1、资产控股公司资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第2页目录目录q薪酬管理体系介绍q如何设计薪酬管理体系q岗位评估方法资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第3页人力资源管理要做什么人力资源管理要做什么人力资源管人力资源管理体系理体系招聘、选才的机制引才引才员工职业发展规划培训制度和计划育才育才待遇留人：薪酬竞争力发展留人：员工职业生涯发展感情留人：企业文化留才留才考核体系薪酬体系薪酬体系用才2、用才资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第4页薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬基本报酬基本报酬工资薪水保护项目保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金非工作支付非工作支付年假节日病假服务与津贴服务与津贴娱乐设施免费午餐轿车激励性报酬激励性报酬奖金佣金股票期权加班工资递延支付递延支付股票购买分红薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和作为雇佣关系的3、一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇福利待遇”。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第5页薪酬体系三大原则薪酬体系三大原则薪酬战略薪酬战略公司战略目标达成公司战略目标达成组织顺利成长组织顺利成长核心能力培育核心能力培育外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平薪酬管理薪酬管理薪酬政策薪酬政策资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第6页薪酬管理体系特性薪酬管理体系特性u合法的：符合法律规定的最低薪酬标准u内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不4、满u外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工u可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展u激励性：增加可变因素，刺激业绩表现u稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司中谋求发展u灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整u成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第7页目的与难点目的与难点u第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；u第二，薪酬管理根据实际情5、况的不同，没有一个统一的模式；u对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。u薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。目的难点u确保和维持员工的基本生活需要u对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率u在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本u执行国家有关政策、法规u引导建设健康的企业文化，关注关键问题岗位价值(相关的岗位价值)价值实6、现(绩效衡量)u吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标u员工分享公司的成果，共担企业风险资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第8页通常需薪酬体系中明确的关键内容通常需薪酬体系中明确的关键内容薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q 薪酬构成：薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利各效工资）、效益奖、福利各项构成所占比例项构成所占比例q确定不同岗位的岗位工确定不同岗位的岗位工资级别及标准资级别及标准q根据企业历史沿革、当根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确期经济效益等因素确7、定效益奖、福利等收定效益奖、福利等收入入q明确薪酬和考核结果的明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬的激励效果q薪酬管理部门职责界定薪酬管理部门职责界定资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第9页薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分布曲线图布曲线图高层高层中层中层基层基层示意资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第108、页目录目录q薪酬管理体系介绍q如何设计薪酬管理体系q岗位评估方法资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第11页薪酬管理体系设计思路薪酬管理体系设计思路工工作作分分析析设设计计各各岗岗位位的的薪薪资资级级别别设设计计薪薪酬酬结结构构编编制制薪薪酬酬管管理理制制度度岗岗位位评评估估资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第12页工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书工作分析工作分析的主要内容的主要内容劳动条件和环境劳动条件和环境劳动资料和对象劳动资料和对象能力和身体素质能9、力和身体素质职业道德职业道德工作经历工作经历知识水平知识水平劳动强度劳动强度沟通关系沟通关系关键职责关键职责岗位设置目的岗位设置目的岗位名称岗位名称岗位说明书岗位说明书q岗位基本情况岗位基本情况q岗位主要职责岗位主要职责q岗位任职资格岗位任职资格q岗位工作关系岗位工作关系q注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值可据此确定岗位价值（通过岗位评估）。（通过岗位评估）。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨第13页岗位评估岗位评估评估10、目标评估目标q运用统一的岗位评价要素，运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估对基准岗位进行公正、客观的价值评估q通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第14页依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部的薪11、酬级别体系的薪酬级别体系500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级中层管理者高层管理者80015002500岗位级别的价值范围注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第15页薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更12、大的激励作用福利福利考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。绩效工资绩效工资岗岗位位工工资资是岗位工资中浮动的部分；根据绩效考核的结果按考核周期发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。基本工资基本工资是岗位工资中相对固定的部分；按月发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。司龄工资司龄工资为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入，按月发放。年优奖年优奖对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度发放。特殊津贴特殊津贴由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗位工资的，其差额部分实行特殊津贴。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理13、体系与岗位评估方法研讨第16页为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩导向性导向性工作性质与工作特点工作性质与工作特点薪酬组合薪酬组合管理类人员管理类人员与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理低岗位工资高绩效工资营销类人员营销类人员工作效果可阶段性量化主要位于业务流程最终结果体现低岗位工资高绩效工资技术类人员技术类人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现较高岗位工资较低绩效工资职能类人员职能类人员工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务高岗14、位工资低绩效工资保守比例保守比例（浮：固）（浮：固）激进比例激进比例（浮：固）（浮：固）营销营销人员人员技术技术人员人员职能职能人员人员4:64:63:73:73:73:72:82:86:46:44:64:64:64:63:73:7管理人员管理人员示意示意资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第17页薪酬管理制度主要内容薪酬管理制度主要内容总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明各序列薪酬计15、发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状效益奖：效益奖发放方法说明效益奖：效益奖发放方法说明司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准工资级别：各序列工资级别确定办法工资级别：各序列工资级别确定办法薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定 工16、资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求附则：薪酬管理制度实施的相关说明附则：薪酬管理制度实施的相关说明资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第18页目录目录q薪酬管理体系介绍q如何设计薪酬管理体系q岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第19页采用一定的方法对企业中各种工作岗位岗位的相对价值相对价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。用来衡量岗位之间的价值，17、而不是工作者；岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值岗位评估是什么岗位评估是什么明确岗位对企业的价值规范比较岗位之间的关系确定岗位定位及打通岗位职业发展通道建立岗位等级结构决定薪酬范围岗位评估的含义岗位评估的含义岗位评估的作用岗位评估的作用资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第20页岗位评估不是什么岗位评估不是什么岗位评估不涉及岗位评估不涉及n谁做这项工作?n谁应该做什么?n多少人做？n何时做的?n在哪做的?n怎么做？n做的如何?解决问题的阶段解决问题的阶段岗位分析岗位分析业务流程设计、定岗定编业务流程设计、定岗定编业18、绩考核业绩考核资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第21页目录目录q薪酬管理体系介绍q如何设计薪酬管理体系q岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第22页岗位评估注意事项岗位评估注意事项只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况。对事不对人对事不对人衡量相对价值衡量相对价值立足于本公司立足于本公司工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是19、根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不需考虑外界人才市场的价格与条件，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第23页目录目录q薪酬管理体系介绍q如何设计薪酬管理体系q岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第24页网络管理员工程师档案员投资分析师排序网络管20、理员-+-3工程师+-2档案员-4投资分析师+1注注:+:+表明价值高于对方表明价值高于对方;-;-表明价值低于对方表明价值低于对方岗位评估的方法岗位评估的方法1排序法排序法利：利：时间和资源消耗有限 容易执行依靠讨论和一致的意见 弊：弊：过于主观可能会忽视一些工作的重要因素不同工作之间可能出现不同比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导简单排序法简单排序法：简单高低排序 交错排序法交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等成对比较法成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果例例资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估21、方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第25页等级等级等级描述等级描述实习销售代表不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同销售代表在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况资深销售代表担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施区域经理担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销策略22、销售中心经理担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的营销策略，确保完成公司的营销计划岗位评估的方法岗位评估的方法2分类法分类法 利利操作简单级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低对于同类的工作岗位多数有效 弊弊难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形 分类法分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。例例资产控股公司薪酬管理体系23、与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第26页岗位评估的方法岗位评估的方法3因素法因素法较普遍的岗位评估方法 明确所有岗位的共同的内涵因素，以及有助于评估的参考价值 因素的比重反映了不同因素的重要性每一因素都有特定的分数范围利利适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致提供理论基础弊弊成本和时间消耗大需要对人员进行全面培训资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第27页新华信岗位评估体系新华信岗位评估体系基本背景基本背景工作要求工作要求从业经验最低学历要求创新程度工24、作紧张程度压力程度工作复杂程度工作复杂程度工作责任工作责任工作专业化工作协作性责任影响的程度决策层次评价评价指标指标资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第28页按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分，综合打分数据后，计算得出该岗位价值的评价结果后，计算得出该岗位价值的评价结果评价因素评价因素基本背景基本背景工作复杂程度工作复杂程度工作要求工作要求工作责任工作责任得分得分814708352814权重权重9.858%20.18%30.17%39.792%总分计算方法总分计算方25、法=(814*9.858%+708*20.18%+352*30.17%+814*39.792%)/100=654.2示意例：某岗位评价结果资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第29页用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果岗位评估分数岗位评估分数示意资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第30页然后，运用然后，运用“新华信岗位评估处理系统新华信岗位评估处理系统”对各岗位的分数进行对各岗位的分数进行分级，确定各自应归26、属的级别。具体步骤如下分级，确定各自应归属的级别。具体步骤如下 步骤二步骤二确定评估得分的最低值和最高值确定评估得分的最低值和最高值 步骤三步骤三确定岗位级别的级差以及级差变化率确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四步骤四得出相应的级别数和各级别区间跨度得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五步骤五依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 步骤一步骤一将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察分数分布情况分数分布情况 资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨227、024/12/17第31页新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗位评价级别矩阵位评价级别矩阵示意资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第32页谢谢谢谢 “资产控股公司资产控股公司辉煌的未来，需要您我共同的努力！辉煌的未来，需要您我共同的努力！”资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第33页新华信岗位评估体系新华信岗位评估体系基本背景基本背景工作要求工作要求从业经验最低学历要求创新程度工作紧张程度压力28、程度工作复杂程度工作复杂程度工作责任工作责任工作专业化工作协作性责任影响的程度决策层次评价评价指标指标资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第34页基本背景量表应用举例：规划设计部经理基本背景量表应用举例：规划设计部经理表表1 1：基本背景：基本背景从业经验无需从业经历具备从业经历业内人员业内专家业内权威最低学历要求高中毕业（含职高）及以下10011513213215217517520123123126630630635240511513215215217520120123126626630635235240546513215229、175175201231231266306306352405405465535中专（中技）132152175175201231231266306306352405405465535152175201201231266266306352352405465465535615175201231231266306306352405405465535535615708大学专科1752012312312663063063524054054655355356157082012312662663063523524054654655356156157088142312663063063524054054655330、5535615708708814936大学本科231266306306352405405465535535615708708814936266306352352405465465535615615708814814936107630635240540546553553561570870881493693610761238硕士研究生3063524054054655355356157087088149369361076123835240546546553561561570881481493610761076123814234054655355356157087088149369361076123831、123814231637博士研究生及以上40546553553561570870881493693610761238123814231637465535615615708814814936107610761238142314231637188253561570870881493693610761238123814231637163718822164学历：学历：本科及以上专业：专业：建筑学专业工作经验：工作经验：八年以上开发商和设计院工作经验，其中包括四年以上设计院相关工作经验；担任过10万平米以上住宅小区项目设计的主设计师。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗32、位评估方法研讨2024/12/17第35页工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理工作复杂程度量表应用举例：规划设计部经理表表2 2：工作复杂：工作复杂程度程度工作协作性独立较独立协作高度协作工作专业化简单100115132132152175175201231231266306115132152152175201201231266266306352132152175175201231231266306306352405初步专业132152175175201231231266306306352405152175201201231266266306352352405465175201231231233、66306306352405405465535专业训练175201231231266306306352405405465535201231266266306352352405465465535615231266306306352405405465535535615708专业多样231266306306352405405465535535615708266306352352405465465535615615708814306352405405465535535615708708814936非常规3063524054054655355356157087088149363524054654655334、5615615708814814936107640546553553561570870881493693610761238工作协作性：工作协作性：对内与战略投资中心、营销中心、工程部等进行配合协调，对公司的设计问题进行全程、全方位的专业控制、管理、协调；对外跟设计院、设计师进行协调。工作专业化：工作专业化：需要建筑、规划设计、土建、水暖等方面的专业技能资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第36页工作要求量表应用举例：规划设计部经理工作要求量表应用举例：规划设计部经理表表3 3：工作要求：工作要求创新程度普通有时经常开创压力程度35、常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高工作紧张程度自主掌握100115132132152175175201231231266306115132152152175201201231266266306352132152175175201231231266306306352405偶尔紧张132152175175201231231266306306352405152175201201231266266306352352405465175201231231266306306352405405465535明显紧张175201231231266306306352405405436、65535201231266266306352352405465465535615231266306306352405405465535535615708高度节奏231266306306352405405465535535615708266306352352405465465535615615708814306352405405465535535615708708814936极度疲劳3063524054054655355356157087088149363524054654655356156157088148149361076405465535535615708708814936936107637、1238创新程度创新程度：在工作中经常需要创新。压力程度压力程度：适中：很少迅速做出决定，手头工作有时被打断。工作紧张程度工作紧张程度：工作节奏、时限自己基本无法控制，明显感到工作紧张。资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第37页工作责任量表应用举例：规划设计部经理工作责任量表应用举例：规划设计部经理表表4 4：工作责任：工作责任责任影响的程度影响微小略有影响影响明显高度影响决策层次做出常规的，影响本岗位工作的决策10011513213215217517520123123126630611513215215217520120138、231266266306352132152175175201231231266306306352405做出影响其他岗位的常规决策132152175175201231231266306306352405152175201201231266266306352352405465175201231231266306306352405405465535做出影响部门工作的非常规决策175201231231266306306352405405465535201231266266306352352405465465535615231266306306352405405465535535615708做出影响公司39、的常规决策231266306306352405405465535535615708266306352352405465465535615615708814306352405405465535535615708708814936战略决策或全局性决策306352405405465535535615708708814936352405465465535615615708814814936107640546553553561570870881493693610761238责任影响的程度责任影响的程度：对公司发展有明显影响。决策层次决策层次：影响本部门及其他部分部门的决策。资产控股公司薪酬管理体系与岗位40、评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第38页练习：前台练习：前台表表1 1：基本背景：基本背景从业经验无需从业经历具备从业经历业内人员业内专家业内权威最低学历要求高中毕业（含职高）及以下100115132132152175175201231231266306306352405115132152152175201201231266266306352352405465132152175175201231231266306306352405405465535中专（中技）1321521751752012312312663063063524054054655351541、2175201201231266266306352352405465465535615175201231231266306306352405405465535535615708大学专科175201231231266306306352405405465535535615708201231266266306352352405465465535615615708814231266306306352405405465535535615708708814936大学本科23126630630635240540546553553561570870881493626630635235240546546553542、615615708814814936107630635240540546553553561570870881493693610761238硕士研究生30635240540546553553561570870881493693610761238352405465465535615615708814814936107610761238142340546553553561570870881493693610761238123814231637博士研究生及以上40546553553561570870881493693610761238123814231637465535615615708814814943、36107610761238142314231637188253561570870881493693610761238123814231637163718822164岗位说明书岗位说明书资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第39页练习：前台练习：前台表表2 2：工作复杂：工作复杂程度程度工作协作性独立较独立协作高度协作工作专业化简单10011513213215217517520123123126630611513215215217520120123126626630635213215217517520123123126630644、306352405初步专业132152175175201231231266306306352405152175201201231266266306352352405465175201231231266306306352405405465535专业训练175201231231266306306352405405465535201231266266306352352405465465535615231266306306352405405465535535615708专业多样23126630630635240540546553553561570826630635235240546546553561545、615708814306352405405465535535615708708814936非常规306352405405465535535615708708814936352405465465535615615708814814936107640546553553561570870881493693610761238资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第40页练习：前台练习：前台表表3 3：工作要求：工作要求创新程度普通有时经常开创压力程度常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高 常规 适中 较高工作紧张程度自主掌46、握100115132132152175175201231231266306115132152152175201201231266266306352132152175175201231231266306306352405偶尔紧张132152175175201231231266306306352405152175201201231266266306352352405465175201231231266306306352405405465535明显紧张17520123123126630630635240540546553520123126626630635235240546546553561523147、266306306352405405465535535615708高度节奏231266306306352405405465535535615708266306352352405465465535615615708814306352405405465535535615708708814936极度疲劳306352405405465535535615708708814936352405465465535615615708814814936107640546553553561570870881493693610761238资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法48、研讨2024/12/17第41页练习：前台练习：前台表表4 4：工作责任：工作责任责任影响的程度影响微小略有影响影响明显高度影响决策层次做出常规的，影响本岗位工作的决策100115132132152175175201231231266306115132152152175201201231266266306352132152175175201231231266306306352405做出影响其他岗位的常规决策1321521751752012312312663063063524051521752012012312662663063523524054651752012312312663063063549、2405405465535做出影响部门工作的非常规决策175201231231266306306352405405465535201231266266306352352405465465535615231266306306352405405465535535615708做出影响公司的常规决策231266306306352405405465535535615708266306352352405465465535615615708814306352405405465535535615708708814936战略决策或全局性决策306352405405465535535615708708814936352405465465535615615708814814936107640546553553561570870881493693610761238资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨资产控股公司薪酬管理体系与岗位评估方法研讨2024/12/17第42页本次岗位评估流程本次岗位评估流程岗位评估研讨完成岗位评估打分统计分析岗位评估分数确定岗位级别评价矩阵玺萌管理人萌管理人员新新华信咨信咨询项目目组9月2日，周五9月6日，周二中午12:00以前交到投资部9月8日9月9日