1、博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞计划管理体系探索（草案）博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产房地产项目管理目标 在所有的指标当中，在所有的指标当中，“进度进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、管理难度最大的指标之一 因此，对于大多数房地产企业而言，计划管理都首先从因此，对于大多数房地产企业而言，计划管理都首先从“计划管理计划管理”开始开始财务纬度指标财务纬度指标收益类：净利润净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标2、客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客户满意度客户满意度计划纬度指标计划纬度指标进度：关键节点的达成进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标成本目标的达成能力纬度指标能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产关注关注“进度进度”，关注，关注“计划管理计划管理”n 由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大n 进度时间，是影响管理费用和3、财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）n 进度时间，是影响项目进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企业作是大部分企业作为项目投资决策的重要依据为项目投资决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）n 房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂n 计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程n 计4、划管理是项目管理人员的必备工具计划管理是项目管理人员的必备工具博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目计划管理是房地产企业项目计划管理的重点项目计划管理是房地产企业项目计划管理的重点项项目目计计划划管管理理有有多多重重要要？多项目运作多项目运作的需求的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化精规范化精细化管理的细化管理的需求需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理5、行为向基于计划的目标管理的转变加速资产周加速资产周转率的需求转率的需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目管理的现实中经常遇到的问题项目管理的现实中经常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。项目计划管理是房地产企业项目计划管理的难点项目计划管理是房地产企业项目计划管理的难点博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产计划管理的根本是什么？计6、划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理达成计划管理的目标的关键要素达成计划管理的目标的关键要素p组织保障，责任明确组织保障，责任明确p项目关键节点导向项目关键节点导向p及时地过程跟踪与预警及时地过程跟踪与预警p结果考核与绩效驱动结果考核与绩效驱动p全员全员博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目计划策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核项目计划管理PCDA法则博瑞地产博7、瑞地产博瑞地产博瑞地产2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产同城市多项目管理阶段（项目达到同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）个及以上时）计划类型计划类型计划编制计划编制计划实施计划实施计划监控计划监控计划考评计划考评经营计划经营计划项目关键节点项目关键节点计划计划计划管理部门计划管理部门+相关相关专业专业计划管理部门计划管理部门+相关相关专业专业先关专业8、全体先关专业全体相关专业全体相关专业全体计划管理部门计划管理部门计划管理部门计划管理部门总经理总经理+计划管理计划管理部门部门总经理总经理+计划管理计划管理部门部门项目总体进度项目总体进度计划计划计划管理部门计划管理部门+相关相关专业专业相关专业全体相关专业全体计划管理部门计划管理部门项目专项进度项目专项进度计划计划计划管理部门计划管理部门+责任责任部门部门责任部门责任部门计划管理部门计划管理部门部门上级领导部门上级领导+计计划管理部门划管理部门部门管理计划部门管理计划部门负责人部门负责人部门全体部门全体部门上级领导部门上级领导+计划管理部门计划管理部门 总经理总经理+部门上级部门上级领导领导9、+计划管理部计划管理部门门选择操作管控型模式，选择操作管控型模式，设置计划管理部门设置计划管理部门，根据部门职责设置岗位；部门，根据部门职责设置岗位；部门职责建议：计划管理、计划绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管职责建议：计划管理、计划绩效管理、关键决策、管理流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减理、关键决策管理、信息与知识管理，可根据企业的管理、战略导向适当增减职能职能博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计10、划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产n计划体系策划的目标计划体系策划的目标匹配性匹配性完整性完整性层次性层次性可控性可控性p与企业的管理思想与企业的管理思想和战略导向匹配和战略导向匹配p与管控模式匹配与管控模式匹配p与企业管理水平、与企业管理水平、人员素质匹配人员素质匹配p要覆盖预定的各管要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，理阶段：中期规划，年度，季年度，季/月度计划等月度计划等p要覆盖项目开发全要覆盖项目开发全过程的业务活动过程的业务活动p要全员覆盖要全员覆盖p需要建立自上而下需要建立自上而下11、的层级的层级p逐级细分逐级细分p管理计划支持项目管理计划支持项目计划计划 p计划的模版及工具计划的模版及工具p可供参考的工作周可供参考的工作周期期p适用性适用性博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产层级层级项目计划体系项目计划体系管理计划体系管理计划体系一级一级项目总体经营计划（含关键节点计划及项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）经营指标）公司年度关键业绩指标公司年度关键业绩指标二级二级项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划公司月度计划公司月度计划三级三级项目专项计划（工程、设计、招标、营项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）销、示范区、样板间等等）公司部门月度计划公司12、部门月度计划公司级公司级 年度经营计划年经营规划年度经营计划年经营规划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产计划体系策划的特点计划体系策划的特点个目标个目标体现企业的战略及管理思想体现企业的战略及管理思想个体系个体系项目计划体系管理计划体系项目计划体系管理计划体系个层级个层级分级计划管理分级计划管理博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目总体经营开发计划项目总体经营开发计划年度调整年度调整经营目标经营目标资金运作目标资金运作目标成本目标成本目标进度目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划项目年度经营开发计划项目计划策划项目计划策划13、经营目标经营目标资金运作目标资金运作目标成本目标成本目标进度目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度季度经营开发计项目月度季度经营开发计划划月季度销售回款计划月季度进度计划项目执行计划（管理计划项目执行计划（管理计划）月季度动态成本分析项目计划分级体系分析：三层级四要素项目计划分级体系分析：三层级四要素月季度资金计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目计划分级管理原则项目计划分级管理原则项目计划项目计划集团集团公司公司项目项目备注备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参14、与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目的里程碑节点项目的里程碑节点个个1.项目定位项目定位2.规划方案规划方案3.单体方案单体方案4.初步设计初步设计5.施工图设计施工图设计6.总包监理单位确定总包监理单位确定7.开工开工8.达预售条件达预售条件9.结构封顶结构封顶10.竣工备案竣工备案11.入住开始入住开始12.开盘开盘博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产体现管理管15、理思想的主要节点体现管理管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程项目的难点及进度的过程控制点控制点对财务现流造成影响的对财务现流造成影响的节点节点为满足管理需求而设置的为满足管理需求而设置的节点节点为保证产品品质和产品交为保证产品品质和产品交付而设定的节点付而设定的节点、五证的取得、景观施工图、桩基施工图、施工报建图、综合管网施工图、精装修施工图、基础提前施工、正负、景观、道路施工完成、开工、正负、结构封顶、销售展示区开放、展示样板房开放、外脚手架拆除、竣工备案、入伙、土地交付、项目总体经营开发目标确定、成本目标确定、招标分判、营销策划报告、工程策划、项目后评估、交楼样板房、内部预验收、销售代16、理公司选定、入住工作方案、内部整改完成、物业移交、业主预验收博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产公司一级关键节点计划公司一级关键节点计划序号节点名称节点名称计计 划划实际情况实际情况开始时间开始时间完成时间完成时间开始时间开始时间完成时间完成时间1取得国有土地使用权证2项目定位及产品策划3概念设计（修规设计）4规划设计（方案设计)5扩初方案设计（满足报建条件）6取得建设工程规划许可证7市政管网、景观施工图完成8售楼中心、示范区施工图完成9全套施工图完成10监理、总包单位确定（内部）11获得施工许可证12开工13主体施工至正负零14销售展示区实施博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产15主体结构达到预售条17、件16取得预售许可证17销售展示区开放18开盘19主体封顶20外脚手架拆除21质检验收（单体验收）22室外配套、园林施工23竣工备案24综合验收25预交付26正式交付博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目开发周期基准分析项目开发周期基准分析博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产物业类型标段规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m2210d225d435d1、不带地下室减少10 d，地下室增加1层相应增加20天。2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上，每18、增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。6层+1层地下2.5万m2255d465d11层+1层地下5.0万m2315d525d24层+1层地下5.0万m2425d635d33层+2层地下5.0万m2540d750基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从并溶于关键线路工作周期。除春节和19、冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超过基准值 案例：公司项目开发周期基准案例：公司项目开发周期基准博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产概念设计概念设计方案设计评审通过方案设计评审通过初步设计初步设计施工图设计施工图设计取得开工证取得开工证首期开盘首期开盘万科万科总体96天，方案33(实施方案!)/施工图76(含义不明)低/多层9个月高层12个月金地金地60（大盘135）+15调整50天30天45天估20、计与总包同步（40天）别墅/TH-11个月多层/小高层-12月左右24高层-14个月左右金隅金隅定位策划分开2月2.5月15天无明确资料，一般要求当年开盘龙湖龙湖从文件看，定位深化7天/无概念设计1.5月（+半个月外部报批）50天（+半个月外部报批），高层少40天60天，高层50天25天高层(!)/别墅9.5月花园洋房10.5月若干企业的项目开发周期粗线条分析博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产某企业里程碑节点计划分解说明作业代码作业代码作业名称作业名称解释说明解释说明备注备注审批节点审批节点JT010项目启动时间JT020概念设计完成概念设计完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区21、域评审的会议记录时间为准）。集团审批JT030规划设计完成取得规划局方案审批意见书并交公司存档的时间。集团审批JT040取得规划用地使用许可证规划用地使用许可证交公司归档的时间。集团审批JT050实施方案完成实施方案完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。集团审批JT060基础施工图完成用于施工的基础施工图完成时间。JT070施工报建图完成用于报建筑工程规划许可证的图纸完成时间，包含平立剖面的建筑图。JT080取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证交公司归档的时间JT090全套施工图外审完成全套施工图通过外部审核，相关文件在公司归档的时间集团审批JT22、100节能审批通过对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以相关资料在公司内的归档时间为准。JT110室外综合管网与景观施工图完成可用于施工及招标的施工图完成时间。（如非工程量清单招标需作说明）公司审批JT120总包单位确定签订总包合同的时间。公司审批JT130取得施工许可证施工许可证交公司归档的时间JT140基础开工桩基施工开始或土方开工的时间JT150施工至正负零主体结构施工到正负零的完成时间JT160主体结构封顶主体结构封顶的完成时间JT170销售展示区实施计划确定销售部门提出展示区的范围、形象进度要求、样板间等需求，经过项目群各专业综合讨论后，销售展示区实施计划23、公司审批博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产某标杆企业的标准工作周期研究关键线路工作事项关键线路工作事项不同物业类型工作时间（天）不同物业类型工作时间（天）4 4层及层及以下以下6 6层及层及以下以下1111层层 +1+11818层层 +1+12424层层 +2+23333层层 +2+2阶段工作完阶段工作完成成果标准成成果标准备注备注周期汇总拿地到动工17517517517517517518层以下开盘是指售楼处、样板房、展示环境完成展示；24层以上开盘是指工程形象进度达到具备开盘条件拿地到开盘440440440440475505动工到开盘170195215245305340桩基施工到开盘1201424、5165195245280主体基础施工到开盘7095105135185220动工到竣工340380420480560640开盘到竣工180180210250290320拿地到竣工550550585645765825博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产案例：公司项目展示区开放基准周期案例：公司项目展示区开放基准周期物物业类业类型型设计设计周期周期招招标标周期周期开工开工证证施工周期施工周期子子总总周期周期调调整原整原则则6 6层单层单体体130d130d40d40d10d10d150d150d330d330d不不带带地下室减地下室减15d15d，4 4层单层单体体减减15d15d高高层单层单体体1325、0d130d40d40d10d10d150d150d330d330d带带1 1层层地下室减地下室减15d15d原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定 博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产考核基准考核基准开始点开始点结结束点束点基准基准值值考核数据考核数据来源部来源部门门考核考核级级别别项项目目项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心利润结转获取土26、地一期竣工备案750d营运中心项项目目施工周期取得开工证竣工备案营运中心售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公300 d营销部示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成330 d营销部设计设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见140/170d项目中心工程,成本部方案设计获取土地1.实施方案公司、集团评审、调整定稿2.户型、单体平立面确定3.技术应用方案初步确定4.报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图5.园林、交通、人防咨询完成90d项目总经理，集团技术管理部，开发部扩初设计方案设计完成1.27、实施方案最终成果完成并集团备案2.结构、设备专业方案、部品设计方案确定3.园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误20/30d集团技术管理部，开发部施工图设计扩初设计完成完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产营销营销定位定位优优化化获获取土地取土地产产品建品建议书议书公司公司评审评审通通过过且，建且，建议议书书充分含盖了概念、方案充分含盖了概念、方案设计输设计输入入条件条件30d30d项项目目总经总经理，理，设设计计部部项28、项目策划目策划获获取土地取土地项项目策划目策划报报告公司告公司评审评审通通过过60d60d项项目目总经总经理、理、设设计计部部营销营销策划策划报报告告完成公司和集完成公司和集团评审团评审定稿定稿开开盘盘前前3 3个月个月项项目目总经总经理，集理，集团团技技术术部部价格方案价格方案完成公司完成公司评审评审和集和集团备团备案案开开盘盘前前1515天天项项目目总经总经理，集理，集团团技技术术部部销销售周期售周期销销建配合，建配合，项项目目销销售售结结案与案与项项目竣目竣工同期工同期项项目目总经总经理、理、营营运中心运中心开开发发总报总报建周期建周期获获取土地取土地取得建取得建设设工程工程规规划划许许29、可可证证140/150d140/150d营营运中心运中心施工施工许许可可办办理理招招标标手手续续完完成具成具备备施工施工许许可可 证进证进件件条件条件取得施工取得施工许许可可证证10/13d10/13d项项目中心工程目中心工程成本成本方案外部招方案外部招标标取得立取得立项项批批复复外部招外部招标标手手续续完成具完成具备备方案方案报报件条件条件件3030开开发发部部总总包招包招标标完成完成报报外外审审图图出出图图，出，出图图前内前内审审完完成成内部定内部定标标，外部招，外部招标标手手续续完成具完成具备备施工施工许许可可证进证进件条件，从开件条件，从开标标到内到内部定部定标标1515天。天。40/30、47d40/47d开开发发部部博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产考核基准分为级和级，级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段31、性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。案例：公司项目周期基准考核案例：公司项目周期基准考核博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、32、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产编制项目计划的两个基本原则编制项目计划的两个基本原则 原则一：自上而下、自下而上原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性指导复核博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产原则二：分四步走原则二：分四步走由上级计划获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解为工作项设定时间要求及资源配置，形成计划WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞33、地产自上而下（目标自上而下（目标任务）任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。目标分解成任务目标分解成任务：（第一次：（第一次WBS分解）分解）入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上（任务自下而上（任务流程流程计划）：计划）：（WBS分解分解+逻辑关系建立）逻辑关系建立）入围单位资格审查入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议；编制招标文件编制招标文件：编制技术标（明确招标范围明确设计要求明确工程要求汇总技术标）编制经济标汇总招标文件；召开标前会，确定招标文件和入围单位召开34、标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：招标过程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标；确定幕墙单位确定幕墙单位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。组织合同签署组织合同签署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产 案例：编制幕墙招标计划案例：编制幕墙招标计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产1.任务的名称任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词2.总时间总时间关键路径，在合理的情况下35、，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源3.任务的起始时间任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响4.任务之间的逻辑关系任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；5.该阶段任务完成得成果标准该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成6.责任部门责任部门/人人利于计划的执行和跟踪7.要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求8.任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作不要漏项9.如果需要，责任尽量落实到具体的人10.用专业的划分来确定计划结构较好11.专项计划一定要充分36、项目考虑实际情况n 编制项目计划时还应注意的几个要素编制项目计划时还应注意的几个要素博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产项目进度计划编制要求项目进度计划编制要求p 在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用p 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理项目关键节点计划项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划项目专项工作计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产p项目总体开发进度计划一定要用专业37、的计划管理软件来编制（目前用得较多的是项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理软件），便于过程的动态管理p项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制化提前做好准备（计划）以便更好的控制p计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与p计划本身没什么，计划过程才是重要的计划本身没什么，计划过程才是重要的博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞38、地产如何编制项目专项计划如何编制项目专项计划 一般有哪些专项计划？一般有哪些专项计划？工程进度计划工程进度计划设计专项计划设计专项计划报建专项计划报建专项计划营销工作计划营销工作计划招标计划招标计划开盘专项计划开盘专项计划入住工作专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划竣工验收专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划很多具体的实施计划都是一个专项计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何编制年度工作计划如何编制年度工作计划编制年度计划编制年度计划4步骤步骤1.确定公司年度的战略主题及提升管理的重确定公司年度的战略主题及提39、升管理的重点点2.编制项目的年度经营开发计划编制项目的年度经营开发计划3.确定公司的整体经营管理计划确定公司的整体经营管理计划4.确定各业务单元的年度计划确定各业务单元的年度计划/目标目标目标设定目标设定3原则原则1.少而精原则，指标最好不超过少而精原则，指标最好不超过10-12项项2.结果导向原则，指标选择要体现出结果优结果导向原则，指标选择要体现出结果优先先3.可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性证性博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何编制月度计划如何编制月度计划 月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划月度计划与年度计划、项目计划之40、间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现应支持年度计划和项目计划的实现项目计划项目计划年度计划年度计划月度计划月度计划博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产 进行月度计划管理时应注意进行月度计划管理时应注意要关注重点：要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有层次性：要有层次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责41、任人、完成的标准和结果要表示清楚。要具有指导意义：要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要经常关注计划的推进情况：要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力？42、如何在计划管理过程中提高我们的计划管理能力？需要持续思考以下几个问题需要持续思考以下几个问题1.R：是否与上级计划相匹配？：是否与上级计划相匹配？2.S：具体措施与责任是否明确？：具体措施与责任是否明确？3.M：是否可以衡量？：是否可以衡量？4.A：是否可以实现？：是否可以实现？5.T：时限要求是否明确？：时限要求是否明确？博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何保证计划的有效执行？如何保证计划的有效执行？设计阶段设计阶段p 要保证设计输入条件的准确性；要保证设计输入条件的准确性；p 要明确施工图的设计标准，并建立申屠机制保证图纸质量，减少设计变更率；要明确施工图的设计标准，并建立申屠机制保证图纸43、质量，减少设计变更率；成本招标成本招标 p 要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理p 建立成本数据库建立成本数据库p 能前置的工作尽量前置能前置的工作尽量前置施工阶段施工阶段p 选择合适的合作方及供应商选择合适的合作方及供应商p 预先配合好成本做好招标工作预先配合好成本做好招标工作p 要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调p 要增加计划管理和监控的频度，实行要增加计划管理和监控的频度，实行“总体计划总体计划-专项计划专项计划-月度计划月度计划-周计周计划划”的计划管理模式，提高计划的预控能力的计划管理模式，提高44、计划的预控能力p 抓好质量的过程控制，避免返工抓好质量的过程控制，避免返工推行（协同推行（协同+执行力）的企业文化执行力）的企业文化博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何评价计划的执行和进行责任界定？如何评价计划的执行和进行责任界定？技术上技术上p 明确并细化项目开发周期基准明确并细化项目开发周期基准 管理上管理上p 事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人及责任人p 事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调协调p 结果评估：基于责任范围内的时间达成45、和质量进行评估，以时结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主。间达成为主。博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产如何进行计划调整？如何进行计划调整？调整原则：调整原则：入住时间节点入住时间节点一旦确定，不能调不能调；其余项目关键节点不能随意调不能随意调；唯一计划基准原则唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划基准计划继续有效；博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产调整审批：调整审批：按类、按级审批按类、按级审批计划类型计划类型调整时点调整时点审批人审批人一级计划一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整计划部门审核，总裁审批二级计划二级计划（项目总体开发46、进度计划）按季调整计划部门负责人审批，报送总裁三级计划三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送计划部门博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产计划的监控和预警的方法计划的监控和预警的方法 2个字个字“跟踪跟踪”，4个字个字“及时跟及时跟踪踪”由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警 47、重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天天的需要的需要提前提前3个月个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到15天天的需要的需要提前提前1个半月个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过其它关键节点一般滞后超过15天天时分情况分别进行预警时分情况分别进行预警博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产常见的跟踪方式常见的跟踪方式 采用计划采用计划/48、计划月报的方式进行跟踪计划月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪 采用考核评估的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产2、计划体系的策划、计划体系的策划1、计划体系管理架构的设计、计划体系管理架构的设计3、计划的编制、计划的编制4、计划的监控与预警、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策、计划管理难点及对策博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产常见的考核方式常见的考核方式 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）根据关键节点计划的49、完成率进行考核（季度）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号序号类别类别分值分值扣分原则扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误，扣5分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1一旦延误，扣1分考核分值的计算考核分值的计算/应用：应用：考核节50、点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产根据关键节点完成率进行考核的方法根据关键节点完成率进行考核的方法考核节点：落在本季度内的所有节点考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分节点考核得分=100*考核节点完成总和考核节点完成总和/考核节点总和考核节点总和90分以上的考核为分以上的考核为1.2，40分以下的为分以下的为0.9，其余按线性分布计算，其余按线性分布计算博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号序号工作事项工作事项/目标目标权重权重进度评分进度评分质量评分质量评分1销售/回款目标8552关键节点目标8533其它重要事项及目标2234 权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置；评价标准：进度分进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分质量分：5优秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低决定绩效系数博瑞地产博瑞地产博瑞地产博瑞地产谢 谢！