1、华润集团人力资源部华润集团人力资源部2011年02月华润集团职位评估操作手册华润集团职位评估操作手册华润集团人力资源部|华润集团人力资源部1使用说明使用说明 为了帮助华润集团内部相关人员系统性地掌握职位评估方法、建立统一的内部职位评估标准，提高职位评估工作的效率和一致性，特制定本文件。集团人力资源部将根据实际情况定期审阅、修改本文件的相关内容。本文件仅供华润集团内部参考、交流使用，请勿外传。|华润集团人力资源部2目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五2、：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部31、职位评估的目的、职位评估的目的职位评估是对一个组织内部所有职位的内部相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。这一过程的目的在于通过一致且科学的工具体系和国际通行的方式，基于每个职位的工作职责和对其所属组织的贡献（而非职位的任职者），来确定各职位的相对价值等级。科学的职位评估能在华润集团的人力资源体系建设中发挥以下作用：为建立内部职位等级提供依据为实现“以岗付酬”建立一个可信的、反映内部公平性的3、基础，打破薪酬的行政职级概念为华润集团与外部劳动力市场的薪酬比对提供一个桥梁为员工晋升等人才管理工作提供基础框架为组织分析提供视角为不同行业、不同企业、不同部门中不同岗位的相对价值比较提供平台|华润集团人力资源部42、华润集团的职位评估方法、华润集团的职位评估方法华润集团的职位评估统一采用在国际和国内经过广泛验证的“国际职位评估体系（International Position Evaluation System，简称为IPE）”，按照“影响（Impact）”、“沟通（Communication）”、“创新（Innovation）”、“知识（Knowledge）”等四个必选因素以及一个可选因素4、“风险（Risk）”对职位进行价值评估，评估结果称之为“职位等级（Position Class，简称PC）”。使用统一的职位评估方法，其主要意义在于将集团内部不同规模、不同类型的企业放在同一个比较平台之上，实现不同行业、不同企业、不同部门、不同岗位的比较，为集团内部的人力资源管理、人力资源交流提供统一的平台和基础。华润集团的职位评估需要遵循以下规范：利润中心管理团队的职位评估，由集团人力资源部主导进行利润中心与集团人力资源部共同组成评估专家组，对利润中心内部其他岗位进行评估，评估时依照“从上到下，先总部后分子公司”的顺序进行评估结果经利润中心确认后，报集团人力资源部备案|华润集团人力资源部535、职位评估的原则、职位评估的原则职位评估的原则职位评估的原则评价的是职位，而不是任职者的状态评估的是职位的状态，即满足职责描述的内容和产出要求的状态考虑职位上通常的情景（80%的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等因素根据定义客观判断，避免对某些职位产生“先入为主”的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则评估时应遵循“由上至下、由高到低”的评估顺序|华润集团人力资源部6目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识6、因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部7国际部 投资部财务部企划部6059财务部总58投资部总57国际部总56企划总55财务管理副总54融资信用副总53国际项目经理（3）国际部副总资本运营（2）/投资分析策划核算副总52证券投资操作综合报表 会计主管 企业发展规划（2）51国际贸易商务融资项目管理（2）/外派财务管理50市场调研项目管理（0）系统维护 /综合财务管理企业策划研究（3）总部职能部门1、基于职位评估结果建立内部等级体系、基于职位评估7、结果建立内部等级体系内部等级体系是实现薪酬、绩效、人才发展等人力资源管理的重要基础。进行职位评估内部等级体系是实现薪酬、绩效、人才发展等人力资源管理的重要基础。进行职位评估使用国际职位评估体系，评估内部职位的相对价值，得出各个职位的职位等级。划分内部等级划分内部等级基于职级矩阵，兼顾管理汇报关系、专业技能要求、职业发展需要等因素，将价值相似的职位等级划归为同一个内部等级。评估因素评估因素贡献影响组织框架沟通团队知识宽度复杂性创新风险环境层级 4层级 3层级 1层级 2层级 5PC 62-65PC 57-61PC 52-56PC 47-51PC 42-46职级范围职级范围形成职级矩阵形成职级矩阵8、职级矩阵的纵坐标为职位等级，横坐标为部门，将评估后的各个职位放入相应的单元格，从而清晰地展示各职位间的相对价值关系。示例示例|华润集团人力资源部8国际职位评估体系共有国际职位评估体系共有48个职位等级，一般分为四大层级，往往需要根据实际情况加以细分个职位等级，一般分为四大层级，往往需要根据实际情况加以细分普通员工专业人员管理人员高层管理人员职级职级职级职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-59、5060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-12008610、401-42555801-825711201-121087总分区间总分区间总分区间总分区间总分区间总分区间|华润集团人力资源部92、基于职位评估结果管理薪酬的内部公平性、基于职位评估结果管理薪酬的内部公平性基于职位等级进行内部薪酬现状分析，识别出过高或过低的异常人员薪酬数据，进而辨别其中的合理性（注意：并非所有过高或过低的数据都不合理）。基于职位等级进行内部薪酬现状分析，识别出过高或过低的异常人员薪酬数据，进而辨别其中的合理性（注意：并非所有过高或过低的数据都不合理）。050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,00039 40 411、1 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75=薪酬异常点示例示例年固定薪酬，人民币职位等级|华润集团人力资源部103、基于职位评估结果管理薪酬的外部竞争力、基于职位评估结果管理薪酬的外部竞争力基于职位等级进行与外部薪酬市场的比对，了解当前薪酬水平在外部薪酬市场中的定位，从而为薪酬调整等工作提供依据。基于职位等级进行与外部薪酬市场的比对，了解当前薪酬水平在外部薪酬市场中的定位，从而为薪酬调整等工作提供依据。人民币RMBMary Kay 12、Internal GradeIncumbent comp dataCompany trendlineMarket 90th PMarket 75th PMarket 50th PMarket 25th P0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,0001,000,00040 41 42 43 44 45 4647 48 49 50 51 52 5354 55 5657结论：高端岗位的薪酬水平低于市场定位，低端岗位的薪酬水平高于市场定位，存在”倒挂“的现象，需要考虑提高高端岗位的市场竞争力。-17.5%-73,24413、 平均值平均值-55.7%-364,594 654,834 290,240 58-50.2%-272,892 543,152 270,260 57-50.6%-227,945 450,517 222,572 56-40.4%-151,109 373,681 222,572 55-17.3%-53,665 309,949 256,284 54-15.1%-38,739 257,087 218,348 53-32.4%-69,017 213,241 144,224 52-37.3%-66,022 176,872 110,850 51-27.4%-40,141 146,707 106,566 50-14、10.6%-12,846 121,686 108,840 49-17.0%-17,133 100,932 83,799 48-26.7%-22,394 83,718 61,324 47-15.7%-10,904 69,440 58,536 46-2.2%-1,277 57,597 56,320 4513.7%6,547 47,774 54,321 4422.4%8,893 39,626 48,519 4330.0%9,846 32,868 42,714 4218.4%5,005 27,270 32,275 4122,619 40差比差比差值差值市场回归市场回归50分位分位平均值平均值PC-1715、.5%-73,244 平均值平均值-55.7%-364,594 654,834 290,240 58-50.2%-272,892 543,152 270,260 57-50.6%-227,945 450,517 222,572 56-40.4%-151,109 373,681 222,572 55-17.3%-53,665 309,949 256,284 54-15.1%-38,739 257,087 218,348 53-32.4%-69,017 213,241 144,224 52-37.3%-66,022 176,872 110,850 51-27.4%-40,141 146,707 116、06,566 50-10.6%-12,846 121,686 108,840 49-17.0%-17,133 100,932 83,799 48-26.7%-22,394 83,718 61,324 47-15.7%-10,904 69,440 58,536 46-2.2%-1,277 57,597 56,320 4513.7%6,547 47,774 54,321 4422.4%8,893 39,626 48,519 4330.0%9,846 32,868 42,714 4218.4%5,005 27,270 32,275 4122,619 40差比差比差值差值市场回归市场回归50分位分位平17、均值平均值PC示例示例90分位75分位50分位25分位公司|华润集团人力资源部114、基于职位评估结果管理内部薪酬结构、基于职位评估结果管理内部薪酬结构通常，短期激励、长期激励与基本工资一样，是员工全面薪酬中的重要组成部分。在划分内部职位等级时，已经将价值相似的职位进行了归并；因此，可以基于内部职位等级设计短期、长期激励项目在员工全面薪酬中所占的比重，体现组织的经营理念和价值导向。当然，短期、长期激励项目所占比重也可以基于职位等级（通常，短期激励、长期激励与基本工资一样，是员工全面薪酬中的重要组成部分。在划分内部职位等级时，已经将价值相似的职位进行了归并；因此，可以基于内部职位等级设计短期、长18、期激励项目在员工全面薪酬中所占的比重，体现组织的经营理念和价值导向。当然，短期、长期激励项目所占比重也可以基于职位等级（PC）进行分析和设计。）进行分析和设计。0%5%3%0%10%5%10%25%10%25%50%25%50%100%50%TargetMaximumTargetLong term IncentiveShort term Incentive0%5%3%0%10%5%10%25%10%25%50%25%50%100%50%TargetMaximumTargetLong term IncentiveShort term IncentiveIllustrativeLevel 4PC 19、57-61Level 3PC 52-56Level 1PC 42-46Level 2PC 47-51Level 5 PC 62-65短期激励长期激励目标比例目标比例最大比例示例示例层级 5层级 4层级 3层级 2层级 1|华润集团人力资源部125、基于职位评估结果管理员工福利标准、基于职位评估结果管理员工福利标准同样，福利项目也是员工整体薪酬中的重要组成部分。可以基于内部职位等级设计不同员工层级的需要设计福利标准，体现组织的经营理念和价值导向。当然，福利标准也可以基于职位等级（同样，福利项目也是员工整体薪酬中的重要组成部分。可以基于内部职位等级设计不同员工层级的需要设计福利标准，体现组织的经营20、理念和价值导向。当然，福利标准也可以基于职位等级（PC）进行分析和设计。）进行分析和设计。建议维持现状每人 RMB 290/月每人 RMB 200/月40-46层级 1建议维持现状每人 RMB 290/月每人 RMB 200/月47-53层级 2建议维持现状每人 RMB 290/月每人 RMB 200/月54-57层级 3建议维持现状每人 RMB 290/月每人 RMB 400/月58级以上层级 4分析及建议分析及建议外部市场惯例外部市场惯例(中位值中位值)本企业现状本企业现状PC 范围范围内部层级福利项目：工作餐补助内部层级福利项目：工作餐补助示例示例|华润集团人力资源部136、基于职位评估21、结果管理员工晋升、基于职位评估结果管理员工晋升管理员工晋升时，可以基于内部等级，参考以下晋升原则进行：管理员工晋升时，可以基于内部等级，参考以下晋升原则进行：一次晋升1个等级，属于正常的晋升现象一次晋升2个等级，需要考虑对员工现有技能的匹配情况一次晋升3个等级是有风险的一次晋升4个等级或以上，基本是不现实的被认可的挑战性的有风险的不现实的290220130170100VIVIIIIII公司等级公司等级年参考工资(千元)|华润集团人力资源部147、基于职位评估结果进行组织分析、基于职位评估结果进行组织分析总经理高级人力经理高级会计经理物流经理战略经理助理经理高级物流专员会计专员薪酬福利专员行政专22、员直接上下级之间的职级太接近，反映出职责重叠度较大直接上下级之间的职级差距太大，不利于后备人才培养示例示例职位等级|华润集团人力资源部158、基于职位评估结果进行跨行业、跨地域、跨公司的薪酬比对、基于职位评估结果进行跨行业、跨地域、跨公司的薪酬比对跨行业、跨地区、跨公司的薪酬比对，都必须建立在相同职级的基础之上。跨行业、跨地区、跨公司的薪酬比对，都必须建立在相同职级的基础之上。0500000100000015000002000000250000040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64行23、业一行业二行业三区域一区域二区域三公司一公司二公司三示例示例职位等级年固定薪酬，人民币|华润集团人力资源部16目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部17国际职位评估体系（国际职位评估体系（IPE）简介）简介团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响影响沟通影响沟24、通沟通沟通沟通创新沟通创新创创创创新新新知识新知识知识知识知识知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE,International Position Evaluation）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。IPE即是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子，也是一把与外部市场比对的尺子。在中国，使用IPE的企业约有1000多家，其中数百家包括大型国企、一流外企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。IPE评估体系基于四因素、十纬度评估体系基于四因素、十纬度|华润集团人力资源部18国际职位评估体系的“四因素、十维度”概览国际职位评估体系的“四因素、十25、维度”概览影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织规模组织规模影响影响贡献贡献知识知识团队团队宽度宽度沟通沟通框架框架创新创新复杂性复杂性IPEIPE通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性风险(可选)风险(可选)风险(可选)风险(可选)环境(可选)环境(可选)26、衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身体受伤害的风险确定风险影响员工的程度在“四因素、十维度”之外，国际职位评估体系还设置了一个可选因素“风险”，用以衡量由非人力可控的因素所引起的精神和身体伤害的风险，比如消防员、井下矿工等。在一般正常的工作环境下，不需要采用此项因素进行评估。在“四因素、十维度”之外，国际职位评估体系还设置了一个可选因素“风险”，用以衡量由非人力可控的因素所引起的精神和身体伤害的风险，比如消防员、井下矿工等。在一般正常的工作环境下，不需要采用此项因素进行评估。可选项可选项|华润集团人力资源部19国际职位评估体系各因素的权重分配国际职位评估体系各因素的权重分配115101327、010260105705贡献影响组织沟通框架创新复杂性团队知识宽度350环境风险总点数为总点数为 1,210+35 点，点，“影响影响”因素的权重约为因素的权重约为60%|华润集团人力资源部20职位评估结果示例职位评估结果示例职位名称：事业部总经理职责描述：职位名称：事业部总经理职责描述：领导集团内的一个事业部，为本事业部的愿景提供明确方向，经集团批准后贯彻执行领导本事业部的生产、物流、销售、服务、人力资源、财务等部门，管理事业部的整体运作说服缺乏合作或参与兴趣的外部机构，接受己方的建议和计划，达成战略合作协议分析、调配事业部的内部运营、财务、人力等资源，支持业务的创新发展62职位等级职位等级28、582总分总分1环境00风险风险1宽度3团队1956知识知识4复杂性804创新创新4规模1004沟通沟通2贡献5影响2074组织规模影响分数评分维度因素分数评分维度因素|华润集团人力资源部21通过职位评估区分职位价值，建立内部公平性的基础通过职位评估区分职位价值，建立内部公平性的基础不清晰的职位等级不清晰的职位等级清晰的职位等级清晰的职位等级GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理汇报关系职位价值汇报关系职位价值|华润集团人力资源部22目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：29、影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部23职位评估流程图职位评估流程图职位评估职位评估确定组织，挑选职位确定组织，挑选职位22 2收集组织信息与职位描述11 133 344 455 566 6组织评估委员会沟通与培训评估职位确认评估结果并应用|华润集团人力资源部24确定“组织”的原则确定“组织”的原则在国际职位评估体系中，用于评估的“组织”必须同时满足三个条件：在国际职位评估体系中，用于评估的“组织”必须30、同时满足三个条件：1.至少包括一个“核心”部门，例如生产、服务、研发、市场或销售；2.至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源；以及3.其运营能带来增值对于华润而言，审核组织架构时可能会发现，华润集团、一级利润中心、一级利润中心下属业务单元等均满足上述三个条件，可以定义为“组织”。此时，应以“被评估职位所影响的最明确的组织”为原则进行确定。例如：对于华润而言，审核组织架构时可能会发现，华润集团、一级利润中心、一级利润中心下属业务单元等均满足上述三个条件，可以定义为“组织”。此时，应以“被评估职位所影响的最明确的组织”为原则进行确定。例如：一级利润中心下属业务单元所辖职位，以31、本业务单元为“组织”进行评估一级利润中心所辖职位，以本利润中心为“组织”进行评估集团所辖职位，以集团为“组织”进行评估|华润集团人力资源部25“标竿职位”的挑选原则“标竿职位”的挑选原则1.对于小型组织（组织规模为对于小型组织（组织规模为14），建议评估所有职位），建议评估所有职位2.对于大中型组织（组织规模对于大中型组织（组织规模8或以上），建议挑选标竿职位进行评估或以上），建议挑选标竿职位进行评估标竿的挑选原则标竿的挑选原则标竿职位需具有代表性任职者是有代表性的职位越高，越具独特性标竿职位应占所有岗位的15%-30%必选职位必选职位最高管理层（管理团队）的所有职位向最高管理层直接汇报的所有32、职位（如：业务部门、职能部门、分子公司的一把手）挑选一个层级最多的关键部门，至少从每个层级上选取一个代表性职位其他部门至少各选取一个典型职位，如销售部门选取销售代表，财务部门选取会计标竿职位标竿职位标竿职位标竿职位评估委员会高级经理经理/专家主管/专员员工蓝领总计LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位典型职位100%80%60%40%20%10%25%520709015060093551642363060 189示例示例|华润集团人力资源部26目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：33、沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部27因素一：影响因素一：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估。在IPE系统中，这个因素的权重非常大（约60%）。另外，在IPE系统中，只有“影响”因素中的“影响”维度、以及“沟通”因素中的“框架”维度不能取半分，其他维度均可以取半分。本因素的评估流程：确定组织的规模确定该职位的影响层次确定该职位的贡献大小34、组织规模贡献影响属性|华润集团人力资源部28维度一：组织规模第一步：选取组织类型维度一：组织规模第一步：选取组织类型IPE共设置了有形产品、无形产品、以及金融服务等三种组织类型（如下图所示）：有形产品，即组织交付给最终客户的产品是有形的物质，具有可触性和可视性，例如汽车；有形产品的价值来自于它的物质特征。无形产品，即产品不是实物形式、而是以提供劳务的形式满足他人某种特殊需要，如咨询服务；无形产品的价值来源都是无形的。保险机构、基于佣金的金融机构、以及公共服务机构均属于此类。金融服务，银行、证券公司、以及其他资产管理机构均属于此类。基础性研发基础性研发采购物流采购物流应用性研发应用性研发生产制造35、生产制造应用组装应用组装市场营销市场营销销售销售分销分销客户服务客户服务工程技术工程技术原创概念原创概念提供解决方案提供解决方案市场营销市场营销销售销售分销分销客户服务开发应用客户服务开发应用有型产品有型产品 制造产品无型产品制造产品无型产品 服务金融服务服务金融服务-以资产为基础以资产为基础|华润集团人力资源部291.影响影响(2)产品型组织 价值链描述产品型组织 价值链描述以下各价值链环节是根据从事产品开发、生产、销售和服务的组织确定的。在确定组织规模时，请指出以下哪些环节属于组织的责任范围。价值链环节描述权重主要环节价值链环节描述权重主要环节1基础性研发基础性研究。通常包括为开发成品和/36、或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有20的研究最终会创造出新产品）。4.02应用性研发产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。2.03工程技术生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.54物流供应。专门负责采购制造所需物，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。5生产制造基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可37、能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。2.06应用/组装组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.57市场营销独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.08销售不包括市场营销。包括对直接和间接销售队伍的管理。不包括对第三方分销商的监管。1.59分销输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.510服务售后服务。包括客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或收取38、一定服务费才可提供服务。2.0*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。规模乘数规模乘数使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。产品开发生产采购/物流销售与服务2.0维度一：组织规模第二步：确定组织所涉及的价值链环节（维度一：组织规模第二步：确定组织所涉及的价值链环节（1/2）|华润集团人力资源部30维度一：组织规模第二步：确定组织所涉及的价值链环节（维度一：组织规模第二步：确定组织所涉及的价值链环节（2/2）1.影响影响(3)服务型组织 价值链描述服务型组织 价值链描述以下各价值链环节是根据从事产品开发、解39、决方案及应用、销售和客户服务的组织确定的。在确定组织规模时，请指出以下哪些环节属于组织的责任范围。价值链环节描述权重主要环节价值链环节描述权重主要环节1原创概念智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。3.02开发应用定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。2.04运营提供解决方案提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。2.57市场营销独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。40、1.58销售不包括市场营销。包括对直接和间接销售队伍的管理。3.09分销服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”后面必然跟随着“分销”（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。1.510客户服务支持。包括客户呼叫中心和售后支持。1.5*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。规模乘数规模乘数使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。销售与服务产品开发|华润集团人力资源部31维度一：组织规模第三步：41、确定组织的经济规模级别维度一：组织规模第三步：确定组织的经济规模级别经济规模级别的确定方法：1.将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模2.使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别单位：人民币(000,000)2010年年2012年，统一使用右图的组织规模表，此表每隔三年更新一次对处于快速发展期的企业而言，可以选取未来年，统一使用右图的组织规模表，此表每隔三年更新一次对处于快速发展期的企业而言，可以选取未来23年的平均值年的平均值经济规模级别表净销售额/资产员工人数级别表（全职）规模级别从到从到|华润集团人力资源部32确定组织经济规模级别的示例确定组织经济规42、模级别的示例经济规模级别表销售收入：人民币1亿5千万元规模乘数：6 组织经济规模：人民币9亿元按经济规模级别表查找，经济规模级别:3举例：销售和技术服务组织举例：销售和技术服务组织4.01.52.02.02.02.5?1.0?1.5?1.5?2.0基础性研发采购物流应用性研发生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务工程技术基础性研发采购物流应用性研发生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务工程技术|华润集团人力资源部33维度一：组织规模第四步：结合员工人数确定组织规模维度一：组织规模第四步：结合员工人数确定组织规模这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。这能相应地反应出该组43、织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。4组织规模组织规模4平均值：3(100 200)5员工人数级别:2(RMB866 1732 M)3经济规模级别:1举例：技术销售和服务组织举例：技术销售和服务组织 140名员工名员工|华润集团人力资源部34维度二：影响层次维度二：影响层次1.交付性交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果根据明确的操作标准44、或说明交付工作成果职位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在明确严密流程下亦步亦趋的工作，不需要思考完成工作目标的方法或途径在明确严密流程下亦步亦趋的工作，不需要思考完成工作目标的方法或途径可能领导小型非专业班组可能领导小型非专业班组设定目标并根据目标独立交付工作成果。多数专业岗位属于运作性。职位要求通过确立组织的各种标准，或开发和实现新产品、流程，或制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。其工作成果是企业整体战略计划的关键里程碑。某些战术性职位参与对经营策略的建议。职位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-45、5年）、公司级的、主要的长期经营策略。职位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。2.运作性运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准独立工作以达到操作性目标或服务标准设定目标，规划并实施完成目标的方法设定目标，规划并实施完成目标的方法独立交付工作成果遵循宽泛原则独立交付工作成果遵循宽泛原则/原理可能领导团队原理可能领导团队3.战术性战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划根据组织战略制定某业务的中期运作计划根据组织战略制定某业务的中期运作计划，通46、常是部门的负责人岗位基于组织策略，通常是部门的负责人岗位基于组织策略，确立和规划产品、流程和标准确立和规划产品、流程和标准，通常是一类产品的总设计师岗位，通常是一类产品的总设计师岗位4.战略性战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略年）的公司级的中长期战略岗位设立的目的在于组织层面的战略建立和实施负责岗位设立的目的在于组织层面的战略建立和实施负责制定中长期（制定中长期（3-5年）计划与规划年）计划与规划5.远见性远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观并非所47、有组织都有此类岗位并非所有组织都有此类岗位决定组织的价值观和使命决定组织的价值观和使命维度各层级定义维度各层级定义解释解释注意：“影响”维度不能打半分，即只能取整数分注意：“影响”维度不能打半分，即只能取整数分要点要点工人、生产班组长工人、生产班组长主管、工程师、专员主管、工程师、专员部门经理、产品总设计师部门经理、产品总设计师部门总监部门总监CEO举例举例|华润集团人力资源部35维度二：贡献维度二：贡献1.有限有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2.部分部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献48、3.直接直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4.显著显著对于职责区域结果的取得，具有显著的或根本的影响维度各层级定义对于职责区域结果的取得，具有显著的或根本的影响维度各层级定义5.首要5.首要对于结果的取得起着决定性的作用对于结果的取得起着决定性的作用运作性运作性交付性交付性战略性战略性战术性战术性根据既定的、日常性、事务性工作目标下交付工作成果对本工作单元有细微的影响设定并独立完成日常性目标对本工作单元有一些影响设定并完成一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对本工作单元整体结果有直接影响设定并完成一个较长周期的目标49、，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对本工作单元有重要影响、或统筹本团队的工作设定并完成一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对于工作单元或所处的特定领域有决定性影响基于标准的流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作结果工作通常是一组多方面的事务或任务依据标准独立交付成果工作结果对本工作单元的结果有影响?方法一：在确定战术性和战略性岗位的贡献度时，可以根据定义判别?方法二：确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度?排序比较时，遵循下列步骤：-将同一影响层次的岗位一同比较-首先找到贡献度为“直接”的岗位作50、为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序?方法三：按同一影响层次各岗位间的相对贡献比重确定，具体原理请见下页基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果远见性远见性领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但因局限于总部或其它事业部对其的强大指向而影响有限领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定领导企业内一个组织或事业部。有责任和权利决定这个组织或事业部的愿景。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响领导企业内的一个独立组织、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，并只受董51、事会的指向影响领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响注意：当直接上下级岗位均同处于一个影响层次时，下级岗位的贡献度原则上要低注意：当直接上下级岗位均同处于一个影响层次时，下级岗位的贡献度原则上要低1.5分分|华润集团人力资源部36相对贡献比重的确定原则此原则适用于“战术性”与“战略性”层级的“贡献”评分相对贡献比重的确定原则此原则适用于“战术性”与“战略性”层级的“贡献”评分整体业绩对于主要结果的取得起着決定性权威作用第一线或根本的，权威性的显著贡献指引行动路线，导致结果的取得容易辨別的贡52、献，对结果的取得通常有间接影响难于辨別对完成具体结果的贡献首要显著直接部分有限对组织战略的贡献首要显著直接部分有限对组织战略的贡献 30%业务部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为业务部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小原则上不应高过支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小原则上不应高过“直接直接”|华润集团人力资源部37各影响层次的贡献度级别之间的对应关系各影响层次的贡献度级别之间的对应关系交付性交付性运作性运作性战术性战术性战略性战略性远见性远见性5、主要4、显著3、直接2、部分1、有限5、主要4、显著3、直接2、部分1、有53、限5、主要4、显著3、直接2、部分1、有限5、主要4、显著3、直接2、部分1、有限5、主要4、显著3、直接2、部分1、有限在系统设置中，下图重叠部分的评分结果是相同的。例如：在系统设置中，下图重叠部分的评分结果是相同的。例如：“交付性交付性”的的“4、显著、显著”与与“运作性运作性”的的“1、有限、有限”的评分结果是一样的；的评分结果是一样的；“战术性战术性”的的“5、主要、主要”与与“运作性运作性”的的“2、部分、部分”的评分结果是一样的。的评分结果是一样的。|华润集团人力资源部38目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)54、体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部39因素二：沟通因素二：沟通这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估。它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。另外，在IPE系统中，只有“影响”因素中的“影响”维度、以及“沟通”因素中的“框架”维度不能取半分，其他维度均可以取半分。本因素的评估流程：1.识别该岗位履行主要职责主要职责时，所必须进行的55、最困难的或最有挑战的沟通内容2.确定该沟通内容的属性3.根据这一难度最高的沟通类型的发生频率，对沟通属性的评分进行调整：如果仅偶尔发生（1个月仅几次）、或持续发生（日常），则沟通难度将减少、或增加半分4.确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的5.确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架|华润集团人力资源部40维度一：沟通属性维度一：沟通属性1.传达传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。信息传递，信息传递，不需要沟通技巧不需要沟通技巧根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实56、事件、政策等，使对方理解。不借助外力（上级命令、规章制度、流程标准等）说服他人接受已确定的概念、观点和方法，例如促销员。说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。2.交互和交流交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解通过灵活的解释、表述，使对方理解强调沟通的技巧强调沟通的技巧需要因地制宜选择合适的表达方式需要因地制宜选择合适的表达方式3.影响影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变57、不借助外力、不以妥协为条件，不借助外力、不以妥协为条件，说服对方接受观念或改变做法说服对方接受观念或改变做法4.谈判谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致控制交互性强的沟通通过控制交互性强的沟通通过有技巧的妥协有技巧的妥协达成一致沟通结果是让对方接受大型复杂的提案达成一致沟通结果是让对方接受大型复杂的提案5.战略性谈判战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通沟通内容或结果将沟通内容或结果将影响整个组织的发展影响整个组织的发展维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点58、注意：根据沟通类型的发生频率，对沟通属性的评分进行调整注意：根据沟通类型的发生频率，对沟通属性的评分进行调整接线员传递口信接线员传递口信培训师讲解课程培训师讲解课程超市促销员推销产品超市促销员推销产品销售经理与大客户谈判年度合同销售经理与大客户谈判年度合同总经理谈判企业间并购示例总经理谈判企业间并购示例|华润集团人力资源部41维度二：框架维度二：框架内部：是指一个集团的内部，例如华润集团全系统内部。内部：是指一个集团的内部，例如华润集团全系统内部。外部：是指一个集团的外部，例如华润集团全系统以外。外部：是指一个集团的外部，例如华润集团全系统以外。共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟59、通达成共识。共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。分歧：双方立场和有根本冲突，代表不同的利益群体。往往表现为分歧：双方立场和有根本冲突，代表不同的利益群体。往往表现为一方没有沟通的意愿，或一方持强烈的否定或怀疑态度一方没有沟通的意愿，或一方持强烈的否定或怀疑态度。1.内部共享的期望内部共享的期望在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。例如：同一组织的会计经理与商务经理就会计制度与流程进行沟通。例如：同一组织的会计经理与商务经理就会计制度与流程进行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟60、通。与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。2.外部共享的期望外部共享的期望在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿例如：运输经理与外部供应商就物料的交付进行沟通协商。例如：运输经理与外部供应商就物料的交付进行沟通协商。3.内部分歧的期望内部分歧的期望在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致例如：裁员时，员工关系经理与被辞退员工之间的沟通。例如：裁员时，员工关系经理与被辞退员工之间的沟通。4.外部分歧的期望外部分歧的期望在组织外部，目标或意61、愿的冲突使双方难以达成一致在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致例如：开拓全新市场或全新客户时，销售经理与潜在目标客户之间的沟通。维度各层级定义例如：开拓全新市场或全新客户时，销售经理与潜在目标客户之间的沟通。维度各层级定义解释解释示例示例|华润集团人力资源部42目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估62、体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部43因素三：创新因素三：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估。这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求。本因素的评估流程：1.确认职位所要求的创新程度2.通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性|华润集团人力资源部44维度一：创新层级维度一：创新层级1.跟从跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。仅需要跟从规程开展工作仅需要跟从规程开展工作，63、不要求对工作进行核查，也不要求改变既定的规程，不要求对工作进行核查，也不要求改变既定的规程岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。2.核查核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题基于既定的原则、流程、技术解决64、个别问题不改变规程不改变规程，检查检查并并纠正纠正不规范的操作不规范的操作3.改进改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率对对规程规程进行进行局部、持续性改善局部、持续性改善4.提升提升通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变重大的、重大的、整体性整体性改进改进5.创造创造/概念化概念化创造新的概念或方法创造新的概念或方法新技术、方法的革新新技术、方法的革新市场上没有的新方法市场上没有的新方法6.科学的科学的/技术的突破技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革在知识和技术方面形成65、并带来新的革命性的变革科学的重大发明科学的重大发明维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点原有的原有的修改后的原有的改进后的从抽象的想法到具体的方向新的重大突破性的质变生产线上的普通工人生产线上的普通工人生 产 班组长生 产 班组长工艺工程师工艺工程师新产品研发工程师新产品研发工程师某项新理论体系的奠基者某项新理论体系的奠基者克隆技术的创造者示例克隆技术的创造者示例|华润集团人力资源部45维度二：复杂性维度二：复杂性1.明确的明确的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定核对和处理体系、流程、工作领域或职能中已被清66、晰界定的问题。问题基本明确不要求调查分析问题基本明确不要求调查分析已经已经有先例可循有先例可循，有可选解决方案，有可选解决方案需要解决体系、流程、工作领域或职能中未被清晰界定的问题。解决问题通常需要大量的调查和分析。需要界定和解决同时涉及到运营、人员和财务这三个方面问题中两方面的问题，这些问题本身是模糊不清和困难的。需要花大量的时间在界定和解决涉及到运营、财务和人力资源的问题。问题的解决通常需要对许多复杂、模糊的问题进行大量深入的分析。2.困难的困难的问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域问题是不67、清晰的需要调查和分析问题是不清晰的需要调查和分析，才能够澄清问题是什么问题的解决往往是，才能够澄清问题是什么问题的解决往往是无先例可循的无先例可循的3.复合的复合的问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种问题是困难的，需要在多方面做广泛分析至少需要问题是困难的，需要在多方面做广泛分析至少需要同时同时对对两个方面的资源两个方面的资源进行复杂进行复杂调配调配4.多维的多维的问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影响问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须68、有调整和影响需要考虑所有的业务方面才能得出满意的解决方案问题的解决需要需要考虑所有的业务方面才能得出满意的解决方案问题的解决需要同时同时对对三种资源三种资源进行复杂进行复杂调配调配维度各层级定义维度各层级定义解释解释要点要点普通电工普通电工设备工程师设备工程师分公司总经理分公司总经理集团集团CEO要点要点|华润集团人力资源部46目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及69、解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部47因素四：知识因素四：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关。知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得。本因素的评估流程：1.确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度2.识别这些知识应用到哪些相关团队3.确认这些知识运用的区域知识团队宽广度|华润集团人力资源部48维度一：知识（维度一：知识（1/2）1.有限的工作知识有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履70、行狭小范围内的工作任务2.基本的工作知识基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作操作3.宽泛的工作知识宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论4.专业知识专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际5.宽广的职能领域知宽广的职能领域知识识/资深专业知识资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知71、识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度维度各层级定义一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度维度各层级定义专业通道专业通道管理通道管理通道岗位不需事先具备任何特定的岗位知识、培训或经验。任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。工作性质是所属团队之一般日常性、重复性，以及操作性的工作。例如：普工。具备本职工作的相关知识，主要是经过正式的培训或工作经验累积得来的技能。属一般例行性以及操作性的工作。此类岗位往往需要任职者在具备中级职业技术教育（中专、技校）后，需要通过一定的时间（有可72、能在6个月左右）实践才可以掌握岗位特有的技能。例如：熟练电工。岗位需要任职者具备学历教育（本科或以上）后，需要一段时间（往往需要6个月至2年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。例如：中级工程师。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如35年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力。例如：高级工程师。全面掌握某特定领域的专业标准，具备某个职能内各个子领域73、的深入知识和应用能力。能够实施复杂的专业项目。推陈出新，能够摆脱经验方法的束缚，开发全新的解决方案。具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛而深入的知识。例如：人力资源总监。|华润集团人力资源部49维度一：知识（维度一：知识（2/2）6.组织通才组织通才/职能专家职能专家跨不同职能领域的宽广的管理知识，或特定领域的专家知识，被认为是行业内特定领域的公认专家跨不同职能领域的宽广的管理知识，或特定领域的专家知识，被认为是行业内特定领域的公认专家7.广泛的实践经验广泛的实践经验/卓卓越的职能知识越的职能知识广泛的丰富的跨多个业务领域和职能的管理经验，或在组织外部被认为是在一个专业领域的巨擘广泛的丰富的74、跨多个业务领域和职能的管理经验，或在组织外部被认为是在一个专业领域的巨擘8.宽广深入的实践经验宽广深入的实践经验大多业务部门和支持部门的非常广泛的管理经验，具备在一个或多个公司最重要的业务部门的深度经验维度各层级定义大多业务部门和支持部门的非常广泛的管理经验，具备在一个或多个公司最重要的业务部门的深度经验维度各层级定义专业通道专业通道管理通道管理通道N/A作为一个关键的技术专家，精通某一学科领域，并对多个学科理解透彻。岗位在组织内部被视为某特定领域的技术专家。在专业知识领域中是国际公认的领导者和贡献者，在国家和国际论坛有一定的发言权，为专业领域的知识体系发展作出贡献。对集团内多项业务的绝大部分75、职能模块，具有丰富而深入的知识。例如：多元化集团的总经理。具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识。例如：单一业务公司的副总经理。具备跨越几个核心部门/业务领域和支持部门/职能领域的深刻管理知识。例如：公司总经理。|华润集团人力资源部50维度二：团队维度二：团队1.团队成员团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任独立工作，没有领导他人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长，如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。无领导他人的责任无领导他人的责任岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。若下属团队只有76、1个或2个人，则可给予1.5的评分。岗位要求领导两个或以上的团队。除了一个团队领导之外，每个团队领导还必须至少有三个或以上的团队成员。如果岗位下属团队不满足“至少两个完整团队领导”的条件，则给予2.5的评分。2.团队领导团队领导领导团队成员（至少领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作个）工作，分配、协调、监督团队成员工作领导一个团队，领导一个团队，团队内至少有三个人或以上团队内至少有三个人或以上3.多团队经理多团队经理指导指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色领导领导两个或以上的团队两个或以上的团队维度各层级定义维度各层级77、定义解释解释要点要点多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队团队和和|华润集团人力资源部51组织架构举例组织架构举例介于多团队经理与团队领导之间介于多团队经理与团队领导之间多团队经理多团队经理非团队领导非团队领导团队成员团队成员介于团队成员与团队领导之间介于团队成员与团队领导之间团队领导介于团队成员与团队领导之间介于团队成员与团队领导之间团队领导团队领导团队领导|华润集团人力资源部52维度三：宽度维度三：宽度1.本地本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的78、相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在岗位的职责范围在一个国家内一个国家内岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求在全世界所有地区运用知识。2.洲际洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求岗位要求负责一个大洲内多个国家负责一个大洲内多个国家内业务的运作内业务的运作3.全球全球全球所有区域全球所有区域岗位要求负责岗位要求负责全球所有地区全球所有地区业务的运作维度各层级定义业务的运作维度各层79、级定义解释解释要点要点|华润集团人力资源部53目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部54因素五：风险（可选项）因素五：风险（可选项）这个因素与职位潜在的精神和身体上的危险性有关，这些危险性是没法消除的，并且是个人的控制力之外的。如果由于个人不遵守标准操作程序而造成的危险80、，则不使用危险性这个因素。大多数评估不需要使用这个因素；然而，在资源性行业中，例如矿业、石油业、渔业或者伐木业中，进行职位评估应该考虑这个因素。本因素的评估流程：1.如果工作环境符合国际安全标准，则忽略此因素2.如确有可能发生，确定精神上的和身体上的风险3.通过环境维度调整危险发生的频率危险性环境|华润集团人力资源部55维度一：风险维度一：风险1.精神的精神的工作有很高的精神或心理压力，以至于影响健康工作有很高的精神或心理压力，以至于影响健康在这种情况下，需要履行的职责的特点将导致心理或精神的压力，并影响到一个人的健康。例如：灾难救护工作和紧急医疗队，飞行员，飞机乘务员。例如：灾难救护工作和紧81、急医疗队，飞行员，飞机乘务员。当即使员工按照安全和健康标准来执行时受伤也可能会发生时，选择这个危险性水平。当尽管采取了所有必要的避免受伤的预防措施，残废或死亡仍是一种可能性时，使用这种水平的危险性程度。2.受伤受伤使身体受伤的危险使身体受伤的危险例如：建筑工人例如：建筑工人3.致残致残危险会导致身体的残废或者死亡危险会导致身体的残废或者死亡例如：消防队员，维和警察维度各层级定义例如：消防队员，维和警察维度各层级定义解释解释举例说明举例说明|华润集团人力资源部56维度二：环境维度二：环境1.低暴露性低暴露性可能会发生麻烦，并临时影响健康可能会发生麻烦，并临时影响健康在这种情况下，暴露性是有限的；82、然而，这种暴露性的影响仍然存在。这种危险一定要是员工所必须履行的责任的结果，而不是不寻常或高频率不发生的。例如：医疗实验室技术员例如：医疗实验室技术员当危险是经常发生并且恒久存在时，我们选这个水平。当一个职位每天都会不停地暴露到会影响身体或精神健康的环境中时，选择高暴露性。通常这种职位要求不断地暴露在危险之下，但是危险不一定每天都会实际发生。2.中等暴露性中等暴露性暴露到危险下是经常发生的，且健康可能受到损坏暴露到危险下是经常发生的，且健康可能受到损坏例如：飞行员，乘务员，摩天大楼的窗户清洗工等例如：飞行员，乘务员，摩天大楼的窗户清洗工等3.高暴露性高暴露性不停地被暴露到一个永远都会危害健康的83、环境中去不停地被暴露到一个永远都会危害健康的环境中去例如：消防队员，维和警察维度各层级定义例如：消防队员，维和警察维度各层级定义解释解释举例说明举例说明|华润集团人力资源部57目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部58IPE与其他职位评估工具的比较与其他职位评估工具的比84、较全球职位评等系统全球职位评等系统GGS合益合益(Hay)评分法评分法国际职位评估体系国际职位评估体系IPE|华润集团人力资源部59IPE与与GGS、合益评分法之间的转换表、合益评分法之间的转换表3443115-1349544135-16010645161-19111746-47192-22712848228-26813949-50269-313141051-52314-370151153371-438161254-55439-518171356-57519-613181457-58614-734191559-60735-880201660-61881-1055211762-631056-1285、60221864-651261-150723GGS职等职等IPE职位等级合益分数合益参考等级职位等级合益分数合益参考等级|华润集团人力资源部60目录目录职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系职位评估概述职位评估结果的应用国际职位评估体系(IPE)体系综述职位评估流程因素一：影响因素二：沟通因素三：创新因素四：知识因素五：风险（可选项）国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答国际职位评估体系与其他评估方法的比较与转换国际职位评估体系的常见疑问及解答|华润集团人力资源部61常见疑问及解答常见疑问及解答1、国际职位评估体系（、国际职位评估体系（IPE）各因素86、的设计原理是什么？）各因素的设计原理是什么？答：国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。从大量的研发和实践验证过程中筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到：-因素的取向反映出企业的经营价值导向-因素在一定程度上适用于所有岗位-因素反映出岗位价值的本质-因素之间有联系但是保持独立2、职位评估过程中有哪些常见误区？、职位评估过程中有哪些常见误区？答：误区一：“缺一不可，同样重要”，即认为企业内部的每一个职位都有其存在的价值和意义，无论缺少了哪一个职位，企业都无法正常运转，所以不应区分高低。实际上，87、职位评估的目的是为了区分各个职位之间的相对相对价值高低，作为建立内部公平性的基础，并不是说价值低的职位就没有存在的必要性。误区二：“由于过失造成损失大的职位重要”，比如配电房的电工，若操作不当，则会导致整个厂区停电，严重影响生产，所以价值很高。实际上，评估者应该从职位正常工作产出的角度判断其价值，因为职位设置的目标并不是为了犯错，而是正向贡献。|华润集团人力资源部62常见疑问及解答常见疑问及解答3、是否职位评估结果越高，则薪酬就越高？、是否职位评估结果越高，则薪酬就越高？答：职位评估结果与薪酬之间的关系需要从宏观和微观两个角度来看。从宏观的角度而言，职位评估结果越高，则职位所对应的薪酬区间（或88、薪酬参考水平）越高（当然，其中还需要考虑合并薪等薪级的情况）。从微观的角度来看，员工薪酬水平的确定，还需要考虑能力、绩效、市场溢价等个人因素，有可能某个低职级高绩效员工的薪酬水平会比某个高职级低绩效员工的薪酬还要高。所以，职位评估是实现内部公平付薪理念的基础，并不是决定员工个人薪酬高低的充分条件，需要评估者在操作中正确对待，以职位价值作为判断的依据。4、如何通过评估流程和机制保证结果的公正合理？、如何通过评估流程和机制保证结果的公正合理？答：评估时遵循“由上至下、由高到低”的评估顺序，并且下级组织的关键岗位须由上级评估委员会统一进行评估。比如，利润中心下属各分子公司的副总以上职位，均由利润中心89、的评估委员会统一评估，下属各分子公司评估委员会根据结果进行后续余下职位的评估工作。|华润集团人力资源部63常见疑问及解答常见疑问及解答5、评定组织规模的时候，为何需要考虑组织的价值链？、评定组织规模的时候，为何需要考虑组织的价值链？答：组织的规模不仅仅依赖于组织的销售收入规模，而且也依赖于组织所能创造的附加价值的多少。如果一个组织能够开发新的产品，并进行生产、组装、营销、销售以及服务，那么这个组织比起仅仅销售产品的公司在每一元销售收入上创造了更多的附加价值，这也反映了不同组织的管理复杂程度。6、组织价值链的规模乘数能否根据企业所属的行业而调整？、组织价值链的规模乘数能否根据企业所属的行业而调整90、？答：的确，不同行业的核心价值环节会不一样，比如高科技行业注重研发和销售，快速消费品行业注重市场营销。但是，为了使用统一的工具与外部市场进行比对，必须使用相同的规模乘数进行组织规模计算。7、对于新设立或高速成长的企业如何统计销售收入？、对于新设立或高速成长的企业如何统计销售收入？答：取未来三年预测销售收入的平均值。8、若企业存在多种用工方式，如何统计员工人数？、若企业存在多种用工方式，如何统计员工人数？答：IPE中的员工人数，是指全职正式员工总数量。若企业对员工需要承担绝大部分的人力资源管理工作，比如员工关系、薪酬福利、绩效、职业发展等，无论采取何种用工方式，均视为全职正式员工并纳入统计。若企91、业仅承担一部分人力资源管理工作，或存在临时工的情况，则每个人按0.5个全职正式员工纳入统计。|华润集团人力资源部64常见疑问及解答常见疑问及解答9、在确定、在确定“战术性战术性”与与“战略性战略性”层级的层级的“贡献贡献”评分时，如何使用评分时，如何使用“相对贡献比重相对贡献比重”？答：首先，罗列属于“战略性”层级主价值链上的业务部门岗位，对各业务部门岗位进行权重分配（总权重不超过100%），根据第36页的对应关系确定“贡献”评分。然后，对属于“战术性”层级的业务部门岗位进行二次权重分配。比如某“战略性”业务部门岗位的权重为30%，则将30%的权重二次分配到其下辖各“战术性“业务部门岗位，并根据第36页的对应关系确定“贡献”评分。在进行权重分配时，往往需要得到最高管理层的信息输入。支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，其贡献大小原则上不应高过“直接”。华润集团人力资源部华润集团人力资源部全文完全文完