1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M美的集团美的集团 职位分析与职位说明书研讨会职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司2004年年12月月2 2前言：研讨会的目的前言：研讨会的目的l沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；l针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作；l培训未来的培训者l明确各自角色和计划3 3前言：我们在做什么前言：我们在做什么组织调研与人资策略组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬2、体系与激励制度薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围(100 个)职位分析和评估职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力人力资源资源战略战略功能功能完善完善招募体系招募体系培训3、体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个）人资规划与发展人资规划与发展体系体系试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4 4前4、言：项目范围前言：项目范围涵盖涵盖4个平台，个平台，5个事业，共个事业，共9个试点。个试点。董事会董事会股份公司股份公司制冷事业本部制冷事业本部威尚威尚电机事业本部电机事业本部空空调调电电机机洗涤电机工业电机公司电子电器压压缩缩机机生生活活电电器器微微波波炉炉风扇饮水机橱具日用电器热水器洗碗机威特电子真空公司威特工业微波公司商用空调国内营销公司家家用用空空调调技术中心海外事业部美的东芝开利合资公司美的荣事达合资冰箱公司美的房地产公司威灵房产物流公司赛意公司云南汽车湖南汽车产业支持部汽车发展部管委会管委会首席执行官首席执行官管理委管理委管理委管理委行政与人力资源战略管理市场部财务部IT运营管理部5、审计部财务部人力资源审计部IT财务部人力资源出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委管理委管理委管理委管理部财务部国内销售部国外销售部品质部制造部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察5 5前言：项目进程前言：项目进程我们分为我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标个阶段开展工作，以实现预期目标阶阶段段性性目目标标发展愿景发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资6、源管理成为企业的降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴事业伙伴”。l企业人才规划和发展l能力培养l优化人力资源服务流程效率l有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理l理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略l人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流提升人力资源服务流程效率程效率实现人力资本实现人力资本管理功能管理功能理清人资策略理清人资策略第一期项目第一期项目第二期项目第二期项目第三期项目第三期项目实现人力资本实现人力资本管理功能管理功能6 6前言：我们目前的结论和建议前言：我们目前的结论和建议美的人力7、资源战略建议美的人力资源战略建议MMDS SMMi iD DeaeaS SMutual RespectMutual Respect多元和尊重的多元和尊重的文化文化同同员员工工分分享享企企业业成成功功S Sh ha ar ri in ng gD De ev ve el lo op pm me en nt t发发挥挥专专长长的的成成长长7 7前言：实现建议的举措前言：实现建议的举措致力于成致力于成致力于成致力于成为员工的为员工的为员工的为员工的最佳雇主最佳雇主最佳雇主最佳雇主，打造企业打造企业打造企业打造企业吸引和保吸引和保吸引和保吸引和保留人才的留人才的留人才的留人才的竞争优势竞争优势竞争优势竞8、争优势！愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略成功要素成功要素成功要素成功要素多元和尊重人多元和尊重人的企业文化的企业文化1-1.强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2.再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长发挥员工特长 提供发展与成提供发展与成长机会，创造长机会，创造良性绩效循环良性绩效循环2-2.建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1.强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3.加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，激励员工贡献，与企业共同分与企业共同分享成功果实享成功果实3-2.建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1.建设考核与发展均衡9、的绩效理念与体系3-3.差异化的薪酬激励方案2-4.建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5.多元化的福利挽留政策MMi iD DeaeaS S8 8研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划33:30-4:009 9研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习10、美的案例练习12职位分类职位分类职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划31010区分职类区分职类:MPAO:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员管理人员ManagerialM类类专业人员专业人员ProfessionalP类类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职11、能的工作结果衡量定义定义举例举例总经理项目经理全球薪酬福利总监车间主任财务总监主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析1111区分职类区分职类:MPAO:MPAO划分四类职位的主要目的12、是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员操作人员OperationalO类类定义定义举例举例生产组长技术工人搬运工司机保洁人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政人员行政人员AdministrativeA类类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到13、非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须行政助理综合岗销售支持岗人事管理岗1212MPAOMPAO各自的职等段（示例，仅供参考）各自的职等段（示例，仅供参考）职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献23142122232425总裁总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员12345678910111213114、415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策企业决策层管理人员管理人员Managerial专业人员专业人员Professional行政人员行政人员Administrative操作人员操作人员Operational示例1313职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化示例1414职能分类及职群职能分类及职群价值链（价值链（Value 15、Chain）M.E.Porter竞争优势竞争优势(1980)利利润润研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能业务职能支持支持职能职能利润利润职职群群1515两类部门的定义两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能业务职能支持职能支持职能该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门主要支持职能主要支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接16、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能支持职能支持职能：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量1616美的职群和职种（讨论稿）美的职群和职种（讨论稿）1717职位分类矩阵职位分类矩阵(层级一层级一):):示例示例示例1818职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵（层级二）：示例示例1919职位分类对后续工作的影响职位分类对后续工作的影响l建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和17、优化做准备l帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估l为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等2020研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习12职位分类职位分类职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划32121职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介职位说明职位说明书样本书样本1分解部门职分解部门职责责2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求2222什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？什么是18、职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么是什么为什么为什么贯彻公司战略贯彻公司战略界定职位职责界定职位职责职位价值评估职位价值评估招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一职位说明书职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称2323制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据公司战略公司战略组织结构设置组织结19、构设置职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事2424职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监职位：人力资源总监角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖220、525职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析职位分析职位说明书职位说明书固定薪酬固定薪酬市场比较市场比较职位评估职位评估职等结构职等结构2626单位生产成本下级5在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式零差错制造系统：客户投诉率下降10员工目标对经理职责的贡献员工目标对经理职责的贡献制造经理经理目标（部分）制造经理经理目标（部分）员工 A员工 B员工 C员工 D 对供应商进行ABC分析，提交供应商筛选的建议方案。预期成本下降率应达8以上。在德国引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。引进全球化的客户投诉响应21、标准。平均投诉处理时间下降50。优化生产启动系统。定制品制造的启动时间下降15。定制品上市时间减少10 D.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilung分析库房容量，消除工厂现场的超容现象。-在所有国家安装工人自我控制系统。整合全球工厂的弹性生产安排系统。工厂的能量消耗降低15。在法国引进标准化的单位产22、品营运费用分摊表格和计算方式。引入通过因特网连接的24小时主要客户订单跟踪系统。在主要产品领域实施跨部门合作项目，以提高生产部门和研究部门的合作。全球不合规格的产品下降25。在一个国家引进标准化的单位产品营运费用分摊表格和计算方式。提高生产工人的质量控制系统。-D.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteil23、ungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3Zielvereinbarung24、Zielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und25、 Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_3 3ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung26、:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeur27、teilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_2 2Zielvereinba28、rungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele29、 und Entwicklungsschritte 19_4 4ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:D.Zielvereinbarung:Ziele und Entwicklungsschritte 19_Ziele und Entwicklungsschritte 19_1 1ZielvereinbarungZielvereinbarung ZielbeurteilungZielbeurteilung职位分析与职位说明书对绩效考核的影响职位分析与职位说明书对绩效考核30、的影响制造经理的关键职责制造经理的关键职责：负责在严格控制产品成本的基础上，提升产品质量，提高运作效率2727分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：区分管理与专业技术职位，确定职等区间评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题华信惠悦全球职等系统的三步评估法华信惠悦全球职等系统的三步评估法2828职等职等职等段职等段辅助辅助独立独立管理12345678910111213141516171820监督监督管理人员的管理人员的职业发展层级职业发31、展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职位的角职位的角色色与与贡贡献献23142122大型规模的公司职等架构（示例）大型规模的公司职等架构（示例）总裁总裁中层管理人员基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19企业决策企业决策5BS企业决策层高层管理人员辅助辅助操作操作专长专长专家专家2324251 界定规模2 确定职等段3 确定职等2929职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明32、书样本书样本2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求3030撰写职位说明书的前提条件撰写职位说明书的前提条件职职位位设设置置职位说明书职位说明书部部门门职职责责部门职责1部门职责2部门职责3部门职责3131第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(I)-(I)-厘清部门定位厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合33、作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员34、工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位案例：某集团人力资源部部门定位3232第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(II)-(II)-明确部门职责和明确部门职责和职位设置职位设置人力资源总人力资源总监监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经组织发展经理理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主组织发展主管管业绩管理制造其他集团人35、力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某集团人力资源部部门职责及职位设置某集团人力资源部部门职责及职位设置3333第一步：将部门职责分解到职位第一步：36、将部门职责分解到职位(III)-(III)-部门关键职责层部门关键职责层层分解过程层分解过程案例：某集团人力资源部部门职责分解案例：某集团人力资源部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系3434第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（A A）3535第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（B B）3636第一步：将部门职37、责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(VI)-(VI)-四种基本角色四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议3737第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）-您可以从下面您可以从下面的动词中选择动词的动词中选择动词思考者38、思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释角色选择动词图角色选择动词图：FAIRImplementApprove39、ResearchFacilitate决策的过程决策的过程执行的过程执行的过程3838第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）：一般来说，职）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同位性质不同，适用的动词不同3939职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书样本书样本2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求4040第二步：填写职位基本信息第二步：填写职位基本信息部门名称：部门名称：职位名称：职位名称：职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：职位分40、类：职位分类：职位群：职位群：直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理用于人力资源部的职位管理暂空暂空职位基本信息职位基本信息举例举例部门名称：部门名称：集团财务部集团财务部职位名称：职位名称：集团财务总监集团财务总监职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：M5职位分类：职位分类：管理类管理类职位群：职位群：财务会计财务会计直接上级：直接上级：总裁总裁直属下级：直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处系统财务处处长岗、41、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗长岗4141职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书样本书样本2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求4242第三步：描述职位设置目的第三步：描述职位设置目的(I)(I)n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织为什么要有这个职位？该职位对组织42、有何长期贡献？如果没有这一职位的有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果工作依据：根据工作依据：根据工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的注意注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程何完成结果的过程职位设置目的职位设置目的举例举例集团营销总监：集团营销总监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全根据全公司发展战略要求，组织制定43、全公司营销战略和产品开发战略，并在确保公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现业绩目标的实现”信息系统主管：信息系统主管：“根据全公司的信息规划要求根据全公司的信息规划要求,向公司各向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力产力”4343第三步：描述职位设置目的（第三步：描述职位设置目的（IIII）根据根据以实现以实现目的目的做做44、（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权45、审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释4444职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书样本书样本2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求4545第四步：描述职位关键职责第四步：描述职位关键职责(I)(I)如何描述职位关键职责如何描述职位关键职责举例举例n职位关46、键职责基本上可以职位关键职责基本上可以来自于部门职责来自于部门职责分解分解，所以部门职责分解的过程也是落实，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程职位职责的过程n强调的是工作的强调的是工作的目的目的及完成该工作个人负及完成该工作个人负有的有的责任责任而非具体的工作任务而非具体的工作任务n每个职责是每个职责是相同目的相同目的的的任务任务的的合并合并n每一职位应每一职位应不超过八项不超过八项职责，否则将是任职责，否则将是任务的罗列务的罗列n每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的。如果职位没的。如果职位没有改变，职责不会改变有改变，职责不会改变n按时间的占比列举职责，每一职责所占工按时47、间的占比列举职责，每一职责所占工作时间作时间至少占至少占5%5%招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位每周更新空缺职位 查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络确认与广告代理联络确认广告广告 定期更新空缺职定期更新空缺职位表，准备招聘位表，准备招聘启示，确保招聘启示，确保招聘广告正确并及时广告正确并及时出版，以便在短出版，以便在短时间招募到合适时间招募到合适的人才的人才4646第四步：描述职位关键职责（第四步：描述职位关键职责（IIII）管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理48、者的职责都会包括以下几个方面：管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：4747职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书样本书样本2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求4848第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(I)(I)4949第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(II)(II)5050第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(III)(III)5151职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介职位说明职位49、说明书样本书样本1分解部门职分解部门职责责2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求5252某集团人力资源部职能某集团人力资源部职能HRHR经理职位说明书经理职位说明书参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书5353研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习12步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划35454美的案例练习美的案例练习形式形式步骤步骤步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位50、基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述任职要求结合美的案例分组讨论，每组6-7人每组派1名代表陈述讨论结果讨论材料讨论材料美的案例5555股份练习股份练习l步骤1：部门职责分解l习题：l股份本部财务部/股份本部行政与人力资源部l压缩机事业部制造单元l微波炉开发部l生活电器电饭煲品质保障中心l分组：l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器2组l步骤2：填写职位信息l请各组选择一个职位填写职位信息l步骤3：描述职位设置目的l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的l步骤4：描述关键职责l请各族根据部门职责分解的结果，描述1个管理职位的关键职责l51、步骤5：描述任职资格l请描述一个职位的任职资格5656研讨会议程研讨会议程职位模块培训职位模块培训美的案例练习美的案例练习12明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划35757三方角色三方角色人力资源项目成员人力资源项目成员华信惠悦华信惠悦主要负责100个标竿职位的审核和指导在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未来的培训者主要任务主要任务是本单位工作的组织和推动者是未来的培训者解释工具和方法整体推动工作进展负责审核100个标竿职位的角色角色掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培训的水平通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部门的工作进展负责审核本52、单位职位说明书部门联络人部门联络人是本部门职位说明书主要负责人，撰写或组织本部门的人员撰写职位说明书明晰部门定位确定部门职责与职位设置分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确认5858工作计划工作计划-100-100个标竿职位个标竿职位华信惠悦提供华信惠悦提供3 3场职位说明书撰写培训场职位说明书撰写培训部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书说明书如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作华信惠悦审核华信惠悦审核100100个标竿53、职位的说明书，提出修改意见个标竿职位的说明书，提出修改意见华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认工作步骤工作步骤时间时间培训当天培训当天-1月月12日日1月月12日日-1月月17日日12月月21-23日日华信惠悦主持标杆职位评估华信惠悦主持标杆职位评估2月月4日日-2月月16日日5959工作计划工作计划-非标竿职位非标竿职位华信惠悦提供华信惠悦提供3 3场职位说明书撰写培训场职位说明书撰写培训部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位说明书说明书HRHR项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦提供技术支持提供技术支持HRHR项目组成员与部门联络人审核职位说明书项目组成员与部门联络人审核职位说明书HRHR项目组成员与部门联络人得到决策者的确认项目组成员与部门联络人得到决策者的确认工作步骤工作步骤时间时间培训当天培训当天-2-2月月2828日日1212月月21-2321-23日日各单位插入各单位插入2月月16日日-2月月22日日6060文档结束文档结束W W W.W A T S O N W Y A T T.W W W.W A T S O N W Y A T T.COMCOM