1、绩效考核专题绩效考核专题内内 容容 绩效指标设计 部门绩效考核 职能部门一般员工的考核 绩效考核与薪酬支付 如何保证绩效考核的有效实施第一讲第一讲 绩效指标设计绩效指标设计一、绩效指标的分类（按照产生的方式）一、绩效指标的分类（按照产生的方式）绩效指标绩效指标分类分类关键绩效指标关键绩效指标基于职责的基于职责的指标指标来自战略分解来自战略分解来自职责提炼来自职责提炼二、关键绩效指标的设计二、关键绩效指标的设计设计步骤（公司级、部门级）1、制定企业的战略目标；2、对战略目标进行分解，确定关键绩效因素；3、依据关键绩效因素确定公司级关键绩效指标；4、采用流程分析和价值链分析确定部门级关键绩效指标；2、5、依据组织结构和部门职责将部门级关键绩效指标分配到各个部门。关键绩效指标设计举例 发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。供电煤耗供电煤耗企企 业业 战战 略略 成本成本 发电量发电量 收入收入 安全生产安全生产煤煤炭炭采采购购价价格格原煤损耗原煤损耗厂用电率厂用电率化验计量准化验计量准确性确性 变动变动 成本成本供电煤耗指标的分解供电煤耗指标的分解公司级指标关键绩效指标因素 部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度 发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差3、输煤质量采样及时准确性燃运部化验正确率检斤率关键绩效指标的筛选1、同级别、同一类指标应当彼此独立例：发电企业安全生产指标非计划停运次数、总停机次数、等效可用系数如何取舍？2、指标过多时应依据相关程度、可控性、可衡量性等因素进行简化某发电公司关键绩效指标体系.doc 三、基于职责的绩效指标的设计三、基于职责的绩效指标的设计 基于职责的绩效指标与关键绩效指标比较项目关键绩效指标基于职责的指标设计依据企业战略目标 工作职责设计方式自上而下自下而上指标特性具有较强的战略导向性和目标一致性各层次指标之间具有相互支撑关系,关联性强 指标不具战略导向性，指标以本职工作为核心；指标之间关联性不强 与指标相关的4、标准以定量标准为主以定性标准为主指标设计程序进行工作进行工作分析分析,明确职责明确职责确定常规职责确定常规职责程序一(部门指标):确定工作产出确定工作产出确定绩效指标确定绩效指标程序二(常规岗位):进行工作进行工作分析分析,明确职责明确职责确定核心职责确定核心职责确定考核要项确定考核要项(绩效指标绩效指标)程序一举例程序一举例:常规职责工作产出绩效指标组织会计人员搞好会计核算 财务数据财务核算正确率程序二举例程序二举例:考核指标考核标准现金收支 1、日清月结，确保账款相符；2、准确无误收付。以下考核标准存在什么问题?考核指标考核标准宣传报道及时性和真实性 1、公司宣传报道及时、准确，得10分25、每出现一次宣传报道不及时，扣2分3每出现一次宣传报道内容失实，扣2分 党委工作部考核指标和标准党委工作部考核指标和标准第二讲第二讲 部门绩效考核部门绩效考核一、为什么进行部门绩效考核一、为什么进行部门绩效考核强调集体观念和部门内的协作与企业内绩效工资的二次分配相匹配抓住考核的关键环节，使考核便于操作岗位的绩效不便于直接衡量问题：这样的绩效考核与绩效工资挂钩办法与“二次分配”有何差别?本人应发绩效工资=岗位绩效工资标准个人绩效系数 部门绩效系数二、部门考核与岗位考核的关系二、部门考核与岗位考核的关系部门考核与岗位考核是相辅相成的强化部门考核一定程度上可以强化岗位考核部门考核内容很大程度上可以作6、为部门负责人的业绩考核内容部门绩效指标与部门内岗位的绩效指标具有逻辑关系部门考核结果与部门内岗位考核结果相关部门业绩考核内容与部门负责人业绩考核内容的关系两个椭圆分别表示部门业绩考核内容和部门负责人业绩考核内容，中间绿色覆盖的部分表示两者在内容上有一部分是重合的部门业绩考核成绩能够等同于部门副职的业绩考部门业绩考核成绩能够等同于部门副职的业绩考核成绩吗？核成绩吗？不能等同不能等同部门业绩考核成绩作为部门部门业绩考核成绩作为部门副职业绩考核成绩的一部分，副职业绩考核成绩的一部分，如其业绩考核成绩的组成，部如其业绩考核成绩的组成，部门业绩考核成绩占门业绩考核成绩占40%40%，本人，本人工作计划完7、成占工作计划完成占3030，行为考核，行为考核成绩占成绩占30%30%能够等同能够等同部门业绩考核成绩即部门副职部门业绩考核成绩即部门副职业绩考核成绩，如部门考核得业绩考核成绩，如部门考核得100100分，部门副职业绩考核成分，部门副职业绩考核成绩占总成绩的绩占总成绩的70%70%，则其业绩，则其业绩考核成绩为考核成绩为7070分。分。三、当前部门考核存在的问题三、当前部门考核存在的问题(1/2)(1/2)1 1、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标过少甚至没有指标；过少甚至没有指标；2 2、考核内容繁杂，没有突出重点；、考核内容繁杂，没有突出重点；38、 3、过分强调量化考核，忽视定性指标；、过分强调量化考核，忽视定性指标；4 4、考核内容与公司的战略脱节；、考核内容与公司的战略脱节；5 5、考核标准模糊不清；、考核标准模糊不清；三、当前部门考核存在的问题三、当前部门考核存在的问题(2/2)(2/2)6 6、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；7 7、将考核制度等同于奖惩制度；、将考核制度等同于奖惩制度；8 8、360360度考核使用不当，考核结果不客观；度考核使用不当，考核结果不客观；9 9、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩趋于平均；趋于平均；1010、对业务部9、门考核过严，而对一般职能部门、对业务部门考核过严，而对一般职能部门考核过宽。考核过宽。四、部门考核指标的设计思路和指标结构四、部门考核指标的设计思路和指标结构当前企业部门考核的两种做法计划任务考核计划任务考核考核内容和标准都是动态考核内容和标准都是动态的，操作比较简便，但是的，操作比较简便，但是主观随意性较强主观随意性较强采用指标考核采用指标考核考核指标和标准是相对固定考核指标和标准是相对固定的，考核点比较明确，但许的，考核点比较明确，但许多动态的工作无法考核多动态的工作无法考核问题1：“自设分值”考核表实际运用的效果如何？部门计划任务考核表部门计划任务考核表编编号号工作任务工作任务 完成标准10、完成标准（数量、准确性、时限）（数量、准确性、时限）任务权任务权（%）协作协作部门部门评价评价上级上级评价评价问题2：计划任务考核采用统一的评价标准效果如何？等级 A B C D考核标准所有确定性和非确定性工作任务，半数以上超计划要求标准完成。所有确定性和非确定性工作任务，全部按计划要求的标准完成。尚能完成工作计划任务，其中：重要或难度系数高的工作全部按标准完成，一般工作未完成项不超过3项。不能完成工作任务，其中：重要工作1项以上未按标准完成或一般工作3项以上未完成。计划任务考核标准计划任务考核标准问题3：完全采用指标考核（尤其是职能部门）存在什么问题？某公司人力资源部考核指标某公司人力资源部11、考核指标 指标类别指标类别 指标内容指标内容 任务绩效任务绩效1、人员供应；2、招聘效果；3、培训效果；4、人员教育结构提高程度；5、考核、薪酬工作差错次数；6、员工流失率。管理绩效管理绩效1、预算控制情况；2、工作改进创新情况；3、关键人员流失率。周边绩效周边绩效1、部门合作满意度 部门考核指标设计的原则 指标考核与计划任务考核相结合 结果考核与过程考核相结合 专用指标与通用指标相结合 定量指标与定性指标相结合部门指标结构部门考核部门考核内容内容部门业绩部门业绩部门协作部门协作计划任务计划任务业绩指标业绩指标专用指标专用指标通用指标通用指标问题：为什么设置通用指标?填补战略分解指标和从部门职12、责提炼指标的空白强调公司某方面工作的重点适当修正各部门指标的不平衡专用指标和通用指标的划分便于设计 部门考核指标结构举例 航天一院某所财务部考核指标航天一院某所财务部考核指标考核内容分类 分值 考核指标或考核内容专用指标考核 501、财务预算控制；2、成本核算；3、税务管理；4、经济分析报告的有效性；5、全所固定费用总额控制计划；6、财务报表及时与准确性 通用指标考核 201、安全目标管理责任令；2、执行6S标准；3、ISO9000质量管理体系有效运行；4、部门费用控制 计划任务考核 30计划任务完成情况五、职能部门考核指标、标准设计和使用五、职能部门考核指标、标准设计和使用中的问题及解决办法13、中的问题及解决办法1 1、有的标准属描述、有的标准属描述性的，不易衡量性的，不易衡量2 2、有的标准虽然比、有的标准虽然比较明确，但考核者较明确，但考核者（上级）不掌握与（上级）不掌握与标准有关的信息标准有关的信息1 1、采用计划任务考核，优化、采用计划任务考核，优化考核流程考核流程2 2、采用目标考核加行为考核、采用目标考核加行为考核的模式的模式3 3、引入部门间的考评、引入部门间的考评4 4、一般职能部门的考核成绩、一般职能部门的考核成绩与生产部门的考核成绩相联系与生产部门的考核成绩相联系5 5、部门考核成绩与公司的重、部门考核成绩与公司的重要生产经营指标完成情况挂钩要生产经营指标完成情况14、挂钩航天一院某所信息资料室考核指标和标准举例航天一院某所信息资料室考核指标和标准举例 考核指标考核指标考核标准考核标准情报信息研究 1、准确分析所专业技术发展需求，明确情报信息研究方向，立题（项）精准；2、专题研究报告具有时效性、前瞻性。执行6S标准1、执行6S标准，考核分570分，得5分；考核分 550分，扣5分。2、在所级以上6S日常检查工作中发现5条不合格项，扣1分，扣完为止。六、如何解决业务部门与党政部门考核内六、如何解决业务部门与党政部门考核内 容容“苦乐不均苦乐不均”的问题的问题“苦乐不均”造成的结果“苦乐不均苦乐不均”造成的结果造成的结果1 1、业务部门总被扣分而党政部门、业务部15、门总被扣分而党政部门很少被扣分很少被扣分2 2、干活越多受到的处罚越多、干活越多受到的处罚越多3 3、在职能部门依据业务部门平均奖、在职能部门依据业务部门平均奖金确定其奖金水平的情况下，有的金确定其奖金水平的情况下，有的业务部门的奖金不如一般职能部门业务部门的奖金不如一般职能部门 解决问题的基本思路根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基数考核表设置加分项和减分项，容易被扣分的部门也容易被加分尽量做到每个部门的指标中都有可量化的指标一般职能部门的考核分数与公司重要生产经营指标挂钩根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基准岗位评价结果决定岗级系数最低岗级工资标准和各岗级系数决定各岗级的工资标16、准各岗级绩效工资标准是各岗级工资标准的一部分部门绩效工资标准等于部门内所有员工绩效工资标准之和下面的想法行得通吗？下面的想法行得通吗？确定每一个部门考核指标的重要程度及不确定每一个部门考核指标的重要程度及不同的系数，由此决定不同部门考核总分，同的系数，由此决定不同部门考核总分，重要部门的考核总分高于一般部门，考核重要部门的考核总分高于一般部门，考核总分与部门绩效工资水平相关总分与部门绩效工资水平相关航天一院某所政工处考核指标和标准举例航天一院某所政工处考核指标和标准举例考核指标考核标准宣传报道工作 1、各类对外宣传报道工作及时准确，每月完成航天长征报或航天长征台4篇报道任务，得10分。全年每少17、2篇扣1分。七、考核方式的选择七、考核方式的选择 考核方式的分类考核考核内容内容业绩业绩考核考核协作协作考核考核1 1、上级考核、上级考核2 2、业务归口部门考核、业务归口部门考核3 3、”知情知情”部门考核部门考核4 4、下级单位考核、下级单位考核1 1、上级考核、上级考核2 2、协作部门考核、协作部门考核3 3、下级单位考核、下级单位考核 确定考核方式的原则：逐级考核为主线，其他考核方式为辅助 上级领导或管理部门的考核结果相对更客观 上级领导或管理部门考核是其监督管理职权的体现 其他考核方式辅助可以避免上级领导或管理部门考核的“盲区”选择归口部门考核或部门互评的原因 上级领导不掌握考核的相18、关信息 可以使上级领导集中精力抓大事 可以加强部门之间的监督和协作 避免考核的矛盾集中在领导一个人身上满意度测评：部门考核的重要形式类别类别被测评者被测评者测评者测评者测评内容测评内容测评结果测评结果表达表达服务满意度测评服务部门被服务部门应提供的具体服务内容，行为态度百分数工作质量测评职能部门相关“知情”部门1、通用内容2、专用内容百分数 部门考核方式设计案例某发电企业部门考核流程设计：某发电企业部门考核流程设计：现状：管理部门现状：管理部门考核与部门互评考核与部门互评共存，安生部考共存，安生部考核发电部、燃运核发电部、燃运部，发电部也考部，发电部也考核燃运部个别指核燃运部个别指标标问题：发19、电部考问题：发电部考核与其密切协作核与其密切协作的燃运部，易产的燃运部，易产生矛盾，而且安生矛盾，而且安生部完全掌握燃生部完全掌握燃运部的生产情况运部的生产情况改进：发电部、改进：发电部、燃运部由安生部燃运部由安生部考核，职能部门考核，职能部门由公司考核小组由公司考核小组考核考核航天一院某所部门考核流程设计：航天一院某所部门考核流程设计：现状：采用部门现状：采用部门互评（业务归口互评（业务归口部门评价）、主部门评价）、主管领导审核管领导审核问题：每个部门问题：每个部门既是裁判员又是既是裁判员又是运动员，部门之运动员，部门之间相互制约，使间相互制约，使考核达不到预期考核达不到预期目的目的改进：部20、门互评改进：部门互评作为参考，分管作为参考，分管领导进行评价，领导进行评价，所主要领导平衡所主要领导平衡，所考核小组审，所考核小组审核核八、如何提高工作计划任务书考核的有效性八、如何提高工作计划任务书考核的有效性工作计划任务书考核存在的问题计划任务书计划任务书制定的程序制定的程序工作计划的工作计划的具体内容具体内容各项工作的权各项工作的权重分配重分配由各部门填报，有关部门由各部门填报，有关部门或领导审核的方式不符合或领导审核的方式不符合目标管理的要求目标管理的要求哪些工作列入任务书有一定哪些工作列入任务书有一定随意性，有时不好完成的任随意性，有时不好完成的任务就不列入任务书务就不列入任务书重要21、的任务赋予较小的权重重要的任务赋予较小的权重，而不重要的任务赋予较大，而不重要的任务赋予较大的权重的权重 改进计划任务书考核的办法明确、完善企业的业务流程，并确定每个部门在流程中的位置按照目标管理的思路建立计划任务书制定的程序对公司的各项工作进行重要程度的分类，并确定每一类工作的含义计划任务书考核与其他考核方式结合按照目标管理的思路建立计划任务书制定的程序以海尔集团为例：根据企业的业务流程（包括核心业务流程和支持流程）对部门进行优化设置将订单作为总目标进行分解确定每个部门在完成订单中要承担的任务或提供的支持由此确定各部门的工作目标对公司的各项工作进行重要程度的分类，并确定每一类工作的含义各项工22、作内容分为三类：与公司的重要生产各项工作内容分为三类：与公司的重要生产经营指标直接或间接相关的工作为经营指标直接或间接相关的工作为A A类工作类工作（以相关会议记录为依据），公司领导下达（以相关会议记录为依据），公司领导下达的其他工作为的其他工作为B B类工作，部门其它重要工作为类工作，部门其它重要工作为C C类工作类工作对各项工作进行重要程度分类的意义保证重要的工作能够列入工作计划对工作计划完成情况进行评价时，首先看A类工作是否完成ABC分类表示工作重要程度的差别，可以作为确定每项工作的分值的依据工作计划书考核的周期问题工作计划书通常是按月制定的，因此，应当实行月度考核但是，每月考核工作量比23、较大，而且容易使考核流于形式可以实行月度考核与季度或半年、年度考核相结合，月度考核简单一些某发电企业工作计划任务书考核的做法工作计划任务书考核实行月度考核与半年考核相结合月度考核为定性考核，半年考核时根据月度考核情况进行评分月度考核采用“+”、“-”、“0”进行评价九、减分考核表的缺陷及其改进九、减分考核表的缺陷及其改进减分考核表的缺陷考核表类别考核表类别绩效标准描述绩效标准描述范围范围对绩效水平对绩效水平的区分程度的区分程度设计和操作的设计和操作的难易程度难易程度减分考核表窄。只能表示基本标准区分程度低比较容易等级考核表宽。能够表示不同水平的标准区分程度高难度大减分考核表与等级考核表的比较减24、分考核表与等级考核表的比较改进减分考核表的思路设置加分项，减分项对应基本标准，加分项对应卓越标准考核时，先针对减分项进行评分，再针对加分项进行评分加分幅度应进行统一，以便对不同岗位的考核成绩进行比较加分项设计实例（发电企业）发电部考核加分项发电部考核加分项 指标指标分值分值评分标准评分标准加分项201、供煤耗低于计划煤耗，每低0.2克加1分。2、发电计划执行良好，每超额完成计划发电量1%加1分。财务部考核加分项财务部考核加分项 指标指标分值分值评分标准评分标准加分项201、正确使用国家政策为公司节约成本，每节约10万元加1分。2、在节约费用、增加收入方面提出具体建议被采纳每项加5分，建议被采纳25、取得明显效果每项加10分。3、电费回收指标高于上级下达的目标值，每增加1%，加1分。4、财务报表的及时性与准确性受到上级表彰加10分。第三讲第三讲 职能部门一般员工的考核职能部门一般员工的考核一、职能部门一般员工考核的难点一、职能部门一般员工考核的难点岗位繁多，考核指标通用性差工作难以量化考核相关的事实依据难以收集和记录由于上述问题，加上考核中存在的宽大倾向，使考核分数趋于平均二、目前职能部门一般员工考核的方法二、目前职能部门一般员工考核的方法目标管理考核法工作标准法传统德能勤绩考核强制正态分布法行为量表考核法三、目前考核方法的内容和特点三、目前考核方法的内容和特点目标管理考核法将部门工作计划26、分解到岗位制订岗位的工作计划书根据工作计划完成情况进行考核问题：如何使考核工作变得简单些在工作计划书的基础上采用通用指标考核，可以设置“工作饱和度”、“工作准确性”、“工作及时性”三个指标。工作标准法工作标准法的特点是，将岗位的重要工作标准法的特点是，将岗位的重要职责作为考核要项职责作为考核要项 ，针对考核要项，针对考核要项制定绩效标准制定绩效标准 岗位绩效标准表岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位：秘书 制定日期：2003年4月考核要项考核要项重要重要程度程度 考核标准考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要27、文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云传统德能勤绩考核从品德、能力、态度、业绩四个方面从品德、能力、态度、业绩四个方面对员工进行评价，从实际运用看，许对员工进行评价，从实际运用看，许多企业着重评价能力、态度、业绩三多企业着重评价能力、态度、业绩三个方面个方面某企业一般管理人员考核指标：业绩方面业绩方面 1 1、工作质量、工作质量 2 2、工作效率、28、工作效率 3 3、工作数量、工作数量 1 1、工作知识与技能、工作知识与技能 2 2、协调沟通能力、协调沟通能力 3 3、创新能力、创新能力 4 4、判断能力、判断能力 能力方面能力方面态度方面态度方面 1 1、责任心、责任心 2 2、主动性、主动性 3 3、纪律性、纪律性 强制正态分配法强制正态分配法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。假定考核成绩分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。强制正态分配法的问题在一个有正常的管理机制的企业里，考核成绩不一定服从正态分布，特别是一个部门内部实施强制正态分布法，部门内部可能29、采用“轮流坐庄”加以应对，达不到考核的初衷行为量表考核法评价员工的与工作结果有关的行为评价量表中通常不直接显示指标，一项行为就是一项评价内容量表的设计一般采用问卷法和个案研究法某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分）某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分）考核内容考核内容分值分值 计分标准计分标准自评分自评分同级同级评价评价（40%40%）上级上级评价评价（60%60%）合合计计工作要求（60分）说明：该类行为采用否定形式 未按时参加或无故不参加单位召开的各项会议学习和活动 41、没有发生计满分2、出现一次不得分 工作中发现关系业务开展的重要问题，没有及时向有关领导汇报 41、没有发生计满30、分2、出现一次不得分无正常理由，越级汇报，越级处理的 41、没有发生计满分2、出现一次不得分泄露公司管理及商业秘密，影响轻微的 41、没有发生计满分2、出现一次不得分缺乏良好的协作关系，因工作发生争吵的 41、没有发生计满分2、出现一次不得分某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分)考核内容考核内容分分值值 计分标准计分标准自评自评分分同级同级评价评价（40%40%）上级上级评价评价（60%60%）合合计计优质服务（40分）说明：该类行为采用肯定形式 上班时间注意自身着装、习惯，维护公司整体形象 101、没有发生不得分2、出现此项计满分对于相关人员提出的31、帮助要求，能够积极响应 101、没有发生不得分2、出现此项计满分在不违反工作职责的基础上，为相关工作开展提供便利条件 201、没有发生不得分2、出现此项计满分加分项（20分）说明：该类行为需要“考核委员会”审核确认才能加分 提出合理意见，改进工作方法，最终提高工作效率101、没有发生不得分2、出现此项计满分考核方法的比较考核方法考核方法优点优点缺点缺点目标管理考核法比较灵活，便于操作考核内容、标准的确定比较随意工作标准法考核的内容、标准相对比较明确考核标准和计分办法的制定工作量和难度大传统德能勤绩考核考核内容全面，使用范围广，制订简便考核内容、标准笼统，不便于操作行为量表考核法考核内容明确、具32、体无法直接反映被考核者工作的完成情况 四、职能部门一般人员的考核模式四、职能部门一般人员的考核模式 考核模式的构成考核模式考核模式评优评优基本标准考核基本标准考核“一票否决一票否决”确定员工是否达到确定员工是否达到考核标准考核标准确定绩效优异者确定绩效优异者触犯考核底线的员触犯考核底线的员工直接判为不合格工直接判为不合格 在以上考核模式下考核等级的划分 实例：优秀：中层管理人员根据年度考核成绩直接优秀：中层管理人员根据年度考核成绩直接 产生，机关一般管理人员通过年度评优产生产生，机关一般管理人员通过年度评优产生 称职：考核成绩称职：考核成绩9090分分-100-100分分 基本称职：考核成绩基33、本称职：考核成绩80-8980-89分分 不称职：考核成绩不称职：考核成绩8080分以下分以下基本标准考核考核内容考核内容业绩考核业绩考核行为考核行为考核采用目标管理考采用目标管理考核法或工作标准法核法或工作标准法采用行为考核量表采用行为考核量表基本标准考核的要点只设置基本标准，不设置卓越标准考核结果只有“合格”和“不合格”业绩考核使用减分考核量表，100分为满分“一票否决”具体内容的确定“一票否决”具体内容一般是严重违反企业规章制度的行为、给企业造成严重损失或后果的行为、违反国家法律法规的行为如某发电企业将“因工作失职造成重大安全生产事故”列入“一票否决”规定评优办法评优标准评优标准评优流程34、评优流程采用通用标准，相当于采用通用标准，相当于考核的卓越标准考核的卓越标准规定优秀员工产生的程序规定优秀员工产生的程序航天一院某所评优指标1、工作协作2、管理创新3、科技成果4、风险规避5、形象维护6、特殊奉献航天一院某所评优流程：航天一院某所评优流程：确定评优日程确定评优日程（年度考核后（年度考核后3 3天天）部门确定参评部门确定参评人员人员参评人员填写参评人员填写推荐表推荐表部门审核并填部门审核并填写部门意见写部门意见将评优材料提交将评优材料提交人资处并经审核人资处并经审核绩效考核领导绩效考核领导小组审批小组审批五、不同部门考核结果宽严不一的解决办法五、不同部门考核结果宽严不一的解决办法35、 标准分调整法 1、基本步骤 第一步：将第一步：将 考核的原考核的原 始分数转换始分数转换为为Z Z分数分数 第二步：将第二步：将 Z Z分数转换分数转换为为T T分数分数2、Z分数的计算Z=XX/S其中X为原始分数 X为平均分，S为标准差。Z分数的特点：平均值为0，标准差为1有负数和小数举例：举例：A部门员工考核平均分数为75分，标准差为5，其中员工甲得分为80分；B部门员工考核平均分数为90分，标准差为2，其中员工乙得分为88分，分别求员工甲和乙的Z分数。甲的Z分数=（80-75）/5=5/5=1 乙的Z分数=（88-90）/2=-2/2=-13、T分数的计算 T=10Z+50或T=10Z36、+100 甲的T分数=101+50=60乙的T分数=10（-1）+50=40平均分调整法计算过程：1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S；2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整系数为（100/A）；3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分；4、重新排序。部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），否则将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4，则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33。此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.2137、1.369、1.44，最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2。部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整分部门得分部门权分二次调整得分AA0186781.282110.25701.000110.25A0284107.69107.69A0380102.56102.56A0478100100A057697.4397.43A067292.3092.30A077089.7489.74BB0180721.389111.12811.157128.57B0278108.34125.35B037097.23112.50B046083.3496.42CC011009638、1.042104.20851.214126.50C0296100.03121.44C039295.86116.38DD01100841.190119761.086129.23D0296114.24124.06D0388104.72113.73D047690.4498.22D056071.477.54第四讲第四讲 绩效考核与薪酬支付绩效考核与薪酬支付一、绩效考核在薪酬支付中的应用一、绩效考核在薪酬支付中的应用绩效考核绩效考核晋升岗位晋升岗位工资工资部门绩效部门绩效工资支付工资支付提成工资提成工资支付支付个人绩效工个人绩效工资资(奖金奖金)支付支付二、绩效考核结果在个人工资支付中的应用二、绩效考核39、结果在个人工资支付中的应用应用形式 具体内容绩效加薪根据员工的绩效水平，按照基本工资的一定比例增加工资工资档次 调整考核成绩优秀者晋升工资档次，不合格者降低工资档次绩效工资支付绩效工资依据绩效水平和规定的绩效系数浮动一次性奖励对于绩效优异者，在工资之外给与一定数额的奖励二、绩效考核与工资调整二、绩效考核与工资调整绩效加薪根据员工的绩效评价结果和事先确定的根据员工的绩效评价结果和事先确定的加薪比例对员工的基本工资进行调整加薪比例对员工的基本工资进行调整绩效加薪的设计思想是，工资区间应当与绩效加薪的设计思想是，工资区间应当与绩效区间相一致绩效区间相一致 某公司薪酬制度中规定：某公司薪酬制度中规定：40、年度综合评判为“A”者，在下一年将得到 10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为B者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为C者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为D者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。调整工资档次绩效考核结果作为调整工资档次的依据例如：当年考核成绩为优秀的员工从下一年度起晋升1个工资档次；当年考核成绩不合格的员工，从下一年度降一个工资档次 某研究院的做法：某研究院的做法：员工本年度的绩效考核档次，决定下一员工本年度的绩效考核档次，决定下一年度的工资档次；考核结果为年度的工资档次；考核结果为A A、B B、C C三个等级的，对应41、相应的三个等级的，对应相应的A A、B B、C C三个三个工资档次工资档次员工绩效考核结果与工资档次员工绩效考核结果与工资档次本年度绩效考核等级ABC下一年度本等级工资档次ABC三、绩效考核与个人绩效工资支付三、绩效考核与个人绩效工资支付有明确绩效工资标准的，工资支付与绩效考核系数挂钩没有明确绩效工资标准的，如绩效工资是部门收入提成分配的一种形式，个人绩效考核作为绩效工资分配的参考某公司月度绩效工资发放Z=B G N1 N2 N3式中：Z：员工岗位绩效工资B：员工岗位绩效工资薪点G：当年薪点点值N1：公司当月绩效系数N2：部门绩效考核系数N3：个人绩效考核系数四、绩效工资与一次性奖励相结合四、42、绩效工资与一次性奖励相结合某公司考核制度中规定：某公司考核制度中规定：公司管理人员应发绩效工资=本人日绩效工资标准制度内当月出勤日数公司年度责任目标完成%（本部门绩效程度50%+个人绩效程度50%）公司年度责任目标完成%，低于100%时，按照实际完成的百分比计算；高于100%时，按照100%计算（超过100%的部分按照年度奖金的规定处理）。部门、个人绩效程度按百分比表示，最高为100%。五、绩效考核与部门绩效工资支付五、绩效考核与部门绩效工资支付某发电企业部门绩效工资的发放部门应发绩效工资总额=本部门个人绩效工资标准总额 部门绩效考核系数 部门经济责任制奖罚工资额公式的说明部门考核半年一次，式43、中本部门个人绩效工资标准总额、部门绩效考核系数、部门经济责任制奖罚工资额均按半年计算或统计部门经济责任制奖罚工资额：是指按照公司经济责任制考核的规定，对部门奖励或扣罚的金额。某企业部门月度绩效工资的发放(1/4)绩效工资采用薪点制，即根据岗位评价结果确定各岗位的绩效薪点数，体现各岗位相对的绩效工资水平。绩效工资实行二级分配，即首先根据企业经济效益、各部门的绩效考核成绩以及绩效工资薪点数确定部门绩效工资总额。某企业部门月度绩效工资的发放(2/4)然后根据本部门员工的绩效工资点数和绩效考核成绩确定其具体的绩效工资数额。部门绩效工资薪点数部门岗位薪点数 岗位人数某企业部门月度绩效工资的发放(3/4)44、2、部门绩效工资的确定 本部门绩效工资薪点数部门绩效工资总额=厂月度绩效工资总额 全厂员工绩效工资薪点之和绩效考核系数 总厂月度绩效工资总额=月度绩效工资预算额经营效益指标考核系数某企业部门月度绩效工资的发放(4/4)1、个人绩效工资的确定员工绩效工资=员工绩效工资薪点绩效考核系数本部门月度绩效工资总额 本部门员工绩效工资薪点绩效考核系数 绩效系数的分类绩效绩效系数系数根据考核等次或基准根据考核等次或基准分数确定的绩效系数分数确定的绩效系数根据被考核对象平均根据被考核对象平均分数确定的绩效系数分数确定的绩效系数系数取值小于系数取值小于或等于或等于1 1系数取值可以系数取值可以大于大于1 1几种45、绩效系数的特点绩效系数分类绩效系数分类计算示例计算示例特点特点第一类系数取值小于或等于1部门考核实际得分/100（满分100分）操作灵活、简便，但对于绩效优异的被考核者需要另给予奖励系数取值可以大于1部门考核实际得分/100（满分大于100分）体现正向激励与负向激励并重的原则，但操作稍复杂第二类：根据被考核对象平均分数确定的绩效系数班组月考核系数=班组当月实际得分/各班组当月得分平均值将各个被考核对象的成绩的相对位置引入绩效工资分配五、绩效考核与提成工资支付五、绩效考核与提成工资支付某市政规划设计院的项目提成发放：某市政规划设计院的项目提成发放：项目收入提成=项目设计收入提成比例项目考核系数项46、目复杂系数费率调整系数项目收入提成比例确定为20%项目考核系数分为4个档次：A为1.1，B为1.05，C为1，D为0项目复杂系数根据项目的技术难易程度和繁杂程度等确定，一般为0.7-1.5；费率调整系数根据项目的收费高低和规模大小确定，一般为0.7-1.5第五讲第五讲 如何保证绩效考核如何保证绩效考核 的有效实施的有效实施 一、当前企业绩效考核实施效果一、当前企业绩效考核实施效果 据国务院发展研究中心调查：对于绩效考核的实施效果,1044家企业 中，有59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，1.7%。非国有的股份公司47、和有限责任公司的考核效果好于国有企业。回答“考核效果很好”的比例为20.2%，回答“考核效果非常好”的比例为1.6%，合计21.8%。据中人网调查(问卷1768份),有1.2%的被调查企业认为“非常满意，有13.70%的被调查企业认为满意。有45.20%的被调查企业认为一般，有25.4%的被调查企业认为不是很满意，有13.1%的被调查企业认为非常不满意。二、绩效考核实施效果不佳的原因1、考核定位偏差，仅将考核作为薪酬分配的手段；2、缺少考核制度需要的前提条件；3、考核制度制定缺乏员工广泛参与；4、考核体系与企业现状不相适应；5、考核方法、技术选用不当；6、考核制度不合理或不便操作；7、考核方面48、的培训不到位；8、考核结果没有得到有效运用；9、其他方面，如人际关系、企业文化。据中人网的调查，有75.9%的企业把“绩效与薪酬相结合”作为绩效考核的目的。85.20%被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的公司高层管理人员参与了绩效管理制度的制定。只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”不是很满意 有40%的企业认为“考核制度设计不合理”三、保证绩效考核有效实施的措施1、将提升员工业绩作为绩效考核的目的；2、创建绩效考核制度的“运行环境”；3、考核制度的制定贯彻“广泛参与原则”，考核指标、标准应得到被考核者认可；4、考核制度设计“只求适合、不求最好”；5、在调研的基础上选择适用的考核方法；6、考核制度正式实施前应经过试行、修订；7、进行系统、针对性的绩效考核培训；8、注重考核结果的综合运用。