1、1薪酬设计管理与岗位分析薪酬设计管理与岗位分析培训培训 乐载兵乐载兵 博士博士 中山大学中外管理研究中心中山大学中外管理研究中心 首席人力资源顾问首席人力资源顾问 2薪酬管理概述薪酬管理概述3薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：企业员工：为什么我的待遇什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？么低？凭什么他的比我高？为什么我学什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年什么今年给我加我加8080，凭什么，凭什么给他加了他加了100100？为什么他可什么他可报销费用，凭什么我2、不可以用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？什么？凭什么？为什么什么？凭什么？凭什么？4薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(2)企业投资者：企业投资者：到底到底应该给多少？多少？你你们还有完没完？有完没完？公司公司亏损谁负责？你你们为什么就没有感恩之心？什么就没有感恩之心？烦不不烦？人力？人力资源部在干源部在干吗？马上上给我做出薪酬改革方案！我做出薪酬改革方案！5薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：人力资源部：是，我是，我们马上上负责整改！整改！怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案?3、怎怎样做才能做才能“面面俱到面面俱到”?”?我我们到底有多大的到底有多大的权限限?你你们怎么怎么还不不满意？意？我我说明明我解我解释你你骂我？你也我？你也骂我我?天那天那,我我该怎么怎么办?6薪酬管理世界难题薪酬管理世界难题公司角度：公司角度：企企业的的薪薪酬酬体体系系永永远没没有有统一一的的模模式式，因因为不不同同时期期、不不同同环境境、不不同同战略略目目标下下的薪酬体系是完全不同的。的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工角度：员工工永永远会会高高度度关关注注薪薪酬酬待待遇遇，因因为薪薪酬酬直接关系到他直接关系到他们的生活的生活质量；量；员工工永永远不不会会完完全全满意意薪薪酬酬待待遇遇，因4、因为永永远不会有不会有绝对公平合理的薪酬公平合理的薪酬标准。准。7n什么是薪酬什么是薪酬设计？n薪酬薪酬设计的作用？的作用？n如何如何进行薪酬行薪酬设计？n如何如何进行行职位位评价？价？n市市场调查数据怎么用？数据怎么用？nHR部门关心的问题部门关心的问题开开 场场 白白8薪酬体系的作用薪酬体系的作用 公司角度：公司角度：降低降低员工流工流动率，特率，特别是关是关键人才流人才流动；吸引人才，特吸引人才，特别是吸引重要的关是吸引重要的关键人才；人才；降低内部矛盾，提高企降低内部矛盾，提高企业员工的工的满意度。意度。员工角度：员工角度：短期激励：短期激励：满足自身的生存需要；足自身的生存需要；长期5、激励：期激励：满足自身的足自身的发展需要。展需要。9定义薪酬定义薪酬 薪酬：薪酬：对人人们付出之后付出之后给付的回付的回报形式；形式；梁山好汉的定义：梁山好汉的定义：论功行功行赏，大秤分金；，大秤分金；建国初期的定义：建国初期的定义：穷最光荣，吃大最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：改革之初的定义：多多劳多得，按多得，按劳分配分配;发展至今的定义：发展至今的定义：贡献越大，所得越多。献越大，所得越多。薪酬的误区：薪酬的误区：花花钱买难受！受！10中国薪酬体系的发展与沿革中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段：第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；）；第二阶段：第二6、阶段：多多劳多得，按多得，按劳取酬（梁山好取酬（梁山好汉分配）；分配）；第三阶段：第三阶段：贡献大的要多得；（目献大的要多得；（目标与与绩效管理）。效管理）。问题：问题：如何如何评价企价企业成成员贡献？献？11 企业不同时期的价值取向企业不同时期的价值取向开办期：开办期：最需要最需要“老黄牛老黄牛”式的式的员工，勤工，勤 奋的人所得最高。的人所得最高。成长期：成长期：对技技术和市和市场需求急迫，有开需求急迫，有开 拓和拓和创新能力的人所得最高。新能力的人所得最高。成熟期：成熟期：管理管理问题制制约企企业发展，展，管理管理 类人才所得最高。人才所得最高。转型期：转型期：企企业多元化多元化发展，复7、合型人才展，复合型人才 所得最高。所得最高。12薪酬的薪酬的2项功能项功能保健功能；保健功能；优点：点：计算方便，管理容易；算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：激励功能：优点：点：发掘人才、提高潜能；掘人才、提高潜能；缺点：缺点：计算复算复杂，管理困，管理困难。关键词：关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必的薪酬改革方向二者必须和只能和只能选其一！其一！13薪酬体系与绩效管理的关系薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：旧的工资体系：多多劳多得、按多得、按劳分配，分配，员工所得与企工所得与企业8、效益无关。效益无关。新的薪酬体系：新的薪酬体系：贡献大的多得、按献大的多得、按绩效分配，效分配，员工所得工所得与企与企业的效益挂的效益挂钩。关键词：关键词：不作薪酬改革，就不必作不作薪酬改革，就不必作绩效考核！效考核！14薪酬要素的不同功能薪酬要素的不同功能工资：工资：是保是保证“吃得吃得饱的的”；奖金：奖金：是保是保证“干得好的干得好的”；福利：福利：是保是保证“跑不了的跑不了的”。可能的问题可能的问题:吃得太吃得太饱、干得不好、一走就了、干得不好、一走就了!15企业人力资源管理的问题企业人力资源管理的问题用不恰当的人在不恰当的用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；位上工作；激励机制不健全，关激9、励机制不健全，关键员工流工流动率高；率高；招聘技招聘技术差，无效招聘浪差，无效招聘浪费时间金金钱；缺乏培缺乏培训，员工素工素质低下低下执行力太差；行力太差；人人员配置不按价配置不按价值分析和分析和职位位说明明书。关键词：关键词：薪酬未基于内部公平和外部薪酬未基于内部公平和外部竞争基争基础！16企业薪酬管理的问题企业薪酬管理的问题结构日益复构日益复杂结果果计算困算困难；希望面面俱到希望面面俱到结果怨声果怨声载道；道；待遇内外有待遇内外有别亲疏关系不同；疏关系不同；奖金黑箱操作金黑箱操作人治决定一切；人治决定一切；不做薪酬不做薪酬调查背离市背离市场环境；境；战略目略目标不明不明政策缺乏政策缺乏导向10、。向。关键词：关键词：适合的，就是最好的！适合的，就是最好的！17薪酬制度改革目标薪酬制度改革目标吸吸纳优秀的秀的职业经理人理人队伍；伍；吸吸纳专业的市的市场及技及技术人才；人才；储备发展展战略所需要的人才。略所需要的人才。关键词：关键词：吸吸纳、维系和激励系和激励优秀秀员工是人力工是人力资源源 管理的管理的战略性目略性目标及任及任务！18影响薪酬体系的关键因素影响薪酬体系的关键因素决定企业薪酬政策的关键因素：决定企业薪酬政策的关键因素：企企业目前的生存目前的生存环境；境；企企业今后的今后的竞争状争状态；企企业的行的行业排位排位趋势；企企业的的发展展规划需求；划需求；企企业的企的企业文化内涵；11、文化内涵；企企业的核心价的核心价值取向；取向；企企业的的战略目略目标定位。定位。关键词：关键词：企企业战略目略目标决定薪酬政策！决定薪酬政策！19研讨专题研讨专题请问贵公司的薪酬体系是否与企公司的薪酬体系是否与企业战略目略目导相匹配？相匹配？请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？是低保健、高激励？请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？20薪酬体系设计步骤一：薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）（确定薪酬总政策）21薪资主管的思考薪资主管的思考公司的公司的发展展战略意略意图和目和目标是否已清晰？是否已清晰？本企本企业处12、于什么于什么样的成的成长阶段，需要段，需要谁？最适合企最适合企业的薪酬政策的薪酬政策应具具备哪些特点？哪些特点？目前政策中哪些明目前政策中哪些明显不合企不合企业实际需要？需要？目前企目前企业的的总成本中人力成本控制如何？成本中人力成本控制如何？符合公司符合公司战略的薪酬政策略的薪酬政策应如何如何“切切饼”？有没有可供参照的市有没有可供参照的市场同行同行业设计模式？模式？薪酬政策管理薪酬政策管理过程中将会出程中将会出现哪些哪些问题？如何采取有效如何采取有效预防措施面防措施面对和解决它和解决它们？22薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性外部公平性内部公平性内部公平性个体公平性13、个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑公司支付能力，制定薪酬战略考虑公司支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性争对手相比具竞争性通过职位评价，确定通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素符合国家的有关劳动人事政策法规符合国家的有关劳动人事政策法规23薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的的竞争性争性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序如何如何实现薪酬管理的内部公平性。薪酬管理的内部公平性。竞争的区域、薪争的区域、薪资曲曲线定位、定位、时效效性、薪酬性、薪酬结构。构。薪酬如何薪酬如何对待待14、业绩突出者？倡突出者？倡导什什么么样的薪酬文化。的薪酬文化。设计什么什么样的薪的薪资模式？模式？规划、划、预算、沟通、算、沟通、评价等程序。价等程序。薪酬策略的内容薪酬策略的内容24薪酬设计概述薪酬设计概述企业价值链企业价值链人力资本价值链人力资本价值链生产生产分销分销销售销售市场市场客户客户服务服务技术专长技术专长行销能力行销能力公司公司赢利赢利销售能力销售能力服务意识服务意识组织结构组织结构领导领导薪酬薪酬绩效绩效沟通沟通报偿报偿25报酬的构成报酬的构成报酬报酬外部的外部的直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购15、购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内部的内部的参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化26薪酬管理的流程薪酬管理的流程制定薪酬政策制定薪酬政策明确企明确企业总体体战略意略意图；职务说明书职务说明书描述各描述各职务常常规工作范畴；工作范畴；岗位价值分析岗位价值分析确定薪确定薪资因素及因素及评价法；价法；设定薪资结构设定薪资结构描16、描绘出企出企业薪薪资结构构线；外部薪资调查外部薪资调查了解地区及行了解地区及行业的的现状；状；确定薪资水平确定薪资水平薪薪资的范畴、数的范畴、数值确定；确定；薪资评估机制薪资评估机制薪薪资的的评估及成本控制。估及成本控制。27战略地图与关键业绩控制点战略地图与关键业绩控制点财务类顾客客类内部内部运运营类学学习发展展类利利润成本成本费用用预算达成率算达成率目目标市市场销售收入售收入目目标市市场占有率占有率定定单需求需求满足率足率退退换货率率产品性能达品性能达标率率任任职资格达格达标率率员工工满意度意度薪酬体系薪酬体系评审有效性有效性合理化建合理化建议采采纳数量数量培培训目目标达成率达成率任任职资17、格体系建格体系建设重要客重要客户满意度意度计划的有效性划的有效性现场工工艺改善改善计划完成率划完成率质量体系量体系评审有效性有效性生生产定定额普及率普及率投投诉解决速度解决速度投投诉反反应速度速度平均送平均送货时间产能达能达标研研发改善改善计划划完成率完成率产品一次交品一次交验合格率合格率新材料新材料对成本成本贡献献平均采平均采购价格价格新新产品上市周期品上市周期中中试周期周期研研发周期周期供供应商商类优秀供秀供应商比例商比例供供应商商评审及及时性性应付付帐款管理款管理优秀供秀供应商商满意度意度28确定薪酬政策总比例（案例）确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：某制造企业：企企业战略决定了公司18、行略决定了公司行业排位前排位前 3名；名；去年去年该企企业人工成本占人工成本占总成本的成本的10%；去年同去年同业平均人工成本占平均人工成本占总成本成本7.7%。薪酬总政策：薪酬总政策：该企企业确定本年度人工成本必确定本年度人工成本必须控制在控制在总成本的成本的8%以下。以下。29 薪酬额一级构成比例（案例）薪酬额一级构成比例（案例）30薪酬额二级构成比例薪酬额二级构成比例（案例）（案例）31薪酬额三级构成比例薪酬额三级构成比例（案例）（案例）32研讨专题研讨专题请检讨贵公司的薪酬体系与企公司的薪酬体系与企业战略目略目标的匹配程度；的匹配程度；请着手制定着手制定贵公司薪酬政策；公司薪酬政策；请19、着手着手贵公司薪酬政策公司薪酬政策“切切饼”。33薪酬体系设计步骤二：薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）（薪酬市场调查）34薪酬调查的作用和目的薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：什么是薪酬调查：获取相关企取相关企业的薪酬水平及相关信息；的薪酬水平及相关信息；调查结果是企果是企业制定薪酬政策的依据。制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：薪酬的内、外部均衡：内内部部均均衡衡：企企业薪薪酬酬水水平平应与与员工工的的工工作相匹配，即作相匹配，即满足薪酬的公平性；足薪酬的公平性；外外部部均均衡衡：薪薪酬酬水水平平与与同同地地域域同同行行业薪薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。酬水平一致，或略高、低20、于平均水平。35薪酬调查流程（薪酬调查流程（1）1 1、明确调查目的：、明确调查目的：企企业整体薪酬水平的整体薪酬水平的调整；整；企企业整体薪酬政策的整体薪酬政策的调整；整；具体具体岗位薪酬水平的位薪酬水平的调整。整。2 2、确定调查范围：、确定调查范围：需要需要对哪些企哪些企业进行行调查？需要需要对哪些哪些岗位位进行行调查？需要需要调查该岗位哪些内容？位哪些内容？薪酬市薪酬市场调查的起止的起止时间。36薪酬调查流程（薪酬调查流程（2）3 3、选择调查方式：、选择调查方式：同行企同行企业间的相互的相互调查；通通过行行业协会会进行行调查；委托委托专业机构机构进行行调查；设计调查表和表和问题提提纲21、。4 4、分析调查数据：、分析调查数据：将不同内容的信息分将不同内容的信息分类；识别是否有是否有错误的信息；的信息；形成最形成最终的的调查结果表。果表。37工资分布调查表（深圳）工资分布调查表（深圳）税前薪金幅度税前薪金幅度 职位职位60006000以下以下60006000800080008000800010000100001000010000120001200012000120001400014000140001400016000160001600016000180001800018000180002000020000200002000025000250002500025000以上以上统计统22、计人数人数人力资源经理人力资源经理3.0%3.0%12.1%12.1%12.1%12.1%19.2%19.2%17.2%17.2%10.1%10.1%9.1%9.1%8.1%8.1%5.1%5.1%4.0%4.0%9999 财务总监财务总监1.3%1.3%11.5%11.5%9.0%9.0%26.9%26.9%16.7%16.7%7.7%7.7%7.7%7.7%9.0%9.0%6.4%6.4%3.8%3.8%7878项目项目经理经理4.2%4.2%12.5%12.5%12.5%12.5%20.8%20.8%20.8%20.8%8.3%8.3%8.3%8.3%12.5%12.5%2424 生产经23、理生产经理10.3%10.3%17.2%17.2%22.4%22.4%24.1%24.1%17.2%17.2%5.2%5.2%1.7%1.7%1.7%1.7%5858品控经理品控经理8.3%8.3%25.0%25.0%29.2%29.2%16.7%16.7%20.8%20.8%2424销售经理销售经理8.3%8.3%20.8%20.8%18.8%18.8%12.5%12.5%18.8%18.8%6.3%6.3%4.2%4.2%10.4%10.4%4848 市场经理市场经理6.1%6.1%24.2%24.2%24.2%24.2%9.1%9.1%18.2%18.2%6.1%6.1%6.1%6.1%24、6.1%6.1%3333产品经理产品经理36.4%36.4%18.2%18.2%18.2%18.2%9.1%9.1%18.2%18.2%1111 采购经理采购经理19.4%19.4%22.6%22.6%16.1%16.1%9.7%9.7%16.1%16.1%16.1%16.1%3131后勤经理后勤经理12.9%12.9%16.1%16.1%22.6%22.6%29.0%29.0%12.9%12.9%6.5%6.5%3131 工程经理工程经理13.3%13.3%13.3%13.3%20.0%20.0%20.0%20.0%26.7%26.7%6.7%6.7%151538工资分布调查表（深圳）工资分25、布调查表（深圳）薪金薪金 RMB/RMB/年年 职位职位3 3 万万以下以下3-43-4万万4-54-5万万5-65-6万万6 6 万万以上以上最低最低值值50%50%分分布点布点最高最高值值统计统计人数人数总经理秘书总经理秘书24%24%22%22%31%31%16%16%7%7%2.42.4 万万4.54.5 万万8 8 万万人事人事/行政主任行政主任8%8%18%18%36%36%24%24%14%14%2.82.8 万万4.84.8 万万8 8 万万人事人事/行政助理行政助理32%32%44%44%18%18%6%6%1.81.8 万万3.23.2 万万5.55.5 万万部门秘书部门秘26、书48%48%42%42%6%6%4%4%1.41.4 万万2.12.1 万万5 5 万万会计主任会计主任12%12%28%28%42%42%18%18%2.42.4 万万3.63.6 万万5.55.5 万万成本会计成本会计14%14%32%32%44%44%10%10%2.22.2 万万3.63.6 万万5.55.5 万万高级销售代表高级销售代表10%10%28%28%38%38%12%12%12%12%2.42.4 万万4.24.2 万万8 8 万万销售主任销售主任8%8%16%16%42%42%20%20%14%14%3 3 万万6 6 万万9.69.6 万万推广主任推广主任4%4%1227、%12%44%44%24%24%16%16%3 3 万万6.86.8 万万9.69.6 万万高级采购高级采购12%12%16%16%42%42%18%18%12%12%2.82.8 万万6.56.5 万万8.68.6 万万仓管仓管/营运主任营运主任14%14%28%28%36%36%14%14%8%8%2.62.6 万万5 5 万万6.56.5 万万生产计划员生产计划员32%32%48%48%16%16%4%4%2 2 万万3 3 万万5.55.5 万万生产主任生产主任14%14%32%32%34%34%16%16%4%4%2.82.8 万万4 4 万万6.56.5 万万高级工程师高级工程师128、2%12%36%36%28%28%18%18%6%6%3 3 万万5.55.5 万万6.56.5 万万MISMIS 主管主管14%14%44%44%32%32%10%10%2.52.5 万万6 6 万万7 7 万万系统分析员系统分析员12%12%38%38%38%38%12%12%2.82.8 万万5 5 万万6 6 万万数据库及网络管理员数据库及网络管理员18%18%34%34%38%38%10%10%2.52.5 万万4.84.8 万万5.25.2 万万39工资分布调查表（上海）工资分布调查表（上海）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）岗位名称岗位名称各29、行业年薪各行业年薪IT医药、生化行业医药、生化行业消费品行业消费品行业平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值平平 均均值值最最 高高值值最最 低低值值行政总监行政总监.2.行政经理行政经理.行政主管行政主管.办公室主任办公室主任.行行政政助助理理/文文秘秘.40市场调查：薪酬曲线市场调查：薪酬曲线41薪酬杠杆的使用薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：高于外部平均水平：产生激励和生激励和稳定作用，吸引定作用，吸引优秀人才；秀人才；但薪酬水平但薪酬水平过高，高，则会加大企会加大企业成本。成本。低于外部平均水平：低于30、外部平均水平：成本降低，但可能会增加成本降低，但可能会增加员工流失率。工流失率。企企业急需大量人才，可急需大量人才，可调高薪酬水平；高薪酬水平；高高知知名名度度企企业可可将将薪薪酬酬调至至与与外外部部水水平持平或略低。平持平或略低。42研讨专题研讨专题请着手着手贵公司薪酬外部市公司薪酬外部市场调查；请着手着手贵公司薪酬内部市公司薪酬内部市场调查；请评估估贵公司薪酬杠杆的作用。公司薪酬杠杆的作用。43薪酬体系设计步骤三：薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）（职位价值评估）44问题：谁最重要？问题：谁最重要？到底到底谁重要？重要？研研研研发经发经理理理理财务经财务经理理理理行政行政行政行政经经理理31、理理人力人力人力人力资资源源源源经经理理理理生生生生产产制造制造制造制造经经理理理理营销经营销经理理理理45职位评估职位评估岗位位评估估是是指指通通过某某些些方方法法确确定定企企业内内岗位与位与岗位之位之间的相的相对价价值。岗位评估的作用岗位评估的作用:1 1、提高、提高员工工对薪酬待遇的薪酬待遇的满意度；意度；2 2、建立、建立岗位等位等级，引，引导员工努力；工努力；3 3、健全企、健全企业整体的薪酬支付系整体的薪酬支付系统；4 4、为新新岗位位设置提供可参照置提供可参照标准。准。46职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则：职位评估的原则：1 1、职位位评估的是估的是岗位而不是位而不是员32、工；工；2 2、必、必须让员工参与工参与职位位评估工作；估工作；3 3、员工必工必须认同同职位位评估的估的结果；果；4 4、职位位评估的最估的最终结果必果必须公开。公开。47薪酬结构工具薪酬结构工具组合策略矩阵组合策略矩阵 最重要最重要 次重要次重要 无关无关48职位评估排列法职位评估排列法1 1、成立、成立职位位评估小估小组；2 2、对所有所有职位两两位两两对比；比；3 3、对价价值相相对较高的高的职位位计“1”“1”分，另分，另一一个个职位位计“0”“0”分。分。4 4、所有、所有职位两两位两两对比完后，将每个比完后，将每个职位的位的分数分数进行行汇总；5 5、总分最高的分最高的职位位职位33、价位价值最高，依次排最高，依次排序，序，评估出所有估出所有职位的价位的价值。49成对排列法成对排列法50 知知识经验工作范工作范围决策决策责任任失失误后果后果内部内部联系系外部外部联系系 督督导职责 督督导人数人数研究分析研究分析 因素分析法：因素分析法：u基于基于职位或位或职位族位族评估估u因素因素权重已重已经被确定被确定u每个因素每个因素权重都不同重都不同u基于基于计算机平台操作算机平台操作职位评估因素分析法职位评估因素分析法51 职位评估因素分析法职位评估因素分析法产出出决策决策责任任失失误后果后果投入投入知知识工作工作经验过程管理程管理工作活工作活动范范围业务联系系-内部内部-外部外部34、督督导-人数人数-复复杂度度研究与分析研究与分析 示例示例1:岗位价值评估岗位价值评估52因素分析法与职级的关系因素分析法与职级的关系53研讨专题研讨专题请着手着手贵公司的公司的职位分析；位分析；请确定确定贵公司公司职位分析的工具和方法；位分析的工具和方法；请作出作出贵公司公司职位分析的价位分析的价值矩矩阵。54薪酬体系设计步骤四：薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）（薪酬结构分析）55问题：谁来决定薪酬？问题：谁来决定薪酬？谁决定薪酬？决定薪酬？总经理总经理总经理总经理董事长董事长董事长董事长外部专家外部专家外部专家外部专家人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部员工自己员工自己员工自己员工35、自己财务经理财务经理财务经理财务经理56 薪资回归分析与福利外部对比薪资回归分析与福利外部对比高高层沟通沟通薪薪资数据数据调查福利福利问卷卷调查薪薪资数据回数据回归分析分析福利福利调查问卷卷薪薪资数据数据统计表表市市场数据数据对比比薪薪资定位定位薪酬策略薪酬策略设计福利福利对比与定位比与定位人力人力资源管制度源管制度资料收集料收集企企业发展展战略略57X公司薪资市场定位公司薪资市场定位（中位值）中位值）00123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例5820032003年（第一次）薪年（第一次）薪资架构架构调整整0 05 510101515202020042004年（36、第二次）薪年（第二次）薪资架构架构调整整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪年（第三次）薪资架构架构调整整0 05 5101015152020薪资计划平衡要点：薪资计划平衡要点：1 1、薪、薪资总额的的预算控制算控制2 2、薪、薪资架构的架构的调整整案例案例X公司薪资架构调整计划公司薪资架构调整计划（中位值）（中位值）59回归分析的前提条件回归分析的前提条件前提条件：前提条件：必必须建立在薪酬建立在薪酬调查的基的基础上；上；必必须建立在有数据建立在有数据库的基的基础上。上。如果不具备条件：如果不具备条件：企企业只能建立内部的薪酬曲只能建立内部的薪酬曲线；再逐步建立37、和健全薪酬数据再逐步建立和健全薪酬数据库。60研讨专题研讨专题请着手着手贵公司的公司的职位位结构构对比；比；请着手着手贵公司的福利公司的福利结构构对比；比；请确定确定贵公司公司职位位结构的构的对比工具。比工具。61薪酬体系设计步骤五：薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）（薪酬结构设计）62薪资的可调幅度薪资的可调幅度金额金额0246810121413579111315 16职等职等63薪资可调幅度的利用薪资可调幅度的利用问题：问题：那些那些职级对公司公司较重要？重要？那些那些职级市市场稀缺度高？稀缺度高？那些那些职级员工工满意度低？意度低？那些那些职级员工流工流动率高？率高？措施：措施：利用薪38、酬可利用薪酬可调幅度作相幅度作相应调整。整。64确定薪酬结构：基本过程确定薪酬结构：基本过程 薪酬战略薪酬战略 工资曲线工资曲线 工资等级工资等级 工资幅度工资幅度 薪幅重叠薪幅重叠65确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例 示例示例2:薪资结构设计薪资结构设计市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最39、大值最小值最小值控制点控制点66薪资结构薪资结构 月度基本工资月度基本工资职位固定工资职位固定工资职位浮动工资职位浮动工资绩效奖金绩效奖金注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。有关福利工资、补贴不计算在内。示例示例3:浮动工资设计浮动工资设计半年奖半年奖年终奖年终奖薪薪资资结结构构67年度绩效奖金的发放权重考虑年度绩效奖金的发放权重考虑68某企业薪酬结构比例某企业薪酬结构比例69新的问题新的问题现象：现象：某些某些岗位往往位往往职级较低，但非常重要；低，但非常重要；岗位薪酬位薪酬调整幅度不能解决整幅度不40、能解决实际问题。问题：问题：遇到遇到类似似这些些岗位位时应采取什么措施？采取什么措施？例如：例如：某些关某些关键的技的技术岗位。位。措施：措施：可利用薪酬可利用薪酬宽带理理论。70等等级宽级设计宽带结构构薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（1）71岗位位角色角色人人传统岗位位评估估混合系混合系统能力能力为基基础的系的系统薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（2）72岗岗位位人人组织组织结构和策略结构和策略基本基本薪资结构策略薪资结构策略功能功能由上至下由上至下高架式高架式层次减少次减少以程序以程序为导向向以以团队团队为基基础扁平扁平结构构以以知知识识为基基础自我自我管理管理团队传统传统岗位位评估估/等等41、级结构构以任以任务和和岗位位为基基础强化知化知识范范围和深度和深度强化化晋升晋升宽级设计以以级别和功能和功能为基基础知知识识/能力深度和广度能力深度和广度宽带架构架构以以职业生涯生涯为基基础对企企业增增值所决定所决定注重注重员员工工职业生涯生涯角色角色薪资的宽带设计（薪资的宽带设计（3）73宽带内的职务等级宽带内的职务等级12345678910宽带4宽带3宽带2宽带1工作等级74薪资的宽带设计薪资的宽带设计企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略薪薪酬酬战战略略工作分析工作分析职位评估职位评估8000元元2000元元薪酬带划分薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平根据市场行情确定薪资水平宽宽幅幅薪42、薪资资结结构构75宽带设计示例宽带设计示例专业人员专业人员管理人员管理人员高层领导高层领导$25,000$50,000$28,000$80,000$75,000$160,00076宽带设计示例宽带设计示例$25,000$50,000职位1职位2职位3职位4职位5职位6$25$28.5$32.$40.$46.$5077宽带设计示例宽带设计示例$25,000$50,000主要主要输出输出市场值市场值$30,000$25,000$40,000$30,000工资带工资带工资带的确定因素工资带的确定因素 对工作的理解和掌握程度对工作的理解和掌握程度 胜任特征的发展：领导能胜任特征的发展：领导能力、专业技43、能力、专业技能78绩效工资绩效工资薪酬设计的目标：薪酬设计的目标：薪酬系薪酬系统最重要的目最重要的目标就是把薪酬与就是把薪酬与绩效效联系起来！系起来！79绩效工资基本结构绩效工资基本结构努力努力绩效绩效提升提升薪酬薪酬其他结果其他结果期望值期望值工具工具效价效价80薪酬与绩效的关系薪酬与绩效的关系必必须对绩效效进行正确的行正确的评价；价；增加薪酬必增加薪酬必须对员工有价工有价值；必必须明确薪酬和明确薪酬和绩效效间的关系；的关系；绩效必效必须是能是能够达到的。达到的。行为行为结果结果81目标管理的原则目标管理的原则目标目标Measurable:可测量的可测量的Specify:具体的具体的Rele44、vant:相关的相关的Attainable:可达到的可达到的Time-based:有时间限制的有时间限制的82绩效工资的作用绩效工资的作用绩效工资绩效工资低工作满意度低工作满意度努力程度降低努力程度降低合作减少合作减少生产率降低生产率降低降低自尊降低自尊83员工技能员工技能员工能力员工能力员工士气员工士气学习与成长学习与成长内部流程内部流程顾客满意顾客满意财务指标财务指标流程质量流程质量流程周期流程周期顾客忠诚顾客忠诚准时交货准时交货资本运用资本运用投资报酬率投资报酬率员工满意员工满意品质品质/速度速度成本成本新产品推出新产品推出顾客满意度顾客满意度顾客延续率顾客延续率顾客占有率顾客占有率投资45、报酬投资报酬附加价值率附加价值率目目标标评估项目评估项目平衡计分卡的评价关键点平衡计分卡的评价关键点84战略目标关键业绩指标分解战略目标关键业绩指标分解某通信企业某通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度市场份额产品产品1 1千人投诉率千人投诉率网络覆盖网络覆盖人口数人口数服务网点数服务网点数研发投入占研发投入占收入比率收入比率新经营收入比例制度创新制度创新使命，远使命，远景和价值景和价值每员工服务话务量国际收入国际收入所占比例所占比例产品产品2 2离网率离网率三年用户三年用户增长率增长率薪46、酬体系薪酬体系统一财务、采统一财务、采购、人员调配购、人员调配网络质量网络质量信息化信息化客户满意度服务质量服务质量EBITDA市盈率市盈率所有者权所有者权益报酬率益报酬率三年收入三年收入增长率增长率营业利润营业利润全员劳动全员劳动生产率生产率资产负债资产负债率率6 66 66 66 65 56 64 44 43 35 54 46 66 64 46 66 66 66 66 66 66 66 66 66 65 54 45 56 64 44 46 66 6营业收入6 6注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数85某跨国公司高层薪酬与某跨国公司高层薪酬与EVA47、挂钩挂钩年度薪酬年度薪酬总水平总水平变动部分变动部分（大于（大于60%）固定部分固定部分（小于（小于40%）股票期权股票期权长期奖金长期奖金（3 3年）年）年度奖金年度奖金（当年）（当年）工资工资EVA表现表现86某上市公司薪酬改革方案某上市公司薪酬改革方案固定收入部分固定收入部分与业绩挂钩的奖励部分与业绩挂钩的奖励部分基本工资基本工资现金奖金现金奖金EVA奖金奖金50%25%25%部门经理部门经理/事事业部总经理：业部总经理：60%15%25%总裁总裁/副总裁：副总裁：75%0%25%董事长董事长/非执非执行董事：行董事：示例示例4:绩效工资、奖金绩效工资、奖金87福利系统市场对比福利系统市48、场对比福利系福利系统基本福利基本福利补充福利充福利国家法律的国家法律的规定定市市场通行的做法通行的做法88福利福利规划表划表年度年度计划表划表问卷卷调查组织沟通沟通福利会福利会议长期期规划划年度年度计划划与与预算算计划划实施施福利计划管理流程福利计划管理流程89福利的种类福利的种类住房福利；住房福利；交通福利；交通福利；饮食福利；食福利；培培训福利；福利；医医疗保健福利；保健福利；有薪有薪节假；假；文化旅游福利；文化旅游福利；金融性福利；金融性福利；其他生活福利；其他生活福利；津津贴和和补贴。90 变动情况处理变动情况处理员工职位变动的薪资调整：员工职位变动的薪资调整：1、平、平级调动；2、职49、位晋升；位晋升；3、职位降位降级；4、异地、异地调迁。迁。薪资例外情况的处理：薪资例外情况的处理：1、护角需要；角需要；2、挖人需要。、挖人需要。91研讨专题研讨专题请确定确定贵公司的公司的职位位结构构设计；请确定确定贵公司的福利公司的福利结构构设计；请确定确定贵公司公司职位与福利位与福利结构。构。92薪酬体系设计步骤六：薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度）（建立薪酬制度）93薪酬管理制度薪酬管理制度第一部分：第一部分：总则（1）企）企业战略意略意图及目及目标（2）薪酬体系与）薪酬体系与战略的匹配要素略的匹配要素（3）薪酬体系）薪酬体系设计思路及特色思路及特色第二部分：第二部分：薪酬体系薪酬体50、系第三部分：第三部分：薪酬薪酬结构构（1）年薪制薪酬）年薪制薪酬结构构（2）计时或或计件制工件制工资结构构（3）协议工工资制薪酬制薪酬结构构（4）结构工构工资制薪酬制薪酬结构构94薪酬管理制度薪酬管理制度第四部分第四部分：薪酬薪酬结构划分矩构划分矩阵第五部分：第五部分：各各类人人员的薪酬的薪酬（1）高）高层管理人管理人员的薪酬的薪酬（2）中）中层管理人管理人员的薪酬的薪酬（3）一般）一般员工的薪酬工的薪酬（4）生）生产人人员的薪酬的薪酬（5）协议工工资制人制人员的薪酬的薪酬（6）独立董事和外部）独立董事和外部专家的薪酬家的薪酬（7）试用期用期员工的薪酬工的薪酬95薪酬管理制度薪酬管理制度第六部分：第六部分：福利津福利津贴第七部分：第七部分：保保险及假期及假期第八部分第八部分：绩效工效工资及及计算算第九部分第九部分：实施施细则第十部分：第十部分：附附则第十一部分第十一部分：薪酬系薪酬系统的相关表格的相关表格96研讨专题研讨专题请设计贵公司的薪酬管理大公司的薪酬管理大纲；请编制制贵公司的薪酬管理制度；公司的薪酬管理制度；请确定确定贵公司的薪酬管理制度。公司的薪酬管理制度。97结束结束 祝您及您的企业成功！祝您及您的企业成功！谢谢！谢谢！