围(包括公开招标、邀请招标)：a. 政策规定政府监管的招标；b. 公司招标管理委员会要求必须公开招标的范围。（2）招标管理委员会评审选定的供方范围a. 单项合同估算价在300万元以上的建筑工程、室外道路工程、园林绿化工程、安装工程；b. 重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在300万元以上的；c. 勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元以上的120、；d. 所有不属于政府监管范围内的其他重要协作单位的选定。（3）总经理评审选定的供方范围a. 单项合同估算家在2万元（含2万元）以上，300万元（含300万元）以下的建筑工程、室外道路工程、园林绿化工程、安装工程和材料设备；b. 勘察、设计、监理和审计等服务的采购，单项合同估算在100万元（含100万元）以下的；c. 招标管理委员会范围以外的协作单位的选定。（4）主控部门评审选定供方范围a. 零星设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在2万以下的；b. 招标代理、造价咨询(审计)、营销策划代理、广告与印刷制作、销售代理、委托物业管理等房地产相关服务供方；c. 办公用品、设备；d. 供方具有相对121、市场垄断地位，公开招标的风险较大；e. 物资具有相对市场垄断地位或设计指定必须应用的品牌；f. 新材料、新工艺要求的市场供方唯一的；g. 供方是公司利益关系单位(隶属关系、投资关系)，条件同等情况下；h. 政府有关部门、领导指定的，不用足以给公司造成严重影响的；i. 与公司有过一次完整合同执行过程、且双方合作愉快、顺利，条件又同等的供方；j. 公司招标管理委员会或总经理认为可以由主控部门评审选定的。3、备案与批准（1）由政府监管的招标，必须报有关部门备案。（2）对招标管理委员会通过评审选定或内部邀请招标的方式选定的供方，由招标管理委员会主任审核批准。（3）对总经理和部门评审选定的方式选定的供方122、，由主控部门报分管领导审核，根据合同额报总经理。（4）所有形式招标或评审选定供方，主控部门应建立并保持完整记录和相关资料。5-3设计单位评定目 的选择合格设计单位，在设计阶段有效控制项目造价。适用范围适用于建筑设计、施工图设计、景观设计、配套及装修设计单位的选择和控制。主控部门总工办责任人总工程师经办人相关部门开发部、财务部、项目部、销售部招标方式邀请招标或议标评审方式公司招标专题会议评审选定时间控制建筑设计单位：以邀请招标为主，时间控制在30天以内。景观设计单位：以邀请招标为主，时间控制在20天以内。配套设计单位：以议标为主，时间控制在10天以内。装修设计单位：以议标为主，时间控制在15天以123、内。评选准则基本条件具有独立法人资格。境外设计单位在国内应有独立法人资格的分支机构。具有特级、一级以上资质，有特级设计师团队。具有多年的设计经验，成立时间五年以上。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。有类似项目和大型项目、标志性建筑的设计经验。专业特长与所委托的项目的类型一致。具有较强的成本意识、市场意识、作品意识。设计师具有与设计单位同等的能力。能很好地与其他专业设计相配合。内部管理体系健全。能及时提供税务发票。优选条件与公司有过良好合作者优先。具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。了解项目所在城市地域文化特色者优先。负责人担任项目组长者优先。工作要点及注意事项应要124、求设计单位提供本项目设计组成员及主设计师的详细情况。应要求每家设计单位做出12套设计方案。应要求设计单位对公司的其它项目提供免费设计咨询。争取使设计单位同意在其它项目宣传资料上可以免费将设计单位作为“设计策划单位”进行宣传。委托设计合同中要重点明确公司提供资料的内容，技术要求及期限，勘察的范围、进度和质量，设计的阶段、进度、质量、和设计文件份数，设计评审方式等。设计过程中公司应指定专人负责与设计单位进行日常联系，对设计过程进行控制，及时汇报设计工作的进展情况。业绩评审每一个工作阶段结束后7日内，主控部门都要进行阶段评审。阶段评审分别在设计方案报送后，设计方案改进后，设计成功评审通过后，重大施工125、图纸变更后；施工期间每满三个月进行一次。阶段评审时，由主控部门组织，邀请相关部门人员参加。评审结果作为付款、合同中止的参考依据。合同履行结束后进行“综合评审”。5-4工程施工单位评选准则目的确保能选择到满足要求的施工队伍，确保工程控制目标的完成。适用范围适用于建筑安装施工单位的选择。主控部门集团公司采购部责任人经理经办人相关部门项目管理部、项目部招标方式50万元以上的，公开招标或邀请招标；景观园林工程、道路工程或1050万元的其它工程，邀请招标或议标。管线工程或10万元以下的，议标或定向选择评审方式50万元以上的，招标专题会议评审；1050万元的，逐级评审； 10万元以下的其它工程、主控部门内126、部评审。时间控制50万元以上的，30天内；1050万元的，20天内；10万元以下的，10天内。评选准则基本条件具有独立法人资格，符合国家规定的注册资本。有与公司建设的项目工程相符的法定职业资格的专业技术人员。具有从事项目施工应有的技术装备。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。在建筑业内有较高的知名度和实力。近3年具有5个以上的竣工或在施工的项目。优选条件与公司有过良好合作者优先。公司关联企业优先。具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。承揽过大型项目和标志性建筑者优先。经济实力雄厚、可以垫资施工者优先。工作要点及注意事项邀请招标时，邀请的施工单位数量不少于3家。要详细调127、查了解施工单位的情况，包括：了解施工单位的基本情况：企业概况、组织机构、企业管理状况、项目公司设置、施工技术力量、施工人员素质、劳动力情况、设备配置；对有关具有法律地位的证明文件（营业执照、建筑资质等级证书及其它法律证明文件等）进行核实；近3年已完成工程的情况以及正在施工的工程情况；被投诉情况、与其它单位的法律纠纷情况；正在施工和已完成工程的业主对施工方和工程质量的评价情况（包括竣工后的保修服务情况），有无毁约和因施工方原因半途停工情况；社会信誉评价；财务状况。调查方法：总经理指定评委人员与项目公司技术人员或其它配合工作人员一同进行调查，一般不得少于3人；到建筑管理部门了解企业概况；到已完成的128、工程现场特别是正在施工的工程现场实地考察现场的安排、现场工作秩序、施工质量、施工工艺、劳力素质、设备配置等；向与该施工方有过合作经验的监理公司、设计单位、开发商咨询施工方的信誉、技术力量、施工速度、配合程度、纠纷、保修、生产能力等；通过开户银行的资信证明了解到施工方的财务状况。建设工程施工合同应附有双方约定的补充协议。应指定项目经理。应明确分包、转包等事宜。业绩评审阶段评审原则上由项目管理部/项目部每三个月进行一次。合同履行结束后进行“综合评审”。5-5工程监理单位评选准则目的确保选择到满足要求的合格监理公司，进一步提高对项目工程的控制能力。适用范围适用于工程监理公司的选择和评审。主控部门集团129、公司采购部责任人经理经办人相关部门项目管理部招标方式邀请招标评审方式总经理选定时间控制10个工作日评选准则基本条件具有独立法人资格。成立时间五年以上。具有较高的市场知名度和实力，资质等级二级以上。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录，无过度承诺现象。有类似项目和大型项目的经验。派驻现场总监及其他人员能力、数量满足要求能很好地与公司配合。能按照要求及时提供监理规划、计划、报告，能及时向公司移交有关资料。组织机构和内部管理制度健全。能及时提供税务发票。优选条件与公司有过良好合作者优先公司关联企业优先具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先工作要点及注意事项监理招标的标的是“监理130、服务”，是受公司委托对工程提供监督、管理、协调、咨询等服务。鉴于标的具有的特殊性，公司选择中标人的基本原则是“基于能力的选择”，即要严格选择总监及其他监理人员的能力，包括业务专长、经验、判断能力、创新想象力，以及风险意识。因此招标选择监理单位时，鼓励的是能力竞争，而不是价格竞争。公司应在能力相当的投标人之间再进行价格比较。选择监理单位的邀请数量不宜少于3家。尽量将一个项目的全部监理工作委托给一个单位。特殊工程，如园林施工、设备安装等工程页可以独立或分别委托。除了必要条款外，委托合同中要明确公司提供的现场办公条件（包括交通、通讯、住宿、办公用房等）在审查标书过程中要对投标书不明确之处可采用澄清问131、题会的方式请投标人予以说明，并可通过与总监理工程师的会谈，考察其风险意识、对业主建设意图的理解、应变能力、管理目标的设定等要素。经办人要及时、完整地做好双方往来联系记录。公司总经理应与监理公司总经理建立定期的高层沟通机制。业绩评审阶段评审由项目管理部/项目部组织，每三个月进行一次。合同履行结束后由技术部/项目部组织进行一次“综合评审”。5-6材料、设备供应商评选准则目的确保能选择到满足工程质量要求的材料和设备供应商，确保良好的售后服务。适用范围适用于项目工程甲供和乙供甲控材料（包括成品、半成品、构件等）和设备（包括电梯、空调、智能、给排水、电力等）供应商的选择和评定。主控部门集团公司采购部责任132、人经理经办人相关部门采供部招标方式公开招标、邀请招标、议标、定向选择评审方式主控部门评审、逐级评审、公司招标专题会议评审时间控制机电设备、大宗材料20天，常用材料5个工作日，其它材料设备10个工作日内。评选准则基本条件具有独立法人资格。质量有保证，其它工程项目使用后效果良好。价格不高于市场平均价格；选定后不影响工程成本控制目标的实现。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。有完善的售后服务机制，能提供明确的不合格处理措施和书面承诺。供应计划不影响工程的正常进度，不会导致施工等单位的索赔。优选条件与公司有过良好合作者优先。公司关联企业优先。具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优133、先。项目应用后对项目的市场销售有积极、明显的促进作用。工作要点及注意事项对初次合作的供方应进行充分调查（无论时间是否紧迫），调查内容包括：了解生产商或代理商的基本情况（企业概况、组织机构设置、工作人员素质、生产工艺、生产技术、生产设备、生产能力、生产质量、管理状况、售后服务保障制度等情况）；核准有关法律地位的证明文件（包括营业执照、产品生产许可证、产品检测报告及其它法律证明文件）；到该产品的检测机构调查产品的质量、标准、技术参数、使用范围；近两年已使用该产品的同业企业的反馈情况、业主的评价情况；正在使用该产品的工程情况及数量；企业的社企信誉及通过认证的情况；公司的财务损益及资金运转情况等。采购134、人员应主动与施工、监理沟通采购计划及材料设备的进场时间，防止施工单位为索赔而故意延迟报送计划的情形发生。采购人员必须邀请公司技术负责人共同进行考察和洽谈。技术负责人对材料设备的技术参数、质量标准有否决权。采购合同必须有明确的质量标准、送货及验收方式及地点、合同价格及组成、施工工期、保修及售后服务协议书及双方的权利义务的条款，必要时可加特别条款。采购合同必须明确公司中途退货的处理方式。材料、设备进场后，双方应明确约定现场保管事宜，防止损害后责任不清而导致纠纷。业绩评审主控部门组织相关部门及监理公司、建筑施工单位在合同结束后进行“综合评审”。5-7工程造价咨询（审计）供方评选准则目的有效控制建设项135、目工程造价成本，保证成本控制目标的实现。适用范围适用于公司委托工程招标标底编制和竣工结算委托审计供方的管理。主控部门预算成本部责任人经理经办人相关部门财务部、采供部、项目部招标方式议标评审方式逐级评审时间控制10个工作日评选准则基本条件具有独立法人资格。成立时间五年以上。具有二级以上资质。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。有类似项目和大型项目的经验。优选条件与公司有过良好合作者优先公司关联企业优先具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先工作要点及注意事项要调查供方近两年所编制的标底和审计的结算数量及情况。合同中要明确强调“标底保密与泄密赔偿”。合同中要明确结算审计中审计136、下浮的点数及相应奖励办法，不得出现增加现象。标底编制说明书应作为合同附件。标底编制说明书内容包括：工程量计算依据及计算规则、材料取价说明、造价依据的定额、造价取费说明、补充定额规定，其他应说明的事项等。标底不得出现明显工程量计算错误和造价计算错误，标底完成后需经工程造价主管审核，偏差率不得大于3%，否则应作出相应的处罚。为确保标底不泄密，可只委托造价单位进行工程量计算。总经理批准决定是否进行工程造价审计预算成本部/总工办/项目部要确保结算文件的齐全、真实。至少要组织施工单位、监理单位两次对造价咨询单位审计额的沟通、协商和确认。业绩评审合同履行结束后进行“综合评审”。5-8市场调查/可行性研究咨137、询单位评选准则目的保证所选择的供方满足公司要求，提高市场调查/可行性研究的深度和客观性，提高决策的快速和有效性。适用范围适用于市场调查/可行性研究单位的选择、评定和管理。主控部门集团公司营销中心责任人经理经办人相关部门销售部、财务部（参与可行性研究，负责经济和成本指标分析）招标方式邀请招标评审方式逐级评审时间控制15个工作日评选准则基本条件具有独立法人资格。成立时间五年以上。内部有专业的房地产调查部门和人员，有专用分析软件和专家级分析人员。信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。有5个以上类似项目和著名楼盘的市场调查/可行性研究经验。曾经承担过不少于20个房地产项目的市场调查/138、可行性研究项目。内部组织机构、管理制度健全。能及时提供财务票据。能为公司提供专业培训。优选条件与公司有过良好合作者优先。国内外著名的市场调查和社会调查机构优先。具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。在本市做过同类项目者优先。工作要点及注意事项邀请招标的供方数量不应低于三家。一定要充分进行信誉、能力、资信、业绩调查。要充分测评供方的房地产专业知识，特别是对目标消费者的研究深度。在合同中要特别明确：抽样范围；抽样数量；数据来源和验证方法；调查研究报告的格式、内容、提交时间等。要注意：同一个数据可以得出不同的分析结论，可以有不同的建议方案。“客观性”是评审调查研究报告的第一要素。要确保调查报告139、属于公司专用，未经公司书面允许供方严禁泄密或他用。公司要指定专人负责与供方进行联系，并做好联系记录。双方负责人要建立高层定期沟通机制。业绩评审合同履行结束后进行“综合评审”。5-9办公用品/设备供应商评选准则目的确保所采购的办公用品/设备的产品质量和售后服务能满足要求，降低行政费用。适用范围适用于办公用品/设备供应商的选择、评定和管理。主控部门集团公司行政中心责任人总监经办人相关部门行政人事部招标方式定向选择评审方式内部评审时间控制5个工作日评选准则基本条件具有独立法人资格。成立时间五年以上。生产商或代理商信誉良好。内部组织机构、管理制度健全。能及时提供财务票据。优选条件与公司或关联企业有过良140、好合作者优先。具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。直接生产商或高级别代理商优先。工作要点及注意事项比质比价不应低于两家。供方一定要有长期、固定的办公和营业场所。供方要有售后服务保障体系和专业人员。双方要有明确的验货、退货约定。要注意供货时间必须满足公司要求，不能影响正常使用。业绩评审使用15天后进行“综合评审”。5-10工程结算委托审计工作流程供 方 评 价合格供方资源库选 定 供 方财务部洽谈、签定委托合同提交结算申请提交结算文件初步审查审核、批准申请审核结算文件形成结算书委托审计审计报告预算成本部、项目部经理确认5-11经济合同管理办法目的加强经济合同管理，提高公司履约意识和履约能141、力，有效防范法律风险，维护公司的品牌形象，保障公司的合法权益，与供方建立起“互信共赢”的合作伙伴关系，为构建长期稳定的“供方资源链”奠定基础。范围1、本办法所称经济合同，是指公司与其他平等民事主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，包括但不限于具有上述内容的“合同”、“协议”、“承诺函”、“确认函”、“解除合同通知”、“招标文件”、“中标通知书”等，但劳动合同除外。2、本办法适用于以公司名义对外签署的所有经济合同的管理，包括与各类供方签署的采购合同、承包合同、委托合同及其它合同。解释1、本办法所称承办部门，是指按公司确定的部门职责分工规定具体负责合同的缔约谈判及合同签订后具体执行（或者142、监督执行）合同的部门。2、本办法所称承办人，是指合同承办部门中具体负责合同的缔约谈判及合同签署后具体执行（或者监督执行）的人。3、本办法所称法律顾问，是指集团公司律师或聘请的律师事务所的派出代表。4、本办法所称内部标准合同，是指由法律顾问起草并经公司认可后在公司范围内使用的标准合同。5、本办法所称垄断性合同，是指公司与具有垄断地位的组织签订的合同，包括但不限于国有土地使用权出让合同、供用电合同、供用水合同、供用气合同等。6、本办法所称合同审批人，是指依公司规定行使合同审批权的人。工作程序1、合同分类和订立（1）公司对外签署的经济合同分为A、B、C、D、E、F、G七大类，其评审采取不同的方式，应143、按照使用的部门和时间先后为序编号存档。内容审批与订立要求A类合同（1）批量使用的商品房预售、现售合同；（2）批量使用的经济适用房预售、现售合同；（3）批量使用的各类房屋租赁合同；（4）其它公司认为必须审查的上述房屋买卖、租赁合同。审批流程：（1）销售部拟订主合同及补充协议范本；（2）开发部意见（3）集团公司营销中心意见；（4）总经理组织有关部门及人员（包括法律顾问）进行专题研讨；（5）总经理审定；（6）销售部使用该范本与客户订立合同。更改审批流程：（1）销售部代表客户提出主合同及补充协议范本的修改意见或拟订附件协议；（2）物业管理公司提出意见（如果涉及物业管理内容）；（3）法律顾问意见；（4）144、主管领导提出意见；（5）总经理批准；（6）销售部使用该范本订立合同。B类合同（1）在建项目之外的其它项目（不限于房地产项目）合作合同；（2）名下的土地出让合同；（3）较大量的建设工程拆迁合同；（4）房屋、车辆等大型固定资产购置合同；（5）涉及公司的较重要的知识产权合同；（6）银行贷款合同；（7）其它公司认为可能对公司权益产生较大影响的合同。审批流程：（1）开发部经理组织拟订合同或修改合同另一方拟订、提交的合同文本；（4）法律顾问意见；（3）财务部意见；（4）主管领导意见；（6）总经理意见。C类合同C1C1类合同是标的额在50万元以上（含50万元） 的建设工程施工合同。审批流程：（1）公开或邀请145、招标；（2）项目经理意见；（3）项目管理部意见；（4）预算成本部意见；（5）财务部意见；（6）主管副总经理意见；（7）总经理意见；（8）签订合同。（9）C1类合同必须采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订。C2C2类合同是标的额在1050万元的建设工程施工合同。审批流程：（1）邀请招标或议标；（2）项目经理意见；（4）项目管理部意见；（5）预算成本部意见；（6）财务部意见；（7）主管副总经理意见；（8）签订合同。（9）C2类合同应尽量采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订（禁止使用合同另一方提供的格式合同）。C3C3类合同是标的额在10万元以146、下的建设工程施工合同。审批流程：（1）议标；（2）项目经理意见； （3）项目管理部意见；（4）预算成本部意见；（5）主管副总经理意见；（6）签订合同。（7）C3类合同应尽量采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订（禁止使用合同另一方提供的格式合同）。C4C4类合同包括建设工程设计合同和建设工程勘察合同。审批流程：（1）选择合格供方；（2）开发部经理意见； （3）总工办主任意见；（4）预算成本部意见；（5）财务部经理意见；（6）主管副总经理意见；（7）总经理意见；（8）签订合同。D类合同（1）商品房销售代理合同；（2）广告策划服务合同；（3）房屋租赁合同（公司或项目部租赁147、办公地点）；（4）广告（报纸、杂志、电视、广播、网络、路牌等）代理合同；（5）律师、会计、审计、管理咨询等中介服务合同；（6）其它委托代理和中介服务类合同。审批流程：（1）选择合格供方；（2）承办部门经理意见；（3）法律顾问意见；（4）财务部经理意见；（5）主管副总经理意见；（6）总经理意见；（7）签订合同。（8）D类合同应尽量使用公司的合同文本（由承办部门拟订，法律顾问审核），尽量避免使用合同另一方提供的格式合同。E类合同E1E1类合同是标的额在20万元以上（含20万元）的设备、材料采购合同。（1）邀请招标或议标；（2）项目经理意见；（3）采供部意见；（4）预算成本部意见；（5）法律顾问意见148、；（6）财务部经理意见；（7）主管副总经理意见；（8）总经理意见；（9）签订合同。（10）E1类合同应采用公司制订的统一标准合同，合同的专用条款部分由采扫部负责拟订，其中技术条款应征询技术部意见。E2E2类合同是标的额在520万元以下（含5万元）的设备、材料采购合同。（1）邀请招标或议标；（2）项目经理意见；（3）采供部意见；（4）预算成本部意见；（5）法律顾问意见；（6）财务部经理意见；（7）主管副总经理意见；（8）签订合同。（9）E1类合同应尽量采用公司制订的统一标准合同，合同的专用条款部分由采招部负责拟订，其中技术条款应征询技术部意见。E3E3类合同是标的额在5万元以下的设备、材料采购合149、同。（1）议标；（2）项目经理意见；（3）采招部意见；（4）预算成本部意见；（5）主管副总经理意见；（6）签订合同。（7）E3类合同可以采用合同另一方提供的格式合同，但规划技术部承办人和法律顾问应先进行修改，其中技术条款应征询规划技术部意见。F类合同（1）金额1.5万元以上的和解、赔偿、补偿、维修等客户服务业务订立合同；（2）1万元以上的办公系统维护合同；（3）1万元以上的办公用品批量采购合同；（4）3万元以上的固定资产购置合同；（5）1万元以上的其它有名或无名合同。（1）承办部门经理意见；（2）主管副总经理意见；（3）总经理意见。（4）承办部门认为有必要的（特别是客户服务业务订立合同），可以150、送交公司法律顾问进行审查。G类合同G类合同是未涉及金额的合同和与有关产权单位、个人签订的合同（如管线施工破路合同、伐树补偿合同、扰民补偿合同等）。（1）承办部门经理意见；（2）主管副总经理意见；（3）总经理意见。（2）公司对外签订的所有经济合同必须完成规定的审批手续之后方可进入订立过程。（3）承办部门负责人在合同审批表中，应就合同价款是否合理、合同内容是否完备、公平等问题发表意见；对有关专业内容不是非常熟悉的，可提请相关专业部门发表意见，接到请求的相关专业部门有义务就此发表书面意见。承办部门负责人同意签约后转入下一道审批程序，否则退回。（4）法律顾问在合同审批表中，应就合同主体是否合格、合同条151、款是否合法、完备、公平、是否存在法律风险等问题发表意见，同意合同条款后转入下一道审批环节，否则予以退回。（5）财务部经理在合同审批表中，主要就合同付款条件是否合理，合同价款是否准确、税收条款是否合法、票据是否及时等问题发表意见，同意签约后转入下一道审批程序，否则予以退回。（6）主管副总经理主要就合同签订的必要性、合同价款是否合理、合同内容是否完备、公平等问题发表意见，同意签约后转总经理审批，否则予以退回。（7）总经理为合同批准人，其同意签约后，合同审批程序即完成。2、合同签订（1）公司对外签署的经济合同文本，本办法规定应由公司承办部门起草的，承办部门经理应起草或指导、监督承办人起草。除了允许使152、用合同另一方提供的格式合同的，严禁照抄照搬另一方提供的格式合同。（2）下列合同可以使用标准合同范本：政府有关部门要求使用合同范本的，如建设工程勘察、设计、施工、监理合同、商品房买卖合同，应按规定要求使用合同范本。公司在范本之外采用补充协议的，由承办部门起草补充协议，并交公司法律顾问审核。政府有关部门要求使用合同范本而公司有内部成熟的样本合同的，应采用内部样本合同。涉及公司重大权益的合同，包括但不限于房地产项目合作开发合同、房地产项目转让合同、股权转让或受让合同、企业兼并合同、商品房买卖合同补充协议等合同等，可由承办部门提请总经理同意后交法律顾问起草。无论合同条款由谁起草及是否使用合同范本或内部153、样本合同，确定合同条款的基本要求是内容合法、完备、公平、执行主动、不存在法律风险。（3）缔约谈判承办部门应先行征询主管领导的指导意见，并提前通知相关人员参与谈判。谈判必须由部门主管级和专业主管等二个以上的人员参加；重大合同应由分管副总经理及部门经理、专业主管等参加。涉及技术指标的，承办部门必须邀请公司总工或承办部门参与；重要合同或者主管领导有指示的应邀请公司法律顾问参与。（4）公司实行合同条款先行审查制度：承办人在确定合同条款、对方加盖公章前，应将拟采用的合同条款连同对方当事人主体资格证明材料，一并移交本部门经理审查（重要合同提请法律顾问审查）。在进一步修改合同条款后再履行其它合同评审手续。（154、5）承办人不便（如在项目现场上班、出差等）分别提交审批的，可将合同及合同审批表交付给行政人事部，由行政人事部负责合同评审的内部流转，并将评审情况通知承办人。合同已经在公司总经理办公会上通过（会议）评审的，合同可不再进行逐级内部评审，但须总经理审批。涉及工程造价的，在预算成本部、采供部经理评审前先交由造价工程师评审。（6）签字原则上公司所有对外签署的经济合同均应先由合同另一方盖章、签字。合同批准人同意签约后，即在合同文本上签字。如由其他人签署合同的，其必须持有法人代表签发、并由公司盖章的授权委托书，否则签字人无权签约。法人代表因特殊情况不能及时书面委托的，可电话委托，但事后应补办授权委托手续。（155、7）合同盖章禁止出现只有公司盖章而无合同签字人签字的合同。公司行政人事部负责盖章前的合同复核：在盖章前应要求承办人提交已经合同审批人批准签约的合同审批表，并注意察看合同上本公司签字人是否与上述规定相符。如发现不符，不得在合同上加盖公司印章。3、合同保管（1）公司持有的合同原件份数至少应为三份，其中一份由承办部门留存，交财务部门、行政人事部各一份。如合同涉及应报批准、登记后生效及合同涉及担保人等第三人的，还应相应增加用于报批、登记、提交担保人等第三人的合同原件份数。承办人认为有必要的，可以抄录合同部分条款或保留合同复印件。（2）合同编号由行政人事部负责。合同分A、B、C、D、E、F、G七类编号。156、编号规则为： 合同分类号+8位数年月日+4位数顺序号。（3）合同终止前，承办人应妥善保管合同资料（包括但不限于合同、补充协议、往来函件、通知、合同审批表等所有合同资料），不得遗失、损毁、隐匿、转移、对外泄露。合同终止后，承办人应及时整理合同资料并移送公司行政人事部归档。4、合同的履行（1）合同生效后，在对方当事人没有违约的情况下，承办部门及承办人应严格按合同履行，并监督合同另一方履行合同（2）各部门应建立本部门的合同台帐（包括付款记录）。（3）对于合同约定应当由公司先履行债务的，承办部门及承办人如发现对方有下列情形之一，应立即将此事向公司领导汇报。公司领导将在听取法律顾问意见后决定是否中止履行157、合同：经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金，以逃避债务；丧失商业信誉；有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。5、合同的变更、解除（1）已签约的合同，如有任何变更，承办人应按本制度规定在变更协议报批前，将变更协议条款提交法律顾问进行审查，并应在合同条款确定后，依本办法规定填写合同审批表报公司审批。（2）合同的单方解除，如由本公司提出，承办部门应在发出解除合同通知书前，报公司领导批准。（3）合同的单方解除，如由对方提出，承办部门应在收到相关解除通知后立即将相关情况向公司领导汇报，公司领导将在听取承办部门、法律顾问意见后做出决定。（4）双方协商解除合同的，按合同争议处理。6、合同纠纷的处理（1）158、经济合同纠纷涉及诉讼、仲裁的，均由公司行政人事部，具体由公司法律顾问负责处理。承办部门在公司法律顾问的指导下负责相关的具体工作。（2）合同履行过程中如发生争议，承办人应填写合同争议报告表，及时向公司报告。承办人应根据审批意见与对方协商解决，必要时可邀请法律顾问参加协商。（3）合同争议协商不成，公司决定以诉讼、仲裁方式解决的，承办人应及时整理合同资料，并将整理后的合同资料原件移交行政人事部，由行政人事部配合法律顾问起诉、应诉。（4）仲裁、诉讼结果应经总经理确认。7、违规责任以下情形公司有权追究承办人的法律责任，并可解除劳动合同：（1）未经审批，擅自对外签署合同或擅自承诺客户，与客户订立商品房买卖159、合同补充协议的；（2）收受对方贿赂的；（3）没有授权书又没有口头授权而签批合同的；（4）其它损害公司权益的行为。 第六部分项目工程管理 6-1项目目标目的 明确项目目标内容，规范目标制定程序，确保项目目标按计划实现。范围适用于项目目标管理工作。职责1、 总经理提出项目目标，公司总经理办公会讨论、批准目标。2、总经理办公会提出纠偏与改进措施，分管副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施。3、项目管理部具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果。工作程序1、项目目标的制定（1）在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织相关部门和人员根据集团公司经营管理中心要求测算项目开发经营目160、标。测算后的项目开发经营目标应经总经理审定后，提交集团公司经营管理中心讨论批准。（2）经批准的项目开发经营目标是评选项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。（3）每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司总经理办公会讨论批准。（4）经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。（5）季度生产计划由项目部报技术部审核。项目管理部根据批准后的季度生产计划组织检查和考评。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。2、项目目标控制措施（1）项目目标控制是以文件、报表161、图表等为工具，以定期或不定期地召开的专门会议为主要措施，辅以沟通各方面信息的通讯联系制度。（2）项目控制文件合同执行合同管理制度。管理办法公司的各项管理办法。工作规程执行本文件及公司其他管理体系文件的各项工作规程。（3）项目控制会议公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。项目控制会议执行会议管理制度等有关规定。3、偏差分析与纠偏（1）公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。（2）偏差产生的原因一般有：资金供应不162、及时到位；项目定位不准确；决策中有疏漏；计划制订不合理等。（3）鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。（4）分析出偏差产生的原因后，公司采取措施进行纠偏，并对措施的有效性进行跟踪验证。6-2施工图设计交底目的 为全面贯彻设计要求，减少设计误差，明确设计要求，使参加施工的各单位人员思路一致，避免施工中出现失误，解答审定图纸意见书中所提的问题。范围适用于施工图设计交底工作。职责1、总工办组织进行图纸审定；2、项目部组织施工图设计交底工作，相关部门配合。工作程序1、施工图审定（1）图纸审定由技术部组织项目部进行，重点项目应由分管副总组织总工办、项目管163、理部、项目部、开发部、销售部审定。（2）施工单位、监理单位确定后，施工单位、监理单位也应参与审定。（3）审定图纸要做好记录，分类整理形成审定图纸意见书，送达设计单位以备解决答复。2、图纸审定内容（1）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。（2）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。（3）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。（4）配套工程是否完善。（5）图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。3、施工图设计交底的组织（1）设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。（164、2）施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。（3）公司参加人员：项目部、总工办、开发部有关的技术人员，总工程师、分管副总。（4）监理公司参加人员：项目总监或代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。（5）由总工办主任主持施工图设计交底。（6）若有重大变更的，需按设计变更程序处理。（7）参加人员在图纸会审纪要上签名，分管副总经理审定。图纸会审纪要一式六份，交由各单位存档。4、施工图设计交底的基本内容（1）设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。（2）结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。（3）设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。（4）对各专165、业间穿插施工的要求。（5）采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。（6）其他需提出和交待的内容。5、施工图设计交底的基本程序（1）确定施工单位、监理单位后，各单位人员配备齐全且已全部到位。（2）先由设计单位介绍设计说明、及关键、注意事项，然后由设计单位对审定图纸意见书中所提问题统一解答。（3）各单位按专业先进行汇总、整理，然后由一人向设计单位进行提问，最后进行专业间配合问题解答。（4）设计、监理、开发、施工单位负责人出具意见，由监理单位总监理工程师总结，写出图纸会审纪要。6-3施工图纸管理目的 对施工图纸的进行科学管理，确保建筑工程质量符合预期要求。范围适用于施工图纸管理工作。职166、责总工办、项目部负责施工图纸管理工作，相关部门配合。工作程序1、施工图纸管理内容（1）接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。（2）完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。（3）施工图纸的数量不少于20套，包括精装本4套，平装16套，另单独建施工平、立、剖5套用于报批。2、施工图纸的管理程序（1）收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。（2）图纸的分发申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查（存档）各一167、套。公司存档1套，工程副总1套，开发部、总工办各1套。项目部工地现场1套。施工单位5套（为其保留4套作为绘制竣工图使用），监理公司2套。分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。（3）项目部图纸由项目部资料管理员统一保管，专业工程师使用时，办理借阅手续。（4）对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。3、竣工图纸管理（1）工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位按照建设部相关规定绘制。竣工图一般应绘制四套，分送施工单位、城建档案馆、物业管理、开发公司各一套。（2）少量的局部变更可在原图上更改。（3）对局部更改（变更量大于上条者）可在图上增画大样图或部分更改图。（4）168、对改动较大的部分要重新绘制。（5）施工单位、监理公司、项目部按专业分别确定责任人，对施工竣工图纸质量和准确性负责。总工办依据工程洽商和设计变更记录进行抽查复核，经复核无误后方可作为结算依据。（6）各责任人审核签字，加盖审核章后由项目部移交总工办。6-4施工组织设计审查目的通过对施工组织设计的进行审查，确保施工过程的人员、技术和检验过程符合要求。范围适用于开发项目所有施工单位的“施组”设计审查工作。职责1、工程承包合同正式签订后，施工单位在开工前20天内提交实施性项目施工组织设计。2、项目部组织监理单位审查实施性施工组织设计，并提交书面审查意见。3、项目部收到监理单位的施工组织设计审查意见后，由169、项目部经理会同技术部、总工程师组织各专业工程师对照监理单位的审查意见和施工组织设计进行审查。4、参与审查人员填写施工组织设计审查意见表，技术部经理审查、总工程师审定，并决定是否需要施工单位重新修订施工组织设计，或提交补充文件。工作程序1、文件形式审查施工单位提交的施工组织设计必须是加盖公司印章，并与工程合同签订单位一致。同时必须有施工单位技术负责人的批准签名，或同意该施工组织设计的声明函件。监理单位提交的审查意见书应由项目总监理师签署，意见书的内容完整清晰。所有不符合形式要求的施工组织设计或监理审查意见书，必须退回原单位予以更正。2、文件内容审查要点（1）施工组织设计与承包合同条件的符合性审查170、工程开工、竣工日期、总工期应符合承包合同要求。若承包合同总工期延长，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程技术部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。（2）施工方案及施工方法的审查施工方案应与施工环境适应与协调。施工环境包括：工程地质状况、水文地质条件、周边建筑物结构及基础形式、运输道路等级及允许作业时间、原材料及半成品171、供应状况、是否使用商品砼、施工噪声干扰、工程结构特点、当地政府部门建筑市场管理规定、政府部门对专业施工的要求等。各分项、分部工程施工顺序合理。原则上尽量避免颠倒顺序施工。对因工期要求需进行平行立体交叉施工的分项分部工程要有详细的计划安排和措施。各分项工程施工顺序应符合施工规范、操作规程、设计图纸要求。施工流水段的划分合理。流水段分界应保证结构安全，各流水段工程量应基本相等，每个流水段的计划时间与发挥劳动力效率相协调，流水段划分数量便于管理。施工机械设备的规格、型号、数量要求既能满足需要，能充分发挥机械效率，又不造成施工成本增加。施工方法技术成熟、先进（应有利于提高工效、提高质量、生产标准化、机172、械化）。一些重大的施工方法选择（如基坑围护方法、降水方法、模板施工方法等）应就其不同施工方法的安全性、成本高低、效率高低进行专题分析论证后择优确定。（3）技术组织措施审查质量保证措施。包括：质量保证体系的建立、项目质量计划编制，工序自检、互检、交接检制度，分级质量责任制，优劣奖励办法，质量教育培训措施，进行ISO9000质量认证等。质量技术措施。包括：按工法组织施工，施工技术交底，工序施工技术工艺卡，重点部位（如大体积砼浇筑）质量技术措施，质量监控手段和仪器配备，计量设备配置及状态，新产品、新材料、新工艺、新技术的具体实施技术措施等。安全生产措施。包括：安全生产保证体系，安全生产责任制，安全生173、产教育制度，预防高空坠落、物体打击、触电及机械伤害等事故的专项技术措施等。冬、雨季施工措施。包括防洪、防火、防风、防低温冻害、冬雨季半成品保护措施等。降低成本措施。审查时注意：是否因降低成本而降低工程质量；合同外措施费用增加要控制在工程成本机动数的限额内。（4）施工进度计划的审查工程进度主要控制点（如地下室结构完成、结构封顶、外装修完成等），应满足销售计划的时间要求。工程进度计划图中的施工顺序、流水划分与施工方案和施工方法一致。用网络计划技术评价工程进度计划，是否已尽可能达到施工均衡、连续，工期费用节省，留有调整余地的要求。工程进度计划与机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计174、划是否相一致。（5）施工总平面布置的审查施工机械、场内道路、材料堆场、生产生活临时设施、施工用水电管线等是否布局紧凑、占地少、方便施工、保证安全。进场主要材料水平运距短，装、卸 、吊方便，二次搬运少。生产生活设施互相干扰小。不占永久建筑物位置，不破坏地下管线，不影响市容。符合当地政府安全文明施工规定要求。临时设施面积、容量是否满足材料储备、半成品加工、现场机械维修、特殊工种安全等施工需要。水、电线路能否满足施工负荷要求。临建工程总费用控制，原则上应不超出定额中临建费用的比例。（6） 施工单位项目经理部组织机构的审查施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和175、能力是否胜任。施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并规定其在现场的工作时间。操作工人情况审查。包括：有特殊工种上岗证书的持证上岗人员比例、工人培训教育状况等。施工单位项目部五大员是否取得相应任职资格6-5项目部例会目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。范围适用于项目部例会管理工作。职责项目部组织各类型例会，相关部门配合。工作程序1、项目部例会的类型（1）项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。（2）项176、目部对外会议分为例会、协调（调度）会。（3）项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。2、项目部内部会议（1）晨会也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。（2）周例会周例会于每周三上班开始时（或周二晚上）召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人177、员自行记录需要自己完成和配合事项。（3）月例会月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。3、项目部外部会议（1）工程协调会遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，可通知公司178、有关领导、有关部门参加会议。工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。（2）监理例会监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。4、例会事项的跟踪落实为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，179、明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。6-6施工现场临时水电管理目的正确使用与计量施工用临时水电，保证工程施工正常进行，准确计量工程竣工决算水电费。范围适用于项目部施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。职责 项目部负责施工现场临时水电的统筹管理，相关部门配合执行。工作程序1、开发部协助项目部办理工程所在地的市政配套手续。2、项目部根据工程所在地的市政配套现状资料以及项目开发的规模，计算出本项目的临时水、电的总负荷，形成书面资料报技术部核准，做好临时水、电的180、接入工作。3、如果情况允许，应该将施工用临时水、电的接入，与工程完工后的正式用水、电同时考虑，避免二次浪费。4、项目部在临时水、电接入后，应根据项目开发的步骤、总规划图以及工地现场实际情况，绘制整个工地的临时水、电分配图。5、各施工单位之间，出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑施工人员生活、安全的需要，以及重点工程的正常进行。6、在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目部设立专门档案，工地派专人负责。7、工地临时水电负责人员，应根据工程所181、在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交到财务部，及时在工程款项中扣除。8、各施工单位负责在各自施工场地内的临时水电使用、管理，对其安全性负全部责任。9、各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、项目部批准后方能进行。6-7项目进度控制目的严格、有效地控制项目进度，确保项目按期交付，减少不必要的损失和纠纷。范围适用于项目工程进度管理工作。职责1、项目管理部负责开发项目进度控制，分管副总对项目部进度控制情况进行监督。2、项目部严格执行进度要求。工作程序1、项目总体进度计划在项目立项后，总经理组织相关部门和人员研究、制订项目总进度182、计划。项目总进度计划经公司总经理办公会批准后予以下发执行。2、分项计划（1）项目总进度计划批准、下发后，各部门根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目报批报建计划、销售计划、工程进度计划等。（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划由总经理办公会进行协调。3、年度生产计划（1）项目管理部负责编制项目的年度计划，行政人事部负责制订公司的年度生产计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、年度生产计划、考核项目及项目绩效考核方式的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。4、半年度、季度进度计划（1）行政人事部根据批准的项目年度计183、划，与项目管理部协商制订项目的半年度、季度进度计划。（2）半年度、季度进度计划在报经总经理审批后，报行政人事部、财务部备案。（3）半年度、季度进度计划是对项目进行当期考核的依据。5、计划的调整（1）因客观原因导致计划延迟的，项目部应通过下一季度、下半年进度计划予以找补。（2）项目部对项目有进度的调整，必须经过项目管理部核准，总经理批准。（3）调整后的进度计划须报送行政人事部、项目管理部、财务部备案。6、进度考核（1）总经理根据实际情况确定对项目进度工作的考核方法。（2）项目管理部会同行政人事部组织对项目部进度工作的日常检查。6-8工程质量管理目的严格、有效地控制工程质量，确保开发产品满足规定要184、求。范围适用于工程质量管理工作。职责1、项目部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。2、现场专业工程师对本专业的工程质量负直接责任。3、项目经理对本项目工程质量负直接领导责任。4、开发部和总工办负责人对项目工程质量负间接领导责任。5、总工程师对公司所有开发项目的工程质量负管理责任。工作程序1、项目工程质量目标（1）项目工程质量目标是项目开发经营目标的组成部分，一般包括对无重特大质量事故率、工程合格率、创优目标等方面的规定。（2）项目质量目标经总经理办公会讨论、批准。经批准的项目质量目标是进行项目考核、进行目标控制和项目后评价的依据。2、对供方的质量要求（1）各项目在与供185、方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条款。（2）工程招标时，明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划，作为评审技术标的重要内容之一。（3）对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由技术部审定其性能及质量后，方可参加投标。3、质量保证体系的建立（1）各项目部建立由项目经理负责的质量保证体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终实现。（2）单项工程开工前，项目部应要求施工单位提交符合项目实际的质量计划，严禁使用通用、套用的质量计划。项目部质量计划确定后，应同时交送186、技术部核定，作为工程质量考核的参考依据。4、审图管理（1）开工前，项目部组织施工图审图工作。针对日后易发生质量问题的关键部位及工程做法重点审查，并签署审图意见单。（2）总工办组织并监督、检查审图工作，必要时出具复审意见。5、施工组织设计审查管理项目部组织重点审查施工组织设计中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。总工办协助并监督、检查项目部的审查工作。6、工程样板管理为保证最终产品质量，各项目工程在适当时机安排进行样板间施工。由公司主管领导组织有关部门对样板间验收，并出具验收意见。7、施工期间的质量管理（1）施工期间，项目部应确保工程质量始终处于受控状态。现场工程师应严格187、监督监理公司依照监理规程及监理大纲进行监理工作，履行监理职责。监督施工单位依照国家及本市（或地方）相关规范、规程及标准进行施工。（2）项目部每月组织不少于一次的专项质量检查，并做检查记录。（3）项目管理部每两月组织一次由总工程师领导，开发部、总工办等有关部门和人员参加的质量联检，监督检查项目部的质量管理工作及工程质量目标计划的执行情况，并出具质量联检报告。（4）加强对原材料、半成品的质量管理。8、工程竣工验收（1）公司主管领导组织总工程师、开发部、总工办的有关人员代表公司参与工程验收，并出具工程竣工报告。公司方面对工程质量持有否决权。（2）项目出现重大、特大质量事故的，公司依据国家有关法规规定188、追究责任部门、责任人的责任。6-9安全生产文明施工管理规定目的加强公司开发项目安全生产、文明施工管理，提高项目综合管理水平，消除安全隐患，有效预防事故的发生，为公司持续、健康发展创造良好环境。范围适用于公司开发项目的安全生产、文明施工管理工作。职责1、总工程师负责领导公司各项目部的安全文明生产工作。2、项目部负责内部及施工单位、监理单位、材料设备供应商等相关方的安全生产、文明施工等方面进行管理。3、项目管理部是项目安全生产、文明施工管理的监督、考核部门，定期对项目进行检查和考核。工作程序1、安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的方针，建立健全安全生产责任制。2、委托设计应保证建筑工程设计符合189、按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范，保证工程的安全性能。新（改、扩）建工程项目，应当按照国家有关规定进行安全预评价，并具有相应的安全措施。工程项目的安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。3、在施工招标、施工准备时，项目部应审查施工单位编制的施工组织设计，是否根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，是否编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。项目部负责审核监理单位安全管理制度建立情况，包括监理规划、监理实施细则中关于安全文明施工的规定，并检查落实其实施情况。公司在签订施工承包合同中应明确对施工单位和监理单位的安全管理奖罚规定。4、在施190、工过程中，项目部责成施工单位在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施；有条件的，应当对施工现场实行封闭管理。5、施工现场对毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成损害的，责成施工单位采取安全防护措施。6、项目部应当向施工单位提供与施工现场相关的地下管线资料，施工单位应当采取措施加以保护。7、项目部应要求施工单位严格遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采取控制和处理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害的措施。8、有下列情形之一的，项目部应当按照国家有关规定办理申请批准手续：（1）需要临时占用规划批准范围以外场地的；（2）可能损坏道路、管线、191、电力、邮电通讯等公共设施的；（3）需要临时停水、停电、中断道路交通的；（4）需要进行爆破作业的；（5）法律、法规规定需要办理报批手续的其他情形。9、施工现场安全由施工单位负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。10、项目部应督促施工单位建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业。11、项目部应督促施工单位和作业人员在施工过程中，严格遵守有关安全生产的法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥或者违章作业。作业人员有权对影响人身健康的作业程序和作业条件提出改进意192、见，有权获得安全生产所需的防护用品。作业人员对危及生命安全和人身健康的行为有权提出批评、检举和控告。12、项目部应督促施工单位为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。13、涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质条件的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。14、房屋拆除应当由具备保证安全条件的建筑施工单位承担，由建筑施工单位负责人对安全负责。15、施工中发生事故时，项目部应督促施工单位采取紧急措施减少人员伤亡和事故损失，并按照国家有关规定及时向有关部门报告。16、工程施工的全过程，项目部负责督促施工单位和监理单位建立安全文明施工组织保193、证体系，明确安全总负责人和具体负责人、各工种安全负责人。17、项目部负责责成施工单位加强对施工现场临时设施、大型机械设备、脚手架（安全网）、临街保护、基坑支护等重要环节的监管力度。正确使用“四宝”，对“五口”做到“有台必拦”、“有口必盖”，现场安全防护设施按标准搭设，未经允许严禁擅自拆动，对“临边作业”、“洞口作业”、“高处作业”、“交叉作业”均要采取安全措施后方可施工。19、所有工程相关各方人员进入施工现场，应该自觉戴好安全帽，自觉遵守工地安全管理的各项规定，确保自身安全。20、项目部责成各施工单位要按规定配备消防器材，并做好日常维护工作。油库、公共场所、库房等重点部位要制定防火预案，员工要194、熟练掌握消防器材使用方法，并定期进行消防演练。21、项目部应督促施工单位在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，要设置明显的安全警示标志，并符合国家有关标准规定。22、项目部应督促施工单位的特种设备管理工作，对特种设备，必须取得国家法定机构的安全使用证或安全标志后，方可投入使用。23、要求工程相关各方（包括施工单位、材料设备供应单位等）对特种作业人员要持证上岗，并做到按安全操作规程操作，他人不准任意操作。24、项目部应要求施工单位现场材料堆放要砖成垛，砂成方，原材料及成品要堆放整齐、分类、分规格，标识清楚，不占道路和作业区，保证施工场地清洁，符合环境的各相关规定。要求施工单位在交工之195、前，拆除临设，清运施工垃圾，保证现场清洁卫生。对出入施工场地的车辆进行清洗、保证市政道路的清洁。25、项目部要求施工单位保持施工现场及场地道路排水畅通，照明充足，无长流水、长明灯和路障。对出入施工场地的车辆进行清洗，保证市政道路清洁。办公、生活区设立垃圾堆放点，经常清理，施工场地保持“工完料净”。26、项目部要求施工单位对职工食堂、宿舍、厕所等场所实行健康卫生制度，定期进行消毒，防止食物中毒、传染病的发生。厕所应为水冲式厕所。27、项目部应建立安全生产值班制度，并责成施工单位实行24小时值班，逢重大节日或重要时段，项目部应安排人员值班。28、加强治安管理，落实防火、防盗、防抢、防爆、防破坏、防196、诈骗等治安防范措施，防止治安案件发生。29、公司执行劳动保护的有关规定，向项目部员工提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并监督、教育员工按照使用规则，佩带使用。30、项目部对材料设备供应单位、运输单位应告知工程现场安全生产管理要求，对运送易燃易爆、危险化学品、超长、超高、超宽等车辆，应查验其运输资格。31、项目部对于来工程现场进行监督检查、指导工作、配合工作的政府部门、相关单位（如设计单位）、公司领导等人员，应告知其工程现场安全管理要求和注意事项，并向其配备必要的安全防护用品。32、项目部进行综合性安全生产检查，根据检查结果提出对施工单位的奖罚申请，在竣工结算时予以兑现。33、项目部应积197、极配合营销部做好工程现场的安全防护和环境卫生工作，应设置安全通道，以便于购房客户到样板间看房，并提示购房客户遵守现场的安全要求。34、项目部发生安全事故时，须第一时间向分管副总经理和总工汇报，严重事故须向总经理汇报，以便采取应对措施。因隐瞒不报导致事故处理不及时或产生不良影响的，项目经理及直接责任人应承担相应的责任。6-10监理单位管理目的做好工程监理公司的管理工作，保证工程质量，缩短建设周期，提高投资效益。范围适用于施工建设阶段对监理单位的管理工作。职责1、项目管理部组织相关部门选择监理单位，制定监理要求。2、项目部实施对监理单位的管理工作，保证监理单位工作质量。工作程序1、监理公司的选择（198、1）项目管理部依据集团公司采购部确定的合格供方范围选择监理单位，签订“建设工程委托监理合同”，明确工程监理的任务，施工阶段监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。（2）监理单位评价选择标准执行本文件采购管理中的相关规定。（3）项目部实施对监理单位的日常工作管理。2、对监理单位的要求（1）监理单位应能独立完成工程项目所委托的全部监理工作，不得转让或分包；（2）提交项目工程的监理大纲和监理规划；（3）配置满足资质要求的项目总监成员和其它监理工程师；（4）满足项目工程的全部专业要求，提交随工程进度监理人员上岗直方图和监理机构设置框图；（5）报送为项目工程监理任务所必需的设备清单（其中注明自身能提供的部199、分）；（6）提供准备用于工程监理工作的各种主要监理表格，向业主的报表格式，监理单位进行管理的监理记录和资料管理表格等；（7）提交实施项目工程报价和计算依据；（8）填写监理单位情况调查表。3、施工阶段监理工作的主要内容（1）协助项目部编写开工报告；（2）协助项目部确认施工单位选择的分包单位；（3）审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见；（4）审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准；（5）督促、检查施工单位执行工程承包合同和工程技术标准；（6）协调项目部与施工方之间的争议；（7）检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施；（8）检查工程进200、度和施工质量，验收分部、分项工程，签署工程付款凭证；（9）整理合同文件和技术档案资料；（10）按项目部要求在现场实施质量管理体系并配备相应的人员；（11）组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告；（12）组织召开监理例会。4、监理档案（1）依法签订的监理委托合同；（2）各种工作会议记录；（3）监理工作的各种记录，包括：向项目部、施工单位发出的表格；监理记录、监理月报；监理工作相关方往来的文件和函电。项目部的各项批复。5、项目部对监理的考核（1）综合管理水平；（2）项目总监和监理工程师的素质与工作能力；（3）日常工作上岗情况；（4）监理组织机构是否完善；（5）监理措施的有效性201、；（6）监理质量，主要包括：设计图纸的审查质量；现场及时发现并解决问题的能力和效果；提出合理化建议的质量与效果；帮助施工方解决疑难问题的能力与效果等。6-11工程核价及现场签证管理目的加强工程核价、现场签证管理及成本控制力度，明确工程核价及现场签证管理流程和运作时间，完善工程核价及现场签证管理。范围1、适用于工程核价和现场签证的管理工作。2、工程核价及现场签证管理的范围：（1）所有经甲方批准认可的设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等因素引起的工程量和单价变化、取费标准改变而引起的工程造价增减等。现场签证一般分为经济签证和技术签证：经济签证：零星用工签证(如点工等)，主要用于现场清理、因甲202、方或设计修改原因造成的返工、误工等，且工作内容无法定量描述又无法套用定额的零星工程。技术签证：已有正式施工图纸但工程局部做法调整；没有设计图纸的附属工程施工等；施工技术措施方案；总平面布置调整；较大的建筑做法调整；隐蔽工程验收签证等。（2）单项价值10万元以下的，非由公司统一采购的甲供材料设备核价审价。（3）单项价值10万元以下，甲方指定品牌价格、由乙方采购的材料或设备核价审价。职责1、项目部组织实施工程核价及现场签证管理，预算成本部负责复核工作（含审批）。2、签证的审批（1）单项价值在2万元（含）以下的，由项目部核价，预算成本部审定；（2）单项价值在210万元（含）的，项目部核价后，预算成本203、部复核，分管副总审批；（3）单项价值在10万元以上的，项目部核价后，预算成本部复核后报分管副总签署意见，总经理审批。工作程序1、工程计价和计量（1）工程计价范围开发项目工程造价的确定自编制项目投资估算开始，至项目竣工决算完止。工程造价的确定包括分项工程单价确定和单位、单项工程以及开发项目的工程造价确定。（2）工程计量要求工程计量方式必须与工程计价方式相统一（匹配）。分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。以招（议）投标方式签订的合同必须有工程量清单作为附件。工程进度付款计量累计工程量原则上不得大于合同工程量清单量。工程计量必须精确，计量误差率不得大于3%。2、工程核价及现场签证资料（1）现场签204、证资料：当发生甲方设计变更、材料替代或因现场施工条件发生变化而甲方同意给予签证时，由项目部督促施工单位填写工程签证单（工程签证单经审核批准后，项目部、监理、施工方各执一份），正本一份报送预算成本部备案。工程签证单至少包括：变更的内容、范围、部位变更的工程量(或明确工程量的计量方法)变更的计价方法(明确定额套用、取费标准等，无定额的应提供换算方法，单价构成细节等)质量标准及要求相关附件：简图（示意图）；设计变更应提供相应图纸；涉及工程造价的技术签证，应附技术核定单及附图。项目部在收到工程签证单后，由项目部专业工程师，会同监理单位，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量等进行现场计量和审核，205、并签字确认。遇到问题及无法计算量、价时，应及时向预算成本部请示解决方案。施工中发生的零星人工费签证应核实作业时间和人工数量。整体工程内的项目不得零星划出作现场签证处理。对已签订的合同，不得随意增加合同施工范围，如确实需要，工程签证超过合同金额的10或5万元以上的，须报公司总经理批准。对于场地平整、环境整理、土方进出(竖向土方、工程土方及零星土方)、地下障碍物拆除及管线移位等前期因素引起的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录：水、电、煤气、电话等市政配套工程，应甲方要求提前介入施工，遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于甲方技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。206、四大管线爆裂和损坏(使用单位无法检修)的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。因工地施工或临时拆除围墙影响的草皮翻挖和临时人行道、围墙增设和绿化翻土及恢复草皮的费用。由于施工队与水、电、煤气、电话交叉施工，而工地要求达不到销售标准增加的清扫人工。两个工程项目之间的盲地处理，或因项目需要而引起的临时用水、电移位等。配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（2）材料、设备定牌、定价施工单位须按甲方设计要求的技术标准、参数组织提供产品目录、产品说明书、价格及其他资料，由采供部会同预算成本部、项目部、总工办进行选定。采供部备案并填报材料价格核定表，由分管副207、总经理审核、总经理审定。施工单位将现场计量核实后的工程签证单及附件报甲方项目部审核。现场签证变更涉及金额2万元（含）以内，由预算成本部和项目经理签发。2万元以上10万元（含）以下的签证，由分管副总经理审核签发。10万元以上的，由总经理审定。核价工作完成后，所有经项目部审核、项目经理确认签字的工程签证单及附件(或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样)，交相关部门存档。时间控制：施工单位提交工程签证单及附件(材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样)后1-3个工作日内完成工程核价工作。3、工程核价及现场签证审核（1）收到监理公司和项目部技术负责人确认签字的工程签证单及附件后208、，预算成本部对工程核价及现场签证资料及相关附件进行审核，符合要求后接收资料，开始现场签证的工程核价装单的审核工作。对于工程核价及现场签证资料及相关附件不齐备的、签字手续不齐、内容不完整或不实，超出工程签证范围的均视为无效签证，不能作为工程造价结算的依据。（2）预算成本部负责依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量、定额套用换算、单价、材料价格、取费标准、合价、下浮率及其他费用等进行审核，或对施工单位按甲方设计要求的技术标准、参数所提供的材料设备产品目录、说明及甲方开发部选定认可的封样进行询价、比价、复核工作。下列情况视为无效签证：隐209、蔽工程变更未经项目部现场主管人员和监理人员验收，而擅自覆盖未经核实审价、滞后补办签证的。工程量和变更原因含糊不清或不实签证。属于已经包括在定额内的材料、人工和设备等工作内容的签证。属于由于施工单位自身质量问题或因施工单位自行采购材料而引起的质量问题而产生的人工数量、材料数量等签证。属于施工单位的器具、设备损坏，维修保养而产生的用工签证。零星土方、场地平整、环境整理等工程，未经项目部、监理现场管理人员及造价审价人员实测审核的。明确属于包干范围的签证。其他材料设备核价中，确需改变设计材质品牌规格型号的，须经预算成本部书面确认。由项目部负责，要求施工单位对超、冒、错报部分和不合理部分重新核算，并与施210、工单位协商达成一致。上述工作完成后，项目部方可将已经审核的工程核价及现场签证资料及相关附件报预算成本部审核。（3）由预算成本部负责，向项目部、施工方等相关部门分送经审定（或审批）的工程签证单(或材料价格核定表)，并妥善保管一份正本，竣工验收交付后作为工程结算依据，并随竣工资料归档、保存。4、工程核价及现场签证管理（1）不执行本规定进行的现场签证及材料设备核价，工程结算时不予计价。（2）项目部按项目进度计划，将工程签证单及附件及时提交预算成本部。（3）符合必要条件已进入流程环节的，实行主办负责制，由主办部门完全承担流程环节中与协办部门横向沟通、资料传递、监督完成的责任，沟通传递发生问题的应即时向211、主管领导汇报，及时协调解决。不能满足工作质量和运作时间的，将追究主办部门责任。6-12配套工程成本控制办法目的加强成本管理，有效控制、降低配套工程成本。范围适用于排水、给水、道路等场区配套工程成本控制工作。职责 预算成本部负责配套成本核算，项目部、总工办配合实施。工作程序1、合同签订公司与各类管线、配套工程的施工单位签订合同应明确规定：施工单位取费等级、结算依据、开竣工日期、工程价款结算方式、违约责任等。2、施工过程控制（1）严格按照施工合同，对质量、成本、进度进行有效控制。（2）加强隐蔽工程的现场管理，监督施工单位作好隐蔽工程的检查验收和记录。（3）施工所需的各种主要材料，要求施工单位提前报212、价，由预算成本部定价。（4）土质类别及其他涉及工程造价的经济签证和隐蔽工程验收记录，施工单位上报后，由项目部、监理单位、施工单位共同确认后签证。（5）每月28日前，项目部根据施工单位上报的施工形象进度，确定当月的工程款拨付计划。公司按规定拨付施工单位工程进度款。（6）零星用工工程，现场工程师进行用工签证，报项目经理确认签字后有效。（7）临时工程和追加工程，由项目部进行验收、签证，在规定的时间内办理签证结算，报批手续完成后，项目部保留一份，另两份返还施工单位，作为竣工结算的依据。3、竣工验收和结算（1）工程竣工后，施工单位应提交完整的竣工图，项目部进行检查，确认已施工工程与竣工图所示内容一致，在213、竣工图上相应栏内签字认可。（2）施工单位提交完整的技术资料（含竣工图）及竣工验收报告，现场工程师会同监理单位对竣工资料进行检查，确认符合要求后，与项目经理、设计单位，共同组织竣工验收，经验收合格，在竣工验收报告上签字。（3）竣工验收合格，签证验收报告后，施工单位提交完整的竣工图、隐蔽工程验收记录、工程签证记录及竣工验收报告后办理竣工结算。（4）对施工单位上报结算数额超过10万元（含10万元）以上的配套工程，预算成本部应报请总经理是否委托外审。总经理同意后，预算成本部委托有相应资质的工程造价咨询单位进行审计。审计完毕后，项目经理在竣工结算书上签字。4、责任（1）因未统筹施工工序而导致返工、复工的214、，公司应给予直接责任人（专业工程师）、项目经理、主管领导一定的处罚。（2）徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。6-13工程结算管理目的加强工程结算管理及成本控制力度，明确工程结算流程和运作时间，完善公司内正常的工程结算管理。范围1、适用于工程结算管理。2、工程结算的范围（1）技术服务类：项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。（2）施工类：土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等。（3）材料或设备类：涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）215、安保设备等。（4）允许市场化的专业配套工程类。职责工程结算由分管副总经理负责，预算成本部组织实施，项目部配合。工作程序（1）项目的竣工结算审价（监理核定工程量，项目部核价）实行二级复审制，即由项目部负责主办的一级审核和由预算成本部负责主办的二级复审。（2）竣工项目的竣工结算审价分为：竣工技术资料准备阶段、竣工结算审价一级审核、竣工结算审价二级复审等三个阶段。（3）竣工决算资料准备阶段当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目部负责，督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工结算书、工料分析单、汇总现场签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、216、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起14天内）将完整的竣工结算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，包括现场签证等，报送监理公司和项目部。由项目部负责，会同监理公司对照以下标准，审核竣工结算资料（一式贰份）的完整性，并对工程结算资料的有效性负责：工程结算资料：施工招投标工作的有关资料（涉及工程预算成本部分）工程施工总、分包合同，补充合同或协议书工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单经甲方确认的施工方案、施工组织设计隐217、蔽工程记录（涉及工程造价的有关资料）施工过程中各类现场记录、会议纪要和现场签证资料地质勘察报告工程结算书（加盖送审和编制单位公章，造价工程师签字）工料分析表材料设备差价的证明材料开工通知书，停复工报告甲供料明细表和验收记录预付工程款，垫付款明细表竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等）其他涉及工程造价的核定审批单材料设备结算资料：提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。单项工程联系函应在发出后二天内送项目工程主管签收备案，其单项签证、核价资料半月内办理完毕，待验收作为结算资料在项目结算时与其它有关资料一并218、提交（事后补办的单项签证核价无效）。（4）竣工结算一级审核阶段由项目部负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位结算书中的分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经项目部认可的现场签证、经项目部确认的设计变更、技术核定单及其他资料等进行审核。项目部与施工单位协商，要求施工单位对超报部分和错报部分在统一标准的基础上进行核算，并与之就工程结算细节进行谈判，达成一致后，施工单位提交经一审核定的工程结算报告和工程结算书。上述工作完成后，项目部负责将完整的竣工结算资料【包括所接收的所有竣工图纸和决算资料、经一审核定的工程219、结算报告和工程结算书】，送达预算成本部。一级审核工作，应在各单项工程合同规定的结算时间内完成，结算时间将纳入责任人的月度考核。（5）竣工结算审价二级审核阶段由预算成本部负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对已经过一审的施工单位（结）决算书分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经甲方认可的现场签证、经甲方确认的设计变更、技术核定、核价审批单及其他等不合理部分进行复审。二审中发现的问题，预算成本部应将结算中的相关意见形成二审意见书，连同一审资料发回项目部，项目部应就“意见书”中所列意见要求施工单位对超、冒、错报部分重220、新核算，并取得一审同意后，重新提交预算成本部。预算成本部将根据结算审核的具体情况、难易程度，独立指定公司造价员或经分管副总经理外聘专业造价咨询机构进行审计。审计结果将与直接责任人的月度、年度绩效考核挂钩。二级审核或审计工作结束后，预算成本部应将结算情况汇总，并报相关部门审批。合同总价超过200万元（含）以上的单项工程，若结算总价超过合同价款或预算价5%及以上的，应有结算经办人编制工程结算报告，说明引起总价调整的主要原因，并向总经理办公会汇报。（6）分管副总和总经理审定批准最终工程结算报告后，项目部方可依据合同约定办理结算支付相关手续。（7）所有竣工图纸和结算资料、工程结算报告和工程结算书应由预221、算成本部存档备案，并根据项目后评估的要求，进行成本分析。6-14分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理目的对分部、分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。范围适用于开发项目各分部、分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。职责项目部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收，项目管理部、总工办对验收过程进行监督和纠偏。工作程序1、隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理安排专业工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进222、行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。2、对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项提出处理意见并抽检记录。3、竣工验收（1）工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。（2）项目经理收到监理公司送交的竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。（3）监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据建筑、安装工程质量验收评定标准及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发监理通知单，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。（4）项目经理负责223、审查竣工工程质量等级核验表，并报总工办复审。（5）监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。（6）对质量监督站所提出的问题由监理公司填发监理通知单，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。6-15工程交接验收管理办法目的使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限。范围适用于公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。职责 项目部在各部门配合下完成工程交接验收工作。工作程序1、竣工交付备案（1）总工办指导项目部进行竣工备案资料整理，应将供水224、公共照明、排水排污、电讯、管道燃气管线及园林绿化、道路、会所、物业管理用房等公建配套设施的竣工资料与主体工程竣工资料一起移交城建档案馆存档，获取备案接收意见；（2）项目申报开发部在项目竣工后六个月内到建设局房产科申请竣工交付备案；申请备案资料：开发项目竣工交付备案表；建设工程规划许可证（含附件）、建筑施工许可证、商品房预售许可证；竣工测绘图（含建设用地红线测绘图）一套及竣工面积计算书一份；竣工现场照片；其他需要补充的相关材料。（3）工作步骤项目部会同开发部、总工办，必要时由分管副总经理组织相关部门和人员陪同建设局房产科进行现场踏勘；项目部根据建设局房产科现场踏勘结论组织施工方进行相应的整改；225、项目部会同开发部、总工办组织落实由建设局房产科、建设科、公用事业科、园林局、规划处、市政处、质量监督站、燃管处各单位进行的现场验收；项目部根据验收结论进行整改，技术部、开发部配合协助；总工办指导项目部进行竣工资料整理和归档。2、交接验收的依据工程发包合同和国家现行施工规范；施工图纸、设计变更、竣工验收资料；质量监督站的验收意见；委托物业管理合同；销售合同、业主入住要求；其他。3、交接验收的组织（1）在质量监督站最后一次整改报告批复后，由分管副总组织、安排。（2）参加人包括销售部、项目部、总工办、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。（3）项目部指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签226、字，并于三天内将整理记录发于各参与单位。4、交接验收结点控制（1）销售部以工程的使用功能、标准是否符合要求为重点。（2）项目部以工程施工质量、工程的完整性为重点。（3）物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。（4）按照专业分组进行验收，一般划分为土建（含建筑、结构、装饰等）、设备（含给排水、采暖、通风、空调等）、电气（含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等）。（5）属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成。（6）属于开发单位自行安排的项目，分管副总应要求项目管理部督促完善。（7）各方整改完毕后，经验收通过后由分管副227、总经理签字，交由物业公司管理。6-16项目应急事件处理办法目的处理好各类应急、突发、危机事件，降低影响，维护各方合法利益。范围适用于本公司开发项目引发的各种紧急事件的处置。职责1、行政人事部负责应急事件处置的统一管理，项目部组织实施处置措施。2、相关部门配合公司的应急处理措施。工作程序1、应急事件分类第一类 政府有关部门到公司或项目现场，下达整改通知书。第二类 新闻媒体对公司或项目进行了负面报道。第三类 客户集体投诉、上访。第四类 发生重、特大质量、安全事故。2、第一类应急事件的处理（1）项目经理是事件处理的责任人。项目经理要了解具体情况，进行记录，做出合理的解释和具体的安排，部署纠正和预防措228、施，并及时进行跟踪验证。（2）接到整改通知书或处罚书后，项目经理要及时将情况上报公司和其他相关部门，共同协调解决。（3）经过初步协调后，仍然不能够顺利解决的，项目部应及时将情况反馈给行政人事部，交公司协调处理。3、第二类应急事件的处理（1）当发生新闻媒体对公司或项目进行了负面报道后，行政人事部应在第一时间通知总经理。同时，马上召集有关人员研究对策。（2）无论报道是否属实，公司应在形成统一意见后，行政人事部应迅速到报道的媒体单位做出说明。（3）当报道与事实不符时，行政人事部应向新闻单位的分管领导解释事实真相，要求媒体予以消除影响，并给予宣传配合。公司应充分利用报道机会，澄清事实真相。（4）当报道229、与事实基本相符时，行政人事部应向新闻单位的分管领导和政府有关部门讲明事情原因，表示希望得到谅解和彻底改正，希望媒体就改正过程和结果做跟踪报道，以表明公司知错就改、认真负责的态度。（5）除了采取以上措施外，公司应真正在公司内部进行彻底整改，并追究责任部门负责人、直接责任人、分管领导的责任。4、第三类应急事件的处理（1）客户集体投诉、上访或退房将不可避免时，销售部经理应代表公司对客户做出解释或让步以降低影响，防止扩散。同时，及时向行政人事部汇报情况。（2）公司应迅速组织相关部门和人员，制定应对措施，并在最短时间开始实施。（3）涉及法律事宜的，行政人事部及时安排律师提前介入。（4）事件结束后，公司要230、认真总结，对有关人员做出处罚、辞退等处理。5、第四类应急事件的处理（1）当发生重、特大质量或安全事故后，直接责任人应立即报告项目经理和总经理，同时采取应对措施。（2）总经理根据事件大小和性质，决定是否上报集团公司有关部门。同时马上采取一切措施，消除影响，严肃纪律，将事故损失降低到最低程度（3）行政人事部要积极准备接受新闻单位的采访。（4）公司以最快速度进行整改，以取得新闻单位和政府有关部门的谅解，将社会影响降到最低。（5）经公司总经理办公会研究后，对有关责任人进行处罚、辞退或追究法律责任。第七部分项目销售管理 7-1市场调查管理目的明确市场调查的内容，及时掌握市场动态，促进项目销售工作。范围适231、用于销售部组织的市场调查工作。职责1、销售部负责所辖销售项目的房地产市场调查组织和协调工作。2、相关部门配合销售部的工作，按要求提供市场信息和相关数据。3、异地项目可委托营销代理公司组织当地房地产市场调查。工作程序1、市场调查内容（1）政治法律环境调查 国家、省、市有关房地产开发经营的方针政策：如房地产价格政策、房地产税收政策、土地制度和土地政策、人口政策等； 有关房地产开发经营的法律法规； 有关国民经济社会发展计划、发展规划、土地利用总体规划、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等。 （2）经济环境调查 国家、地区或城市的经济特性，包括经济发展规模、趋势、速度和效益； 项目所在地区的经济结构232、人口及其就业状况、就学条件、基础设施情况、地区内的重点开发区域、同类竞争物业的供给情况； 一般利率水平，获取贷款的可能性以及预期的通货膨胀率； 居民收入水平、消费结构和消费水平； 项目所在地区对外开放程度和国际经济合作情况，对外贸易和外商投资情况。 与特定房地产开发类型和开发地点相关因素的调查。 （3）社区环境调查 社区环境调查内容包括：社区繁荣程度、购物条件、文化氛围、居民素质、交通和教育的便利、安全保障程度、卫生、空气和水源质量及景观等方面。 （4）房地产市场需求和消费行为调查 消费者对某类房地产的总需求量及其饱和点、房地产市场需求发展趋势； 房地产市场需求影响因素调查；如国家关于国民经233、济结构和房地产产业结构的调整和变化；消费者的构成、分布及消费需求的层次状况；消费者现实需求和潜在需求的情况；消费者的收入变化及其购买能力与投向； 需求动机调查：如消费者的购买意向，影响消费者购买动机的因素，消费者购买动机的类型等； 购买行为调查：如不同消费者的不同购买行为，消费者的购买模式，影响消费者购买行为的社会因素及心理因素等。 （5 房地产产品调查 房地产市场现有产品的数量、质量、结构、性能、市场生命周期； 现有房地产租售客户和业主对房地产的环境、功能、格局、售后服务的意见及对某种房地产产品的接受程度； 新技术、新产品、新工艺、新材料的出现及其有关房地产产品上应用的情况； 本企业产品的销234、售潜力及市场占有率； 建筑设计及施工企业的有关情况。 （6）房地产价格调查。 影响房地产价格变化的因素，特别是政府价格政策对房地产企业定价的影响； 房地产市场供求情况的变化趋势； 不同的价格策略和定价方法对房地产租售量的影响程度； 国际、国内相关房地产市场的价格； 开发个案所在城市及街区房地产市场价格； （7）房地产促销调查。 房地产广告的时空分布及广告效果测定； 房地产广告媒体使用情况的调查； 房地产广告预算与代理公司调查； 人员促销的配备状况； 各种公关活动对租售绩效的影响； 各种营业推广活动的租售绩效。 （8 房地产营销渠道调查。 房地产营销渠道的选择、控制与调整情况； 房地产市场营销方235、式的采用情况、发展趋势及其原因； 销售代理商的数量、素质及其销售代理的情况； 房地产开发商对销售代理商的评价。 （9） 房地产市场竞争情况调查 竞争者及潜在竞争者（以下统称竞争者）的实力和经营管理优劣势调查； 竞争者的商品房设计、室内布置、建材及附属设备选择、服务优缺点的调查与分析； 对竞争者商品房价格的调查和定价情况的研究； 对竞争者广告的监视和广告费用、广告策略的研究； 对竞争情况销售渠道使用情况的调查和分析； 对未来竞争情况的分析与估计等； 整个城市同类型产品的供给量和销售量， 本企业和竞争者的市场占有率； 竞争性新产品的投入时机和租售绩效及其发展动向。（10）其他专项调查2、市场调查方236、法市场调查采用随机访问和重点观察相结合的方法，由销售部编制市场调查计划和调查表，成立调查小组实施调查；市场调查计划内容包括：市场调查的地点、时间、日程安排、人员及分工、采样数量、经费分配和食宿安排等内容；3、市场调查程序（1）收集信息资料 公司内部信息资料； 政府机构、学术单位和同行业者的开放性资料；（2）初步调查 项目基地现状资料搜集：包括地形状况、地上物状况、邻地状况、基地四周道路和给排水状况、附近公共设施及交通状况等； 道路现状及交通流量资料搜集：包括道路级别、使用状态、机动车流量、双向行人道流量，以及这些流量的路线及其可到达的区域等； 人文社会经济资料搜集：包括人口增长率、职业或行业类237、别比例、流动人口、产业结构、人口年龄结构和家庭收入等； 公共设施资料搜集： 包括公园、学校、广场、医院、市场、车站等公共设施；（3）详细调查 按照销售部编制的市场调查计划和调查表，组织调查小组进行实地调查，包括对初步调查内容的验证和补充；（4）调查资料的整理分析 调查小组将收集到的信息资料、初步调查资料和调查表进行整理、分类； 调查小组对所有资料进行鉴别和筛选，保证资料的系统性、完整性和可靠性； 销售部组织相关部门人员进行分析和总结，制成各种计算表、统计表、统计图的形式，得出一些必要的结论；（5）撰写和提交调查报告 销售部负责撰写市场调查报告，调查报告的主要内容包括：调查目的调查渠道数据资料数238、据分析结论与建议销售部将定稿的市场调查报告提交公司总经理办公会讨论，最后报送集团公司营销中心备案。7-2销售管理办法目的使销售工作高效、有序，确保销售目标的实现。范围适用于公司销售工作管理。职责销售部负责销售工作，各部门配合执行。工作程序1、销售计划（1）销售计划包括公司、区域、项目年度和月度销售计划。销售计划管理是指公司销售计划的下达和销售任务的分配、分解，以及检查反馈、监督执行。（2）销售计划制订制订依据：公司年度目标；销售部当年销售策略；市场调研报告；公司上年度销售情况；置业顾问的信息反馈；上年度的公关广告和促销情况与评定。制订程序每年11月开始，销售部提出年度销售计划草案，于11月30239、日报行政办公室。总经理办公会须于12月15日前，协调、平衡、讨论通过，下达年度销售计划指标。销售部将公司下达的年度销售计划分解为区域、项目销售计划。售楼处将本部门的年度销售计划分解到月，制订月度工作计划。销售主管12月20日前把月销售任务分解落实给每位置业顾问，并把按人员分解的任务量备案。（3）计划执行：各售楼处按照计划严格完成计划中所列的销售任务。销售部按年度销售计划任务开展工作。公司在市场出现特殊情况对销售造成重大影响时，可以调整年度销售计划。调整后的销售计划经总经理批准后执行。销售部（包括下属部门）实行滚动的月度计划调整的方法，滚动的月度计划调整要具有可实现性。每月25日各售楼处将下月度240、计划上报销售部。销售部应于每月29日之前，将总经理核准的各项目的月度计划下发至各售楼处。2、销售统计分析（1）营销统计和分析要做到真实、准确、及时。（2）置业顾问每日早9:00，报前日销售日报表至销售主管。（3）置业顾问每周六早9:00，报上周销售周报表至销售主管。（4）置业顾问每月2日，报上月销售月报表和销售分析报告至销售主管。（5）销售主管每日早9:30，报前日汇总销售日报表至销售部经理。（6）销售主管每周六早9:30，汇总报上周销售周报表至销售部经理。（7）销售主管每月3日，汇总报上月销售月报表和销售分析报告至销售部经理。（8）销售部经理每周六早10:00时，汇总报上周销售周报表至总经理241、。（9）销售部经理每月4日，汇总报上月销售月报表和销售分析报告至总经理。销售分析报告由销售部经理组织撰写。3、价格管理（1）定价原则：产品定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。（2）定价程序开发部、技术部核算成本费用，加上预期利润，提出产品理论价格。由销售部根据市场调查，提出用户可以接受的最高和最低的产品市场价格。由总经理组织有关人员进行两种价格的比较分析，确定最终价格。确定产品价格调整上限和下限。（3）价格调整根据市场同类产品的销售情况、竞争对手的产品价格、促销活动、市场进入策略等进行价格的调整。整体产品市场出现较大变化时，进行产品价格的统一调整。（4）价格调整程序销售主管提出调价意见或242、方案，销售部经理组织本部门相关主管研究提出意见，报总经理。总经理根据市场实际情况在调价权限内进行审批，确定调价幅度；权限以外的调价请求，可以驳回或组织重新讨论确认。调整后的价格由销售部指导、监督各售楼处执行。4、现场销售（1）各售楼处在销售部的指导监督下，组织现场销售工作，对区域内销售指标的完成负责。（2）每一个项目选派一名销售主管，主持项目的现场销售工作。根据项目的销售任务，确定所需置业顾问的人员数量。行政办公室、销售部共同负责置业顾问工的招聘、培训、考核、上岗工作。5、置业顾问的培训（1）置业顾问的培训在行政办公室的总体安排下，由销售主管负责协调组织，提出培训需求，经销售部经理批准后执行。243、（2）置业顾问工岗前培训内容：公司知识。包括公司的历史、现状与未来发展概况介绍，公司的经营方针、整体营销策略和人事规章制度等。产品知识。包括公司经营的各楼盘的情况、卖点，以及主要竞争品及其特性等。市场知识。包括市场环境、销售范围、市场状况、本公司产品的行销概况、竞争品牌市场状况等。销售工作程序和业务工作的知识。市场调查、客户调查的方式方法。公关礼仪知识。6、置业顾问日常工作重点（1）接听电话与电话回访。（2）客户接待。（3）模型、展板内容介绍。（4）安排客户看楼。（5）为客户设计购买方案。（6）客户登记。（7）定金收取和收据开据（定金由销售主管收取）。（8）签署认购书。（9）客户首期房款催缴。244、（10）签署商品房买卖合同。（11）通知客户办理按揭。（12）协助客户办理入住手续。7、合同管理（1）销售合同管理的基本原则销售合同的签订与履行，必须按照国家的法律法规和公司销售政策执行。销售合同由销售主管、置业顾问与客户谈判、草签，合同由销售部审核、总经理批准。销售部制订格式合同，经公司法律顾问审核通过，报总经理批准后执行。重大销售合同须经过公证程序。销售合同为格式合同，合同一式5-6份，银行、产权处、财务部、销售部、售楼处和客户各执一份。（2）销售合同的审核要点合同条款是否符合国家法律、法规和公司销售政策。销售价格是否符合公司规定。销售折扣是否符合公司有关政策。质量索赔条款和责任确认方法是245、否恰当。付款方式及其到账的安全性和及时性。违约责任的承担是否公平合理。分析是否存在客户或公司职员，或两者勾结有损害公司利益的行为。（3）销售部监控销售合同的履行，定期分析合同履行情况。8、客户档案管理（1）客户档案来源于置业顾问日常的客户拜访记录与调查信息整理。（2）客户档案分为已交易客户档案、待交易客户档案和待开发的客户档案。（3）客户档案包括客户档案登记表、客户基本资料卡。（4）客户资料建立与管理置业顾问于第一次接待客户时，依“客户资料卡表”所列项目填写。老客户有新状况发生时，立即对客户资料卡进行增补。获得其它新的信息时，对客户资料进行修正。置业顾问、销售主管协助客服专员做好“客户资料”的246、建立工作。（5）档案统一由客服专员保管，项目完成后移交行政办公室档案室保存。（6）售楼处定期对客户档案进行了解、分析，并根据变化制订相应对策，培养有潜力、有实力的客户或逐渐终止没有潜力或前途的客户，并对客户的变化提出协助改善措施。7-3广告推广管理目的规范广告宣传计划的制定、变更、审批程序，明确相关岗位职责，确保年度销售目标的完成。范围适用于由本公司开发并销售项目的广告宣传计划控制。职责1、销售部负责根据集团营销中心核定的销售计划提出广告宣传计划，负责广告宣传反馈统计效果的评价。2、委托营销代理完成广告计划的，销售部负责广告宣传计划的审核和反馈统计效果的评价。3、销售部经理审核广告计划的可行性247、，并签署意见，报总经理审批后执行。工作程序1、广告计划（1）广告计划包括项目总体广告宣传计划和销售各阶段销售广告宣传计划。在项目正式确定开发后一个月内，或项目正式启动前一个月内，销售部提出项目前期广告宣传计划（开始认购之前）。在项目开始认购前一个月，销售部经理向公司提出广告宣传计划，并在广泛征询广告公司意见的基础上，提出项目总体广告宣传计划。在取得项目代理权后一个月内，营销代理公司根据：项目开发总计划；销售计划及销售目标；项目销售费用及广告费用预算；总经理指示意见等编制项目总体广告宣传计划。（2）项目广告宣传总计划包括但不限于以下内容：销售阶段及起止时间；各阶段在各类媒体上投放的各类广告数量；248、各阶段广告费用及比例（包括广告宣传量占销售额的比例，各销售阶段广告宣传量的投放比例，各媒体广告宣传费的投放比例等）；销售目标及广告效果；广告效果测评及保障措施、责任制等。（3）在项目不同时期或阶段，销售部经理根据项目总体广告宣传计划规定的要求，提出并编制销售各阶段销售广告宣传计划。委托广告策划公司时，在项目不同时期或阶段，代理公司根据项目广告宣传总计划，结合项目销售的实际情况提出并编制销售各阶段的阶段广告宣传计划。（4）阶段广告宣传计划可分为：前期广告宣传计划（开始内部认购前）；开盘前广告宣传计划（取得“预售许可证”前，包括“预热期”、“内部认购期”）；开盘后的强销期广告宣传计划（每月另应编制249、月度广告宣传计划）；尾盘期广告宣传计划（销售率达到80以后）。（5）销售部经理要审核项目总体广告宣传计划和销售广告宣传计划的可行性。包括广告宣传量占销售额的比例，各销售阶段广告宣传量的投放比例，各媒体广告宣传费的投放比例等内容。（6）总经理负责销售广告宣传计划、项目总体广告宣传计划的审批。（7）各广告计划审批后抄送财务部作为广告宣传费的支出依据。（8）销售部经理要定期评审广告宣传计划的适宜性，根据市场实况，及时进行调整。2、广告计划的调整（1）以下情况下，销售部可提出变更广告宣传计划：房地产宏观市场发生较大变化时；项目竞争格局发生变化时；实际销售与计划有较大变化时。（2）变更计划由销售部经理提250、出，经总经理审批后执行。3、广告费用（1）公司应及时地提供公司广告宣传费用，以确保广告计划的落实和实施，为销售计划的完成提供保障。（2）在认购前，公司要在项目启动资金中按既定计划预算出广告宣传费，财务部要专户预支。（3）在销售期间，公司财务部要在销售款中按既定计划提取广告宣传费专户的预支。4、广告策划（1）销售部根据总体广告宣传计划，提前十日提出下一个月的广告宣传具体书面方案。（2）选择营销代理时，营销代理公司根据阶段广告宣传计划，提前十日提出下月度的广告宣传计划或具体的书面方案报销售部。（3）销售部收到方案（计划）后当天审核，总经理两天内签署意见。销售部根据总经理的意见，在当天形成一致计划。251、（4）销售部根据下月广告计划，按照财务签批规定，向公司申请广告预算支出。同时销售部电话通知广告公司来公司进行广告设计具体方案的沟通。（5）沟通结束后，销售部应要求广告公司在四日内（电视广告七天）完成广告设计。（6）广告设计完成后，销售部应组织广告公司、开发部共同对广告设计进行评审，最终从三个样稿中选择确定发布稿。评审的内容包括：内容的合法性：宣传内容与国家关于加强房地产广告管理的通知相符合；文字表述是否清楚地表达出广告的目的；图案设计是否与文字表达内容相符合，视觉冲击力、艺术性如何，是否有创新；联系方式是否齐全、准确、方便。广告设计中涉及企业标志的，应报公司行政办公室审核；文字宣传稿由销售部（252、或营销代理公司）起草，销售部经理审定。5、广告发布（1）总体（年度）广告宣传计划确定后，为降低总体广告发布费用，销售部代表公司与选定的各媒体和广告经营单位洽谈发布价格和广告费支付时间、方式。（2）委托广告公司代理发布时，销售部确保广告公司能按指定要求进行发布。（广告策划是否委托其他专业广告策划代理公司，应在与营销代理公司签订的代理协议中予以明确。）（3）销售部按照媒体或广告经营单位的要求将广告设计稿准时送达。在正式发布前一天，销售部经理必须再次核实发布事宜，确保满足要求。（4）电视、电台、灯箱等长期广告，销售部经理应随时监测保证广告能正常发布。6、广告效果评价（1）销售部负责广告效果的测评。（253、2）广告测评应在广告播出后15天至35天内完成，测评的内容包括：广告播出后1015天做广告认知度（广告认知度=认知人数/被调查总人数）广告播出后3035天做广告实际效果测评（广告实际效果= 销售额增加值/广告额增加值）（3）销售部经理根据测评结果编制广告效果测评报告上报公司。7-4销售报表编制办法目的规范各类报表填制、申报程序，确保销售统计准确无误。范围1、适用于销售工作中各类报表的编制与管理。2、报表包括：销售周报、月报、来访来电客户情况、客户合同执行情况表、房源表、资金回笼月报。职责 销售部负责销售报表的编制、核定与管理。工作程序1、销售周报（1）填制内容：每周销售情况，回款情况，合同签定254、及备案情况，办理按揭贷款情况，合同变更情况。（2）填制时间：销售主管于次日（即第二个工作日）上午应编制好上个工作日销售情况；每周作出小计，于下周一上午12:00前填制完成。（3）申报程序：由销售主管以书面形式、统一表格认真填写，报销售部经理；销售部经理确定专人负责，统一汇总上报公司。2、销售月报（1）填制内容：本月销售情况、回款情况；（2）填制时间：每月二十一日上午12:00前（节假日延顺）；（3）申报程序：由销售主管以书面形式、统一、认真填写，报销售部经理审核。销售部经理确定专人负责、统一汇总后上报公司。3、来访来电客户情况记录（1）填制内容：每天来访、来电的客户情况，并作记录；（2）填制时255、间：每周一上午12:00以前；（3）申报程序：由销售主管以书面形式报销售部经理。4、合同执行情况记录（1）填制内容：销售的房号、面积、成交价、首期款、按揭款、各期付款时间和具体金额及合同登记备案号。（2）填制时间及填报程序：每天上午10:00前，销售主管统计上一工作日情况；每周情况汇总与销售周报一并报销售部经理，由专人负责统计汇总上报。5、房源表（1）填制内容：每月最新房源情况；（2）填制时间及申报程序：根据每日销售情况，于每月20日由销售主管汇总编制最新的房源表，经销售部经理审阅后报公司，并张贴房源表。6、资金回笼月报（1）填制内容：每月的销售总房款，回笼资金额；（2）填制时间：每月20日，256、由销售主管根据当月销售量统计应收房款、实收房款，根据开票（收据）汇总回款额。（3）申报程序：以报表形式，由销售主管编制，报销售部经理审核，报总经理审批。7-5建筑面积测绘目的明确建筑面积测绘流程和相关人员责任，避免工作效率低下和反复。范围适用于公司销售的所有房产的面积计算和测量。职责 1、总工办负责房产建筑面积测绘的委托、协调和管理，确保计算结果准确，符合公司的要求。2、项目部负责提供详细的、符合竣工结果的图纸。3、销售部协助建筑面积测绘工作。4、总经理负责计算结果的审核和最终确认。工作程序1、面积计算（1）面积计算所用图纸由项目部提供样稿，由销售部组织总工办、项目部等部门负责人会审确认，总经257、理批准使用。（2）销售部根据建设部房屋测量规范、住宅设计规范等文件的相关规定及项目辖地房产管理部门的销售面积计算办法，确定项目销售面积计算标准。（3）销售部经理组织总工办和项目部相关人员，在领取预售证前60个工作日，分别计算出项目总建筑面积、总可销建筑面积、各类型可销建筑面积、分层分户可销建筑面积（含公摊面积），物业管理用房面积及其他配套用房面积。（4）项目的建筑面积、可销建筑面积由销售部组织项目辖地房管部门认可的测绘单位进行测算。2、面积计算差异处理 （1）当公司测算结果与测绘单位测算结果存在差异时，销售部应复算修正，并与测绘单位统一计算结果。若意见无法统一时，由销售部向房地产主管部门咨询，258、根据需要可由总经理组织协调再审；计算结果统一后，由参加测算各方签字确认，确保计算结果合法、准确。（2）面积最后计算结果在对外正式公开前，须由销售部报项目辖地房产主管部门核审，核审意见与会签结果仍有分歧时，由总经理组织与房产主管部门协调，直至双方达成共识。（3）确认无误后的计算结果必须形成书面资料，并在总平面图和分户图纸上分别标注，由各测算部门（单位）责任人签章确认，公司总经理签发，销售部经理领用复印件，用于销售工作的宣传、展示和签订合同的依据。3、可销建筑面积调整处理（1）项目建设过程中发生设计变更造成户型改变、面积改变等，项目部经理应在24小时内书面通知销售部；（2）销售部组织公司相关部门，259、按上述面积计算办法和程序重新计算、核审、签发；（3）销售部经理负责调整图纸和重新确认可销总面积和被调整部分房屋可销建筑面积，并向代理公司或买受人发出书面通知，最迟于5个工作日内与买受人签订好商品房买卖合同（以下简称购房合同）补充协议、办妥购房合同备案变更手续。（4）竣工验收后，由销售部凭竣工图纸委托辖地房管部门认可的测绘单位现场实测，取得准确结果后报辖地房管部门书面确认最终权证面积，并登记备案保管。4、面积计算委托（1）项目的可销建筑面积在公司内部计算的同时，委托项目辖地房管部门认可的有资质的房地产面积测绘专业单位计算。（2）项目可销建筑面积委托计算的范围，应该包括项目的总建筑面积、总可销建筑260、面积（含公摊面积）、各类型可销建筑面积、分层分户可销建筑面积，物业管理用房建筑面积及其他配套用房建筑面积。同时还应该分别在（预）销售前计算预测销售面积，在竣工验收前提供辖地房管部门用于确认最终范围权证面积的实测建筑面积。（3）销售部在与受托单位签订的房地产建筑面积计算委托合同中，应该明确，受托计算建筑面积的单位，必须对其提供的计算结果、完成时间、准确性、合法性承担全部法律责任；由于受托单位的责任造成公司包括声誉在内的的所有损失，由其负责赔偿。7-6配合销售技术交底管理规程目的通过明确技术交底的各方责任和确保交底效果，减少误差和公司内部重复工作。范围适用于公司自主销售的所有房产的技术交底。职责 261、1、销售部组织开发部、总工办、项目部等部门参加技术交底。2、开发部负责详细介绍图纸设计思路、整体效果和户型特点，明确设计卖点。3、总工办、项目部负责介绍建筑结构、各分部分项工程的要求、重要施工技术和材料的特点、专业用语等，使置业顾问掌握房屋的基本知识。4、销售部经理负责技术交底后的效果评价。工作程序1、审图确认对外公开的建筑施工图和销售图纸，至迟在领取预售证前60天，由销售部经理作为第一责任人负责组织开发部、技术部、技术部、销售部完成图纸会审，上述四个业务部门经理均须在图纸会审记录单上签字确认。2、技术交底（1）在开盘前45天，由销售部经理组织开发部、总工办、项目部和营销代理公司等业务部门，向262、售楼处业务人员或销售代理公司本案业务人员作详细的技术交底，并提供相应的书面资料；（2）销售主管应在技术交底前将图纸和相关的书面资料分发到人或组，进行分组讨论和提问，详细记录交底内容；（3）技术交底完毕后，本公司销售主管（营销代理公司负责人）应代表受训人员在技术交底交接单或相应的书面资料上签字确认；（4）销售部负责将技术交底的主要（疑难）内容，编进答客问，并在开盘前30日向本案全体业务人员逐条作详细的讲解；（5）销售部经理负责组织培训结果考核，考核合格的业务员才能上岗代理销售。7-7案名与地名门牌申报目的规范案名和地名门牌确定程序和各方职责，杜绝工作失误。范围适用于公司自主销售的所有房产。职责 263、1、销售部负责拟定案名、编制地名门牌、办理申报手续和委托制作地名门牌。2、开发部负责审核案名和地名门牌方案，协助销售部与政府管理部门沟通，并把确定的案名和地名门牌备案。3、项目部负责将安装地名门牌。4、总经理办公会审核和确认案名、地名门牌。工作程序1、案名申报（1）项目的推广名称（以下简称案名）由销售部负责制定（也可以要求代销公司协助起名），在申领预售证前60个工作日提报35个案名，供公司总经理办公会讨论选择；（2）案名经总经理审核确定后，销售部负责报政府相关部门批准，公司择期对外公开；（3）若项目辖地政府有关部门对案名管理另有明文规定的，则应至迟在申领预售证前90个工作日按项目辖地政府有关部264、门规定审报批准。2、地名门牌（1）项目开工前由销售部负责做好项目辖地周边地名门牌调查摸底工作，并在开发部和技术部的协助下，自项目开工之日起30天内向项目辖地的城市地名门牌管理部门或公安部门办妥项目总地名门牌；（2）销售部在项目工程验收前60天办妥项目每户房屋全部地名门牌，然后发包城市地名门牌管理部门或公安部门指定的单位完成制作，并在项目工程验收前10天由项目部负责安装完毕。（3）上述规定若与项目辖地政府有关部门的明文规定有抵触的，从其规定执行，但在执行前应向公司行政办公室备案。3、案名变更经政府管理部门审定的案名与项目推广时案名有变更的，销售部应及时通知用户并适时修改相关销售文件。7-8房屋销265、售价格管理规程目的合理确定销售价格，明确各方责任，促进销售和实现项目价值。范围适用于公司自主销售的所有房产。职责 1、集团公司营销中心是销售价格确定的主控部门，销售部负责市场调研、条件分析和价格方案的编制，并对价格方案进行保密管理和调价管理。2、相关部门配合销售部分析和评审价格方案。3、总经理办公会审核和确认价格方案，并批准调价方案和优惠方案。工作程序1、价格确定（1）销售部经理组织公司本部人员和代理公司本案人员，依照销售图纸，结合现场实际，对房屋进行细分，确定不同类别房屋的定价因素。（2）销售部视市场行情、产品性质、营销策略和其他诸因素草拟出不同类别房屋的销售底价和标价（附编制的原则意见，如266、层差、环境差、朝向差等各类差价系数及依据）。（3）销售部组织公司有关部门讨论，统一意见后报总经理审查批准。（4）集团公司营销中心审定销售部价格方案。2、销售底价管理（1）参与价格确定的所有人员应遵守保密制度，严禁泄漏价格方案和确认过程。（2）确认后的销售方案由销售部经理负责管理，总经理、开发部经理、总工办主任、财务部经理各签领一份，未经总经理书面批准，任何人不得以任何理由对外公布。（3）销售部在本案销售结案后30天内，汇总结案资料，向行政人事部移交存档。3、销售价格报批根据项目的实际情况和项目辖地政府物价主管部门的相关规定，在领取预售许可证前30个工作日，销售部向项目辖地物价主管部门申报销售价267、格核批表。4、明码标价销售部须督促售楼处，按已经物价主管部门核准的销售价格，在销售现场明码标价，并监督执行。5、销售标价管理（1）销售部经理按照销售方案的实施步骤，确定销售标价的公布方式和范围。（2）销售主管应严格按照销售方案组织销售活动，并注意客户对销售标价的反映情况，收集相关证据。（3）在销售过程中若需调整销售标价，必须报总经理办公会讨论。（4）销售部会同代理公司相关人员拟定调价方案，经总经理批准后由销售部登记发放，监督执行。6、价格优惠（1）销售部负责拟定优惠方案，确定优惠客户范围、审批负责人、优惠方式和优惠额度等内容，经总经理办公会审议通过，总经理审批后执行。（2）优惠方式可以采取单位268、面积（每平方米）优惠、一次性优惠和总房价折扣率三种优惠办法，对客户施行优惠时应只选一种使用；在尾盘销售时，销售部可视项目实际情况提出复合优惠方案，经总经理审批后施行。（3）优惠审批权只限公司总经理、销售部经理，公司各部门负责人均不具有优惠审批权；（4）房屋售价扣率的权限由总经理通过公司内部文件形式确认；（5）任何优惠或者折扣，无总经理书面审批结果，销售部售楼处不予执行。（6）销售部负责优惠活动的策划、推广和实施，代理公司需经销售部委托或批准后开展优惠活动。（7）公司内部职工购房优惠和公司特别关系客户优惠原则由总经理另行审批。7、付款方式优惠规定（1）付款方式一般有一次性付款、三次以内分期付款、269、银行按揭付款、公积金贷款付款和组合贷款付款(公积金贷款银行按揭贷款)五种方式，其中一次性付款、三次以内分期付款和符合公司要求的银行按揭付款可以享受付款方式优惠政策。（2）销售部负责制定付款方式优惠的具体实施办法，报总经理办公会讨论通过、总经理审批后下发执行。具体执行办法的制定、审批权限与上述价格优惠方法相同。（3）公司售楼处必须严格按照下发的办法执行，并按照审批程序逐层审批完成后，才办理相关优惠手续。7-9签约流程 目的明确责任，加强签约流程和合同管理。提高客户的满意度，预防潜在纠纷。范围适用于公司与客户签订的认购书、商品房买卖合同及补充协议的管理。职责 1、销售主管负责决定是否签约，如何签署270、认购书、商品房买卖合同及补充协议。（代理销售项目由营销代理公司负责，具体责任见销售代理协议约定）2、置业顾问负责具体办理签约手续，填写并提交客户档案。3、公司法律顾问负责进行特殊合同的评审。4、销售部负责保管空白合同、负责房价复核计算、盖章，并转交已经签署的合同。工作程序1、签定认购书（1）当客户要求订购房屋时，置业顾问再次核实该房是否已订出或售出后，方可办理签约手续。（2）置业顾问到销售主管处领取规定份数的认购书，告知客户仔细阅读，提示缴款程序等注意事项。（3）当客户无异议时，置业顾问填写认购书，并请客户签字认可。（4）客户签字后，销售主管盖章，办理签约手续。（5）认购书签订后，置业顾问告知271、客户如何缴款和索要财务收据。（6）若客户取消预订，置业顾问按照认购书之规定，办理解约手续。2、商品房买卖合同签署（1）置业顾问领取规定份数商品房买卖合同，告知客户仔细阅读，提示注意事项。（2）当客户无异议时，置业顾问填写商品房买卖合同，并请客户签字认可。（3）客户签字后，将商品房买卖合同交销售主管。（4）每星期五下午置业顾问将合同转交项目销售主管。销售部经理于每星期一集中请公司法人代表在合同、协议上签字。（5）法人代表在合同、协议上签字后，办理人最后办理盖章手续，进行盖章。（6）商品房买卖合同签订后，置业顾问告知客户如何缴款和索要财务收据。3、签约前的合同评审（1）正常合同经销售部进行内部评审272、即可使用。（2）当客户提出超出正常合同的任何附加要求时，置业顾问严禁越权承诺，应及时上报销售主管。（3）必要时，销售部经理与公司法律顾问、技术部等有关部门共同评审，合同评审执行合同管理办法的有关规定。（4）合同签署后，置业顾问告知客户如何缴首付款，如何索要财务收据，如何办理房地产登记，按揭等手续。（5）客户离开后，置业顾问按照客户档案管理制度，填写客户档案。7-10客户房款收缴、退款管理目的加强对售房款的管理，确保资金安全，保障客户利益。范围适用于公司与客户签约前后定金、房款的收取和管理。职责 1、公司财务部是房款收取和管理的主控部门，负责现场收款、协调银行现场收款、办理各种票据付款手续及办理273、退款手续等，开具发票或收据，监督销售部门涉及房款的工作。2、销售部负责引导或催促客户按期缴款，并协助客户与财务部、银行等联系缴款事宜，办理登记手续。3、总经理负责收款流程的设计和修订，负责缴款方式的变更审批和退款手续的审批。工作程序1、收款（1）置业顾问陪同买受人到专职收款员处开具银行缴款凭证；（2）收款员开具银行缴款凭证交给买受人；（3）买受人到银行缴购房款（置业顾问尽可能陪同）。买受人持现金不愿意到银行缴购房款的，收款员应该在现场收款处直接收取房款，向买受人开具房款收款收据；（4）收款员凭买受人从缴款银行取得的已缴款凭证和定金凭证开具房款收款收据；（5）收款员开具房款收据时应及时进行记录登274、记，下一工作日打印房款收款登记表提交财务部签收。（6）财务部收取的现金，要求财务专职人员及时和银行联系或就近办理存款手续，对于转账支票的收取，应根据情况及时办理转账手续（转款证明）。对于客户存单的收取，要求出纳协助客户一同办理到账手续或与银行联系收款。收款后，财务部向客户开具财务票据。（7）收取款项后，若遇退款时，先通知财务部，由财务部收回已开据给客户的财务票据，同时财务部要求客户写“收款单”，交由财务部留存。2、票据审核注意事项（1）缴款人姓名须与合同买受人一致；付款人与合同买受人不一致的，须开具代付房款证明，单位为个人代付购房款的须加盖单位公章，注明有效期并有法定代表人签字。（2）现金交款275、单收款单位、银行帐号、开户银行及收款银行收讫章应清晰正确，大、小写金额须一致，款项来源、缴款人姓名、房号与合同有关内容须一致；（3）银行汇票（本票）收款单位应该与公司全称一致或可以背书公司，出票日期应该在30天以内，金额小写上应有出票银行压数机压数、一式两联，第一联有出票银行业务公章印鉴，审核无误后介缴开户银行验证；（3）电汇收款员（出纳）持电汇回单到银行查询款项是否入帐，如未入帐出具暂收款收条，财务部书面确定款项入帐后，由销售部再次通知买受人换取购房款收据；（4）转帐支票已介缴银行的转帐支票回单中，收款单位、银行帐号、开户银行应与公司一致，银行印鉴清晰，由财务部到银行查询款项是否入帐，如未入276、帐须出具暂收款收条，财务部书面确定款项入帐后，由销售部再通知买受人换取购房款收据；未介缴银行的转帐支票，填写缴款单，持转帐支票直接介缴银行验证。3、退款流程客户填写退房申请表大定客户已签约客户客服专员核实销售部经理审核总经理审批财务部做退款计划按揭贷款方式一次性付款方式财务部落实客户按揭银行还款金额和付款金额财务部落实客户付款金额买卖双方签署具结书总经理审核客服专员制订具结书每月 日客户到财务部领取退款4、责任（1）未经财务部经理同意，销售部任何人员严禁擅自收取客户的定金或房款。（2）财务人员应在接到收款通知一小时内到达约定地点，否则，销售部经理应告知财务部对当事人进行处罚。7-11商品房买卖277、合同管理规程目的加强对销售合同的管理，确保合同条款符合公司要求和维护公司权益，。范围适用于公司与客户签订的商品房买卖合同及其附件、补充协议。职责 1、销售部负责提供商品房买卖合同的示范文本，组织评审附件和补充协议，负责合同签订过程管理。2、总经理负责审批和委托签订合同。工作程序1、示范文本（1）根据建设部商品房销售管理办法、城市商品房预售管理办法的规定，销售部在商品房销售时必须向买受人明示商品房买卖合同示范合同。（2）销售部必须在领取预售许可证前30个工作日，负责拟定和申报商品房买卖合同示范合同，并在开盘前5个工作日到辖地房管部门网上备案的商品房买卖合同打印系统内设置和调整好打印模板。收集参考278、资料建设部商品房买卖合同示范文本指南；项目辖地房产管理部门制定印刷的空白商品房买卖合同；公司已经执行项目使用的商品房买卖合同示范文本；拟定及申报销售部结合项目销售的实际情况，起草项目商品房买卖合同示范文本。销售部组织行政人事部、财务部、总工办、项目部、物业管理公司评审会签；公司法律顾问审查修改；公司总经理审批；行政人事部备案。在辖地房管部门网上备案的商品房买卖合同打印系统内设置和调整好打印模板。同时转（送）财务部、物业管理公司执行。培训及公示经审批的商品房买卖合同示范文本，自审批下达之日起10个工作日内，销售部必须将购房合同向代理公司专案经理以及主要业务人员逐条作详细的讲解；至迟在开盘前45日279、向本案全体业务人员逐条作详细的讲解；经销售部考核合格的业务员才能上岗代理销售。销售部将已经审批的商品房买卖合同示范文本，必须连同预售“八证”和前期物业管理服务协议以及业主临时公约，在销售现场向买受人明示。（3）项目辖地房产、工商等管理部门若对上述商品房买卖合同示范文本另有审批或备案要求的从其规定。2、合同签订（1）购房合同由置业顾问代表公司与买受人签订，销售部销售主管要对合同签订的过程进行指导和监督。（2）固定条款商品房买卖合同各条款空格中的固定条款（如出卖人信息资料、土地性质及相关证件编号等），由销售部事先在商品房买卖合同专用软件中设置和调整好打印模板，必须人工操作时，由销售部事先加盖上述内280、容的合同条款专用章。（3）空格条款商品房买卖合同中不需要的未填空格条款，由销售部事先在商品房买卖合同专用软件中按下列要求设置和调整好打印模板。必须人工操作时，由销售部事先加盖“本栏空白”或“以下空白”印章，不得留有空白栏，【】选择内容，以划方式选定，对于实际情况未发生或买卖双方不作约定时，应在【】空格部位划，以示删除；（4）买受人信息签约时，置业顾问（代理公司业务员）根据买受人（委托代理人）身份证原件和其提供的其他资料，在商品房买卖合同中认真填写买受人（委托代理人）、身份证号、住址、通信地址和联系电话等内容；要求字迹工整，不允许出现修改，如出现填写错误则作废并领取空白合同重新填写。买受人地址栏281、要求同时填写买受人身份证上的住址和有效的通信地址（如一致，则只需填写一个）；联系电话栏要求同时填写手机号码及现住所固定电话号码各一个，以便保证随时与买受人保持通信畅通。交易物信息买受人确认的合同标的物楼幢号、房号、建筑面积，填写商品房买卖合同时，必须与销控表相应的房屋标识保持一致，防止一房多卖。合同标的物座落位置，填写商品房买卖合同时，必须与合同附件一房屋平面图保持一致(房型、面积、界线、间距标示数据等)；按买受人确认的付款方式、时间将单价金额（特殊结构建筑按总价金额总建筑面积）、总价金额填写到对应栏目；原则上首付款不得少于合同总价金额的30，若因促销需要或特殊情况，经书面申报总经理批准低于2282、0部分的首付款，在合同中应作为定金，便于逾期付款时公司主动处理。付款日期、付款金额应该用阿拉伯数字规范录入（人工操作时填写），例如200，000.00元，不允许出现20万或200，000（大写金额除外）；填写错误，只能作废重填，不得修改；属于公司打印的合同附件，每页均须买受人本人现场签字确认或骑缝签名；买受人签名必须由买受人本人现场签署，如系委托代理，受托代理人须同时提供经过公证的授权委托代理书、受托代理人身份证原件和复印件，才能在委托代理人栏亲笔签名；合同条款在填写时应做到字体工整，书写规范，填写完整，不得挖、补、涂、刮、擦、改。若出现上述情况则已填合同作废,领取空白合同重新填写；合同原则上283、不可增加、删减任何条款，买受人若有特别要求，需填写买受人特别要求申请单，按公司特别要求审批流程逐级申报，最终经总经理批准后方可实施。3、合同审核（1）购房合同的审核由销售部经理负责。（2）购房合同审核的重点还应包括如下范围：审核代理公司业务员合同填写的规范性和准确性。合同签约时必须由买受人本人现场签署，代理公司业务员现场确认，如系委托代理，受托代理人须同时提供经过公证的授权委托代理书、受托代理人身份证原件和复印件，才能在委托代理人栏亲笔签名；买受人选择按揭购房的，业务员应按购房合同约定或公司规定向买受人收齐按揭资料，同时签署办证授权委托书；本条规定若与项目辖地按揭银行的明文规定有抵触的，从其规284、定执行，但在执行前应向公司行政办公室备案。前期物业管理公司与买受人签订相关协议，并将其中一份返还买受人： 前期物业管理服务协议业主临时公约（3）合同审核无误后，应该在签约合同审核记录本中登记相关情况（包括买受人具体资料、合同资料等）；（4）合同附件应包括下列资料（以实际发生时为准）：买受人身份证复印件（若委托代理的，还须有经过公证的授权委托代理书、身份证复印件）、房价特别优惠审批表、客户特别要求申请表等相关表单和书面资料,双方需在购房合同传递单上签字。4、合同备案（1）销售部在完成合同再审并加盖销售合同专用章后，填写商品房预销售合同登记备案申请表，按辖地房管部门网上备案登记软件规定程序和要求操285、作；必须人工操作时，应最迟在30天内完成向辖地房管部门备案（标准：项目辖地房管部门盖“已备案”章及签署备案日期）。（2）合同备案完成后，由销售部销售主管通知买受人向销售主管领取已备案合同，客户须在备案合同领取登记表上签收；项目辖地房管部门另有明文规定的按项目辖地房管部门规定执行。5、合同变更（1）变更办理完毕后需及时办理登记手续，以免影响再次销售机会或销售后的管理；项目辖地房管部门另有合同变更明文规定的按项目辖地房管部门规定执行。（2）可以办理合同备案变更或注销的范围确系直系亲属之间的相互更名或加名的；因合同一方违约，不能继续履行合同，违约方已按合同规定承担相应违约责任的；因合同双方协商约定，286、要求变更合同条款或相关内容的；因规划或设计变更，造成买受人变更而退房的；因司法或行政裁定需要合同变更或注销的。（3）办理合同备案变更或注销的必备资料商品房买卖合同变更申请核准表；申请人身份证原件、复印件；委托他人办理的还需提供经公证的授权委托书及委托代理人身份证原件、复印件；原已备案登记的所有购房合同原件；直系亲属之间相互更名或加名的，应提供户口簿原件、复印件或户籍证明；合同双方协商约定变更合同条款或相关内容的需提供补充协议；根据合同条款约定预付房价款的收据原件与复印件；属违约而导致合同备案变更或注销的，需提供违约方已支付违约金的收款收据；属商业性住房贷款购房的，需提供还款证明原件、复印件；因287、规划或设计变更造成买受人退房的，需提供批准规划或设计变更的有效证明；因司法或行政裁定而变更合同备案的，需提供司法或行政裁定书。（4）合同备案变更或注销手续费（参考标准）: 住宅3元/ 非住宅总房价的5。（5）购房合同变更流程由要求变更或注销的买受人先向现场售楼处原经办销售主管提出书面申请，符合上述办理合同备案变更或注销范围的，填写商品房买卖合同变更申请核准表，经签约代表审核同意后报项目辖地辖地房管部门审批；销售部自接到商品房买卖合同变更申请核准表之日起10个工作天内作出书面答复；同意变更或注销的与买受人签订商品房买卖合同补充协议或终止商品房买卖合同协议书，公司销售部相关人员按购房合同变更流程处288、理；买受人若有违约责任的，应按原已签生效的购房合同有关条款向财务部付清全额违约金后3个工作天内，由公司销售部通知要求变更的买受人携带上述必备资料和应支付的手续费，前往项目辖地房产管理部门或相关部门办理合同备案变更或注销手续；公司销售部凭核准的商品房买卖合同变更申请核准表和重新签订的购房合同或补充协议书向项目辖地房产管理部门重新办理备案登记。办理完毕后需及登记管理，以免影响再次销售机会或销售后台的管理。6、合同解除（1）买受人因故提出退房，由买受人填写商品房买卖合同变更申请核准表，连同买受人购房合同原件、收款收据复印件、身份证复印件，向公司销售部提出书面申请；（2）销售部在3个工作日内根据有关规289、定和项目实际情况书面答复买受人。同意退房的，与要求退房的买受人签订终止合同协议书，要求退房的买受人承担房款总额10的违约金。（3）终止合同协议书签订后，销售部销售主管通知买受人携带本人身份证原件（附复印件1份）、购房合同原件、户口簿原件（附复印件1份）与商品房买卖合同变更申请核准表一起向房管部门申报并缴纳相关费用；房管部门批准后由公司销售部转送财务部复核备案。财务部复核无误后通过公司销售部向退房客户发出书面退款通知，客户凭收款收据原件和买受人身份证原件、复印件向公司财务部办理款项结算。（4）购房合同备案后买受人提出换房的，视同买受人退房处理，换房买受人须按购房合同第十七条第6款规定支付5%10290、的违约金；具体由销售部经理酌情处理，但处理意见应事先报公司总经理批准。（5）退房（或换房）后，商品房买卖合同变更申请核准表复印件返回销售部作退房（或换房）登记处理，并修改相关资料，以免影响再次销售机会或销售后的管理。7-12按揭贷款管理规程目的加强按揭贷款流程的管理，明确各方责任。范围适用于客户到公司指定的商业银行办理的按揭贷款。职责 1、销售部负责明示贷款客户需要提交的必要资料，协助客户到银行办理贷款手续。2、财务部负责与银行落实贷款流程、手续等事宜，在审核客户提交的资料。工作程序1、按揭客户资料内容（1）借款人身份证（已婚的需要夫妻双方身份证）、户口簿原件及复印件2份；（2）足额购房首付款291、专用收款收据复印件2份；（3）借款人婚姻状况（未婚、已婚、离婚）证明原件；（4）加盖公章的借款人收入证明原件；（5）私营业主的借款人还需提供营业执照及近三个月纳税票据；（6）项目按揭贷款银行要求的其他相关资料。2、按揭客户资料收取（1）销售主管在收取买受人定金时，应该同时向买受人提供申请银行按揭贷款资料清单，并详细讲解提交上述银行按揭贷款资料的具体要求，提醒买受人需要申请银行按揭贷款购房的，必须在签订购房合同时同时提交上述申请银行按揭贷款资料清单所列的全部合法、完整资料；（2）在与买受人签订购房合同时，对于需要申请银行按揭贷款购房的，应该要求买受人出示申请银行按揭贷款资料清单所列的全部合法、完292、整资料，并在签约后连同购房合同转交销售部审核；资料不符合要求的，原则上不得签订购房合同，必须待全部资料合法、完整时才能签约。3、按揭客户资料审核（1）销售部销售主管在审核购房合同时，应同时对代理公司提交的买受人银行按揭资料的完整性和合法性，按提供按揭贷款银行的要求进行审核。经审核，合法、完整的资料应填写银行按揭贷款申报登记表，最迟2天内提交提供按揭贷款的银行进行资格审查；不符合要求的，向买受人作出解释，指导买受人补充和完善资料后再来签约。（2）提供按揭贷款银行的代表在现场时，按揭客户资料审核工作由销售部销售主管填写银行按揭贷款申报登记表后，直接转提供按揭贷款银行的代表审查；经审查符合要求的签订293、购房合同。4、银行按揭资料签署借款申请表、借款合同、抵押合同、抵押申请表、共同还款责任的书面承诺、委托转帐付款授权书、偿还贷款承诺书以及项目按揭贷款银行要求的其他相关资料等的签署，由销售部销售主管负责，按公司财务部与提供按揭贷款银行约定的要求办理。5、代收相关费用办理公证、保险、抵押登记等手续的相关费用，由财务部委派出纳到售楼现场代收并开具代收费用收款收据交予客户，同时向客户说明在按揭手续完成后，换取相关收款部门出具的正式收款票据。现金介缴财务部指定的银行专用帐户；销售部、财务部同时在按揭买受人代办费用表上登记。6、授权委托公证书按项目辖地按揭银行规定执行； 7、公积金贷款（1）按项目辖地公积294、金管理部门规定办理手续。（2）买受人按揭手续办理完毕，经银行受理代表签章确认后，销售部应及时将买受人实办按揭的金额和所对应的银行登记管理，以方便相关部门查询。（3）按揭到帐登记当公司财务部获取银行按揭放款对帐单时，出纳员必须及时将此次放款数据登记管理，销售部应及时将买受人已放按揭的金额和所对应的银行进行核销。7-13回款跟踪管理目的加强汇款跟踪工作，维护公司经济利益。范围适用于汇款清欠管理。职责 1、销售部负责汇款跟踪工作。2、财务部及其他部门配合执行。工作程序1、欠款清查销售部销售主管须每天上午清查欠款客户，通过欠款客户清单布置置业顾问进行欠款追缴工作。2、欠款催交（1）如果买受人尚未补足首295、付款(不包括未签合同的意向金或预订金)或拖欠分期付款的房款，销售部根据合同约定付款时间，提前2天编制欠款客户清单通知，并落实追缴任务责任到人，电话催其限期补足，同时告知违约责任；销售部置业顾问应每天营业终了时检查和记录电话催缴情况，次日书面报告销售主管；（2）电话催缴后到期未足额缴款的，逾期次日由销售部以挂号信形式发出催款通知书，告知买受人应该在收到信件后速来公司缴款；挂号信回执与催款通知书复印件销售部存档；（3）书面催缴到期仍未足额缴款的，逾期次日销售部应约请买受人面谈（约请时限最长为10天），并将有关情况及时上报公司总经理，由公司作出处理决定。将处理意见以挂号信形式告知买受人（前来处理时限296、最长为10天），直至通过法律诉讼解决。（4）经上述程序到期仍未足额缴款的，逾期次日由销售部书面报告上报公司总经理，由公司决定按合同约定进入司法或退房操作程序；（5）如果买受人未按时提供完整齐全的银行按揭贷款资料，应在合同规定时间内尽快收齐按揭资料同时与买受人签署借款合同；操作程序按本条款上述14款执行；（6）如果贷款银行已受理买受人的贷款申请，未在与银行约定的期限内放贷的，销售部与按揭银行信贷员取得联系，了解并及时解决问题；完全属于买受人责任的，执行14款。7-14客户档案管理目的加强对客户档案的管理，建立良好的客户关系管理系统。范围1、适用于客户档案管理工作。2、客户档案指已经购买本公司物业297、的客户的需要保密的所有信息。客户档案包括：客户购房过程记录（包括特殊要求和特殊承诺记录）；客户详细登记；客户往来联系记录；认购书、商品房购销合同件。职责销售部负责客户档案管理，相关部门配合。工作程序1、客户签署商品房买卖合同后，置业顾问客户资料整理、标识后，转交销售主管。将认购书、购房合同交财务部一份。2、销售主管检查置业顾问转交的资料。合格后，入档并标识。置业顾问在档案袋“置业顾问签字”栏中签上姓名和转交的具体时间（注明年月日时分）。档案袋填写须使用钢笔或签字笔，字迹要清晰、工整，严禁涂改。销售主管应在收到置业顾问转交资料的当日完成以上工作。3、销售主管通知客服专员来售楼处办理客户档案移交手298、续。客服专员应检查资料管理员转交的资料，合格后，双方签上姓名和转交的具体时间（注明年月日时分）。4、档案移交结束后，客服专员将客户档案带回销售部，并妥善保管。5、客服专员要熟悉客户档案，在工作中要认真、及时填写和补充客户往来联系记录。6、客户办理完全部入住手续后，客服专员应及时与物业公司资料员办理部分客户档案的移交工作。7、应移交给物业公司的客户档案包括：（1）全部客户明细表复印件（2）客户详细登记表复印件（3）客户抱怨、投诉及处理记录复印件（4）客户往来联系记录复印件8、客户入住后客户档案原件仍由客服专员保管。但认购书、合同、协议等必须在入住后一个月内全部转交行政办公室存档。9、财务部所保留299、的认购书、商品房买卖合同原件在入住后一个月内全部转交行政办公室存档。10、行政人事部定期检查销售部、物业公司的客户档案管理工作。7-15房屋交付管理目的对公司销售的房屋交付工作进行规范化管理，高效、准确的满足客户需要。范围适用于对公司销售房产的交付管理。职责销售部负责房屋交付，相关部门配合。工作程序1、获得建设局开发项目交付使用备案资格（1）开发部取得建设工程竣工验收备案表等验收资料，向建设局备案，获取备案书；（2）在开发部没有取得备案手续前，销售部不得进行房产交付；（3）分期开发的项目，在项目开工前由分管副总经理组织开发部、总工办、项目部制订分期开发计划，由开发部向建设局报送，获取阶段性备案300、资格；（4）分期开发项目在项目全部完成后，由开发部会同总工办、项目部整理备案资料，向建设局申请整体备案。2、按规定配置物业管理用房（1）物业用房必须单独确权；（2）小区会所等攻坚配套用房、人防工程、设备设施用房、技术夹层不能作为物业用房；（3）办理房屋交付时，销售部按规定标准向购房户代售物业维修专项资金，由财务部在交付开始后的十日内缴入市物业维修资金专户；（4）暂未收取和未售出的物业，其物业维修资金由公司垫付。3、商品房预（销）受合同签订注意事项（1）销售部应确保销售合同中明确规定交付使用时购房者所需支付的各项费用，并且在开发部协助下在交付前取得收费许可证明；（2）销售部应确保销售合同中交付使301、用条件得到明确规定；（3）交付手续和物业委托手续分开办理，明确各自责任。4、物业移交、验收、接管（1）符合物业移交验收的条件建筑面积1万平方米以上，已经确定物业服务企业。物业已按照批准的规划、设计和有关专业管理部门要求建设完毕，满足使用要求；配套建设到位并可以正常使用，绿化符合规划要求，消防设施齐全；按照省物业管理条例足额配备物业管理用房；已缴清专项维修资金；房屋幢、户号以编排并经有关部门确认；已实行前期物业管理；法律、法规规定的其他事项。（2）物业移交验收接管小组组成房管处、开发商、业主代表、物业公司以及所在社区（居委会）等单位组成物业验收接管小组；销售部会同开发部、总工办、项目部准备的物业移交验收接管内容包括：住宅区规