1、薪酬及股权激励薪酬及股权激励（沟通版）凯捷中国凯捷中国2005年年4月月 2目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告3薪酬体系设计的基本原则薪酬体系设计的基本原则薪酬构成能兼顾员工短、中长期的合理回报薪酬构成能兼顾员工短、中长期的合理回报结构比例能充分体现合理的保障性和充分的激励性结构比例能充分体现合理的保障性和充分的激励性整体薪酬水平具有较强的行业竞争力整体薪酬水平具有较强的行业竞争力职位薪酬水平能体现内部公平性职位薪酬水平能体现内部公平性管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略2、建议报告4中央平台薪酬构成及特点概述中央平台薪酬构成及特点概述固定工资绩效工资福利期权收益年年收收入入规规划划确定依据确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利回报期长体现薪酬激励的中长期性整整体体薪薪酬酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例关关键键员员工工主要作用主要作用激励激励保障保障管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告5薪酬方案要点薪酬方案要3、点根据市场薪酬水平调查结果，建议中央平台薪酬水平定位于根据市场薪酬水平调查结果，建议中央平台薪酬水平定位于50P以以上水平；上水平；评定职位价值，根据职位价值结合市场薪酬水平确定职位薪酬标评定职位价值，根据职位价值结合市场薪酬水平确定职位薪酬标准；准；根据中央平台不同职位对经营的影响程度及业务特点，建议绩效根据中央平台不同职位对经营的影响程度及业务特点，建议绩效薪酬占总薪酬的比例在薪酬占总薪酬的比例在20%-40%之间；之间；中央平台创业期期间，员工福利建议以法定福利为主；中央平台创业期期间，员工福利建议以法定福利为主；以期权方式给予关键员工中长期激励，创业期体现高激励，成长以期权方式给予关键4、员工中长期激励，创业期体现高激励，成长期、扩张期适度激励；期、扩张期适度激励；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告6目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告7凯捷以凯捷以9家旅游服务企的薪酬水平为薪酬体系设计的参照家旅游服务企的薪酬水平为薪酬体系设计的参照上海携程计算机技术（上海）有限公司5、上海携程计算机技术（上海）有限公司艺龙网信息技术（北京）有限公司艺龙网信息技术（北京）有限公司中国国际旅行社总社中国国际旅行社总社中国国际旅行社有限责任公司中国国际旅行社有限责任公司中国旅行社总社中国旅行社总社上海锦江国际旅游股份有限公司上海锦江国际旅游股份有限公司上海强生国际旅行社有限责任公司上海强生国际旅行社有限责任公司上海春秋国际旅行社上海春秋国际旅行社中国和平国际旅游有限责任公司中国和平国际旅游有限责任公司公司名录公司名录公司基本信息公司基本信息1.1.销售收入销售收入15亿以上，占22.3%5-15亿，占44.4%5亿以下，占33.3%2.2.公司人数公司人数2000人以上，占22.6、2%1000-2000人，占55.6%1000人以下，占22.2%3.3.公司性质公司性质外资控股，占22.2%民营控股，占22.2%国有控股，占55.6%管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告8行业薪酬水平分析行业薪酬水平分析1010P P2525P P5050P P7575P P9090P P1010P P2525P P5050P P7575P P9090P P1010P P2525P P5050P P7575P P9090P P1010P P2525P P5050P P7575P P9090P P基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬+现金补贴现金补贴总现金收入总现金收入=基本薪酬7、基本薪酬+现金补贴现金补贴+绩效薪酬绩效薪酬总体薪酬总体薪酬=基本薪酬基本薪酬+现金补贴现金补贴+绩效薪酬绩效薪酬+福利福利管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告9中央平台整体薪酬水平需具有较强的市场竞争力中央平台整体薪酬水平需具有较强的市场竞争力原因原因网上旅游作为创新型业务，薪酬水平普遍高于传统旅游业务；携程、E龙已取得网上旅游的先发优势，中央平台需与其具有相当或略高的薪酬竞争力；建议建议1.1.普通职员（普通职员（40-4940-49级）级）此类职位通用性较强，可替换性高，替换成本低；定薪原则：与行业平均水平相当（定薪原则：与行业平均水平相当（50-7550-75P P）2.8、2.中层经理及专业人员（中层经理及专业人员（50-5650-56级）级）公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：略高于行业平均水平（定薪原则：略高于行业平均水平（75-90p75-90p）3.3.高层管理及专业人员（高层管理及专业人员（57-6257-62级）级）职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：具有较强的薪酬竞争力（定薪原则：具有较强的薪酬竞争力（90p90p及及以上）以上）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告10中央平台与行业薪酬9、水平比较中央平台与行业薪酬水平比较1010P P2525P P5050P P7575P P9090P P总现金收入总现金收入=基本薪酬基本薪酬+现金补贴现金补贴+绩效薪酬绩效薪酬中央平台中央平台管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告11目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告12职位评估的目10、的是量化各职位在公司里的相对价值，同时建立职位评估的目的是量化各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系与市场职位比较的有机关系内部管理内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部比较外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告13职位评估是职位评估是衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“岗位岗位”，而不是11、岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人怎样”或或“做做得怎么样得怎么样”管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告14评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估能量化职位价值职位评估能量化职位价值汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告112、5职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位与标准比较职位与标准比较职位间相互比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告16职位评估主要方法特点介绍职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易13、维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告17 影响影响沟通沟通创新创新知识知识架构对象程度复杂性14、深度团队 贡献性质组织 应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告18总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 515、5157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通过职位评估确定职位得分和级别通过职位评估确定16、职位得分和级别管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告19根据中央平台实际情况，凯捷对职位进行了初步评估，职位评根据中央平台实际情况，凯捷对职位进行了初步评估，职位评估结果需进一步确认和调适估结果需进一步确认和调适1 1、初步评估、初步评估凯捷根据中央平台初步确定的组织结构、职位主要职责，采用国际职位评估体系进行职位评估；步骤步骤工作内容工作内容因中央平台招聘及年度薪酬成本预算编制急需职位薪酬标准，此工作提前；原因原因/意义意义3 3、职位评估、职位评估方法培训方法培训中央平台推荐2-3名以后从事人力资源管理工作的员工，1-2名熟悉公司业务的员工；凯捷培训国际职位评估方法；技能传递，17、以有利于以后薪酬体系维护；2 2、准备职位、准备职位说明书说明书凯捷进行职位说明书撰写方法培训；凯捷负责撰写高管职位说明书；中央平台负责其他职位说明书撰写；明确职位职责及职位任职要求；4 4、职位评估、职位评估结果审视结果审视凯捷与中央平台一起审视、调适职位评估结果；前期职位评估时职位职责未细化，结果可能有偏差；进度进度已完成已完成中期报告后实施中期报告后实施中期报告后实施中期报告后实施中期报告后实施中期报告后实施管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告20职位评估初步结果职位评估初步结果(1/2)管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告21职位评估初步结果职位评估初步结果18、(2/2)管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告22目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告23薪酬参数的定义及设计原则薪酬参数的定义及设计原则薪酬参数薪酬参数定义定义/设计原则设计原则a：最大值该等级员工可能获得的最高工资b：某等级最小值该等级员工可能获得的最低工资a-b：带宽/层宽每一薪19、资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的职员工因个体因素而体现在薪酬上的差异c-d：相邻等级的重叠相邻两个薪资等级的重叠情况，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低e,f,g：某等级中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础f-e,g-f：相邻等级中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告24职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值下四分位下四分位上四分位上四分位经验丰富,有20、机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告25中央平台薪酬参数及薪酬曲线中央平台薪酬参数及薪酬曲线职级范围职级范围级差级差带宽带宽62-57级级18%50%56-50级级18%40%49-40级级18%30%中央平台薪酬参数中央平台薪酬参数中央平台薪酬曲线中央平台薪酬曲线管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告26中央平台职级薪酬标准中央平台职级薪酬标准管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告27绩效工资比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素绩效工资比例需要考虑职21、位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资22、应该占最小象限：象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告28结合中央平台的实际情况，建议采用如下绩效工资比例结合中央平台的实际情况，建议采用如下绩效工资比例职位绩效工资/基本工资董事长/总裁/总监/分公司总经理4：6部门经理及主管职能部门3：7业务部门4：6一般员工销售类人员4：6其他一般员工2：8管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告29中央平台职位薪酬标准（中央平台职位薪酬标准（1/5）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告30中央平台职位薪酬标准（中央平台职位薪酬标准23、（2/5）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告31中央平台职位薪酬标准（中央平台职位薪酬标准（3/5）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告32中央平台职位薪酬标准（中央平台职位薪酬标准（4/5）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告33中央平台职位薪酬标准（中央平台职位薪酬标准（5/5）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告34分公司职位薪酬标准分公司职位薪酬标准管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告35目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评24、估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告36现金福利现金福利非现金福利非现金福利法定法定法定社会统筹保险福利法定假日补充补充工作午餐补贴交通补贴节日礼金生日礼金带薪年假定期体检附加商业保险建议中央平台可采用的福利建议中央平台可采用的福利/津贴种类津贴种类管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告37序号序号项目项目公司缴公司缴费比例费比例个人缴个人缴费比例费比例总计总计缴费基数缴费基数1养老保险养老保险基本养老保险基本养25、老保险8%5%13%员工月工资总额上年度深圳职工月平均工资300%以内2医疗保险医疗保险综合医疗保险费综合医疗保险费6%2%10%住院医疗保险费住院医疗保险费0.8%0.8%地方补充医疗保险费地方补充医疗保险费0.2%0.2%3住房公积金住房公积金13%13%员工月工资总额4失业保险失业保险1%1%上年度深圳职工月平均工资乘本单位在职人数法定的社会统筹保险是员工福利体系的基础内容法定的社会统筹保险是员工福利体系的基础内容为深圳市社保比例，区域分公司需按分公司所在当地的标准执行；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告38各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分各类假期制度是完善的福26、利体系的重要组成部分假期种类假期种类内容内容政策政策法定公众假期元旦、五一、国庆、春节按国家法规执行带薪年假年中员工可自行支配的带薪假期基准:7天;司龄每增加1年,增加1天年假,最多不超过15天婚假员工在转正后登记结婚，可享受婚假晚婚者为10天非晚婚者为7天丧假员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假直系亲属3天非直系亲属1天产假女性员工享受的产假产前15天、产后75天如遇剖腹产或难产，再加10天病假出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假按日扣发50%工资(工伤除外)因公负伤员工因公负伤或患病，可以享受病假按劳动法有关内容的规定执行事假特殊男员工因配偶分娩3个工作日带薪假期参加未成年子27、女家长会半天带薪假期一般因私事告假按日扣发工资管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告39福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面序号序号其他福利项目其他福利项目内容内容/政策政策1 1员工附加商业员工附加商业保险保险为员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用为经常出差人员办理交通事故险2 2健康检查健康检查每年组织一次员工的医疗体检3 3工作午餐补贴工作午餐补贴总部员工：每人300元/月;4 4交通补贴交通补贴XXX元/月管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告40重大节日及员工个人特殊纪念日给28、予适当的现金慰问重大节日及员工个人特殊纪念日给予适当的现金慰问福利项目福利项目内容内容/标准标准生日礼金生日礼金员工生日赠贺卡一张，100元礼金结婚礼金结婚礼金员工领取结婚证后，赠贺卡一张，礼金500元管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告41目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告42中央29、平台薪酬管理包括两个方面内容中央平台薪酬管理包括两个方面内容定薪定薪/调薪调薪体系维护体系维护员工入职定薪；职位变动或业绩优秀而调薪；职位职责变化后，重新评定职位价值后的职位薪酬标准调整；根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整；内容内容管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告43员工入职定薪办法员工入职定薪办法应急性招聘应急性招聘培养性招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理；高中及以下学历按4330、A定薪中专学历按44A定薪专科学历按44A定薪本科学历按45A定薪硕士学历按46A定薪博士学历按48A定薪定薪办法定薪办法管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告44基于职位变动的薪酬调整方法基于职位变动的薪酬调整方法晋晋 升升降降 职职按两涉及级别的中位值增长率调整；按新任职位的胜任能力标准，重新评定入级；调整方法调整方法管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告45职位职级目前薪酬最小值中位值最大值会计4818600150001875022500财务经理49？180002250027000问题会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理31、？按中位值差按中位值差异率增长异率增长例：例：基于职位变动的薪酬调整方法举例基于职位变动的薪酬调整方法举例中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告46根据业绩调整薪酬的办法根据业绩调整薪酬的办法绩效得分绩效得分等级等级条件条件调薪调薪得分4.5分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予12个月分位级差奖励4.5分得分4分B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计4分得分3分C不升、不降以32、3年为周期，重新累计不变3分得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告47薪酬体系维护办法薪酬体系维护办法物价变化物价变化行业薪酬水行业薪酬水平变化平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性一般情况下对关键的管理、技术职位薪酬竞争力造成影响特点特点将职位薪酬提高X%；根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数；维护方法维护方法管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告48目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议行业薪酬水平分33、析及薪酬定位建议职位价值评估职位价值评估薪酬结构设计薪酬结构设计福利建议福利建议薪酬体系维护及管理薪酬体系维护及管理薪酬成本测算薪酬成本测算中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告49薪酬测算结果薪酬测算结果中央平台现金薪酬成本测算结果中央平台现金薪酬成本测算结果职级区间薪酬测算结果职级区间薪酬测算结果管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告50说明说明1：薪酬测算的过程：薪酬测算的过程行业薪酬调研部门职位设计职位初步评估确定职级薪酬确定职位薪酬薪酬成本测算外部访谈行业薪酬数据收集内部访谈初步确定薪酬策略确定职级薪酬定位确定组织架34、构确定部门职位设置和任职人数根据职位职责对所有职位进行初步评估将内部职级与职级薪酬定位衔接初步确定公司整体现金薪酬水平对薪酬成本测算结果进行初步分析管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告51说明说明2：中央平台初步设置：中央平台初步设置169个职位个职位管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告52说明说明2：职位列表（续）：职位列表（续）管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告53说明说明3：将考虑用津贴的形式解决本土员工与国际员工的薪酬差：将考虑用津贴的形式解决本土员工与国际员工的薪酬差异，同时以较高的期权机制激励和留住员工异，同时以较高的期权机制激励和留住员35、工现金收入其它福利期权现金收入其它福利期权地域津贴薪酬结构示意图薪酬结构示意图本地员工 国际员工采用地域津贴可以体现以下薪酬策略采用地域津贴可以体现以下薪酬策略保持薪酬体系的规范性，体现职位内部相对价值薪酬数据已经体现国内行业（包括国际人才）的薪酬水平，但是竞争激烈的高端职位薪酬依然具有一定的特殊性。建议中央平台针对紧缺高端人才采用灵活的薪酬机制，增强对高端人才的吸引和保留如：聘请香港中高端人才薪酬为内地薪酬水平的2-3倍，在薪酬结构中一部分体现为职位职级相同的现金收入，另外一部分以地域津贴体现。如果57级以上职位任职者多数来自于香港，那么薪酬总成本将增加700-1000万左右。以期权作为长期36、激励可以发挥以下作用以期权作为长期激励可以发挥以下作用降低薪酬现金成本，减少创业期现金流压力将企业长期发展与个人收益紧密衔接，以对员工绩效有效指引，同时形成对关键员工的吸引和保留管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告54项目组基于薪酬初步测算结果的建议项目组基于薪酬初步测算结果的建议根据现有部门和职位设置，中央平台目前初步测算的薪酬成本在7700万左右（包含地域津贴将在8700万左右），将成为中央平台一个主要的费用支出。根据薪酬测算的结果，建议在中央平台创业初期：1.保持具有竞争力的职级薪酬定位2.通过长期激励方式增强对人才的吸引3.精简组织结构、职位设置和职位人数4.人才尽量本地37、化可能存在的问题建议解决思路管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告55目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方案设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告56方案设计背景方案设计背景随着高科技在旅游业中的广泛应用，旅游行业资源整合的趋势越来越明显，在此背景下，港中旅决定在保持传统竞争优势的同时，发展中央平台项目，以全新模式开拓旅游经营业务，通过整合大中华区的旅游资源，实现集团内部资38、源的有效统一，打造港中旅的核心企业价值。为吸引、培养、保留、激励高素质员工，公司决定对中央平台高管及关键员工实施中长期激励。中央平台所体现的高科技与传统旅游业相结合的创新型业务特点及其所处的创业初期的阶段性特征，是中长期激励方案设计必需考虑的两个重要因素。管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告57方案设计原则方案设计原则充分激励原则充分激励原则-激励力度与竞争对手相比有较强的竞争力；-创业期（上市前）高激励，激励员工为上市而努力；-成长期、扩张期（上市后）适度激励；内部公平原则内部公平原则-股权激励能充分体现对企业的价值贡献；符合法规原则符合法规原则-中长期激励方案符合国有资产管理39、的相关规定；-中长期激励方案符合拟上市股票市场的相关规定；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告58目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方案设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告59股权激励的常用工具股权激励的常用工具股权激励的常用工具股权激励的常用工具授予股票价值的增量或全值授予股票价值的增量或全值增值增值全值全值真实股票方式还真实股票方式还是现金方式是现金方式股票股票股票40、期权(stock option)限制性股票(restricted stock)绩效股票(performance stock)现金现金股票增值权(stock appreciation stock)模拟股票(phantom stock)管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告60股票期权的基本原理股票期权的基本原理定义：定义：-股票期权是公司赋予期权被授予人在未来某一段时间未来某一段时间内以一定价格一定价格购买公司一定股一定股票票的选择权，被授予人也可以放弃行使该项权利；股票期权的四个重要时点：股票期权的四个重要时点：-授予、生效、行权、失效股票期权的两个重要概念：股票期权的两个重要概念41、：-行权价、市场价说明说明管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告61股票增值权的基本原理股票增值权的基本原理股票价格时间下降，不行权下降，不行权失效日行权价授予日生效日增值权限制期，被授予人未获行权权力行权日上升，行权上升，行权公司直接支付差价公司直接支付差价增值权可行权期，根据生效规则分批或一次性获得行权权力市场价市场价定义：定义：-股票增值权是公司赋予增值权被授予人在未来某一段时未来某一段时间间内根据事先确定的价格和事先确定的价格和数量数量计算并获得一定股票差一定股票差价收益价收益的权利。股票增值权是以现金方式实现的虚拟股票期权；股票增值权的四个重要时点：股票增值权的四个重要时42、点：-授予、生效、行权、失效股票增值权的两个重要概念：股票增值权的两个重要概念：-行权价、市场价说明说明管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告62限制性股票的基本原理限制性股票的基本原理股票价格时间授予日生效日限制期，被授予人不能转让或出售股票获得所持有股票获得所持有股票市场价值的全值市场价值的全值根据生效/限制条件失效规则分批或一次性获得股票的自由处置权定义：定义：-限制性股票是公司赋予被授予人在持续服务持续服务的前提下，根据事先确定的时间和比例事先确定的时间和比例获得一定数量公司股票价值一定数量公司股票价值全值全值的权利。限制性股票的两个重要时点：限制性股票的两个重要时点：授予43、生效限制性股票需要事先确定：限制性股票需要事先确定：授予数量生效/限制条件失效规则 （包括生效时间和比例）说明说明管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告63绩效股票的基本原理绩效股票的基本原理股票价格时间确定目标授予日被授予人努力完成绩效目标获得所授股票获得所授股票市场价值的全市场价值的全值值根据绩效完成情况获授部分或全部股票定义：定义：-绩效股票是公司赋予被授予人在完成事先确定的绩效目标完成事先确定的绩效目标后，按照事先确定的数量事先确定的数量获得公司股票公司股票价值全值价值全值的权利。-绩效股票和限制性股票的区别在于：绩效股票是事后授予。绩效股票的两个重要时点：绩效股票的两个44、重要时点：确定绩效目标、授予绩效股票需要事先确定：绩效股票需要事先确定：具体绩效目标、预期授予数量说明说明管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告64模拟股票的基本原理模拟股票的基本原理股票价格时间授予日生效日限制期，被授予人未获行权权力获得与所持有模获得与所持有模拟股票的市场价拟股票的市场价值全值相当的现值全值相当的现金金根据生效规则分批或一次性获得与模拟股票的市场价值全值相当的现金定义：定义：-模拟股票是公司赋予被授予人在持续服务持续服务的前提下，根据事先确事先确定的时间和比例，定的时间和比例，获得与一定数与一定数量模拟公司股票量模拟公司股票/股份价值相当股份价值相当的现金现金的45、权利。模拟股票的两个重要时点：模拟股票的两个重要时点：-授予、生效模拟股票需要事先确定：模拟股票需要事先确定：-授予数量、生效规则（包括生效时间和比例）说明说明管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告65股权激励常用工具的比较股权激励常用工具的比较目的目的/工具工具股票期权股票期权股票增值权股票增值权限制性股票限制性股票绩效股票绩效股票模拟股票模拟股票股东价值关注性股东价值关注性较高一般高高一般激励力度激励力度高较高高高较高非业绩影响非业绩影响较高较高低低较高约束力度约束力度较高低高高低股权摊薄作用股权摊薄作用一般/高无高高无激励成本激励成本较低较低高高高对现金流的影响对现金流的影响46、不变/增加流入增加流出无影响无影响增加流出管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告66建议中央平台采用股票期权计划实施中长期激励建议中央平台采用股票期权计划实施中长期激励股票期权计划以其激励的杠杆效应大、无现金流影响、收益与企业业绩捆绑程度高等优点成为最受欢迎的激励方式；据统计，在采取长期激励计划时，有近80%的企业选择期权计划；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告67目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方案设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价47、格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告68建议中央平台对关键员工实施期权激励建议中央平台对关键员工实施期权激励建议中央平台期权计划应覆盖那些对企业业绩有直接、重要影响的人建议中央平台期权计划应覆盖那些对企业业绩有直接、重要影响的人员，包括员，包括：-董事董事-总经理、副总经理、总监；总经理、副总经理、总监；-核心部门的关键业务和技术骨干；核心部门的关键业务和技术骨干；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告69目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方案48、设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告70主要海外资本市场对股票期权行权价格的规定主要海外资本市场对股票期权行权价格的规定期权计划的行权价期权计划的行权价美国市场（美国市场（含含NASDAQ）香港联交所主板市场香港联交所主板市场香港创业板市场香港创业板市场上市公司（上市公司（IPO后）的后）的股票期权计划股票期权计划ISO：不低于期权赠予时的股票公平市场价格；NSO：没有具体规定，可以低于股票公司平市场价格；2001年9月前不低于期权授予日前5个营业日股票平均收市价的20%，49、且不低于面值；2001年9月后同创业板规定；以下两者的最高者：以下两者的最高者：1、期权授予日的股票收市价；2、期权授予日前5个营业日的平均收市价拟上市公司（拟上市公司（IPO前）前）的股票期权计划的股票期权计划ISO：不低于股票公允价值；NSO：没有具本规定；2001年9月前：无规定；2001年9月后不低于首次公开发行价格；不低于公司最近期经审计的每股有形资产净值；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告71资本市场对上市前股票期权计划的相关规定资本市场对上市前股票期权计划的相关规定申请人于上市前采纳的计划毋须在上市后经股东批准。不过，该计划的所有条款必须在招股章程中清楚列明。假如50、该计划有不符合本章的条文假如该计划有不符合本章的条文，申请人在上市前授出的期权可在上市后继申请人在上市前授出的期权可在上市后继续有效（行使该等期权所发行的证券须经本交易所批准才取得上市地位），续有效（行使该等期权所发行的证券须经本交易所批准才取得上市地位），但申请人在上市后不可再根据该计划授出期权。但申请人在上市后不可再根据该计划授出期权。申请人亦必须在招股章程中全面披露有关所有已授出但未行使的期权的详情、披露有关所有已授出但未行使的期权的详情、该等期权于公司上市后可能对持股量造成的摊薄影响，以及该等期权于行使该等期权于公司上市后可能对持股量造成的摊薄影响，以及该等期权于行使时对每股盈利的影响51、。时对每股盈利的影响。资料来源：香港联交所创业板上市规则第二十三章管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告72行权价格确定的通常方法行权价格确定的通常方法上市公司上市公司非上市公司非上市公司方法方法通常以授予日二级市场公允市场价作为制定行权价格的依据通常以授予日的每股净资产作为制定行权价格的依据管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告73中央平台股票期权行权价格建议中央平台股票期权行权价格建议方案一方案一方案二方案二方案三方案三要点要点以每股当期净资产为行权价；期权分两次授予，任职时授予50%，上市发行时授予50%；任职时授予部份以每股净资产为行权价，上市发行时授予部份以上52、市发行价为行权价；以上市发行价为行权价；利利/弊弊激励力度大；激励成本较高，一定程度上影响上市后业绩；国资委批准有一定难度；对创业期员工的贡献给予高激励；激励成本适度；激励力度偏弱；激励成本低；建议采用建议采用管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告74目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方案设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告75经验法经验法目标法目标法方法方法董事会根据企53、业实际情况和竞争对手期权授予情况决定授予数量；根据所需达到的目标决定期权的数量例如：规定XX年股价达到15元，授予100万股；股价达到10元，授予40万股；股价达到7.5元，授予10万股价值法价值法根据市场薪酬水平调查结果，确定期权薪酬价值；用股票期权价值模型计算每股期权价值；以上述结果为基础，计算期权授予额度；确定期权授予额度的常用方法及建议确定期权授予额度的常用方法及建议利利/弊弊简单；人为因素较大；能确保股东回报；需为未来所有可能的价格制定详细的计划，授予额度不确定；便于与市场薪酬水平进行比较以此建立薪酬竞争性；上市公司普遍采用（如联通），有利于以后上市；参数选择是否准确对结果影响较大建54、议采用建议采用建议以价值法为主，结建议以价值法为主，结合经验法确定授予数量合经验法确定授予数量管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告76期权授予额度设计步骤及要点期权授予额度设计步骤及要点1 1、确定股权、确定股权薪酬比例薪酬比例2 2、计算期权、计算期权价值价值要点要点进行行业薪酬调查，确定不同职位年现金收入水平和股权薪酬占总薪酬的比例；收集、测算行业股票波动率、无风险利率、预计上市发行价；用Black-Scholes 计算期权价值；3 3、计算授予、计算授予比例比例根据股权薪酬额度和期权价值计算职位授予比例；意义意义建立行业薪酬竞争力；期权收入体现职位贡献大小；上市公司普遍采用55、的方式，便于上市路演沟通；授予额度的依据充分，能充分体现公司在行业中的薪酬定位4 4、结果修正、结果修正根据行业或上市公司期权在各层级间的授予额度对结果进行审视、修正；验证相关参数取值的合理性，使结果更准确；步骤步骤说明说明方案设计需中央平台提方案设计需中央平台提供如下预测资料：供如下预测资料：-拟上市发行的总股拟上市发行的总股数；数；-发行当期的预计净发行当期的预计净资产；资产；-预计上市发行价；预计上市发行价；管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告77目录目录薪酬方案要点薪酬方案要点薪酬薪酬/福利方案福利方案中长期激励方案初步建议中长期激励方案初步建议方案设计的背景及基本原则方56、案设计的背景及基本原则股权激励工具股权激励工具参与人员参与人员行权价格行权价格授予额度授予额度其他条款其他条款管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告78 确定行权时间需考虑的因素确定行权时间需考虑的因素授予日授予日：-即给予受益人购买股票权利的日期；等待期：等待期：-在给予受益人股票购买权利后，直到实际购买股票日的那一段时间称为等待期。-等待期的长短会影响到长期和短期激励的效果。一般而言等待期越长则长期激励效果越好而短期激励效果则越差。行权日：行权日：-实际购买股票的日期称为行权日。为避免利润操纵现象的产生，行权日一般选择在年报公布后的某一个时间，同时，行权日的确定还要避免对公司经57、营业绩有重大影响的时点，以使公司股票价格能尽量与公司业绩相吻合。有效期：有效期：-即受益人享有股票购买权利在多长时间内有效。管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告79有效期、行权时间表有效期、行权时间表计划有效期：计划有效期：1010年年-体现长期激励，符合市场惯例-上市规则规定：期权计划的有效期不能超过10年，而在期权计划有效期届满后不应再授出任何期权。所有期权必须在授出之日起10年内被行使。行权时间表：行权时间表：3 3年，匀速归属，每年三分之一年，匀速归属，每年三分之一-据对143家企业期权计划的研究，有43的计划采用3年行权时间表，有19的计划采用4年行权时间表，且通常采用58、匀速归属。资料来源：美世2003年上市公司股权激励调查管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告80行权方式行权方式期权计划参与人员在行权时可根据其具体情况选择以下方法：无现金方式并出售无现金方式并出售行权并立即出售，以获取行权与市场价差价带来的收益。无现金方式无现金方式不以现金支付行权费用，通过以出售股票获得的收益支付行权费用，余下的股票被存入行权人个人帐户。现金方式现金方式支付行权费用以及相应的税金和费用，以行权价格执行期权，股票被存入个人帐户。行权方式行权方式管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告811 1、期权失效、期权失效期权于下列事项发生时自动失效：1.期权期限59、届满；2.期权持有人身故一周年（而于身故后12个月内，遗产代理人可根据期权计划的条款全部或部分行使期权（以尚未行使者为限）；3.期权持有人由下列原因而不再为本公司雇员后3个月：-退休、离任、健康欠佳或丧失行为能力；-与本公司订立的雇员合约届满；4.期权持有人被裁定犯有涉及品格或诚信的任何刑事罪行；2 2、期权计划终止、期权计划终止股东大会通过决议案终止，在期权计划终止前授出但尚未行使的期权继续有效并可予行使。期权失效与期权终止期权失效与期权终止管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告821 1、期权的注销、期权的注销注销必须经董事会批准，而有关承授人及其联系人不得投票。已行使的期权不60、得被视为已注销期权。以在股东大会上投票表决的方式批准注销期权。2 2、收购时的权利、收购时的权利作出收购协议情况下，公司需向持有期权的人士发出书面通知，期权持有人可以于通知起14天内，书面通知公司悉数或根据通知指明的额度行使期权。3 3、资本结构重组、资本结构重组公司资本结构出现变动时，由独立财务顾问或审计师以书面方式向董事会证明意见，可调整：任何尚未行使的期权所涉及的股份数目、认购价、行使期权的方法、股份最高数目；调整前提是承授人在该调整前后有权获得的已发行股本的比例维持不变，以及调整后认购价尽可能与调整前相若（但将不会高于），且不导致股份以低于面值发行。4 4、争议、争议任何争议，须依照独立财务顾问或审计师的决定来解决，其所作出的决定应为最终决定，并具有约束力。期权的注销、收购时权利、资本结构重组、争议期权的注销、收购时权利、资本结构重组、争议管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告83 谢谢！管理咨询全案 管理流程 绩效管理方案 战略建议报告