1、第0页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目战略性人力资源管理体系建设咨询项目岗位评估、薪酬体系初步沟通岗位评估、薪酬体系初步沟通机机 密密第1页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同2、一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平第2页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用价值体现作用激励作用激励作用风险共担作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（3、外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资奖金奖金第3页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司全面薪酬概念全面薪酬概念全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬货币薪酬货币薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬工作回报工作回报组织特征组织特征工作环境工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训4、宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围第4页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司常见的薪酬模式（付酬要素）常见的薪酬模式（付酬要素）基于岗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市场的薪酬模式Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场5、相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬Competencies and Values（能力）依据员工素质与价值付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬第5页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司中国企业的现实选择中国企业的现实选择岗位绩效工资制岗位绩效工资制 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。如岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进6、入低等级。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资20%年绩工资工龄工资，占5%潜能工资反映技能水平，占5%岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%一汽集团一汽集团“岗位贡献工资制岗位贡献工资制”宝钢集团宝钢集团“岗效薪7、级工资制岗效薪级工资制”中原油田中原油田“岗绩工资制岗绩工资制”示例第6页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司薪酬统计口径薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入Base Salary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration第7页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一8、定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬补充福利法定福利总薪酬总薪酬福福 利利薪薪 酬酬人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬构成薪酬构成第8页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司浮动薪酬浮动薪酬薪资总额薪资总额销售提成年终奖绩效工资/计件工资固定薪酬固定薪酬年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、9、股权、期权）物补书报费学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：中长期激励：总经理特别奖：总经理特别奖年限因素是否需单独保留固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入 薪酬构成薪酬构成示例第9页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司管管理理岗岗位位副部长、副总监、副总师：2150元；部长助理、总监助理：1720元；处长、行业和区域总监、厂长：1505元；副处长、副厂长：10710、5元；处长助理、厂长助理：752.5元；一线班长、车队队长：430元；机电维修班长、高级职称：1505元；中级职称、技师、：752.5元；助级职称、高级技工、汽车驾驶员：322.5元；中级技工：215元；员级职称：129元；初级技工：86元；国产交联机主手537.5元，副手107.5；博士：6450元；硕士：1935元；研究生：1290元；本科：258元；专科：129元。薪酬体系现状薪酬体系现状岗岗位位薪薪酬酬专专业业技技术术岗岗位位学学历历补补贴贴岗位薪酬体现的是为岗位价值支付薪酬的导向，本来的管理意图和策略制定是正确的；但的岗位薪酬包括三部分：管理岗位、专业技术岗位、学历补贴，三部分的付酬11、要素是不同的，这在一定程度上造成付酬要素的混乱，导向性模糊；管理岗位也是对员工的行政等级给付薪酬，并非是真正意义上的岗位价值；访谈中也了解到员工对于同样行政等级、但工作难度、强度、对企业价值贡献不一样，但薪酬一样多的困惑和抱怨；专业技术和学历间接体现了一个人的能力，如果为此支付高额薪酬，就是强调了能力这样一个付酬要素；但是在传统制造业是不需过分强调能力薪酬的，可以在薪酬带宽设计上体现即可。第10页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司以岗位价值定基本薪酬等级以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低以能力高低定基本薪酬档次以能力高12、低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报以岗位类别定薪酬结构比例以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）以市场稀缺度定薪酬模式以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈13、判工资模式未来薪酬体系设计思路未来薪酬体系设计思路第11页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司“同级同酬同级同酬”，无法区分岗位价值，无法区分岗位价值基于行政等级的职级结构基于行政等级的职级结构基于岗位价值的职级结构基于岗位价值的职级结构L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-1L-1举举 例例14、第12页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司职位评估职位评估建立公司建立公司内部等级架构内部等级架构为设计薪资为设计薪资架构奠定基础架构奠定基础确定职业及提升的路径了解职位对组织的贡献程度反映各个职位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接职位分析职位分析在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是职位评估工作，职位评估是薪酬设计的基础，通过职位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性，帮助公司建立起科学合理的职位内部价值体系什么是职位评估什么是职位评估根据职位描述书对职位进行系统地、客观地等级评估，从而确定职位的相对价值评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值评估的15、是职位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值评估的是职位相对价值，而非任职者的实际贡献第13页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司 1 1、进行职位评估、进行职位评估 11 11影响范围影响范围 12 12决策程度决策程度岗位评估工具岗位评估工具核心要素核心要素投入投入参量参量产出产出投投 入入 职职位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这这是是为为取取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参参 量量职职位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该职职位16、所面临的外在环境和所需承担的内在责任。位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。产产 出出 成成果果 ，即即产产品品和和/或或服服务务，也也是是职职位位工工作作所所导导致致的的结结果果和和/或或产生的影响。产生的影响。核心要素定义核心要素定义第14页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司职位评估要素职位评估要素岗位评估工具岗位评估工具第15页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司1 1、建立职位等级体系、建立职位等级体系建立职位等级体系建立职位等级体系第16页江苏控股集团有限公司江苏控股集团有限公司职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统17、级别级别级别级别1 1 1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析 参考市场、参考市场、企业支付企业支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 /项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计集团具备内部公平性的薪酬结构提供依据职位评估为设计集团具备18、内部公平性的薪酬结构提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重2.形成量表；3.提交确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段阶段6 6 评估结果调整与审批评估结果调整与审批 阶段阶段5 5 实施评估实施评估 阶段阶段4 4 评估指导评估指导 阶段阶段3 3 熟悉要素及方法熟悉要素及方法 阶段阶段2 2 成立评估委员会成立评估委员会 阶段阶段1 1评估工具确认评估工具确认1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交商行审批 级别级别级别级别25252525应用于薪酬体系设计应用于薪酬体系设计